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企业危机管理四忌从一些企业在处理危机中的正反两方面的经验、教训来看,危机管理中一定要注意防重于治的原则,在具体的处理过程中,要坚持以顾客利益为重的原则,在时间上坚持及时性原则,在公共关系上坚持积极沟通的原则切忌以下几点一忌推脱责任危机的产生一般是以消费者在使用产品和服务的过程中受到了伤害,而对产品的安全性能和质量提出异议其原因有些是企业自身所造成的,有些是外界因素所致,更有一些是别有用心者的故意加害面对这些错综复杂的情况,有些企业出于维护自身利益的原因,或者是危机处理技术的生疏,往往采取躲躲闪闪,千方百计为自己开脱责任,更有甚者是利用消费者和社会舆论对危机的相关情况知之不多的情形,企图一手掩盖事实真相,开脱责任,这些都是很危险的举动三菱公司对帕杰罗越野车事件的处理就是失败的一例2000年9月,宁夏商检局和中国国家进出口商品检验检疫局对多辆三菱帕杰罗车辆的检测结果证实日本三菱帕杰罗越野车V
31、V33型在设计上存在严重问题,这是涉及行车安全的严重质量问题可三菱公司先是极力否认设计缺陷,并反过来说这种磨损是由中国道路情况不好造成的在此理由被中方驳倒后,三菱汽车公司又提出,他们只能为通过正常贸易渠道,进口中国的三菱越野车更换制动油管,其他的车不管中方对此的答复是三菱公司只要生产了有严重质量安全问题的产品,就有责任和义务进行维修和更换这不是一般的质量问题,而是人命关天的安全隐患可是在这样重大的失误和如此严重的恶果面前,三菱仍在斤斤计较、推卸责任危机来临之后,面对强大的舆论压力和消费者激昂的情绪,三菱公司在“诚实性原则”上也打了一个大大的折扣在处理本次危机中的焦点事件一一“湖南长沙陆慧事件”时,三菱北京事务所所长在回答记者提问时竟然说出“我们对此次不幸事件中出现了三菱的名字而深感遗憾”这样不负责任、缺乏理性的话来,而不对受害者表示同情与关心二忌图财害“誉”在危机处理中,一些企业往往把目光盯在金钱的得失上,所以处理危机问题总是算小账不算大账,算金钱账而不算信誉账、品牌账实际上,对一个企业来说,企业的形象和品牌声誉重于一切自己辛辛苦苦建立起来的顾客信任是金钱买不来的,自己在与顾客成千上万次交易中建立起来的美誉度,经受了时间的考验,也不是花钱多作几次广告就能得来的尤其一些大型企业,自己的品牌价值数以亿计,在危机面前以区区小利与消费者计较,只会落得个名利双失、鸡飞蛋打的下场去年上半年发生的东芝笔记本电脑事件就很典型东芝笔记本电脑因其FDC软盘控制器存在技术问题,操作不当,可能导致数据遗失或损坏;东芝公司迫于美国的“法律”的严酷,与原告达成庭外和解,出台的解决方案是,50万美国东芝用户将获得10.5亿美元的赔偿,遗憾的是,具有相同品质的东芝笔记本电脑,其中国用户则只能从东芝公司网页上获取免费的“软件补丁”东芝的“只赔偿美国人,不赔给中国人”一下子触怒了怀有民族情结的中国人,一时东芝成了消费者和舆论界的众矢之的这对东芝的企业形象的损害是无法估量的面对形象损害和经济损失,东芝公司计较的只是金钱;面对12亿人这个充满潜力和机会的大市场,东芝放弃长远利益选择了眼前利益其实,许多大公司在处理危机事件中是把金钱放在了次要的位置,不计一切代价保自己的牌子和信誉美国强生公司在处理回收药品、告知消费者等损失达1亿美元,仅通知各零售商的电报费用就化去50万美元可见,“不惜血本,平息危机”应是危机处理的第一要义三忌久拖不决危机发生一般都对企业的声誉造成了威胁,从而引起了公众和社会舆论的关注危机发生后,最好的招数就是以快刀斩乱麻的凌厉手段,尽早引开公众的目光,尽早恢复自己的形象说明白一点儿,就是作为一个员工数以万计、资产数以亿计的企业,最宝的是时间危机发生后,如不及时处理,一是继续给企业声誉造成损害,二是给竞争者造成乘虚而人,趁机占领市场的机会一家媒体报道了春节期间几十位中国旅客乘坐日航航班遭到不公正待遇的消息这一震动不亚于三菱“帕杰罗”事件2月17日,这批中国乘客向中国消费者协会递交投诉书,就2001年1月27日至28日乘坐日航该航班过程中受到的无礼对待,要求日方赔礼道歉,并向每人赔偿数额至少1000万日元与此同时,不排除准备通过法律程序起诉日本航空公司的可能性2月22日,外交部发言人朱邦造敦促日航方面对此事进行全面调查、不要拖延23日,日航方面才表示,将在两三天左右向中国旅客发出一封公开信表示歉意,在下星期二左右向中消协拿出调查这个问题的时间表此时离中国乘客的那趟“噩梦之旅”已快一个月了直到七月二十九日“日航风波”才最后和解,日本航空公司表示向中国乘客道歉并给予适当的和解金,而时间持续达半年之久这半年时间里,日航可以说是万众注目,在多少中国消费者心目中留下了不好的印象,只有日航以后的盈亏表才能显示出来四忌重治轻防对人体而言,对健康的投入最好的办法是预防为主,防病于未然对企业也是一样,如果说,未雨绸缪建立完备的危机处理系统和运作机制是中心任务的话,那么,在日常管理中,防微杜渐,把产生危机的苗头连根除掉,就是危机管理的重中之重在这里,日本著名的雪印乳品公司的教训是深刻的雪印乳品公司创立于1925年,年销售额达6500亿日元合美元54亿,在国内拥有数家奶制品工厂,职工约为6700人,牛奶制品占日本市场的11.2%,居同行业之首然而,在2000年7月,这个有着75年历史的老字号公司忽然陷入创业以来最大的危机中,原因是雪印公司大阪工厂缺乏严格的产品质量管理,制造了日本历史上规模最大的食物中毒事件,14000人中毒中毒事件很快殃及整个雪印集团,日本21家雪印工厂被迫停业整顿,雪印的奶酪、奶油、酸奶等都陷入无人问津的地步日本最大的超市“大荣”以及其他超市都从货架上清除了雪印雪印社长石川哲郎引咎辞职日本媒体断言今后雪印的名字将不可避免地与食物中毒联系在一起凡是有食物中毒事件发生,雪印都会被拉出来,作为不光彩事件的典型危机管理最重要的是不发生危机这就需要企业在管理中,加强忧患意识的灌输,让员工人人有市场意识、危机意识。