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管理学概论
一、管理管理定义有效整合组织资源、协调组织中个人和群体行为,确保组织目标得以实现的过程四层含义管理是一个过程管理的核心是实现组织目标管理的本质是协调管理的手段是有效整合组织资源管理的职能
1、计划名词的行动方案,动词的拟定组织目标和实现行动方案的过程
2、组织静态的组织结构和动态的组织活动,与他人合作的需要
3、领导引导、激励参与者实现组织目标的行为和影响力
4、控制对组织活动进行监督,确保其按计划完成
5、创新改变现状,提高企业核心竞争力关系
1.计划是其他管理职能的依据,管理工作一般从计划开始
2.组织、领导到控制旨在保证计划的实施
3.各职能之间相互交叉渗透,不断循环
4.创新在管理循环中处轴心地位,是推动循环的原动力管理者的技能技术技能熟悉和精通特定专业领域业务知识的能力基层管理者较为重要人际技能与他人沟通和协作的能力各层管理者大体相同概念技能对复杂情况进行抽象化的思维能力高层管理者较为重要管理者的角色(明茨伯格)人际角色代表人、领导者、联络者;信息角色监督者(获取信息)、传播者、发言人;决策角色企业家(发现机会)、干扰对付者(处理冲突)、资源分配者、谈判者管理人员素质管理的愿望、良好的品德、创新的精神、决策的能力、沟通的技能管理的任务获取、开发和利用各种资源来确保组织效益和效率双重目标的实现管理绩效有效性从事的工作和活动有助于实现组织目标的程度,做正确的事;效率投入和产出之比,正确地做事两者关系管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果管理二重性科学性总结经验,上升为理论,用以指导实践艺术性管理科学还不能为管理者提供解决一切问题的标准答案管理工作者根据实际情况应用管理科学,发挥创造性的艺术管理万能论OR象征论管理万能论管理者对组织的成败负有直接主要责任管理象征论管理者对组织成败起有限作用,其成败主要归因于管理者无法控制的外部因素现实是两种观点的综合每一个组织中都存在限制管理者决策的内部约束力量(文化)和外部约束力量(环境),但在一个相当大的范围内,管理者能对组织绩效施加重大影响管理基本原理
1、提高管理工作的科学性,避免盲目性,
2、掌握管理基本规律,迅速找到解决管理问题的途径和方法系统原理系统由若干相互联系、相互作用的部分或要素组成,在一定环境下具有特定功能的有机体特征集合性、层次性、相关性原理要点
1、整体性原理以整体为主进行协调,局部服从整体,使整体效果为最优
2、动态性原理系统总是处于动态,要求管理者研究系统的动态规律,预见系统发展趋势
3、开放性原理不断与外界进行人、财、物、信息等要素交流,才能维持系统生命,实现可持续发展
4、综合性观点任何系统都是由其内部要素按一定方式构成的综合体人本原理以人为中心,将组织的人际关系放在首位,将管理工作的重点放在激发成员积极性和创造性方面
1、职工是企业主体人的认识过程要素研究行为研究主体研究
2、有效管理关键是职工参与
3、现代管理核心人性得到最完美发展
4、管理是为人服务责任原理为实现管理效率和效益,在合理分工基础上,明确规定各部门和每个人的工作任务和相应需要承担的责任
1、明确每个人的职责
2、职位设计和授权要合理责权利三角定理职责、权限、利益是等边三角形三条边,能力是高
3、奖罚分明、公正及时效益原理效益产出与投入比
1、经济效益是管理效益直接表现
2、局部效益与全局效益相协调,追求长期稳定的高效益
3、主体的管理思想是影响管理效益的重要因素,确立管理活动的效益观伦理原理伦理人与人相处的各种道德准则;企业伦理企业对社会的责任感特性非强制性、非官方性、普遍适应性、扬善性伦理与效益伦理经营可能在短期支付大量成本,但与企业的长期经营效益成正相关;伦理是企业的道德基础,可能产生超常规的效率
二、管理理论的发展
1、早期管理思想管理活动(实践)管理思想管理理论
1、亚当•斯密的劳动价值论与劳动分工论
2、欧文的人事管理思想
3、巴贝奇报酬原则与利润分配制度
2、古典管理理论科学管理理论——泰罗组织管理理论——法约尔
1、工作定额制度
2、标准化制度
3、差别计件制
4、第一流工人制度适合的工作且有进取心
5、额外管理制度
6、管理职能和作业职能分离评价
1、科学管理观念的引入
2、促进了生产力的提高
3、分离管理、作业职能管理从一种活动成为一种职业,提高了管理效率,为管理理论的诞生创造了条件
4、工人是“经济人”,重视技术性因素而忽视社会因素,分工过细工作乏味五个职能计划、组织、指挥、协调、控制14条管理原则
1、分工效率
2、公平
3、团结
4、人员稳定
5、首创精神
6、个人利益服从集体利益
7、纪律
8、秩序人和物及其所能
9、统一命令
10、统一指挥
11、权力与责任
12、集权与分权
13、等级链14报酬合理吉尔布雷斯夫妇时间和动作的研究,用摄影来研究手和身体动作甘特甘特图(进度计划)、计件奖励工资制福特创立了第一条流水线
3、行为管理理论始于20世纪20年代,早期称人际关系学说,后来发展为行为科学梅奥及霍桑试验威廉.大内的Z理论
1、工人是“社会人”
2、企业中存在非正式组织
3、提倡新型的领导风格
4、关心工人比较了日本和美国企业不同的管理特点后,参照X和Y理论,提出来的新理论将东方的人文感情揉进了管理理论,强调管理中文化特性,由信任、微妙性和亲密性组成推翻了从泰勒以来人们把人看做成经济人的假设,为管理学开辟了一个新领域,即开始重视人、研究人的行为
4、现代管理理论社会系统学派巴纳德
1、组织是一个协作系统,协作系统三要素协作的意愿、共同的目标、信息联系
2、非正式组织
3、经理人员的职能规定组织的目标、选聘和安排员工、建立和维持组织信息系统
4、管理具有艺术性,经营管理需照看好组织的内外部条件系统管理学派卡斯特、罗森系统由若干相互联系、相互作用部分组成,在特定环境中具有某种功能的有机体决策理论学派西蒙
1、决策是一个复杂的过程
2、决策准则满意标准
3、两类决策程序化决策和非程序化决策
4、组织设计,建立一种制定决策的系统决策理论学派是从社会系统学派中独立出来的经验主义学派德鲁克、戴尔向企业经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标,强调从企业管理的实际经验出发,而不是从一般原则出发来研究企业管理问题权变理论学派权宜应变管理变数=f环境变数管理根据环境随机应变,没有什么一成不变、普遍适用的“最好”的管理理论和方法管理科学学派管理数量学派制定数学方法和统计模式,并把这些模式通过计算机应用于管理决策
1、经济人假设和组织由物质技术和决策网络组成的系统
2、目的科学原理、方法和工具应用于管理,重点在计划和控制,方法为运筹学
3、步骤提出问题、建立数学模型、模式得出解决方案、对方案进行验证、对方案建立控制、实施方案
5、管理前沿精益生产及时制造,向零缺陷http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%9B%B6%E7%BC%BA%E9%99%B7\o零缺陷、零库存http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%9B%B6%E5%BA%93%E5%AD%98\o零库存进军,综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种、高质量的低成本生产(丰田)TQM以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意、组织成员及社会受益而达到长期的成功管理计划(plan)—执行do—检查(check)—处理(act)公司再造以工作流程为中心,重新设计企业经营、管理及运作方式哈默、钱皮对原有流程进行效果和效率分析,发现问题;设计新的流程并进行评估;制定改进规划(组织结构、人力资源配置),形成企业再造方案;实施方案学习型组织通过培养组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机扁平高度柔性的、符合人性的、可持续发展组织五项修炼自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考(彼得·圣吉)虚拟企业市场出现新机遇时,具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场、对付其他竞争者而组织的,建立在信息网络基础上,共享技术与信息、分担费用联合开发、互利的企业联盟7S战略(strategy)制度(systems)结构(structure)——企业成功硬件员工(staff)技能(skills)风格(style)共同的价值观——企业成功软件默会知识隐性知识,人们知道但难以言述的知识,技能和认识两方面
6、社会主义经济管理体制改革首长管理向人性化管理转化;科学管理向信息化管理转化;封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化政府管理向民营化管理转化;国内管理向国际化管理转化;
三、管理道德和社会责任道德评价人类善与恶的社会价值形态,在日常生活中体现为一定的行为规范和准则不同组织的道德标准不同,同一组织在不同时期的道德标准也不一样四种道德观
1、功利观决策完全依据其后果或结果作出促进成产率的提高,符合利润最大化的目标,但会造成资源的不合理配置,忽视一些利益相关者的权力
2、权力观决策在尊重和保护个人基本权利的前提下做出保护了个人权力,但可能会影响组织的整体利益
3、公平公正观管理者按公平公正原则行事保护了缺少代表或无权的利益相关者的利益,但不利于培养员工风险精神和创新意识
4、社会契约观决策综合考虑实证因素(是什么)和规范因素(应该是什么)做出要求管理者考察各行各业中现有的道德准则,以决定什么是对的,什么是错的,与前三种出发点不同大多企业管理人员采用功利观,因为这观点与效率、利润等目标一致但由于环境的变化,强调个人权力、社会公正和社区标准的趋势,意味着企业需要在非功利的基础上建立道德标准道德管理的特征
1、遵守道德规范视作组织的责任;
2、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题;
3、尊重所有者以外的利益相关者的利益;
4、把人看作目的;
5、超越法律要求,取得卓越成就;
6、具有自律的特征;
7、以组织价值观作为行为导向道德发展阶段人们渐进通过六个阶段,不能跨越;道德发展可能中断,可能停留在任何一个阶段,也可能倒退和堕落;多数成年人的道德发展处于第四阶段层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响,决策的依据是本人利益遵守规则以避免受到物质惩罚只在符合直接利益时才遵守规则惯例层次受他人期望的影响,法律的遵守,对重要人物期望的反应,对他人期望的一般感觉做你周围的人所期望的事通过履行允诺来维持平常秩序原则层次受个人道德准则的影响这些准则可以与社会的规则或法律不一致尊重他人的权利,置多数人的意见于不顾,支持不相干的价值观和权利遵守自己的选择的伦理准则,即使这些准则违背了法律改善道德管理的途径
1.挑选高道德素质的员工
2.建立道德准则和决策规则
3.设定工作目标
4.对员工进行道德教育
5.在道德方面领导员工(表率作用、奖惩机制)
6.对绩效进行全面评价(考虑道德要求)
7.进行独立的社会审计
8.提供正式的保护机制(伦理困境)社会责任企业追求有利于社会长远目标的义务,强调除了承担法律和经济义务,还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任两种社会责任观社会责任的体现
1、古典观代表人物Friedman弗里德曼,认为企业经理人大多也是雇员,其主要责任是最大限度满足股东的利益而企业履行社会责任增加成本,这些成本要么转嫁给股东,要么转嫁给员工,要么转嫁给消费者,最终都会导致企业受损
2、社会经济观社会是企业的依托,企业是社会的细胞企业第一目标是保证自身的生存,而利润最大化只是企业第二目标因此,管理者必须关注社会对企业的接纳,承担必要的社会责任,同时积极维护社会利益和推动和谐社会的建设,保证企业的可持续发展
1、企业对环境的责任保护环境(环保技术)、“绿色产品”研究和开发、污染治理
2、企业对社区的责任(就业机会)
3、企业对政府的责任(支持政府活动)
4、企业对投资者的责任(投资报酬、无欺骗财务报告)
5、企业对员工的责任不歧视员工、培训员工、营造良好工作环境(石棉案)、善待员工的其他措施(民主管理)
6、企业对顾客的责任安全的产品、正确产品信息、必要指导、售后服务、顾客自主选择权
7、企业对竞争者的责任(有序竞争)社会义务企业参与社会活动履行的经济法律义务,是企业存在的社会基础社会反应企业在社会活动中适应环境变化的能力,是企业生存和发展的重要因素
四、决策管理者识别或解决问题以及利用机会的过程决策的主体是管理者;决策的本质是一个过程;决策的目的是解决问题、利用机会四个要素决策者、决策目标、自然状态、决策方案决策特点目标性;可行性(技术、经济);选择性;满意性;过程性;动态性决策依据(凭直觉决策正确么?)适量的信息、成本-收益分析why“满意原则”而不是“最优原则”?最优原则具备条件
1、获得与决策有关的全部信息;
2、了解信息的价值所在,并据此制订所有可能方案;
3、准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中这些条件无法满足
1、决策者很难收集到反映一切情况的信息;
2、决策者对信息利用能力有限,只能制订数量有限的方案;
3、决策时预测的未来状况与实际的未来状况有出入决策类型
1、长期决策和短期决策(时间)
2、战略决策、战术决策和业务决策(重要性)
3、集体决策和个人决策(主体)
4、初始决策和追踪决策(起点)
5、程序化决策和非程序化决策(涉及问题例行问题,例外问题)
6、确定型决策、风险型决策和不确定型决策(环境可控程度)群体决策优点
1、集思广益,提供更完整的信息
2、产生更多可行性方案
3、增加对解决方案的认同感
4、使人们勇于承担风险缺点
1、存在个人操作的可能性
2、等级压力影响效果
3、少数服从多数使个人意见被压制
4、花费更多决策时间
5、成员热衷于争论,消耗不必要的资源
6、因一致赞同,没有对方案进行详细分析、比较决策理论决策过程
1、古典决策理论经济人假设,决策目的为组织获取最大的经济利益决策者完全理性,在充分了解有关信息的情况下,可以做出最佳决策忽视非经济因素在决策中的作用,无法正确指导实际决策活动
2、行为决策理论西蒙《管理行为》——有限理性标准、满意度原则强调非经济因素,态度、动机等个人行为表现将决策视为一种文化现象
3、当代决策理论:决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程,组织是由决策者及其下属、同事组成的系统把古典决策理论和行为决策理论有机结合,重视科学的理论、方法的应用和人的积极作用
1、建立目标,明确问题
2、分析信息资料
3、拟定备选方案
4、评估、选择方案
5、实施和反馈控制影响因素环境、时间、决策者对风险的态度、过去的决策、组织文化、道德准则决策方法集体决策方法
1、头脑风暴法鼓励独立思考,奇思妙想对别人的建议不做任何评价建议越多越好,不必深思熟虑补充完善已有的建议时间1—2小时,参与者5—6为宜
2、名义小组技术小组成员独立思考,提出决策方案召开会议,成员各自陈述自己的方案,对方案进行投票产生最赞同的方案,形成对其他方案的意见,提交管理者作决策参考
3、德尔菲技术选择好专家;决定适当的人数(10—50);拟订好意见征询表活动方案决策方法
1、确定型决策方法盈亏平衡、线性规划
2、风险型决策方法决策树博弈三个基本要素局中人有权决定自己行动的竞争参加者,一般把利益一致参加者看成一个局中人策略局中人对付竞争对手的一个行动方案赢得一局博弈的得失
3、不确定型决策方法(概率未知)小中取大(悲观决策法)大中取大(乐观决策法)最小最大后悔值法(后悔值=该自然状态下最大收益-该方案收益)折衷准则P125Laplace准则等可能准则活动方向决策方法
1、经营单位组合分析法
2、政策指导矩阵
五、计划计划定义名词预先制定好的行动方案动词制定实现组织目标的行动方案的过程,用“计划工作”表示5W1H What目标与内容、Why原因、Who人员、Where地点、When时间、How方式计划作用计划与决策计划过程指明方向减少风险提高工作有效性(effectiveness)提高效率(efficiency)支持控制活动计划赶不上变化,计划没有用?
1、计划具有弹性
2、计划的作用区别解决的问题不同决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同成员不同部门在一定时期内行动任务的具体安排联系决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续在实际工作中,计划和决策相互渗透
1、明确组织定位
2、认识发展机会
3、定义计划目标
4、明确前提条件
5、拟定备选方案
6、评价备选方案
7、选择方案
8、拟定派生计划
9、编制预算计划的类型时间职能明确性综合性程度程序化程度广度长期计划、短期计划业务计划、财务计划、人事计划具体性计划、指导性计划战略性计划、战术性计划程序性计划、非程序性计划政策、程序、方法计划层次体系——哈罗德.孔茨计划评价标准程序性评价标准判别计划制作过程和计划本身质量的标准(客观性、结构化程度、适变性)经济性评价标准判别计划的经济性程度战略性计划应用于整个组织的,为未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的定位的计划其任务不在于看清企业目前的样子,而在于看清企业未来的样子#0;确定远景与使命战略环境分析拟定战略选择战略实施战略评估结果远景和使命陈述核心意识形态核心价值观、核心目标远景展望宏伟有难度大胆的目标BHAG、生动逼真的描述战略环境分析(简单稳定的环境、复杂动态的环境)天一般环境政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境地行业环境波特五力分析——决定该产业的最终利润潜力
1、行业现有竞争对手
2、潜在入侵者一个行业被入侵威胁的大小取决于行业的进入障碍进入障碍影响因素规模经济、产品差异化、转移成本(买方)、资本需求、在位优势、政府政策
3、替代品供应商
4、买方讨价还价能力
5、卖方讨价还价能力彼竞争对手己企业自身波特价值链分析企业是一系列输入、转换盒输出活动集合,每个活动可能对最终产品产生增值行为基本活动内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务辅助活动企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购顾客目标市场#0;总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位消费品市场细分变量地理因素、人口统计因素、心理因素、行为因素目标市场具备的条件可测量性、丰富性(市场规模足够大且有利可图)、可接近性、可实现性产品定位策略抢先定位、领导定位、依附定位、空隙定位、重新定位整体产品核心产品、形式产品、扩增产品战略选择实质为企业选择恰当的战略,扬长避短,趋利避害和满足顾客基本战略成本领先、特色优势、目标集聚(一个或一组细分市场)成长战略I核心能力企业内扩张
1、一体化战略前向一体化(分销商或零售商)、后向一体化(供应商)、横向一体化
2、多元化战略同心多元化(关联)、横向多元化(现有顾客无关联)、混合多元化(无关联)
3、加强型战略市场渗透(提高市场份额)、市场开发、产品开发成长战略II核心能力企业外扩张
1、战略联盟合作协议,缺点是企业在关键技术和能力上长期以来于其他公司
2、虚拟运作企业价值活动集中于自己优势方面,将非专长方面外包出去
3、出售核心产品防御战略收缩战略、剥离战略(企业出售一部分以摆脱一部分业务)、清算战略企业成长的基础是核心能力,核心能力必须通过的三个检验用户价值、独特性、延展性计划实施
1、目标管理MBO基本思想企业的任务必须转化为目标是一种程序,将组织总目标转化成成员的分目标根据目标进行自我指挥、控制,不是由上级指挥、控制对下级考核和奖惩依据分目标理论——Drucker纠正三种错误观点
1、过分强调个人技能第一
2、过分强调集中(领导者的应声筒)
3、不同层次见仁见智(上下意见不沟通,奖罚不
一、是非没有一定标准)过程
1、制定目标
2、明确组织的作用
3、执行目标
4、评价成果
5、实行奖惩
6、制定新目标并开始新的目标管理循环任务
1、明确目标、并能具体化
2、明确目标次序
3、合理配置资源
4、有效的测评和控制目标性质层次性、网络性、多样性、可实现性、富有挑战性、可考核性、伴随信息反馈性
2、滚动计划法(远粗近细)基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来评价计划更切合实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接加强了计划的弹性,提高组织应变能力缺点是编制的工作量较大
3、脚本法假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下,对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法看作权变计划,如果某些事情一旦发生,就采取相应行动
六、组织组织定义:一个由某种共同特征、按照特定结构将人们联系起来的系统由人构成,有明确目标和特定结构组织功能完成组织目标;适应劳动多样化和社会转型,更注重伦理、环境和社会责任,建立学习型组织为员工创造全面发展的环境组织理论古典组织理论X理论,以工作为中心法约尔自上而下管理、组织理论之父韦伯科层制新古典组织理论Y理论,以人为中心梅奥及霍桑实验、巴纳德的系统组织理论(协作组织三个要素协作意愿、共同目标和信息联系)权变组织理论以系统和环境为中心——弗雷德影响因素组织规模、经营战略、决策层次、成员个性、目标一致性、系统状态、环境稳定性正确发挥非正式组织的作用
1、认识到非正式组织存在的必然性和必要性,允许、鼓励非正式组织的存在,为非正式组织形成提供条件,并使之与正式组织吻合
2、通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范,引导非正式组织作出积极的贡献非正式组织形成后,正式组织既不能利用行政或其他强硬措施来干涉其活动,也不能任其发展从而可能产生消极影响组织设计原则
1、因事设职与因人设职相结合的原则
2、权责对等原则
3、命令统一原则组织设计影响因素
1、经营环境任务环境和一般环境
2、组织规模
3、发展阶段
4、经营战略保守型、风险型、分析型战略
5、技术变化——伍德沃德生产技术单件小批量生产、大批量生产、连续生产成功的企业组织结构与生产技术相对应,单件小批量和连续生产组织具有柔性结构,而大批量生产组织具有刚性结构信息技术扁平化趋势、对集权化和分权化的双重影响、加强或改善了各部门间及部门内工作人员间的协调、要求给下属以较大的工作自主权、提高专业人员比率组织设计任务
1、职务设计与分析在目标活动初步分解的基础上,设计组织所需职务的类别和数量,分析人员应负的责任、应具备的素质
2、部门划分(横向分工)根据各个职务的工作内容与性质及职务间的相互关系,依据一定的原则,将各个职务组合成管理单位
3、结构形成(纵向分工)岗位分析分析与了解工作内容、环境以及相应的资格条件岗位说明书岗位名称、岗位目标、岗位工作内容及职责、岗位任职资格、岗位工作特点、岗位工作关联、岗位工作环境部门化依据标准人数(军队、学校)、职能、产品、地区、顾客、过程、综合标准部门化是手段不是目的,不宜多变,依据标准不是单一的职能部门化优点有利于专业化分工、有利于人员的培训、交流、有利于维护组织统一性缺点不利于区别各个产品的贡献、不利于培养全面管理能力的人才、各职能部门难以协调产品部门化将市场某一产品的有关活动置于同一部门,再在产品部门内细分职能部门区域部门化(社会文化环境不同)优点
1、同一部门内职能活动容易协调
2、有利于采用专业设备和发挥专业人员的技术和知识
3、每一产品是一利润中心,有利于总部评价各部门政绩
4、有利于培养全面管理能力的人才
5、容易适应企业扩展和业务多元化要求缺点
1、需要更多全面管理能力的人才
2、产品分部具有一定独立权力,总部难以控制
3、产品分部不善于利用总部的职能部门优点
1、地区内部容易协调
2、有利于处理区域内特殊的市场需求和问题
3、每一地区是一个利润中心,有利于总部评价各地区政绩
4、有利于培养全面管理能力的人才缺点
1、需要更多全面管理能力的人才
2、各个区域具有一定独立权力,总部难以控制
3、各个区域不善于利用总部的职能部门管理幅度能够直接领导的下属数量
1、锥型结构管理幅度小,管理层次多优点对下属能进行充分指导、监督,及时处理反馈信息缺点信息传递速度慢、失真率高、影响成员主动性和创造性、计划控制工作复杂
2、扁平结构管理幅度大,管理层次少分权与集权相结合组织扁平化管理的本质内涵应界定为有控制的分权企业实行团队式管理扁平化组织不以职能为单位,而是要形成完整、统一的知识团队企业学习型组织组织充分授权,管理幅度加大,决策中心下移,对人员素质要求较高计算机网络技术能很好地支撑企业的运作影响因素
1、工作能力主管与下属
2、工作性质与内容主管的管理层次、工作内容相似性、计划的周全、非管理事务
3、工作条件助手配置、工作地点、信息手段
4、工作环境典型组织结构
1、直线式组织结构
2、直线参谋式组织结构
3、事业部式组织结构产品事业部、区域事业部事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限,具有较大经营自主权的利润中心,其下级单位是成本中心
4、矩阵式组织结构纵向是职能系统,横向是项目系统将企业的横向、纵向关系结合,有利于协作生产有利于各职能部门人员不定期信息交流,增加互相学习机会针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势,提高劳动生产率项目负责人没有足够的激励手段与惩治手段,难以管理小组成员
5、立体多维式组织结构集权与分权分权方式制度分权、授权分权过程职责分派权力委任责任确立权力收回影响因素组织规模、决策性质(风险大小)、投资结构(独资合资)、下级素质、服务要求、控制技术直线与参谋参谋建议,直线命令参谋作用
1、明确职权关系直线制定决策并对结果负责,参谋在决策过程中提供建议供直线参考
2、授予必要的职能权力参谋能建议、命令下级直线主管
3、提供必要的条件为参谋人员获取信息、研究情况提供必要的方便委员会附加设计,成员隶属于某个职能部门,跨职能来处理一些特定或重要问题作用局限
1、综合意见提高决策正确性
2、加强职能部门间合作
3、代表各方利益,诱导成员贡献
4、参与决策调动成员积极性
1、时间上延误
2、决策上折中
3、权力与责任分离人力资源特性主导性、主动性、自控性、成长性、社会性人力资源需求确定组织现有的人力资源、人员的流动率、组织发展的需要人力资源管理定义不断获取人力资源并整合到组织中,保持其对组织忠诚和激励其积极性,控制其绩效并做出相应调整,开发其潜能以实现组织目标功能
1、获取与选聘
2、配置与整合
3、保持与激励
4、调整与控制
5、培训与开发#0;岗位分析招聘选拨培训绩效考评薪酬和激励能力建设人力资源管理过程外部招聘优点
1、没有“历史包袱”
2、为组织带来新鲜空气
3、缓和内部竞争者间的紧张关系局限
1、对内部员工的打击
2、应聘者对组织内部情况不了解
3、组织对应聘者没有深入了解内部晋升优点
1、调动成员积极性
2、有利于吸引外部人才
3、有利于应聘者迅速展开工作
4、有利于保证选聘工作的正确性局限
1、可能造成“近亲繁殖”现象
2、引起同事不满招聘程序
1、公开招聘
2、粗选
3、考核粗选合格者知识和能力
4、民意测验
5、选定人员管理人员培训方法
1、工作轮换非管理工作轮换让其在公司生产经营的不同环节工作,以取得工作知识和熟悉公司业务管理工作轮换在提升人员前,让其在较低层次部门工作,以累积不同管理经验和了解不同管理部门在公司中的地位、作用和相互关系
2、设置助理职务
3、设置临时职务彼德现象在等级制组织里,每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次产生原因提拔管理人员依据其过去的工作能力与成绩解决方法安排管理人员担任临时性“代理职务”,检测其是否具备担任较高职务的条件培训作用传递信息、更新知识、转变观念、发展能力能力建设创造智力资本的过程智力资本认知知识、高级技能、系统理解力、创造力考评程序
1、确定考评内容
2、选择考评者与考评对象发生业务联系的上级、关系部门、下属
3、分析考评结果,识别误差
4、传达考评结果通过书面通知和单独免谈的形式,使考评对象了解自己的缺陷、能力的评价、贡献的承认程度,并由申辩或补充的机会
5、根据考评结论建立企业人才档案考评作用
1、为确定工作报酬提供依据
2、为人事调整提供依据
3、为人员培训提供依据
4、促进组织内部沟通考评方法评估法、排序法、上级考评法、关键事件法、强制比例法、综合法、KPI关键业绩指标、BSC平衡计分法组织文化:组织在长期实践活动中形成的,为组织成员普遍认可和遵守的,具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和核心是组织价值观,中心是以人为主的人本文化,管理方式以柔性管理为主,重要任务是增强组织凝聚力组织文化内容
1、组织精神思想境界、价值取向和主导意识
2、组织价值观组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针
3、组织形象:社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织活动的总体印象和评价功能塑造过程
1、自我内聚培养成员认同感和归属感,使其为共同目标而努力
2、自我改造使成员建立新的价值观,以适应组织实践活动
3、自我调控自动生成的一套自我调控机制,引导组织行为与活动
4、自我完善组织文化随实践的发展而更新、优化
5、自我延续组织文化具有持续性,不会随人事变动而立刻消失
1、选择价值标准
2、强化员工认同宣传、培训、树立榜样
3、提炼定格
4、巩固落实建立制度、领导表率(日常生活中言传身教,借助重大事件促使成员认同)
5、丰富发展组织文化如何传递给员工故事、仪式、有形信条、语言Hofstede识别民族文化四个维度个人主义和集体主义个人主义松散社会结构集体主义紧密结合的社会结构与财富有关,在富裕国家盛行个人主义,在贫穷国家盛行集体主义权力差距人与人之间社会地位不平等的状况权力差距大的社会,员工对权威显示极大尊敬;而权力差距小的社会尽可能淡化不平等不确定性规避人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度低不确定性规避社会更能容忍异常的行为和思想;高不确定性规避社会人们感到自己受到不确定性和模糊性的威胁,很难容忍异常的行为与思想生活的数量与质量强调生活数量的社会,过分自信及追求物质财富;强调生活质量的社会,重视人与人之间的关系,关心他人幸福组织变革一般原因(权变组织理论)内部环境失误增多、沟通阻塞、功能失效、墨守成规外部环境社会经济、技术进步、市场竞争、社会价值观变化组织成长阶段模型
1、创业阶段与领导危机委托业务经理
2、引导阶段与自主危机分权组织结构
3、分权阶段与控制危机特殊协调技术
4、协调阶段与官僚危机加强个人合作
5、合作阶段与未知危机演变是温和变化,变革是重大变化组织变革过程#0;解冻变革再冻结解冻破除个人原有的标准、习惯、旧的处事方法,为组织变革作思想和知识的准备变革组织成员接受和形成新的态度和行为再冻结强化和巩固新的行为模式和组织结构组织变革内容以组织结构、任务与技术、人为重点变革变革阻力管理对策个人未知因素、不了解变革原因、会造成利益减少和权力丧失而引起的抗拒组织组织结构变动和人际关系调整的影响
1、动员更多的人参与变革
2、加强教育与沟通
3、采取逐步展开的方式
4、分析权衡有利、不利因素
七、领导B=fPE#0;需要动机行为引起产生需要对某种目标的渴求和欲望动机引起个体行为,维持并促使行为朝某一目标进行的内驱力激励有意识将外部刺激转化为员工的自觉行动,调动其积极性以实现组织目标的过程群体在共同目标的基础上,由两个或两人以上组成的相互依存、相互作用的有机体群体压力成员的行为或意见与群体规范发生冲突所感受到的一种心理压力,使成员倾向于作出为群体所接受的反应群体凝聚力群体对成员的吸引力,成员对群体的向心力,成员之间的相互吸引力领导指挥、协调和激励部下实现组织目标的行为过程,三要素领导者、被领导者和环境管理将事做对,利用正式职务所赋予的权威来获得组织成员的遵从;领导做对的事三类领导理论特质理论古典领导特质理论领导力是天生的,不是造就的现代领导特质理论——德鲁克领导者的特质可以通过学习获得领导愿望、进取心、自信、智慧、正直与诚实、业务知识行为理论X理论——麦格雷戈员工厌恶工作,不愿承担责任,缺乏创造性采取强制性管理和金钱收买,运用“胡萝卜加大棒”的手段Y理论——麦格雷戈员工喜欢工作,喜欢承担责任,拥有很强自控能力采取以人为中心的管理,创造条件让员工发挥潜能和强调自我控制领导行为四分图——俄亥俄研究抓工作以组织目标为中心,领导者只重视组织设计、职权关系、工作效率,而忽视部下本身关心人以人际关系为中心,领导者考虑部下的需要,关心与部下的关心管理方格理论——布莱克
1.1贫乏型管理
9.1任务型管理独裁型领导
1.9乡村俱乐部型管理放任型领导
5.5中庸型管理
9.9团队型管理PM领导理论——日本三隅二不二两个维度实现目标、维持群体第四型领导体制——密执安研究专权独裁型、温和独裁型、协商型、参与型交易型领导明确角色和任务要求,指导激励下属向既定目标努力变革型领导拥有领导魅力和感召力,给予下属个别关怀和智力刺激权变理论超Y理论——洛尔施和莫尔斯不同的人对领导方式的要求不同,组织目标、工作性质、人员素质对领导方式影响很大不同情况宜采用不同的领导方式领导情境理论(领导生命周期理论)——赫塞和布兰查德领导者对部下的行为主要有工作行为和关系行为两方面,其行为应与部下成熟程度相适应#0;#0;命令型高工作低关系说服型高工作高关系参与型低工作高关系授权型低工作低关系领导者部下成熟不成熟有效领导权变理论——费德勒最难共事者问卷LPC测量领导方式消极词汇任务型领导方式,积极词汇关系型领导方式三种情境要素领导者与被领导者关系、任务结构、职位权力有效领导取决于领导方式与领导情境相匹配任务型(低LPC)领导者,在高度控制和低度控制的领导情势下绩效最佳;关系型(高LPC)领导者,在中度控制的领导情势下绩效最佳家长式领导理论在人治氛围下,所显示的严明纪律与权威,父亲般的仁慈和道德廉洁性领导方式威权领导权威不容挑战、要求部下绝对服从仁慈领导对部下的福祉对个人、全面、长久的关怀道德领导领导者必须展现较高的个人操守、修养和敬业精神家长式仁慈领导与道德领导与领导绩效正相关,威权领导与领导绩效负相关差序格局中国的人际网络更具亲疏、贵贱、上下、远近等差序性,强调在人际互动前先清楚自己与对方的关系及应有何表现领导艺术
1、做领导本职工作(按例外原则办事)
2、同下属交谈,倾听其意见
3、争取同事和下属的信任域合作
4、做自己时间的主人激励理论内容激励理论需要层次理论——马斯洛人的需要有轻重层次,某一层需要满足后另一层才会出现;只有尚未满足的需要能影响行为生理需要维护自身生存的最基本需要;安全需要心理、劳动、职业、环境、经济方面社交需要生活上接纳、感情上归属;尊重需要自尊和被他人尊重自我实现需要胜任感和成就感双因素理论——赫茨伯格#0;满意没有满意不满意没有不满意激励因素保健因素保健因素与工作环境相关,人事关系、工资、职务等生理需要、安全需要、社交需要激励因素与工作本身相关,发展前提、个人晋升机会等启示要调动员工积极性,首先要注意保健因素防止产生不满意情绪,更重要的是利用激励因素激发员工工作热情,创造奋发向上的局面成就需要理论——麦克兰权力、社交、成就后天需要研究表明有强烈成就需要的人倾向于成为企业家,有强烈社交需要的人倾向于成为协调者,管理者要重视成就激励和社交激励过程激励理论目标设置理论设置可达到目标是一种强有力的激励,领导者力求把组织目标和个人目标结合起来,目标的实现期可短一些,并与反馈、工作评价等结合起来,遇到难度大、复杂的目标可将其划分为若干个阶段性目标期望理论——弗鲁姆激励力=效价*期望效价个人对工作及其结果带来的满足程度的评价,目标有用性评价期望个人对能够完成工作的可能性估计,目标实现概率评估公平理论(社会比较理论)——亚当斯横向比较将自己的劳动和报酬与他人的劳动和报酬进行比较纵向比较将自己现在的劳动和报酬与过去的劳动与报酬进行比较启示公平理论的观点普遍存在,需引起管理者重视但个人对公平的判断是主观的,倾向于高估自己的劳动投入,低估自己所获报酬强化理论斯金纳正强化奖励对符合要求的行为,使其重复出现负强化惩罚不符合要求的行为,使其削弱直至消失自然消退对某些行为不加理睬,使其削弱直至消失采取间断的、不定量的正强化和连续性负强化综合激励理论P245激励实务
1、工作激励委以恰当工作,激发员工热情
2、成果激励正确评价工作,给予合理报酬
3、批评激励掌握批评,化消极为积极
4、培训激励加强培训,提高职工素质沟通定义信息在两人或两人以上群体中传递或交换的过程沟通过程#0;#0;发送者传译信息接受者渠道传译理解反馈文化背景等噪音沟通的类型沟通方法口头、书面、非言语、电子媒介沟通沟通方向下行、上行、平行沟通信息反馈单向、双向沟通组织系统正式沟通、非正式沟通非正式沟通信息传递速度快、效率高,满足员工安全、社交、尊重的需要;但有一定片面性,如沟通中信息常常被夸大曲解管理人员要正视非正式沟通,利用其为自己服务,对非正式沟通中的歪曲信息要通过非正式渠道更正沟通障碍克服障碍
1、个人因素接受的有选择性、沟通技巧的差异
2、人际因素双方的相互信任、信息来源的可靠性、沟通双方的相似度
3、结构因素地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束
4、技术因素语言和非语言暗示、媒介的有效性、信息过量
1、正视沟通及其重要性
2、学会“听”的艺术
3、创造相互信任、利于沟通的小环境
4、加强平行沟通,促进横向交流
5、缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,及时反馈
6、建立职工代表大会、特别委员会(定期加强上下级沟通)、非管理工作组冲突的定义由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态冲突的原因沟通差异、结构差异(组织结构)、个体差异冲突的管理
1、谨慎选择想处理的冲突选择群众关心、影响面大、对推进工作等有意义、有价值的事件
2、研究冲突双方代表人物
3、深入了解冲突的根源
4、妥善选择处理的办法回避事件不重要或情绪激动、迁就维持和谐、强制紧急或重大事件、妥协双方势均力敌、合作(重大事件不妥协)谈判的定义双方或多方为实现某种目标就某些条件达成协议的过程谈判的原则分析谈判事件、理解谈判对手、抱着诚意谈判、坚定与灵活相结合
八、控制控制的定义监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程三个关键点控制的目标性,主要活动是监视和纠偏,控制是一个过程控制基本原理
1、任何系统都是因果关系链联结在一起的元素的集合
2、为了控制耦合系统运行,必须确定系统控制标准Z
3、通过对系统的调节,纠正系统输出与Z间的偏差控制的必要性环境变化、分权要求、工作能力差异控制的类型按确定z值方法
1、程序控制Z=ft
2、跟踪控制Z=fWW为先行量
3、自适应控制Z=fKtKt为过去状态
4、最佳控制Z=max/minXSKC类型优点局限前馈控制可防患于未然应用范围较广前提条件较多大量及时准确信息,清楚了解计划过程现场控制技术性指导,对下属工作方法和程序进行指导监督,确保下属完成任务应用范围较窄受管理者的时间精力和业务水平的制约与控制对象特点密切相关简单标准化劳动、复杂创造性劳动反馈控制提供计划效果的真实信息,为未来提供借鉴增强员工积极性财务控制、成本控制、质量控制、绩效考评亡羊补牢,损失已经造成控制要求
1、客观控制手段、标准客观
2、适时控制预警系统
3、适度控制防止控制过多或控制不足,经济性和处理好全面控制与重点控制
4、弹性控制弹性计划、弹性标准控制特性准确性、适度性、经济性、例外性、控制标准全面性控制过程#0;确立标准衡量绩效纠正偏差纠正偏差分析原因,纠偏行动和修正标准控制对象人员、财务、作业、信息、组织绩效控制方法预算控制预算类型
1、静态预算与弹性预算
2、增量预算与零基预算增量预算以上一年度实际发生数为基础,再结合当期具体情况加以调整,很少考虑某项费用是否发生和其额度的多少零基预算不受上一年度预算水平影响预算内容
1、收入预算
2、支出预算直接材料、直接人工、附加费用
3、现金预算
4、资金支出预算投资预算
5、资产负债预算预算优点
1、使企业在不同时期、不同部门的经营绩效具可比性,为协调企业活动提供依据;
2、为企业各项活动确立财务标准,方便控制的绩效衡量工作,为纠正偏差奠定基础预算局限
1、只能帮助企业控制那些可以计量的业务活动
2、编制预算通常参照上期项目和标准,忽视本期活动实际需要
3、部门负责人为不超出预算额度而忽视了部门活动的目的
4、缺乏弹性具体长期预算使企业经营缺乏灵活性和适应性财务比率控制
1、财务比率流动比率=流动资产/流动负债负债比率=总负债/总资产盈利比率销售利润率=销售净利润/销售额资金利用率=该期净利润/该期总资金
2、经营比率库存周转率=销售总额/库存平均价值固定资产周转率=销售总额/固定资产销售收入/销售费用审计控制
1、外部审计:外部机构选派审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立评估优点保证审计的独立性和公正性缺点审计人员不了解组织情况,组织成员不配合审计
2、内部审计组织内部独立客观的监督和评价活动,通过审查和评价经营活动及内部控制的有效性来促进组织目标的实现
3、管理审计审计人员对企业的管理活动及其绩效进行全面系统的评价和鉴定成本控制#0;AP*AQ实际价格*实际数量SP*AQ标准价格*实际数量SP*SQ标准价格*标准数量价格差异用量差异预算差异精益生产的思想建立预警系统,确定控制可接受范围可接受范围=标准+/-可允许偏差利润=价格-成本,价格由市场决定,企业要获得利润只能降低成本其他控制
1、损益控制损益表记录了影响利润变动的信息,利润是反映企业绩效的综合性指标,属于反馈控制
2、投资报酬率=利润总额/投资总额(防止部门行为短期化倾向)=销售利润率*投资周转率=利润总额/销售收入*销售收入/投资总额
3、亲自观察控制
4、报告分析法
九、创新创新和维持的关系
1、维持是保证系统活动顺利进行的基本手段,是系统管理人员,特别是中层和基层管理人员花费大量精力从事的工作创新是适应系统内外部变化而进行的局部和全部调整
2、维持和创新是管理的两个基本手段,相互联系,不可缺少创新是维持基础上的发展,而维持是创新的逻辑延续;维持是为了实现创新的成果,而创新是为更高层次的维持提供依托和框架创新类型基本内容规模局部创新和整体创新时间初期创新和运行中创新组织程度自发创新和有组织的创新与环境关系消极防御性创新和积极进攻型创新
1、目标创新
2、技术创新要素创新、产品创新(品种和结构)、要素组合创新
3、制度创新(产权制度经营制度管理制度)
4、组织机构和结构的创新(机构横向分工;结构纵向分工)
5、环境创新(市场创新通过企业活动去引导消费,创造需求)创新过程创新管理
1、寻找机会
2、提出构想
3、迅速行动
4、坚持不懈
1、正确理解和扮演管理者角色
2、创造促进创新的组织氛围
3、制定弹性计划
4、正确对待失败
5、建立合理奖酬制度物质、精神奖励相结合;奖励促进竞争保证合作;奖励特殊贡献,对象成功创新者和不成功努力者熊彼特理论创新是对“生产要素的重新组合”
1、生产一种新的产品
2、采用一种新的生产方法
3、掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源
4、实现一种新的工业组织
5、开辟一个新的市场技术创新和发明
1、发明是一种创新,但创新不仅仅是发明
2、创新可能是全新技术的开发,也可能是原有技术的改善,几种原有技术的重新组合技术创新来源(德鲁克)技术创新内容
1、意外的成功或失败
2、企业内外的不协调
3、过程改进的需要
4、观念改变
5、人口结构变化
6、行业和市场结构变化行业结构行业中企业的相对规模和竞争力结构及由此决定的行业集中分度程度;市场结构消费者需求
7、新知识产生
1、要素创新材料、设备
2、产品创新开发新产品、改造老产品
3、要素组合创新工艺、生产过程作用技术创新一方面降低成本使产品更具价格竞争优势,一方面增加用途、完善功能、改进质量、保证使用使产品对消费者更具特色吸引力,从而提高企业竞争力技术创新战略选择
1、创新基础的选择理论创新、应用性研究创新
2、创新对象的选择产品、工艺、手段
3、创新水平的选择先发制人、后发制人
4、创新方式的选择独立开发、联合开发“先发制人”战略优势
1、带来良好声誉
2、占据有利市场地位
3、获得有利要素来源
4、进入有利销售渠道
5、获取高额垄断利润劣势
1、高额市场开发费用
2、需求不确定性
2、技术不确定性新技术实际应用之初不完善;技术变化有时具有跳跃性势态组织创新工业社会知识经济制度创新特征资本逻辑原因资本是最为重要、最为稀缺的特征知识逻辑原因知识正变为最重要的资源操作知识人作用于物的劳动;管理知识人作用于人的劳动结构创新
1、直线指挥,分层授权
2、分工细致,权责明确
3、标准统一,关系正式
1、市场背景变化需求无差异→多样化、个性化简单稳定的环境→复杂多变的环境
2、网络结构补充层级结构,层级支持组织活动有序性,网络促进组织活动适应性集权与分权统一,稳定与变化统一,一元性与多元性统一网络结构各工作单位组成的联盟,成员角色动态变化,成员权力地位来自他们拥有的不同知识文化创新企业文化记忆型,一元性,企业经营副产品,企业管理辅助手段,企业文化学习型,多元性(异质),人们自觉创造结果,企业管理主要手段
十、信息化管理特征高质量(精确、有序、合适媒介)、及时、完全信息系统#0;处理输入输出反馈控制系统开发生命周期系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护ERP发展阶段1960开环物料需求计划MRP1970闭环物料需求计划MRP能力需求计划1980制造资源计划MRPⅡ1990企业资源计划ERPMRPⅡ采购、生产、销售、财务、工程技术等各个子系统集成为一体化系统ERP
1、ERP是一整套企业管理系统体系标准,实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链SupplyChain的管理思想
2、ERP综合应用了C/S体系、关系数据库、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等信息技术成果,面向企业信息化管理的软件产品
3、ERP整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机软件硬件的企业资源管理系统ERP管理思想
1、实现对整个供应链的有效管理(核心思想)
2、体现精益生产,同步工程和敏捷制造的思想
3、体现事先计划与事中控制的思想
十一、计算
1、盈亏平衡分析BE=TFC/P-VC单位产品边际贡献=销售单价-单位变动成本边际贡献率=单位边际贡献/单价
2、决策树#0;#0;决策点1状态点3决策枝状态枝销路好
0.7销路差
0.3100-30
3、网络计划法(关键路径)把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作
4、管理运动三次高潮科学管理、事业部制、霍桑试验工作丰富化在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权奥尔德弗ERG理论生存需要、相互关系需要和成长发展需要 。