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项目管理名词解释名词解释AccountabilityMatrix职责矩阵参见责任分配矩阵Activity活动项目过程中的工作单元一个活动通常具有预计的历时成本和资源需求活动通常细分为任务ActivityDefinition活动定义确定完成项目各种可交付成果所需要执行的具体活动ActivityDescriptionAD活动描述在项目网络图中使用的短语或标识活动描述通常描述某个活动的工作范围.ActivityDurationEstimating活动历时估算估算完成单项活动所需要的工作周期Activity-On-Arrow双代号网络图AOA用箭线表示活动,参见箭线图法ActivitySequencing活动排序识别活动之间相互作用的逻辑关系;并形成相应的文档ActualCostAC实际成本在给定时间范围内,完成工作所引起的、与计划值和挣值它们有时仅是直接人工工时、或仅是直接成本,或是包括间接成本在内的所有成本范围内任何预算成本相关的全部成本Activity--On-Node单代号网络AOH用节点表示工作,参见前导图法ActualCostofWorkPerformed已完成工作的实际成本ACWP已由实际成本替代ActualFinishDate实际完成日期AF在一项活动中工作实际完成的时间点注;在某些应用领域,工作“基本完成”时,活动即被认为“完成”ActualStartDate实际开始日期AS在一项活动中工作实际开始的时间点AdministrativeClosure管理收尾为使阶段或项目完成正式化而编制、收集和分发相关信息ApplicationArea应用领域具有共同要素的项目类别,这些共同要素并非在所有项目中都出现应用领域通常按照项目产品如,按照类似的技术或产业部门或客户类型如外部的与内部的,政府与商业来定义应用领域常有重叠Arrow箭线活动的图形表示参考箭线图法ArrowDiagrammingMethod箭线图法ADM用箭线表示活动的网络图形技术箭尾代表活动的开始,箭头代表活动的完成箭线的长度不代表活动的预计历时活动在节点通常画成小圆圈上连接,表示活动预计执行的顺序参考前导图法As-ofDate截止日期参见数据日期Assumptions假设假设是指出于计划编制目的、被认为是正确的、真实的或肯定的因素假设影响项目计划编制的方方面面,并且是项目渐进明细的组成部分之一作为计划编制过程的一个环节,项目团队要经常识别、记录和验证所作的假设假设通常涉及一定程度的风险Assumptionsanalysis假设分析从假设的不准确性、不连贯性和不完整性出发,来研究假设的精确度并确定项目风险的一项技术BackwardPass逆推法按照网络逻辑关系从项目完成日期,反向计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的计算方法项目完成日期可以由正推法计算得到或由客户或项目发起人指定参考网络分析BarChart条形图一种表示进度信息的图形在典型的条形图中,活动和其它项目要素的名称从上到下排列在图的左边,时间刻度表显示在顶部,活动历时用对应时标轴的横道条表示条形图称甘特图Baseline基准计划经批准带有允许变更范围的原始计划用于项目、工作包或活动通常与修饰词一起使用例如,成本基准计划、进度基准计划、绩效测量基准计划BaselineFinishDate基准计划完成时间参见计划安排完成时间BaselineStartDate基准计划开始时间参见计划安排开始时间Brainstorming头脑风暴法一种常用的创新技术,它借助于一组团队成员或相关领域的专家来识别风险一般情况下,头脑风暴会议的组织结构应有利于记录下每一个参加者的意见,供以后进行分析它是风险识别过程的一个工具BudgetAtCompletion完工预算BAC项目全部预算的总和BudgetEstimate预算估算参见估算BudgetedCostofWorkPerformed已完成工作的预算成本BCWP此术语己被挣值代替BudgetedCostofWorkScheduled计划工作的预算成本BCWS此术语已被计划值代替Buffer缓冲物参见储备本文由[helen]发表,[helen]与〖中国GPS论坛〗依《论坛守则》享有相关权利;其他单位或个人使用、转载或引用本文时必须征得[helen]与〖中国GPS论坛〗的同意;发贴者承担一切因本文发表而直接或间接导致的民事或刑事法律责任;本论坛的管理员和版主有权不事先通知发贴者而删除本文!本论坛非商业论坛,如果转载的帖子侵犯了您的权益,请通知我们,我们会及时删除宠辱不惊闲看庭前花开花落.去留无意漫随天外云卷云舒.2005-12-3014:27:38HYPERLINKhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/dispbbs.aspboardid=10replyid=660id=350page=1skin=0Star=1\ltop#topINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/p_up.gif\*MERGEFORMATINEThelen等级贵宾文章259积分2049注册2005年11月18日第2楼 HYPERLINKhttps://www.alipay.com/payto:wisemm@
126.compartner=2088002048522272\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/alipay_s.gif\*MERGEFORMATINETHYPERLINKmailto:wisemm@
126.comINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/email.gif\*MERGEFORMATINETCalendarUnit日历单位在项目进度计划编制时所采用的最小时间单位日历单位通常是小时、天或周;但也可以是班次,甚至是分钟,主要在项目管理软件中采用ChangeControlBoard变更控制委员会ccB由项目干系人正式设立的组织,负责批准或拒绝对项目基准计划的变更请求ChartofAccounts会计科目表按照类别如人工、日常用品、材料和设备来监视项目成本的编码系统.项目会计科目表通常建立在主执行机构的会计科目表基础之上参见帐目编码Chart章程参见项目章程Checklist检查表项目中可能发生的潜在风险的列表它是风险识别过程的一个工具检查表是综合性的,列出了以前项目曾经遇到的几类风险CodeofAccounts帐目编码专门用于识别工作分解结构中每一个要素的编码系统参考会计科目表CommunicationsPlanning沟通计划编制确定项目干系人对信息和沟通的需要即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们Component要素一个组成部分,一个元素ConfigurationManagement配置管理也称结构管理,任何成文的程序,这些程序用于对以下方面进行技术和行政的指挥与监督l l识别一个工作项或系统的物理特征和功能特征,并将其形成文档l l控制对这些特征所做的任何变更l l记录和报告这些变更及其执行情况l l审计这些工作项和系统以证实其与要求相一致用于确保项目产品描述的正确和完整Constraint约束条件能够影响项目绩效的限定条件影响活动进度安排的任何因素Contingencies应急措施参见储备和应急计划编制ContingencyAllowance应急费用参见储备ContingencyPlanning应急计划编制编制一个管理计划,这个计划可以在特定风险发生时,确定使用何种替代策略能够确保项目成功ContingencyReserve应急储备把项目目标偏离的风险降低到组织可接受的水平所需的超出估算的时间和资金量Contract合同合同是规定卖方履行提供指定产品和买方履行支付义务的相互约束的协议合同通常概括为以下三大类
1.固定价格合同或总价合同这类合同需要为要求明确的产品指定固定总价格同时还包括对满足或超过既定项目目标如进度目标的奖励
2.成本补偿合同这类合同是指按照承包商的实际成本进行支付成本通常划分为直接成本项目直接发生的成本,如项目团队成员的工资和间接成本执行组织分摊到项目上的业务成本,如公司管理人员的工资间接成本通常用直接成本的百分比进行计算成本补偿合同通常包含对满足或超过既定项目目标如进度目标或总成本的奖励
3.工时与材料合同工时与材料合同是一种混合型合同,同时具有成本补偿合同和固定总价合同的特征工时与材料合同与成本型合同的相似之处在于两者都是开放性的,因为合同总价值在合同签订时并未确定因此,工时与材料合同的价值会增长,这一点类似于成本补偿合同另一方面,工时与材料合同在某些时候类似于固定单位合同,比如买卖双方事先确定单位价格的,如双方同意“高级工程师”类的收费标准ContractAdministration合同管理管理与卖方的关系ContractClose-out合同收尾合同的完成和清算,包括所有未决事宜的解决方案宠辱不惊闲看庭前花开花落.去留无意漫随天外云卷云舒.2005-12-3014:27:53HYPERLINKhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/dispbbs.aspboardid=10replyid=660id=350page=1skin=0Star=1\ltop#topINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/p_up.gif\*MERGEFORMATINEThelen等级贵宾文章259积分2049注册2005年11月18日第3楼 HYPERLINKhttps://www.alipay.com/payto:wisemm@
126.compartner=2088002048522272\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/alipay_s.gif\*MERGEFORMATINETHYPERLINKmailto:wisemm@
126.comINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/email.gif\*MERGEFORMATINETControl控制将实际绩效与计划进行比较,分析偏差,评审各种可能的替代方案,并在必要时采取适当纠正措施的过程ControlAccountPlan控制帐户计划CAP以前被称为成本帐户计划CAP是一个管理控制点,在该点可以进行范围、预算和进度的综合以及绩效测量CAP位于工作分解结构中选定的管理点上ControlCharts控制图就是将过程结果随时间的变化以图形形式进行显示,并与已建立的控制限值进行比较控制图可以用来判断这个过程是否“受控”或需要调整CorrectiveAction纠正措施为了使项目预期未来绩效与既定计划相一致而做的变更CostBudgeting成本预算把成本估算分配到单个活动上CostControl成本控制控制项目预算的变更CostEstimating成本估算大致估算完成项目活动所需资源的成本CostManagemntPlan成本管理计划,说明了如何管理成本偏差,项目计划的一个附属部分CostOfQuality质量成本为保证质量所发生的成本质量成本包括质量计划编制、质量控制、质量保证和返工CostPerformanceIndex成本执行指数CPI挣值与实际成本的成本效率比率CPI通常用下面的公式来预测成本可能超支的量BAC/CPI=完工预计成本CPI=EV/ACCostPlusFixedFeeCPFFContract成本加固定费CPFF合同买方应支付卖方批准成本按合同规定再加上固定利润费的合同CostPlusIncentiveFeeCPIFContract成本加奖励CPIF合同买方支付卖方批准成本按合同规定,如果卖方满足预定的执行标准,还可以赢得一定利润的合同CostVariance成本偏差CV1一项活动的预算成本与该项活动的实际成本之间的差额2在挣值中,EV-ACWP=CVCrashing赶工在分析如何以最少的成本最大限度地压缩历时的大量替代方案后,采取措施压缩项目总历时CriticalActivity关键活动处于关键路径上的任何活动,通常由关键路径法确定从词典意义上来讲,可能会有一些不在关键路径上的活动是“关键的”,但这种含义很少用于项目环境CriticalPath关键路径决定项目历时的一系列活动在一个确定性模型中,通常由时差小于或等于某个特定值通常是0的活动来确定关键路径它是项目中最长的路径参见关键路径法CriticalPathMethod关键路径法CPM通过分析哪个工作序列哪条路线进度安排的灵活性时差最少来预测项目历时的一种网络分析技术按规定的开始日期,用正推法可以计算出最早日期从规定的完成日期通常是正推法计算后得到的项目最早完成日期,用逆推法可以计算出最晚日期CurrentFinishDate当前完成日期当前估计的某活动将要完成的时间点CurrentStartDate当前开始日期当前估计的某活动将要开始的时间点DataDate数据日期DD项目报告系统已经或预计提供实际状况或成果的日期,也称截止日期宠辱不惊闲看庭前花开花落.去留无意漫随天外云卷云舒.2005-12-3014:28:11HYPERLINKhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/dispbbs.aspboardid=10replyid=660id=350page=1skin=0Star=1\ltop#topINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/p_up.gif\*MERGEFORMATINEThelen等级贵宾文章259积分2049注册2005年11月18日第4楼 HYPERLINKhttps://www.alipay.com/payto:wisemm@
126.compartner=2088002048522272\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/alipay_s.gif\*MERGEFORMATINETHYPERLINKmailto:wisemm@
126.comINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/email.gif\*MERGEFORMATINETDecisionTreeAnalysis决策树分析;决策树是一种图形,可以描述正在考虑中的决策以及选择备选方案的意义它将概率或风险与事件和未来决策每条逻辑路径的成本或收益综合在一起DefinitiveEstimate限定性估算参见估算Deliverable可交付成果为了完成项目或部分项目,而必须作出的可测量、有形及可验证的任何成果、结果或事项通常更狭义指外部可交付成果,即项目发起人或顾客批准的可交付成果Dependency依赖关系参见逻辑关系DummyActivity虚拟活动在箭线图法中,用于表示逻辑关系的,历时为零的活动当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关系时,需要使用虚拟活动虚拟活动在图形中用虚线箭头表示DurationDU历时完成活动或其它项目元素所需的工作周期不包括节假日或其它非工作日通常用工作日或工作周表示有时被错误地等同于经过时间参见人工量DurationCompression历时压缩在小缩减项目范围的情况卜,缩短项目进度历时压缩并非总是可行的,并且通常需要增加项目成本EarlyFinishDate最早完成日期EF在关键路径法中,以网络逻辑关系和进度约束为基础,某活动或项目尚未完成部分最早可能完成的时间点最早完成日期可以随项目的进展和项目计划的变更而发生变化EarlyStartDate最早开始日期ES在关键路径法中,以网络逻辑关系和进度约束为基础,某活动或项目尚未完成部分最早可能开始的时间点最早开始日期可以随项目的进展和项目计划的变更而变化EarnedValue挣值EV;实际完成的工作加上该工作批准的预算在给定时间内通常为从项目开始至今,为已完成的部分活动批准的成本预算可能包括分摊的开销总额以前被称之为—项活动或活动组的已完成工作的预算成本BCWPEarnedValueAnalysis挣值分析挣值用于整个项目相对于其基准计划的绩效挣值分析的结果可以显示成本和时间在项目完成时潜在的偏差当一个项目显著偏离于基准计划时,应进行更新的风险识别和分析不同形式的挣值分析是测量绩效最常用的方法它综合了范围、成本(或资源)和进度测量,帮助项目管理团队评价项目绩效EarnedValueManagement挣值管理EVM—种综合范围、进度和资源并测量项目绩效的方法它对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较,以确定成本与进度绩效是否符合计划Effort人工量完成一项活动或其它项目元素所需的人工单位的数量通常用小时、人日或人周表示不可与历时混淆Element元素组成混什物或复杂整体的部件、物质、要素之一Estimate估算对近似量化结果的估算通常用厂项目成本和活动历时,并总是标出估计的准确性程度如1x%使用中一般都带有修饰语例如初步估算,概念估算、可行性估算有些应用领域有具体的修饰语,能够指叫特定的精确度范围例如,数量级估算,预算估算,以及工程利建筑项目中的限定性估算EstimateAtCompletion完工估算EAC在规定的工作范围完成时,一项活动、一组活动或项目的预计总成本预测EAC常用的技术包括按照项目迄今的实际绩效来调整原始成本估算EstimateToComplete完工尚需估算ETC预计完成一项活动、一组活动或项目还需要的成本预测ETC的大多数技术都包括根据项目迄今为止的实际绩效来调整原始估算参见挣值和完工估算Event-on-Node节点图—种网络图技术,用方框或结点)表示事件,并用箭线连接,以表示各事件发生的先后顺序在最初的计划评审技术中使用宠辱不惊闲看庭前花开花落.去留无意漫随天外云卷云舒.2005-12-3014:28:27HYPERLINKhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/dispbbs.aspboardid=10replyid=660id=350page=1skin=0Star=1\ltop#topINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/p_up.gif\*MERGEFORMATINEThelen等级贵宾文章259积分2049注册2005年11月18日第5楼 HYPERLINKhttps://www.alipay.com/payto:wisemm@
126.compartner=2088002048522272\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/alipay_s.gif\*MERGEFORMATINETHYPERLINKmailto:wisemm@
126.comINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/email.gif\*MERGEFORMATINETExceptionReport例外计划报告只记载与计划有重大偏差而不足所有偏差的文档FallbackPlan如果风险很大,应急计划也许不能奏效,则应编制一个退却计划(fallbackplan)退却计划包括分配应急资源,研发备用方案,和变更项目范围FastTracking快速跟进将通常按顺序进行的活动如设计和施工重叠安州,从而压缩项目进度FinishDate完成日期活动完成的时间点通常用以下词进行修饰实际、计划、估算、进度计划、最早、最晚、基准计划、目标或当前FinishtoFinish完成-完成FF;参见逻辑关系FinishtoStart完成-开始PS;参见逻辑关系FirmFixedPriceFFPContract完全固定总价FFP合同不考虑卖方的成本,由买方向卖方支付一定款项按合同规定的合同FixedPriceContract固定总价合同;参见完全固定总价合同FixedPriceIncentiveFeeFPIFContract固定总价加奖励费FPIF合同由买方向卖方支付一定款项按合同规定,如果卖方达到了规定的绩效指标,还可以得到一笔额外付款的合同Float时差在不延误项目完成日期的情况下活动自其最早开始时间起,可以推迟的时间量时差是一种数学计算,随着项目的进展和对项目计划的变更,时差也会发生改变又称为松动时间,总时差和路径时差参见自由时差ForecastFinalCost预计最终成本参见完工估算ForwardPass正推法计算所有网络活动中末完成部分的最早开始和最早完成日期参见网络分析和逆推法Fragnet分支网络参见子网络FreeFloat自由时差FF;在不延误任何紧随活动的最早开始日期的情况下,活动可以推迟的时间量参见时差FunctionalManager职能经理负责某特定部门或职能活动如工程、制造、市场的经理FunctionalOrganization职能组织人员按专业进行层次分组的组织结构,如生产、市场、工程和财务在顶层而工程又进一步分为机械、电气以及其它部门GanttChart甘特图参见条形图Grade等级用于区分功能相同如“锤子”但质量要求不同如不同的锤子需要承受不同的冲击力的物品的类别或等级GraphicalEvaluationandReviewTechnique图形评审技术GERT;可以对逻辑关系进行条件和概率处理譬如说可能不执行某些活动的一种网络分析技术Hammock集合活动一项集合或概括性活动一组相互关联的活动表示为一项活动,归纳在一起进行报告集合活动不—定具有内部顺序参考子项目和子网络宠辱不惊闲看庭前花开花落.去留无意漫随天外云卷云舒.2005-12-3014:28:42HYPERLINKhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/dispbbs.aspboardid=10replyid=660id=350page=1skin=0Star=1\ltop#topINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/p_up.gif\*MERGEFORMATINEThelen等级贵宾文章259积分2049注册2005年11月18日第6楼 HYPERLINKhttps://www.alipay.com/payto:wisemm@
126.compartner=2088002048522272\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/alipay_s.gif\*MERGEFORMATINETHYPERLINKmailto:wisemm@
126.comINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/email.gif\*MERGEFORMATINETHanger断点网络路径中的意外中断通常由活动或逻辑关系的漏项造成InformationDistribution信息分发及时向项目干系人提供所需信息,Initiation启动授权批准项目或阶段IntegratedChangeControl综合变更控制在整个项目内协调变更IntegratedCost/ScheduleReporting综合成本/进度报告参见挣值InvitationforBid投标邀请书IFB,一般来说,相当于建议书邀请RFP,但在某些应用领域,其含义更窄,或具有更特定的意义KeyEventSchedule关键事件进度计划参见总进度计划Lag滞后一种导致后续任务推迟的逻辑关系的改变例如,在一个有10天滞后时间的完成一开始关系中,后续活动只能在前导活动完成10天后才能开始参见超前LateFinishDate最晚完成日期LF关键路径法中,在不延迟某特定里程碑通常是项目完成日期的情况下,—项活动完成的最晚可能时间点LateStartDate最晚开始日期Ls关键路径法中,在不延迟某特定里程碑通常是项目完成日期的情况下,一项活动开始的最晚可能时间点Lead超前;一种导致后续任务提前开始的逻辑关系的改变例如,在一个有10天超前时间的完成一开始关系中,后续活动在前续活动完成前10天就能开始参考滞后LessonsLearned取得的教训从项目执行过程中取得的教训可在任何点上确认取得的教训也被认为是种项目记录LevelofEffort投入水平LOE不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作例如同供应商或顾客的联系这类工作的特征是在辅助活动确定的时间期限内,活动具有统一速率Leveling平衡;参见资源平衡Life-circleCosting生命周期成本计算评估不同方案时,将购置、运营和处置成本计算在内的概念LineManager生产经理(直线经理)1实际生产某一产品或执行某项服务的部门经理2职能经理Link链接参见逻辑关系Logic逻辑;参见网络逻辑LogicDiagram逻辑图参见项目网络图LogicalRelationship逻辑关系两个项目活动之间或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系参考前导关系四种可能的逻辑关系为完成-开始—后续活动的启动取决于前导活动的完成完成-完成—后续活动只有在前导活动完成的情况下才能完成开始-开始—后续活动的启动取决于前导活动的启动开始—完成—后续活动的完成取决于前导活动的启动Loop回路两次通过同一个节点的网络路径传统的网络分析技术,如关键路径法和计划评审技术,是无法分析回路的回路可以出现在图形评审技术中宠辱不惊闲看庭前花开花落.去留无意漫随天外云卷云舒.2005-12-3014:28:57HYPERLINKhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/dispbbs.aspboardid=10replyid=660id=350page=1skin=0Star=1\ltop#topINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/p_up.gif\*MERGEFORMATINEThelen等级贵宾文章259积分2049注册2005年11月18日第7楼 HYPERLINKhttps://www.alipay.com/payto:wisemm@
126.compartner=2088002048522272\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/alipay_s.gif\*MERGEFORMATINETHYPERLINKmailto:wisemm@
126.comINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/email.gif\*MERGEFORMATINETMasterSchedule主进度计划可以识别主要活动和关键里程碑的概括性进度计划参见里程碑进度计划MathematicalAnalysis数学分析参见网络分折MatrixOrganization矩型组织项目经理和职能经理共同负责分配优先级别和指导项目成员工作的组织结构Milestone里程碑项目中的重大事件,通常指—主要可交付成果的完成MilestoneSchedule里程碑进度计划确定主要里程碑的概要性进度计划参见总进度计划Mitigation减轻参见风险减轻Monitoring监视收集、分析和报告项目绩效,通常与计划进行对比MonteCarloAnalysis蒙特卡罗分析通过执行多次项目模拟,来计算可能结果分布的一项技术参见模拟Near-CriticalActivity次关键活动总时差短的活动Network网络参见项目网络图NetworkAnalysis网络分析确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成日期的过程参考关键路径法、计划评审技术和图表评审技术NetworkLogic网络逻辑构成项目网络图活动依赖关系的集合NetworkPath网络路径项目网络图中相连活动的连续路线Node节点网络小的定义点—些或所有其它依赖关系线的交叉点参考箭线图法和前导图法OrderofMagnitudeEstimation数量级估算参见估算OrganizationalBreakdownStructureOBS组织分解结构OBs将工作包与组织单位联系起来的项目组织的一种描述OrganizationalPlanning组织的计划编制对项目角色和责任进行确定和分配,对报告关系进行确定,并将这些内容形成文件Overlap重叠参见超前ParametricEstimating参数估算编制一种利用历史数据和其它变量如施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数之间的统计关系进行估算的技术ParetoDiagram帕累托图一种按事件发生的频率进行排序的直方图,可以显示每个确定原因能够产生的结果数量Path路径项目网络图用中一组按顺序相连的活动PathConvergence路径会聚进度计划中的节点,平行的路径在此节点处合并或汇合在该节点上,延误、延长或任何会聚的路径都会导致项目延误在进度的风险定量分析中,重大风险可能会在该节点发生PathFloat路径时差参见时差PercentCompletePC完成百分比PC对一项活动或一组活动中已完成的工作,用百分比形式进行表示的估算PerformanceMeasurementBaseline绩效测量基准计划一项经批准的计划,可以用来对偏差进行比较,以便于管理控制PerformanceReporting绩效报告收集并发布有关绩效信息,包括状态报告、进度测量和预测PerformingOrganization执行组织;其人员主要直接参与项目实施工作的企业PERT图此术语常用于指项目网络图参见PERT的传统定义计划评审技术Phase阶段参见项目阶段PlannedFinishDate计划完成日期PF参见进度计划完成日期PlannedStartDate计划开始日期PS参见进度计划开始日期PlannedValue计划值PV等于实际的计划工作,加上为完成该计划工作所批准的预算先前它被称为计划工作的预算成本BCWSPrecedenceDiagrammingMethod前导图法PDM一种用方框或接点表示活动的网络制图技术活动按优先顺序进行连接,可以显示活动执行的顺序PrecedenceRelationship前导关系前导图法中表示逻辑关系的术语但是,在当前无论采用哪种制图方法,前导关系、逻辑关系都被广泛地互换使用宠辱不惊闲看庭前花开花落.去留无意漫随天外云卷云舒.2005-12-3014:29:14HYPERLINKhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/dispbbs.aspboardid=10replyid=660id=350page=1skin=0Star=1\ltop#topINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/p_up.gif\*MERGEFORMATINEThelen等级贵宾文章259积分2049注册2005年11月18日第8楼 HYPERLINKhttps://www.alipay.com/payto:wisemm@
126.compartner=2088002048522272\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/alipay_s.gif\*MERGEFORMATINETHYPERLINKmailto:wisemm@
126.comINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/email.gif\*MERGEFORMATINETPredecessorActivity前导活动1箭线图法中进入结点的活动2前导图法中的前导活动,ProbabilityandImpactMatrix概率与影响矩阵通过综合风险的两个维度——发生概率及其发生后对目标的影响,来确定风险是高、低、还是中等水平的一种通用方法ProcurementPlanning采购计划编制确定采购什么以及何时采购ProductScope产品范围产品或服务的特色与功能Program大型项目一组相互关联并进行协调管理的项日大型项目通常包含连续工作的成分ProgramEvaluationandReviewTechnique计划评审技术PERT一种面向事件的网络分析技术,可以在单个活动历时估算涉及不确定性时,被用来估算项目历时PERT把采用历时的乐观估算、悲观估算以及最可能估算进行加权平均而计算出的历时应用于CPMPERT可以根据路径活动历时来计算完成日期的标准方差又被称为时刻分析法Project项目为生产独特的产品或服务而进行的临时性努力ProjectCharter项目章程高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文件它授权项目经理可以把组织资源用于项目活动ProjectCommunicationsManagement项目沟通管理是项目管理的一个子集,包括保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程,由沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾等过程构成ProjectCostManagement项目成本管理是项目管理的一个子集,包括保证项目在批准预算范围内被完成所需要的过程,由资源计划编制、成本估算、成本预算、和成本控制等过程构成ProjectHumanResourceManagement项目人力资源管理是项目管理的一个子集,包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程,由组织的计划编制,人员获取和团队发展等过程构成ProjectIntegrationManagement项目综合管理是项目管理的一个子集,包括用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的过程,由项目计划编制、项目计划实施和综合变更控制等过程构成ProjectInterfaces项目界面l l组织界面—在不同的组织单位之间的正式或非正式的报告关系例如,开发一套复杂的通讯系统在几年中可能要求协调许多分包商,然而纠正单一位置系统的程序错误时,可能只需要通知客户或操作人员即可l l技术界面—在不同技术专业之间的正式或非正式的报告关系通常发生在项目阶段内或项目阶段之间例如土建工程师进行的现场设计必须符合结构工程师进行的上部构造当汽车设计组把其结果传递到必须确定车辆的制造能力的装配组时l l人际关系界面—工作在项目上的不同个人之间的正式或非正式的报告关系这些界面通常同时发生,例如,当设计公司雇佣的建筑师给无关的施工承包商的项目团队解释关键设计事项的时候ProjectLifeCycle项目生命周期总体上连续的各个项目阶段的集合,项目阶段的数量和名称根据参加项目的组织的控制需要来决定ProjectManagement项目管理PM把知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中,以达到项目要求ProjectManagementBodyofKnowledge项目管理知识体系PMBOK一个描述项目管理专业知识总和的概括性术语象法律、医药、会计等其它专业—样,该知识体系依赖于应用和发展它的从业者和专业学者PMBOK包括通过实践检验并得到广泛应用的传统方法和经过有限应用但具有创造性的先进方法ProjectManagementProfessional项目管理专业人员PMP获得美国项日管理学会PMI认证的个人ProjectManagementSoftware项目管理软件专门为项目成本和进度的计划编制和控制而编制的一类计算机应用程序ProjectManagementTeam项目管理团队项目团队中直接参加项目管理活动的成员对于小型项目而言,项目管理团队可能包括几乎所有的项目团队成员Projectmanager项目经理PM负责管理项目的人ProjectNetworkDiagram项目网络图任何表示项目活动逻辑关系的图形为了反映项目的时间排列,项目网络图总是从左向右画项目网络图经常被叫做“PERT图”ProjectPhase项目阶段逻辑上相互关联的项目活动的集合,通常以一个主要可交付成果的完成为终点ProjectPlan项目计划,被用来指导项目执行和项目控制的正式批准文件项目计划的主要用途是记录计划编制的假设和决定,促进项目干系人之间的沟通,记录经批准的范围、成本和进度的基准计划项目计划可以是概要性的,也可以是详细的ProjectPlanDevelopment项目计划制订综合和协调项目的所有计划,来制订一份连贯、一致的文件ProjectPlanExecution项目计划实施;通过实施项目计划规定的活动来执行项目计划ProjectPlanning项目计划编制制订并维护项目计划ProjectProcurementManagement项目采购管理是项目管理的一个子集,包括用以保证从执行组织以外获得物资和服务来实现项目范围所需要的过程,由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾等过程构成ProjectQualityManagement项目质量管理是项目管理的一个子集,包括保证项目满足其承担需求所需要的过程,由质量计划编制、质量保证和质量控制等过程构成ProjectRiskManagement项目风险管理项目风险管理是识别、分析和应对项目用风险的系统化过程它包括使积极事件的概率和结果最大化,对项目目标不利事件的概率和结果最小化两方面内容其中包括风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析和风险定量分析、风险应对计划编制和风险监控等过程构成宠辱不惊闲看庭前花开花落.去留无意漫随天外云卷云舒.2005-12-3014:29:31HYPERLINKhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/dispbbs.aspboardid=10replyid=660id=350page=1skin=0Star=1\ltop#topINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/p_up.gif\*MERGEFORMATINEThelen等级贵宾文章259积分2049注册2005年11月18日第9楼 HYPERLINKhttps://www.alipay.com/payto:wisemm@
126.compartner=2088002048522272\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/alipay_s.gif\*MERGEFORMATINETHYPERLINKmailto:wisemm@
126.comINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/email.gif\*MERGEFORMATINETProjectSchedule项目进度计划是实施项目活动和到达里程碑的计划日期ProjectScope项目范围为了交付具有特定特色和功能的产品而必须完成的工作ProjectScopeManagement项目范围管理是项目管理的一个子集,包括保证项目包含且仅包含为顺利完成项目所需的全部工作所需要的过程,由启动,范围计划编制、范围定义、范围确认和范围变更控制等过程构成ProjectTeamMembers项目团队成员直接或间接向项目经理报告工作的人员ProjectTimeManagement项目时间管理是项目管理的一个子集,包括保证能够按时完成项目所需要的过程,由活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等过程构成ProjectizedOrganization项目型组织;一种组织结构,在这种结构中,项目经理可以全权分配优先级别和指导项目分配人员的工作QualitativeRiskAnalysis风险定性分析为了对风险与条件给项目目标造成的影响进行优先排序而进行的定性分析它涉及项目风险概率及影响的评估,以及利用诸如概率与影响矩阵之类的方法,将风险划分为高风险、中等风险与低风险三个级别,以便于风险应对计划编制的优先排序QuantitativeRiskAnalysis风险定量分析;测量风险的概率及后果,并估计它们对项目目标的影响程度风险用可能结果的概率分布进行表示这一过程利用了诸如模拟、决策树分析一类的定量分析技术QualityAssurance质量保证QA1为了建立项目能够满足有关质量标准的信心,定期对项目整体绩效进行评估的过程2负有质量保证责任的组织单位QualityControl质量控制Qc1为了判断特定项目结果是否符合有关质量标准而对其进行监控,并且确定消除不良事项原因办法的过程;2负有质量控制责任的组织单位QualityPlanning质量计划编制确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求RemainingDuration剩余历时RDU完成活动尚需的时间RequestforProposal建议书邀请RFP一种要求产品或服务的预期卖方提交建议书的招标文件在一些应用领域,可以有更狭义或更特定的含义RequestforQuotation报价邀请RFQ一般来说,该术语与建议书邀请RFP有同等含义但在一些应用领域,可以有更狭义或更特定的含义Reserve储备为减轻成本和/或进度风险而在项目计划中设置的一项预防措施该术语常用修饰成分例如,管理储备,应急储备来进一步详细说明要减轻何种类型的风险然而,这些修饰成分的具体含义因不同的应用领域而有所区别ResidualRisk残留风险是指实施风险应对措施后剩余的风险ResourceLeveling资源平衡当资源管理关注的问题例如可用资源有限或难以管理的资源水平变化制约进度计划决策开始和完成日期)时所采用的网络分析形式Resource-LimitedSchedule受资源约束的进度计划开始和完成日期反映预期资源可用性的项目进度计划最终项目进度计划总是受资源约束的ResourcePlanning资源计划编制确定执行项目活动所需资源的种类人工、设备和材料和数量ResponsibilityAssignmentMatrix责任分配矩阵RAM一种将项目组织结构和工作分解结构相关联的结构,这种结构有助于保证项目工作范围的每个要素都被分配给责任人ResponsibilityChart职责表参见责任分配矩阵ResponsibilityMatrix职责矩阵参见责任分配矩阵Retainage保证金为了保证合同条款的全部执行,而一直扣留到合同完成才支付的部分合同款项Rework返工为了让有缺陷或不合格产品符合要求或规范而采取的措施Risk风险一旦发生,会对项目目标产生积极或消极影响的不确定性事件或情况RiskAcceptance风险接受;风险应对计划编制过程采用的一种技术,表明项目团队已经决定不通过变更项目计划来处理风险,或不能够识别其它合适的风险应对策略RiskAvoidance风险规避风险规避是指通过变更项目计划来消除风险或保护项目目标免遭风险影响它是风险应对计划编制过程的一个工具RiskCategory风险类别是指潜在风险的来源,包括技术、项目管理、组织或外部来源RiskDatabase风险数据库能够对风险管理过程获取、使用的数据进行收集、维护和分析的资料库吸取教训活动就需要使用风险数据库它是风险监控过程的一个输出RiskEvent风险事件;可能给项目带来积极或消极影响的独立事件RiskIdentification风险识别确定那些风险可能影响项目,并记录它们的特征所用的工具包括头脑风暴会议和检查表宠辱不惊闲看庭前花开花落.去留无意漫随天外云卷云舒.2005-12-3014:29:47HYPERLINKhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/dispbbs.aspboardid=10replyid=660id=350page=1skin=0Star=1\ltop#topINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/p_up.gif\*MERGEFORMATINEThelen等级贵宾文章259积分2049注册2005年11月18日第10楼 HYPERLINKhttps://www.alipay.com/payto:wisemm@
126.compartner=2088002048522272\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/alipay_s.gif\*MERGEFORMATINETHYPERLINKmailto:wisemm@
126.comINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/email.gif\*MERGEFORMATINETRiskManagementPlan风险管理计划;描述在项目进行期间如何实施风险过程的文件它是风险管理计划编制的一个输出RiskManagementPlanning风险管理计划编制决定如何着手和计划项目的风险管理活动RiskMitigation风险减轻风险减轻谋求将风险概率和/或风险影响降低至可接受水平RiskMonitoringandControl风险监控是指在项目生命周期netcollector://Article/RequestArticle=A20030822-141011-856\l项目生命周期#项目生命周期\t_blank内,监测残留风险、识别新风险、执行风险降低计划并评价各种措施的效果RiskRegister风险登记参见风险应对计划RiskResponseAudits风险应对审计风险审计员检查并用文件记录规避、转移、或减轻风险等风险应对措施的有效性,以及风险承担人的有效性为了控制风险,风险审计在项目整个生命周期进行RiskResponsePlan风险应对计划详细描述所有已识别风险的文件,包括简介、原因、发生概率、对目标的影响、建议的应对措施、风险承担者和当前状态等内容也称为风险登记RiskResponsePlanning风险应对计划编制开发相应的程序和技术来提高达到项目目标的机会和降低对达到项目目标的威胁工具包括规避、减轻、转移和接受RiskReviews风险审核,在项目生命周期内,风险值、优先次序可能会发生变化,任何变化可能都需要额外的定性和定量分析RiskTransference风险转移风险转移是指将风险的影响及应对风险的责任转移到第三方S-CurveS曲线按照对应时间点绘出的累积成本、人工时、工作百分比或其它数值的图形之所以称之为s曲线是由于曲线形状像字母s起点和终点处平缓,中间陡峭,这是由于项目开始缓慢,中期加速,收尾平缓而造成的该术语还用于作为模拟结果的累计似然分布,同时也是风险定量分析的一个工具Schedule进度计划参见项目进度计划ScheduleAnalysis进度分析参见网络分析ScheduleCompression进度压缩参见历时压缩netcollector://Article/RequestArticle=A20030822-141011-856\l历时压缩#历时压缩\t_blankScheduleControl进度控制控制项目进度计划的变更ScheduleDevelopment制订进度计划通过分析活动顺序、历时和资源需求来编制项目进度计划SchedulePerformanceIndex进度执行指数SPI完成的挣值与计划值的进度效率比值SPI可以显示实际完成的计划进度比例SPI=EV/PVScheduleVariance进度偏差SV1活动的计划完成与实际完成的差异2在挣值中,EV-BCWS=SVScheduledFinishDate计划完成日期活动按进度计划完成的时间点,一般最早完成日期和最晚完成日期限定的范围内它可以反映平衡或稀缺资源ScheduledStartDate计划开始日期活动按进度计划开始的时间点,一般在最早开始日期和最晚开始日期限定的范围内它可以反映平衡或稀缺资源Scope范围项目所要提供的产品或服务的总和ScopeBaseline范围基准计划参见基准计划netcollector://Article/RequestArticle=A20030822-141011-856\l基准计划#基准计划\t_blankScopeChange范围变更任何项目范围的变更范围变更几乎总是需要调整项日成本或进度ScopeChangeControl范围变更控制控制项目范围的变更ScopeDefinition范围定义把主要可交付成果分解成更小和更易管理的组成部分,以便更好地实施控制ScopePlanning范围计划编制渐进明细项目工作的过程,包括编制内容包括项目验证、主要可交付成果以及项目目标的书面范围说明ScopeStatement范围说明范围说明为未来的项目决策以及项目干系人就项目范围达成共识提供了文字依据随着项目的进展,范围说明可能需要修正或完善,以便于反映经批准的范围变更ScopeVerification范围确认对项目范围的正式验收SecondaryRisk二次风险实施风险应对措施的直接结果所产生的风险Seller卖方;向一个组织提供产品或服务的供应商Should-CostEstimate合理成本估算为了评估未来承包商所提交成本的合理性而对产品或服务成本进行的一种估算Simulmion模拟模拟使用项目模型将特定于某一具体层次的不确定性转化为它们对整体项目层次目标的潜在影响项H模拟使用计算机模型和对某一具体层次风险的估算,通常采用蒙特卡洛法执行Slack松弛时间箭线图法中用于表示时差的术语Solicitation询价获取相应的报价、投标、报盘和建议书SolicitationPlanning询价计划编制编制产品要求文件,并确定潜在来源SourceSelection供方选择从潜在卖方中进行选择StaffAcquisition人员获取获取需要分配到项目上工作的人力资源Stakeholder项目干系人积极参与项目或利益,可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响的个人或组织项目干系人同样也会对项目及其结果施加影响StartDate开始日期活动开始的时间点,通常用下列词汇进行修饰实际、计划、估算、进度计划、最早、最晚、目标、基准计划或当前Start-to-Finish开始-完成SF参见逻辑关系Start-to-Start开始-开始SS参见逻辑关系StatementofWork工作说明SOW对合同规定提供的产品或服务的文字描述Subnet子网项目网络图的细分,通常表示某种形式的子项目Subnetwork子网络参见子网Subproject子项目总项目的一个更小的组成部分SuccessorActivity后续活动1在箭线图中离开节点的活动2在前导图法中的后续活动TargetCompletionDate目标完工日期TC限制或修正网络分析强制日期TargetFinishDate目标完成日期TF活动中工作的计划目标完成日期TargetSchedule目标进度计划参见基准计划netcollector://Article/RequestArticle=A20030822-141011-856\l基准计划#基准计划\t_blankTargetStartDate目标开始日期TS活动中工作的计划目标开始日期Task任务;一个通用术语,表示那些未包括在工作分解结构中的工作,但是这些工作可能会被工作负责人进一步分解此外,任务是项目中的最低投入水平TeamDevelopment团队发展为提高项目绩效而发展个人和团队的能力TeamMembers团队成员参见项目团队成员TechnicalPerformanceMeasurement技术绩效测量技术绩效测量是将项目实施期间所取得的技术成果与项目计划中的技术成果进度进行比较Time-ScaledNetworkDiagram时标网络图用活动的定位和长度表示活动历时项目网络图从根本上讲,它是包含网络逻辑的条形图TotalFloat总时差参见时差TotalQualityManagement全面质量管理TQM在组织中实施质量改进计划的常用办法Transference转移;参见风险转移Triggers触发器有时也被称为风险征兆或预警信号,可以指示风险已经发生或即将发生触发器可能出现在风险识别过程,并在风险监控过程中进行监视ValueEngineering价值工程VE价值工程是用来优化生命周期成本、节省时间、增加利润、提高质量、扩展市场份额、解决问题、和/或更加有效使用资源的创造性方法Workaround权变措施对不利风险事件的应对措施与应急计划的区别在于权变措施在风险事件发生前并未做出相应计划WorkBreakdownStructure工作分解结构WBS以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义WorkItem工作项该术语已不常使用,与活动是同义词参见活动netcollector://Article/RequestArticle=A20030822-141011-856\l活动#活动\t_blank宠辱不惊闲看庭前花开花落.去留无意漫随天外云卷云舒.2005-12-3014:30:18HYPERLINKhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/dispbbs.aspboardid=10replyid=650id=350page=1skin=0Star=2\ltop#topINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/p_up.gif\*MERGEFORMATINEThelen等级贵宾文章259积分2049注册2005年11月18日第12楼 HYPERLINKhttps://www.alipay.com/payto:wisemm@
126.compartner=2088002048522272\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/alipay_s.gif\*MERGEFORMATINETHYPERLINKmailto:wisemm@
126.comINCLUDEPICTUREhttp://www.gpsforum.com.cn/bbs/skins/Default/email.gif\*MERGEFORMATINETWorkPackage工作包工作分解结构中最低层次的可交付成果,该可交付成果可以分配给另一位项目经理来计划和执行这可以借助于子项目来完成,因为在子项目中,工作包会被进一步分解为活动。