人力资源管理咨询实务1人力资源总监手册1

精品讲座下载网www.zhpxb.com.海量管理讲座下载人力资源管理咨询实务目录TOC\o1-3\h\z丛书序1前言3第一部分人力资源管理咨询总论5第一章人力资源管理咨询的目的和意义5第一节人力资源管理咨询绝对现场5第二节人力资源管理咨询的作用11第二章中小企业人力资源管理咨询21第一节中小企业人力资源管理特点21第二节中小企业人力资源管理的典型问题25第三节中小企业人力资源管理咨询经验36第三章国有企业人力资源管理咨询38第一节国有企业人力资源管理特点38第二节国有企业人力资源管理典型问题41第三节国有企业人力资源管理咨询经验58第四章高科技企业人力资源管理咨询61第一节高科技企业人力资源管理特点61第二节高科技企业人力资源管理的典型问题68第三节高科技企业人力资源管理咨询经验75第二部分人力资源管理咨询程序77第五章项目初期78第六章项目中期88第一节客户介绍情况88第二节二手资料收集与消化91第三节访谈与问卷调查94第四节人力资源管理诊断与建议报告121第五节人力资源管理方案与制度的编制122第七章项目尾期124第一节方案提交与培训124第二节方案实施准备128第三节方案实施129第四节变革管理129第三部分人力资源管理咨询的典型方法133第八章工作分析133第一节工作分析的发展133第二节工作分析的方法135第三节工作分析的一般程序146第九章薪酬体系设计148第一节薪酬体系设计思路148第二节薪酬体系设计工具149第三节岗位评价实例167第十章考评体系设计173第一节考评体系设计思路173第二节考评主体设计173第三节考评内容设计182第四部分人力资源管理咨询全景案例187第十一章项目建议书188第十二章内部信息收集195第一节内部访谈195第二节　问卷调查225丛书序随着我们经济体制的转型，企业的运营体制和管理模式都相应地发生了巨大的变化在这种变革的条件下，如何使企业走向成功成为企业面对的最大问题由于企业自身资源的限制，很多企业无法面对巨变的环境做出相应的对策管理咨询行业就是在这样的条件下应运而生，并且不断的蓬勃发展企业间的竞争日趋激烈，企业自身情况十分复杂，这给正在成长中的咨询从业者提出严峻的考验充实企业管理者和管理咨询从业者的头脑势在必行然而，面对五花八门的各种管理书籍，各种各样的理论与方法令人眼花缭乱在咨询实践过程中，往往需要“博览群书”，才能找到自己需要的东西我们迫切地感到需要一套在咨询中能起到指导作用的工具包，具有灵活易懂，简便易用等特点，能够随时帮我们解决客户遇到的问题目前流行一些的管理咨询工具书从不同的角度对咨询的各方面进行了阐释，但是，缺少一部全面地、系统地描述管理咨询的强大工具恰逢其时，国内咨询业的先行者与领导者北大纵横管理咨询公司凭借多年管理咨询经验，在强大的咨询力量与学术力量的支持下，编写了这套《北大纵横管理咨询丛书》北大纵横管理咨询公司以国内最知名的商学院——北大光华管理学院为背景，以光华管理学院老中青三代教授组成的顾问委员会为依托，以一批拥有多年管理咨询实践经验的咨询师为基础，既了解管理领域最前沿的动态，又掌握大量第一手的时间经验，可谓实力雄厚本套丛书的编写得到了顾问委员会和大批咨询师的积极参与和支持参与本次编撰的人员均来自管理咨询经验丰富的优秀咨询师，他们能够切实地把握读者与客户的最深层次的需求，并且能用自己的经验与智慧解决读者与客户的疑惑与难题这套丛书的特点，就是简便易用，具有较强的实用性书中没有复杂的令人咀嚼的高深理论，读者不必为研究专业术语而煞费苦心这套丛书将读者的精力从学术研究中解放出来，投入到如何结合生动翔实的案例灵活地运用书中提供的强有力的工具书中给出的工具大多数是经验丰富的咨询师在实践中应用和验证过的，具有极强的实用价值如何规划并实施战略，如何帮助企业进行人力资源设计，如何在咨询中最有效率的解决问题，在读过本套丛书后，这些问题都会迎刃而解诚然，本套丛书中主要内容是针对咨询从业人员如何更有效率的开展咨询工作，是咨询师们提高理论素养和增加实践经验的好帮手然而，它的读者并不仅仅局限于此任何致力于挑战企业变革，促进企业成长的管理者，都将视本套丛书为不可多得的“秘籍”这套丛书的内容并非涵盖了企业管理咨询的每一个角落但是无疑，书中的观点都是精心提炼而成的很多观点并非第一次出现在读者面前，但是，如果想从浩如烟海的图书中找到本套丛书所提供的观点，是需要大量的时间与精力的无疑，本丛书是企业管理者与咨询从业人员提高效率的一样法宝本套丛书第一阶段从2002年8月15日开始，到2002年9月15日截止，第一阶段首先出版从书中的三本《在中国做管理咨询》、《战略咨询理论、工具、案例》、《人力资源咨询理论、工具、案例》每本书约20万字左右随后准备每年完成12本左右，预计在3年内完成整部丛书的编写丛书内容涉及针对不同行业、企业内部不同职能的咨询方法与理论，还包括针对咨询公司本身的管理与咨询从业者素质的培养等方面的内容届时，本丛书将成为管理咨询领域最全面，最权威的工具书前言面临市场竞争的日益加剧以及人们知识水平的不断提高，如何提高组织中员工的工作效率，提高组织的竞争力，增强员工的满意度是人力资源管理者面对的重要问题然而我国合格的人力资源管理从业人员数量无法满足人才市场的需求，即使是在经济比较发达的几个城市也是如此，更不用提经济比较落后地区的状况了组织没有人事部门、寥寥几个人事管理者也常是半路出道身兼数职的现象比比皆是，人力资源管理体系的重建是许多组织面临的重要和紧迫任务，落后者将逐渐受到来自市场的挑战，渐渐的只能望优秀企业之项背了作为人力资源管理咨询的从业者的一个深深体会是我国的组织迫切需要提高人力资源管理水平，这是任何一个有社会责任感的咨询人士都会发出的感慨，除非你想退出游戏，否则就必须尊守游戏规则，而游戏规则之一就是提高人力资源管理层次在当前，人力资源管理咨询是解决组织面临的人力资源管理问题的一个重要办法，另外一个不太成熟的办法则是人力资源管理外包人力资源管理咨询业务在短短的几年内已经发展的相当规范，组织通过接受这种规范的服务，可以系统的发现管理尤其是人力资源管理体系中存在的缺陷，现代的人力资源管理已经被提高到组织的战略地位上了，这种专业的人力资源管理工作我国的许多组织内部是一时无法完成的，人力资源管理咨询服务应运而生通过人力资源管理咨询，组织不仅能够建立符合自身战略、文化等特点的人力资源管理体系，而且可以培养几个内部的人力资源管理人员，逐渐具有自我造血功能虽然人力资源管理咨询在国内经过近十年的发展，已经有专业的管理咨询公司能够提供规范的服务，但是仍然有许多公司在摸索中前进如何提高人力资源管理咨询项目的成效是每一位人力资源管理咨询师以及有志于人力资源管理的人士都在思考的问题，希望能够获得什么启发，然而现在的图书网络等资源中很难发现合适的参考书有的多是译著，并不十分符合国内的实际，或者是笼统的介绍，读者得不到深刻的细致的了解，目前尚未有系统地介绍我国人力资源管理咨询程序和工具方面的书籍，正是在这样的背景下，本书诞生了本书首次进入这一领域，披露了咨询公司进行人力资源管理咨询的工作内容和技能，内容包括各种组织的人力资源管理问题诊断、咨询项目经验、人力资源管理咨询工作程序和分析工具，并介绍了大量的咨询案例全书分为四个部分，第一部分包括第一章至第四章，通过实际案例分析介绍不同组织的人力资源管理特征和人力资源管理咨询项目经验第二部分包括第五章至第七章，详细的描述了人力资源管理咨询项目的运作过程第三部分包括第八章至第十一章，介绍人力资源管理咨询项目运作过程中常用的几个工具第四部分包括第十二章至第十七章，全面介绍一个人力资源管理咨询项目案例本书目的是通过深入介绍人力资源管理咨询工作，使读者了解和学习人力资源管理的工作技能和咨询方法本书特点是强调实践性和可操作性，列举了大量的案例，充分体现现代人力资源管理理论和实践的发展，对企业管理人员、管理咨询人员具有参考价值本书以企业中高层管理人员、管理咨询从业者为阅读对象，可以作为职业人士从事人力资源管理实践的指导参考书在本书编写过程中得到了许多同事的大力支持，如北大纵横高级咨询师陈江、项目经理张飞、李强等，他们提出了许多宝贵的意见，特别表示感谢！由于本人水平有限，不正之处难免，真诚的恳请广大读者指正著者2002年10月第一部分人力资源管理咨询总论本部分将通过对人力资源管理咨询项目丰富经验加以总结，在此基础上对我国管理咨询市场上目前人力资源管理咨询项目的特征进行阐述第一章首先从一个具体的人力资源管理咨询项目引入，总体介绍了我国的企业或其他组织的人力资源管理现状，遇到的人力资源管理问题以及寻求人力资源管理咨询的目的，通过人力资源管理咨询达到的结果给组织发展的意义第二章具体介绍中小企业企业或组织人力资源管理咨询项目的特点，内容包括中小企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结第三章具体介绍国有企业或组织人力资源管理咨询项目的特点，内容包括国有企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结第四则从高科技企业组织的角度来阐述相应的人力资源管理咨询项目的特点，内容包括中小企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结第1章人力资源管理咨询的目的和意义第一节人力资源管理咨询绝对现场

一、人力资源管理咨询绝对现场2001年6月15日下午2点，南方某经济特区的一个上市公司的会议室里，高层领导正在举行一个会议，这是人力资源管理咨询项目的诊断和建议报告汇报会一个星期以前各位参会者收到会议通知，会议预定时间2个小时40多平米的会议室里，会议圆桌的一边依次坐着办公室主任刘先生、董事会秘书陈先生、副总经理刘先生、总经理范先生、副总经理戚女士对面是北大纵横人力资源管理咨询项目组的5位同事，包括1位项目助理和3位咨询顾问，一位项目经理与会者都准备的比较充分，笔记本打开，随时准备记录，两位副总也带上了眼镜会议桌弧形正前方荧幕上是数字投影仪投射过来的幻灯片（图1-1），项目经理站立在弧形桌边，右手拿着激光笔，左手准备控制笔记本电脑进行幻灯片放映​xxxx股份有限公司人力资源管理诊断与建议报告二零零一年六月​图1-1项目经理是会议的汇报者，打开第一页，他显得有些激动，毕竟从项目组入住企业开始，近20天辛勤劳动的结果可以展示给客户他也格外精神，跟过去的汇报一样，他照例中午洗了个澡，深蓝色领带在白色衬衫和深蓝色西装之间衬托出职业咨询师的风格，看上去似乎对着装颇有研究实际上他更自信，因为汇报中的主要内容已经在两天前跟主要领导有过沟通简短全面的回顾了这么多天我们的工作内容后（图1-2），项目经理带领大家进入正题​项目进程05/29-06/0306/04-06/0806/09-06/1006/11-06/14资料搜集、消化内部研讨外部调研内部研讨建议报告汇报资料收集阶段员工访谈18人次；中层访谈20人次；高层（包括下属公司）访谈6人次，电话访谈12人次；外部访谈4人次撰写报告个别访谈5人次；外部访谈3人次汇报06/15个别访谈撰写报告06/14报告形成内部汇报员工访谈资料搜集外部调研​图1-2他先介绍本次汇报的主要内容结构安排（图1-3），以及大致所需要的时间​导读解决方案根源探究问题呈现综述总部A公司B公司C公司D公司​图1-3由于这家公司包括两家子公司和两家分公司，第一部分问题呈现的结构安排很自然，报告的内容是按照提出问题事实现象，然后做出原因分析后，再提出解决建议的思路进行的第一部分的问题提出是通过项目组掌握的大量的员工访谈结果和调查表统计分析以及公司文字等资料得到的第二部分的根源探究和第三部分的解决方案则是项目组知识的结晶在根源探究介绍到最后部分，项目经理对分析的问题进行了总结（图1-4），​总结目前人力资源管理急待解决三大矛盾激励与贡献大小不匹配发展战略与人力资源管理不匹配个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬等激励措施合理体现出来人力资源管理没有与公司发展的战略目标充分结合完善考核激励体系人力资源规划公司发展与员工发展不匹配公司不断发展，员工自身却进步较慢加强培训与职业生涯规划矛盾表现解决方案​图1-4“实际上我们公司的人力资源管理继续解决三个主要矛盾发展战略与人力资源管理的不匹配、激励与贡献大小的不匹配、公司发展与员工发展的不匹配”他对每一个矛盾进行着充分的解释，并不时的翻回问题呈现部分，比如在讲解“公司发展与员工发展不匹配”的矛盾中，其中公司现有的职称评定体系不够合理，而且职称体系在工资体系中体现又不尽合理，导致公司的激励不足，有许多员工也感到像已经发展到尽头似的（图1-5）​内在激励手段缺乏且标准不合理；其中职称评定过于重视进厂时的学历，员工抱怨较多参与管理决策权承担更大的责任升迁机会涉外机会挑战性的工作领导肯定/社会认可各种荣誉……内在激励方式“我是进修大专文凭，公司不认……”“在A，是高学历，而不是高能力”“我们老员工，工资要封顶，晋升几乎不可能……”“领导连一句肯定的话也没有，干的很没劲”“优秀员工选举效果很好，可是也有‘排队’现象”A公司现状资料来源访谈与分析虽然存在技术职称和管理系列，但是由于对员工入厂时的学历过于重视，缺少对员工后期技能的考虑，员工很难在职称上有所发展，很难由此获得激励员工的发展只能体现在本类中的升级，但是许多员工已经升到最高，看不到发展的希望晋升机会职称评定​图1-5时间在悄悄流逝，两个小时的会议，项目组提出的问题和分析、解决方案都在充分讨论后得到了确认，在介绍了下一步的工作计划后会议结束（图1-6）​下一阶段工作计划​图1-6在公司总经理真诚的高度评价之后，项目组一行感到胜利的曙光就在眼前了7月25日，针对上次汇报的建议方案细化后的可执行的制度正式出台，其中凝结了项目组内部以及与客户的无数次交流所得上午9点，项目经理将装订整齐的报告交给客户的项目负责人报告包括岗位说明书、岗位评价指导书、薪酬制度、考核制度、业绩合同管理办法、关键岗位考核指标、招聘制度、培训制度、员工职业生涯管理制度、职务评审制度、员工手册在向客户简介了大概内容后—比如职务评审制度就解决了上图中存在的问题—项目经理与客户方项目负责人商定了针对提交方案的操作培训时间，8月10日项目项目组带着客户高度评价从南国回到了北京

二、企业需要人力资源管理咨询其实上面的示例中公司领导层也是第一次接触人力资源管理咨询，当时项目洽谈人员在与这家公司的交流中，体会到领导人的苦恼，下属几个公司人员收入不均，即使收入较高的某个子公司员工也是工作积极性不足，公司人力资源依然像公司上市之前那样，没有专业的人力资源管理人员，股份公司总部负责人事工作的办公室仍然停留在给员工办理保险、档案关系管理方面，许多人力资源管理不善带来的问题引起了领导对人力资源管理的高度重视，于是试探着找管理咨询来解决问题“比如招聘中存在办公室某岗位缺人，两年还招聘不到的现象等……”那位开始洽谈项目的副总苦恼的说后来项目组了解到，公司在招聘的时候，负责招聘的人整个招聘过程与用人部门没有联系，所以招聘后发现不符合用人部门要求人力资源管理方面的问题正越来越多的影响着企业管理，企业管理者和员工个人都对人力资源管理给予越来越多的关注北大纵横管理咨询公司总经理王璞先生在中国人力资源网专家问答栏目中遇到各种各样的问题，其中人力资源管理方面的问题就几乎涉及到了人力资源管理的每个细节，如

1.如何改变位低权轻责任大的状况我们公司是一家处于发展阶段的民营高科技企业，目前公司的重点是研制产品和开拓市场对于人力资源这块，老总似乎没有足够的重视现在公司内部管理较混乱，各项制度都不完善做人力资源的只有我一人，什么事情都要我去考虑，员工们有事就来找我，而我什么也做不了主，给我的权限就那么大可是一旦出问题了，承担责任的只有我我真觉得很不公平，也不甘心请问，我该如何做，才能改变这种现象？

2.怎样建立考核系统？我现在在一家管理咨询公司上班，主要是实习接触阶段，毕业才1年但现在由于公司人力资源主管由于一些原因离开公司了，老总就让我来主管这方面的工作，对我来说是一个考验，我以前没有做过这样的工作，而且公司里每个人都是专家请问我该从何下手才能做到新官上任三把火，把他们给压住？谢谢您！

3.创业型企业如何管理？我是一家生产高科技医疗器械的企业人事行政经理，公司开创只有半年，但是因为公司是由5个人一起创办的，这5个人有人当总经理，而其他人明显表现出不服，所以现在管理上经常会出许多问题，经常会把矛盾和责任推到我身上，还喜欢无中生有，背后中伤我，而我做的一切都是以工作为重，我真不知道应该如何做好工作？如何处理这种复杂的人员关系？

4.如何实施关键绩效指标考核体系？近期，我在看了《世界经理人文摘》的七月刊中《让变革的因子扎根企业》一文，觉得深受启发！并由此产生两个浓厚的问题，想请教你王老师第一个问题，在企业的一些管理部门或生产服务部门，如何合理确定关键有效的指标中，并如何通过实施关键绩效指标（KPI）考核体系，引导全体员工或部门以市场为导向的管理目的？第二个问题，全球化经济的时代，为何说企业实施统一管理运作平台日益突现出来？它的管理实施是否会与下属各部门的管理放权相矛盾呢？对于国内的中型企业有否必要实施呢？

5.中小型贸易公司人力资源管理的侧重点是什么？怎样建立贸易公司的人力资源管理系统？

6.如何制定薪资等级体系我们是一家房地产开发公司，我们现行的工资制度是岗位技能薪点值工资制度，由于岗位薪资级差过大，且每个岗位薪资太固定，导致了对员工的激励不够目前我们想从岗位的级差开始入手进行薪酬改革，希望您就如何制定薪资等级体系给我们一些宝贵的建议

7.何对关键人才进行长期有效的激励？随着事业的发展，越来越多的民营企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的，必须依靠一个优秀的管理团队为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里，不能再靠发红包、送汽车等随意性行为，必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案请问，目前可行的长期激励手段有哪些？在设计和操作中应注意什么？

8.房地产企业如何建立业绩考核体系？我们是一家成立于1997年的房地产企业为了增强企业的竞争力，目前企业提出狠抓质量和服务可是摆在面前最大的困难就是企业各个工作系统、工作节点都没有绩效考评制度，更谈不上建立评价体系……诸如此类的问题正在困扰着企业从业人员或者是对人力资源管理感兴趣的人士，通过人力资源管理咨询来解决这些问题已经越来越普遍了许多人力资源管理咨询项目，都是企业在基于对以上类似问题的深入思考后，决定建立现代化的人力资源管理体系，从而需要管理咨询帮助的基础上产生的第二节人力资源管理咨询的作用我国共有大大小小的企业数以百万计，随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局，而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说“企业只有一项真正的资源人”但是我国企业具有先天的人力资源管理不足，试想，我国上千万的企业中如果每个企业需要一个人力资源专业管理人员，那么就需要千万余人，实际上我国接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多，每年毕业的MBA只有1万余人，所以在未来若干年也不会达到这样的规模即使企业有一个人力资源管理专业人员，能够解决企业中所有的人力资源管理问题吗？这仍然是个很大的疑问因此企业为了提高人力资源管理水平充分发挥人力资源的效用，从而在市场中获取竞争优势的有效便捷途径是依靠人力资源管理咨询

1、人力资源在现代管理中的作用

（一）人力资源是企业最重要的资源人对社会的价值主要体现在他的劳动能力，劳动能力不能脱离人的健康肌体独立存在，所以一个具有企业所需的职业能力、身体健康、有主动工作精神、能够与企业的组织环境和企业文化相适应的人，就成为企业最重要的资源首先，企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务，否则企业就无法适应激烈的竞争环境其次，人力资源是有意识、有价值的资源，这是他与物的资源的本质区别之一当人具有从事工作的愿望时，人的工作会是主动的，因此如何有效调动员工的积极性，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务最后，人是在特定的环境中成长起来的，每个人形成了与其成长环境有关的生活和心理品质企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织，为了有效的实现组织的目标，企业就需要统一的价值观念，这就是企业文化

（二）人力资源是创造利润的主要来源商品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动创造的，它是利润的真正来源商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高，就必须依赖人力资源的质量和结构IBM公司总裁T.J.Waston说过“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会”

（三）人力资源是一种战略性资源对人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源微软公司的盖茨和他的软件工程师是公司最有价值的财富，是企业最重要的战略资源

二、人力资源管理的发展和演变

（一）产业革命阶段（18世纪末至19世纪末）这是人力资源管理的萌芽阶段，该时期的人力资源管理被称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在，对人的主要管理方式是以强权管理为主罗伯特·欧文被认为“人事管理之先驱”，他曾试图解决由劳动分工产生的问题，他认为人的行为是所受待遇的反应他还创建了最早的工作绩效评价系统，为了检查工人的表现，他使用一块四边分别涂成白、黄、蓝、黑四种颜色并安装在机器上的木块，用对应于工作表现的颜色指向来反映工人前一天的生产

（2）科学管理阶段（19世纪末至1920年）科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来完成一项工作被称为科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析，并依此建立了工资制度和用人制度泰勒认为，要让工人最有效率的工作，就需要用金钱来激励他们他还提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的

（3）人际关系阶段（1920年至第二次世界大战）哈佛大学教授梅奥和他的助手1927年到1932年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列试验，结果发现人际关系的重要性研究人员发现，在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态泰勒认为企业是一个技术经济系统，而霍桑试验的结果却表明企业是一个社会系统

（4）行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段，主要代表人物有马斯洛及其人类需求层次论、赫茨伯格及其激励因素—保健因素理论麦格雷戈及其X理论—Y理论、大内及其Z理论等这个时期以人际关系为出发点，对组织的人事管理进行全方位的开放式管理，使组织中的人事管理由对员工的监督制裁转到对员工的人性激发，由消极的惩罚到积极的激励，由独裁领导到民主管理，由只重视对员工的索取性使用到培训与开发和使用相结合，由一家之言到信息的充分沟通；由劳资或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐，以求人与人之间和人与事之间的理想协调

（5）人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）这一时期人力资源的发展在两个方面一是人力资源管理重心不断转移，由以物为中心向以人为中心转移，即从人本管理向人心管理转移第二是人力资本理论成为人力资源管理的基础理论，开始全面介入企业管理人力资源管理正面临新的环境，全球经济一体化趋势不断加强，跨国公司在全球经济生活开始扮演重要角色，并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理问题；以计算机技术和现代通信技术为代表的信息技术正改变着我们的生活和工作方式；激烈竞争的市场促使新的管理概念和管理方法不断产生，给组织管理带来新的生机与活力组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式正进行着悄无声息但却深入持久的变革，组织的各种管理职能必须应潮流而变人力资源管理呈现出许多新的发展趋势，首先是人力资源管理职能的分化人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分将向社会化的企业管理服务网络转移其次是人力资源管理的强化人力资源管理职能的分化涉及到的只是人力资源管理的一部分职能，而非全部职能实际上，在某些职能不断弱化与分化的同时，人力资源管理的另一些职能却在逐步加强譬如说，根据组织宏观管理理论，具有凝聚力和高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命，从某种意义上说，组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命，因而，人力资源管理也更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大贡献人力资源管理的强化主要关注组织对风险共担者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战；确保员工精力集中到增加组织投入的附加值上等等人力资源管理会伴随未来组织的网络化、灵活化、扁平化、多元化和全球化趋势在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面会发生新的变化在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务；在管理职能人力资源管理方面变化为缩小规模的裁员趋势、技术进步要求减少某些部门工作量的趋势、全球化趋势、管理层次减少趋势、风险付酬趋势等；在管理技术方面人力资源管理的信息化趋势明显

三、我国企业的人力资源管理现状人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段在传统人事管理阶段，企业的人事管理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段人力资源管理阶段，大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整该阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同，职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来企业的决策者开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中必不可少的职能部门为了和传统的人事管理相区别，人事管理部门更名为“人力资源部”现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现实际上，该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了完整统一的人力资源管理体系

（一）我国的多数企业处于传统人事管理阶段从人力资源管理的三个阶段来看，我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段（如图1-7），并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡，人力资源管理职能没有得到充分的发挥所谓传统的人事管理，主要体现为在管理理念上，传统的人事管理视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作即从事“发发工资、抄抄写写（档案、内勤、统计）、调调配配，进进出出（员工招聘、补缺、离退休）”的日常工作在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事或者按上级人事劳动行政部门的计划要求，整天忙于具体事务，工作的自主性很小在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力在管理层次上，传统的人事管理部门定位低，往往只是上级的执行部门，很少参与决策​部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争​图1-7

（二）构建人力资源管理体系—传统人事管理向战略性人力资源管理转变的重要任务市场经济中激烈竞争迫使企业不断提高管理水平实现生存、赢利，全球化发展趋势更让我国的企业体会市场的无情在改革开放中摸索了二十余年后，我国企业从计划经济时期沿袭下来的人事管理办法已经无法适应当前的需要，当优秀人才先后离开投奔那些“更有发展前途”的企业时，当企业与企业之间人力资源的劳动效率产生鲜明对比的时候，我国的企业能够感受到因为人力资源管理不足所带来的落差加入WTO，人才政策的开放，户籍制度限制的减少……，我国的各种政策促进企业变革传统的人事管理，不积极寻求变革的企业会因为缺少或者缺少高效人力资源——企业最宝贵的资源而逐渐衰落战略性人力资源管理逐渐受到企业界的欢迎，企业家希望因此能够给企业永恒的发展动力所谓现代人力资源管理，就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，通俗的说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务，具体来说，战略性人力资源管理主要体现为在管理理念上，战略性人力资源开发视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一在管理内容上，战略性人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作在管理形式上，战略性人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才在管理方式上，战略性人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚，多表扬，少批评，多授权少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值在管理策略上，战略性人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理在管理技术上，战略性人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段在管理体制上，战略性人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪资报酬等，工作的主动性较大在管理手段上，战略性人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据在管理层次上，战略性人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一目前，我国多数企业人力资源管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向战略性人力资源管理转变

四、人力资源管理咨询的目的和意义如上所述，我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中，如何成功的实施转变，构建完善的人力资源管理体系，避免少走弯路，是很多企业关心的现实问题人力资源管理咨询是企业在这个转变过程中的得力助手人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略（如图1-8）​人力资源管理管理咨询的目的是使企业的人力资源充分配合企业的发展战略人力资源管理流程设计关键职位所需的技能类型/数量所需的人才考核评价薪酬激励培训发展岗位设计招聘关键的人力资源思考结果过程个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质经营战略经营环境​图1-8另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用

（一）管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力；通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率

（二）人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质

（三）通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满我们的很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，（数额不多），结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后才废除这个方案，普通员工无法用年薪制激励另外企业在不同的发展阶段会有不同的人力资源管理政策，并且根据企业的发展战略不同而不同，比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等（如图1-

10、图1-11），​薪酬结构也要与企业的发展阶段相匹配薪酬策略应当具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展高比例基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利水平成长阶段成熟阶段衰退阶段较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金基本薪资处于中等，福利水平中等奖金所占比例较高保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓着重于控制成本，争取利润，向别处投资​图1-9​企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同成长期成熟期初创期衰退期企业生命周期更生期规模/增长率​图1-10正是人力资源管理咨询能够系统的、符合实际的解决不同企业组织人力资源问题，才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业，及时的与管理咨询公司开展合作，解决了发展中的关键问题之一第2章中小企业人力资源管理咨询中小企业在不同的国家有不同的定义，世界最通行的标准是根据企业职工的数量来界定一个企业是否属于中小企业例如葡萄牙根据本国实际情况将中小企业定义为雇员少于500人（定期轮班的为600人），且年营业额不超过1200万欧元的企业我国正在确定新的界定标准，这个标准将根据企业的销售收入、资本总额来判断，目前执行的是1988年由国家有关部门联合发布的划分标准本书将中小企业定义为员工在500人以下而且资产总额在5亿元以下的企业中小企业由于具有相应的诸多优势，如反应灵敏，经营灵活，适应多样化需求，积极有效地进行技术创新等，发展较快如在制造业中，日本500人以下的企业占其企业总数的

99.6%，美国为

98.4%，韩国为

98.3%我国的中小企业也不例外，目前我国独立核算的中小型工业企业占工业企业总数的

98.89%，中小企业是我国经济发展中不可忽缺的力量第一节中小企业人力资源管理特点

一、一个接受咨询的中小企业我们可以通过一个接受过人力资源管理咨询的企业实例来考察一下中小企业的管理问题客户是东北某中等城市的一家房地产公司，从97年到2001年仅不到5年的发展时间，在同市属于房地产业的排头兵，现有员工90余人2001年下半年，公司接受了的管理咨询服务，项目内容包括公司发展战略制定、组织结构设计和人力资源管理体系建设通过1个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了（如图2-1）​内部诊断主要发现人少机构多，家族色彩比较重施工、采购和人事管理应作为局部管理的重点公司需要加强计划包括开发流程整体计划、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目策划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统公司站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的闭环，难以形成良性循环缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合培训考核流于形式，培训效果评估不规范缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差距大，影响内部公平物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力​图2-1这家公司是比较典型的中小企业，属于家族企业，父亲是总经理，儿子是副总经理，分管销售和人事部，儿媳妇是采购部门的负责人，成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们的亲属经营当时公司由于建成了本市较好的一个大规模住宅小区，形成了良好的口碑，快速发展起来后，感觉房地产行业机会很好，准备向其他城市扩张，并考虑发展相关多元化实际情况公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还达不到要求“公司现在迅速做大，人才断档，需要加速培养中层管理人员中层干部是中流砥柱，非常重要副总经理的负担很重，经常要参与一线的工作”“首先是信息传递，高层管理会议之后，副总和部长们很少向基层员工传达会议精神，而只是生硬的分配工作员工不理解工作的目的和价值，影响工作落实其次质量认证工作中，各部门指责划分不明确，主要是认识培训工作没有跟上”接受访谈时总经理如是说内部员工也反映了相关看法（如图2-2），如随着公司发展壮大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部门之间协调困难，管理随意性比较大等等，而且对人力资源管理方面的意见尤其明显​公司员工对总体的主要关注点战略实力不够，过快扩张很危险；应该考虑行业多元化，分散经营风险；专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市；组织原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诿比较严重；暂时不宜成立太多下属公司；人类资源管理随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降；应该力争任人唯贤；员工有时感到不受尊重；应该尽量做到制度面前人人平等；公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义；考核只是形式薪酬不合理其他管理管理上随意性大；中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走；相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右；员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作；部门之间的计划不协调​图2-

22、我国中小企业人力资源管理的现状当前我国中小企业的管理者绝大多数是在以市场为导向的经济体制改革中应运而生的，经过一些市场磨练，对如何应对市场有一定的胆略和战术，部分企业也取得一定实效，并进入大型企业的行列尽管如此，由于中小企业的先天不足，如规模小、资金短缺，导致人才缺乏，技术力量薄弱，大多数处于经验管理阶段，使得其在新世纪将的生存和发展变得十分困难，多数企业的寿命只有5年左右如仅从管理过程考虑，我国中小企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性是十分明显的人力资源管理水平低，中小企业对于如何开发、活用人才，如何全面提高员工素质，如何通过科学的人际关系管理、提高员工的劳动积极性和劳动效率，缺乏足够的认识和有效的措施，使得企业人力资源未能发挥其应有的效率在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中，中小企业的人力资源具有自身特点1．中小企业人员结构不合理有的中小企业人员年龄结构不合理，比如某个企业的员工多数是四十岁以上，之所以这样一是因为通过各种关系联系到同一年龄层的人，二是因为这样的员工可以直接干事，不用费心培养有的中小企业员工知识结不合理，相同专业的人事开创了事业之后，容易形成这样的局面，不太熟悉的事也有这些人负责，兼管！这种人员结构体现中小企业特点，一是企业快速发展，无法顾及，二是可以避免业务不稳定带来的风险，我们只能说本来可以做的更好，而不应该一味否定2．岗位职责不明确中小企业中由于工作量大小在某些岗位互不相同，由于企业没有对工作进行梳理，不清楚到底有什么事情需要做，结果事情出现后才临时安排人员去做，最后长长不能明确谁该负责任这种通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率，但是不利之处也是显而易见的，并且给人力资源管理的其他方面带来困难3．人员缺少规划中小企业人力资源缺少规划，由于企业缺乏明确的发展战略，中小企业在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步，在人员不足时，才考虑招聘，在人员素质跟不上企业发展需要时，才考虑招聘或培训紧急需要人员时，可能会改变工资结构，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了企业正常的生产经营就如沈阳飞龙总裁姜伟所总结的由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费4．人员招聘中合适的人才招聘不到，招聘过程随意由于中小企业一方面缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人才；此外由缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备；其次是招聘程序不严格，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生中小企业在人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留5．人员培训缺乏，员工发展后劲不足由于中小企业每个员工的工作两可能会相当大，涉及到许多事情需要处理，本身就没有参与培训的时间；此外由于中小企业战略和人力资源的规划弱，培训方面缺乏明确的计划，所以很多中小企业的员工反映没有培训机会6．人员考核不规范由于中小企业每个员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的标准比如安排某项任务，可能因为没有某项权力而无法晚完成，导致考核难以执行其次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核，使许多考核成为形式，没有发挥作用多数中小企业员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此也引起员工的不满7．人员激励措施缺乏科学性许多中小企业为了吸引人才，将工资水平定位与较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果主要因为工资收入与业绩衔接不合理，而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值，经常有大锅饭的现象存在，所以员工之间不公平感觉多另外中小企业的薪酬经常变化，导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差第二节中小企业人力资源管理的典型问题仍然以本章开始的中小企业为例子来看在人力资源管理方面企业现状

一、人事部门总体情况人事部现有人事部部长一人，另有文员一人（在项目进展过程中，文员离职），人事部承担的职责有招聘、培训、考勤（考核中月度计划考核企管部负责）、薪酬计算、人员保险等人事部的权责不太清晰，由副总经理分管，但常出现副总经理与总经理意见不一致，销售部有位负责广告制作的女孩，副总说不行，总经理决定调换到另一部门副总要求人力资源部招聘新的广告方面人员，结果选出几个较好的，副总说不行，最后还是把原来的女孩要回来了实际上人事部成立于2001年初，公司组织结构调整，成立了许多新部门，多数部门是1—2个人负责人事的部长以前做广告策划，年初人事部成立后开始做人事工作，在交流工程中发现对人力资源管理知识掌握的不多，但非常愿意学习就像她经常跟我们说的一样，“从你们这里学到了不少东西！”与我们其他的客户相比较，这家企业的人力资源管理已经开始走向正规，由于通过ISO9000认证，企业在管理方面作了不少总结，人力资源有部分制度，如薪酬制度、考核制度、培训制度等公司总经理也是比较重视人才的，高薪聘请了本市优秀的建筑专业人员，并且鼓励员工学习，职称考试通过后公司给予奖励并会提高工资（因为工资与职称有关），并对参加考试者提供复习时间等鼓励自我培训，副总买书没有限制，每周五下午是公司的培训日，经常播放一些管理专题片等但是在人力资源管理方面的思想多是总经理与副总经理考虑的结果，缺乏系统性，存在问题依然很多（图2-3）​人事部是员工对管理部门关注的焦点人事管理工作处于起步阶段，很不成熟考评管理应该集中在一个部门人事部以抽查的方式考评员工遵守纪律情况，很难体现公平部门负责人对下属的考核基本流于形式考核指标设置不合理责任状的考核指标不明确薪酬结构不太合理，学历和职称所占比重过大员工级别设置不合理，级别之间差距太大级别相同，报酬相同，不能体现多劳多得增收节支的奖励不合理公司代付住房按揭应该制度化，给予后来的员工平等的机会现在的全员培训效果不理想各部门内部培训基本没有开展，而员工迫切需要管理和专业技能培训副总搞特殊化，不参加培训考试，工作业绩没有考核销售员和工程部技术员的付出与收益反差太大人员调动随意性强没有规范的差旅费报销和出差补助制度缺乏人力资源规划今年招聘人员太多，人浮于事员工只进不出，容易混，混好不容易部门主管没有人事权，不利于考核和分配工作任务提升和降级制度化，充分体现能者上、庸者下​图2-3

二、薪酬与考核情况该公司的考核分为年度考核与月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系（如图2-4）​公司考评与薪酬体系在执行过程中偏离初衷*住房按揭贷款未参与考评年度奖金只与部门责任系数联系与员工年度考核几乎没有联系月度工资受考核结果的影响较小因为考核执行结果是每月基本相同​图2-4但是实际情况并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，就像一位副总所说，公司分配有大锅饭倾向，只要级别相同，工资收入基本一样​现有考评与激励不利于员工行为与公司目标的统一全球最受推崇的公司取得成功的关键是都具有强烈的业绩理念以及通过激励与评估将个人业绩与公司目标、使命紧密结合起来清晰的使命与抱负明确的公司目标有效的激励系统透明、公开的业绩考评员工业绩调查显示员工对公司未来发展规划没有统一的认识；39%的员工对现有规划不太了解员工行为与公司目标联系不够密切公司现状考评、激励与公司整体目标之间存在脱节​图2-5另外由于公司的计划管理不完整，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的合理性认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现（图2-5）​总体来说，七成员工认为目前公司在评价员工个人表现方面不公平访问反馈“流于形式”“考核存在问题，不彻底，比较浮”“考核指标设计，大家不是很认可”“考核执行比较困难”“考核反映不出工作业绩”“失去重点，应突出经济效益”“被扣分没人解释”“考核太古板，员工发挥不了积极性”你认为在评价员工个人表现方面是否公平​图2-6考核中，由于考核人没有意识到公正考核的重要性，往往碍于情面，在工作任务方面的考核基本上都是满分，所以只要不犯错误，做的好坏考核结果一样有的工程人员，一大早要到工地去，有时回公司打卡时晚了点，被记为迟到，所以存在做事情越多，犯的错误可能性越多的现象，结果多劳者却不仅没有多得，反而得的少这引起了员工较大不满​考评不能有效区分绩效优劣，一半以上的员工认为工作努力一点或松懈一点对奖金影响不大你认为工作努力一点/松懈一点对奖金的影响资料来源调查​图2-7调查数据显示，半数以上的员工认为工作努力或是松懈点对奖金都没有多少影响（图2-7）于是有的员工注重形式上的东西，目的是保证考核没有扣分​态度和纪律权重偏高，同时由于业绩、态度、培训达标考评流于形式，使得考评结果基本上由遵守纪律情况好坏决定指标业绩态度培训达标权重50%20%10%纪律20%2001年8月考核举例被考核人数69人业绩3人次，计扣7分态度3人次，计扣7分纪律9人次，计扣14分培训达标无扣分——物业公司某主管因游泳池管理不善致人死亡，业绩被扣5分；——公司某员工因迟到、早退，纪律被扣4分考核结果员工倾向于遵守纪律​图2-8由于考核指标权重中，业绩只占50%（图2-8），而且所有人员一样，即使公司考核按照制度去执行，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，在不一定能够推动公司目标的圆满实现​业绩通过月度工作计划完成情况考核，但工作计划的制定及执行存在缺陷访问反馈“考核标准制定不科学”“按计划考核，但中间有临时性的工作没考虑”“部长对职员的考核表，象征性地扣1-2分”“任务没完成，临时决定扣分还是不扣”“工作有失误也不能写”“工作业绩基本上全是满分”​图2-9进一步分析，在考核指标中，业绩是通过月度工作计划的完成情况来体现的，但是月度工作计划制定本身存在缺陷（图2-9），没有计划完成标准，无法考核，而且计划变更的随意性比较大，如果计划没有完成，月末时向总经理解释一下就过去了，一般的业绩得分都是满分比如2001年8月份，69人参加考核只有3人的业绩得分被扣分，最多的被扣5分，区别很小（图2-10）​现有的业绩考核很难有效区分绩效优劣2001年8月业绩考核举例被考核人数69人未完成计划变更工程部、造价部、企管部、规划设计部及物业公司共5项计划未完成，被批准变更满分人数66人扣分人数3人扣分摘录“对外来人员控制不严，游泳池出现事故”——扣5分“管头接口没处理好”——扣1分“工作计划完成不太好”——扣1分分析工作计划未完成情况发生较多且变更容易，员工普遍反映“没完成总能找到原因”“工作计划完成不太好”扣分定义模糊满分占96%，考核结果反映为“大锅饭”很难有效区分绩效优劣​图2-10这种考核体系会使有工作积极性的员工逐渐尚失工作积极性，最终公司员工都是应付工作，必然影响到公司的发展​考评周期不合理，也是考评效果不佳的一个原因月度考评流于形式，工资没有反映真实业绩年度奖金于年终考评，周期长分析年终激励一次，员工积极性受到影响​图2-11由于公司的奖金发放方式是通过年底一次性发放，平时月度工资中缺少能够代表绩效工资的部分，每月的收入基本固定根据不同激励的效果，如果要想表扬员工的业绩和行为，最好是及时激励，否则激励效果会减弱（图2-11）（更何况年底奖金也没有体现工作业绩）​考核后沟通与评估不足，缺乏“优存劣汰”机制优秀公司做法上级必须就考核结果与被考核人进行一对

一、面对面的正式沟通指出被考核人的优点及需改进的地方对比各业务单位及个人的考核结果，强制排名优秀20%、良好60%、一般15%、较差5%考核为优秀的员工，公司通过评选“每月之星”、内部刊物宣传、公开会议表彰等形式向员工传达公司鼓励什么行为对于业绩优秀、潜力大的员工，重点培养，为今后的晋升及中高层人员的更替进行人才储备考核结果为一般及较差的员工，将对其进行特别的帮助，必要时调整岗位，促使其改善业绩，否则予以淘汰本公司做法:考核后未与被考核人进行充分沟通，存在员工猜测扣分原因的情况公布最后考核分数，但不强制排名（如今年8月份考核69人，其中100分55人，99分9人，95-98分5人）年底评选“先进员工”比例高达90%考核结果只与工资挂钩，与人员晋升没有联系缺乏淘汰机制，凡无品质问题或重大过错者都予以留用​图2-12此外考核并不能够帮助员工提高工作绩效，因为绩效考核得分都是比较高，员工不能够了解到工作中存在什么问题，考核人与被考核人之间的工作技能方面的正式的定期沟通不足（图2-12），所以组织效率、业绩提高比较缓慢​与公司内部其他人员相比，52%的员工对目前的工资差距不满意与公司内部其他人员相比，你对工资差距满意程度访问反馈“大锅饭，没有按劳分配”“按职称和学历，基本都是一个线”“干的不一样，钱差不多”“按级别分，没有按工作与岗位分”“学历低、服务时间长的，还不如新分来的”“级别间差距太大”“销售员经常加班，没加班费”“特殊岗位津贴，司机和微机操作员有，但打字员没有”​图2-13公司的工资水平在当地属于偏高，但是公司内部不同岗位之间的工资差距不合理，半数以上的员工对差距不满意（图2-13）因为员工级别是影响工资的几乎唯一的因素（因为考核的作用弱），员工级别是按照职称和学历定的，这样往往是不同岗位、或者同样工作干的成绩不一样的员工拿的工资是相同的图2-14薪酬结构中间，普通职员的年底奖金（不考虑奖金的实际情况）达到70%（图2-14），这跟一般工资设置的思想恰好倒置，合理情形应该是级别越高奖金所占比例越高目的是鼓励高层人员更多的考虑公司目标的实现，注重业绩水平图2-15销售部门人员工资低，销售员的压力过大，结果没有促进销售，反而影响销售，因为员工因为压力而无法用愉快的心情迎接顾客（图2-15）​工资=+基本工资特殊岗位补贴+*要素工资中，1）职员的学历津贴和职称津贴不兼得，取高档2）正副部长职务津贴和中级职称津贴可兼得3）高级职称与其他津贴不兼得工资级别需要细化​图2-16公司的工资结构是由基本工资和要素工资以及特殊岗位津贴构成的图2-16中说明了工资结构存在的问题​员工认为工资结构设计应把岗位环境和强度、岗位价值大小放在首位目前工资结构设计的因素为职务大小、学历高低、职称高低、岗位的重要性员工期望的考虑因素是岗位工作环境和强度、岗位（职务）价值大小、学历高低、职称高低在工资结构设计时，员工期望的考虑因素​图2-17从工资结构的构成可以看出影响工资的因素中，职务大小、学历职称高低的作用大，而对不同岗位的价值重要性考虑不足，不符合员工心理（图2-17）人力资源管理中的薪酬设计是以岗位价值大小作为解决企业内部公平的途径的因为工资体系必须满足三个公平，即外部公平、内部公平与自我公平，外部公平是由薪酬调查解决的，自我公平通过绩效评价解决，内部公平就是通过岗位评价来衡量​奖金级别少、差距大弊端奖金的大幅调整只与工作级别调整相联系，使得工作积极性下降三级职员（1万元）副部长（

3.5万元）一级职员（3万元）二级职员（2万元）正部长、物业副经理（4万元）物业总经理（5万元）公司副总经理（7万元）​图2-18员工因为级别不同而获取不同的年底奖金（图2-18），由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强但是学历低的员工会感到不公平，年底奖金本应该主要体现公司业绩和个人业绩，这种状况引起员工极大不满因此很多员工认为三级职员划分不合理（图2-19），实际上更不合理的是奖金的发放方式、工资奖金和员工级别的关系虽然职员级别评定中包含了业绩因素，但由于业绩考核的不合理所以难以起到业绩应该起到的作用​公司员工，尤其是一般员工认为三级职员划分不合理，奖金差距悬殊访谈反馈“奖金档次拉的太大”“应提供上升下降的渠道”“多数是

二、三级”“年轻人怎么干都不够一级员条件”“定三级员没跟我们商量过”员工认为职员分级制度的弊端资料来源调查与访谈三级职员根据月度考核情况（30%）、学历（20%）、职称（20%）、合理化建议数量（20%）以及工龄（10%）的评分确定员工的进步不容易在级别上得到体现学历和职称所占比重太高级别太少，晋升太困难考核在定级标准中所占比重少​图2-19通过以上分析可以发现公司在每一个细节考虑的初衷都是有利于公司发展的，但是由于缺乏对人力资源管理体系整体的考虑，结果引起了许多意想不到的负面效果中小企业的人力资源问题主要体现在以下方面

1.人员结构不够合理

2.业务流程与岗位职责不清

3.人力资源管理制度不健全

4.缺乏专业人力资源管理人员

5.发展战略不清晰，人力资源无规划

6.招聘流程随意，招聘需求不明

7.人才重使用、轻开发，忽视培训与员工发展

8.薪酬激励效果差，人力成本高

9.公司发展目标与绩效考核脱离以上问题反映了中小企业人力资源管理的不成熟性，但中小企业由于具有灵活的特点，在人力资源管理方面有较多创新的地方，只是创新想法的运作却不一定能够达到预期的效果第三节中小企业人力资源管理咨询经验中小企业因为在企业管理模式上与大型企业存在不同，比如管理层次上，中小企业偏向于层级少，企业领导经常直接管理到最底层；授权程度方面中小企业往往是由总经理集权管等中小企业人力资源管理咨询项目有其自身的特点，掌握这些特点有利于项目运作达到理想的结果

1、项目洽谈时间短中小企业人力资源管理咨询项目洽谈时间一般较短，首先中小企业在管理方面一旦意识到需要请求咨询帮助时，可以立刻作出决定，这比大型企业的效率要高，大型企业有时仅仅作出向外部寻求咨询的决策都需要一段时间其次在洽谈过程中间，中小企业由于组织本身的复杂性比较大型企业要简单的多，容易确定问题，所以整个洽谈过程也会比大型企业少用时间最后企业在作出是否达成咨询协议的决策时，也会以较快的速度决定，中小企业中通过数家公司投标选定的情况没有大型企业那样高频率，一般投标都要经过几轮筛选同作出寻求咨询的决定一样，最后选取哪一家咨询公司的决定也不会比大型企业慢这种项目洽谈特点对项目后期的运作有利有弊，首先如果快速选定一家公司，企业一般是在比较信任对方的，所以在合作的时候就会很顺利，交流与沟通会比较容易，因为都是本着解决问题的原则但是由于时间上的快速协议，可能存在企业还不是很清晰到底该做什么的情况，在项目运作过程中间可能产生需求反复变化情况，这是项目运作中最大的麻烦因为如果项目组提供的解决方案不是用来解决企业本身需要解决的问题的，那么企业很难对咨询项目组提供的方案满意，直至影响双方的合作

2、需求变化快客户需求是人力资源管理咨询项目的重点，如果需求把握不够准确，就会导致客户的不满意，所以可以说需求把握准确与否是项目成败的关键比如客户重点需要解决薪酬问题的时候，咨询项目小组却把主要精力放在提供考核方案上，结果如何不言自明中小企业客户的咨询项目需求比大型企业变化的可能性要大，但是比大型企业容易弄清楚实际上人力资源管理项目的需求变化可能性相对其他内容的项目（如发展战略、市场营销等）要小

3、顾问的多重角色咨询顾问在不同的客户、不同类型的咨询项目中所承担的角色是不同的，这可以在项目的不同阶段表现出来在项目开始时候，项目组通过访谈等了解企业信息，一般员工存在不理解的情况，由于员工对人力资源管理的认识可能存在缺陷，所以咨询师要充当宣传员的角色，解释通过咨询将要达到的目的，对企业对员工个人有哪些重要意义，这样项目组才能逐渐的融入客户之中，全面掌握企业存在的真实问题，有利于制定切合实际情况的解决方案在项目运作过程中，咨询师必须对企业不同人员进行不同的培训，增强企业人员的管理意识，提高企业人员的管理技能等由于中小企业的特点可能缺少人力资源管理专业人员，所以咨询师有必要对企业人力资源管理人员进行基础知识或者比较专业的知识培训，提高企业对未来方案的理解能力另外有时候还会提供其他方面的培训，比如管理技巧培训、团队培训、目标管理方法培训等等在人力资源管理方案的制定过程中，也会因为客户人员实际情况，无法参与到项目中间来，咨询顾问经常是亲自下手，既是体力劳动者，又是脑力劳动者，许多文案工作都得咨询师自己去做在项目的后期，方案制定完毕因为人力资源管理咨询项目本身方案需要具体落实到日常实际工作中，要求指导企业人力资源管理人员充分理解方案，学会操作清楚咨询师在中小企业人力资源管理咨询项目中的角色后，项目运行会顺畅的多

4、客户参与程度低中小企业客户人员一旦理解了咨询目的以后，会积极参与到项目中间来，但只能够为项目组提供一些素材，在讨论人力资源管理专业问题或解决方案的时候，由于缺乏系统的人力资源管理知识，参与的比较少但是如果需要研讨某些重要方案时，会非常认真对待但有时客户对某些方案的制定不够重视，这就必须项目组及时与客户领导人沟通保证项目能够按时保质完成

5、方案实施多中小企业人力资源管理咨询项目方案一般能够得到及时实施，因为中小企业本身具有灵活性，调整起来比较容易，这是中小企业在变革方面具备的优势在北大纵横的中小企业客户中，人力资源管理咨询项目的方案都在项目结束或者即将结束时开始实施，通过咨询项目，的确为公司培养了人才，并使人力资源管理水平得到提升第3章国有企业人力资源管理咨询本书讨论的国有企业指国家控股或者国家全资企业如果你就愿意选择的工作单位对MBA在校学生进行调查，选择国有企业的寥寥，多数会选择三资企业，即使是国有企业也是少数业绩较好的上市公司或者具有垄断利润的企业为什么？因为MBA们最关心自己的职业生涯，显然是担忧自己在国有企业的职业前景不经意打开一个招聘广告，要求应聘者具备外资企业工作经验、上市公司工作经验，为什么没有或者说很少有要求具备国有企业工作经验的呢？“国有企业惹谁了？”国有企业目前仍然是国家的经济支柱！然而谁又能够回避这样的问题大批的国有企业处于经营不善状态，人才不能充分发挥才能，职业前景暗淡，大锅饭的机制促使你要么选择离开，要么选择平庸正如咨询顾问经常听到来自国有企业员工的抱怨一样“在这里呆久了，我们就废了”是什么给员工造成如此的恐慌与不安，人力资源管理不善应该承担主要责任社会在关注着国有企业，国内外研究机构在探讨国有企业的出路，国有企业自身也在不懈努力，经营权与所有权是应该分离，可是分离了又怎么样？谁来代表国家行使所有者应该的决策等责任？此外多数国有企业是庞大的机构，变革相当困难通过人力资源管理体系重整提高员工工作积极性和工作效果，优化业务流程提高工作效率是国有企业现实的出路之一第一节国有企业人力资源管理特点

一、国有企业的例子再回到本书第一章，那家国有企业的人力资源管理问题总结出来后为三对主要矛盾，即发展战略与人力资源管理不匹配的矛盾，激励与贡献大小不匹配的矛盾，公司发展与员工发展不匹配的矛盾，这些矛盾严重影响了企业的绩效另外一家国有企业，总部管理部门总共人数不足100，但是却有总经理和副总经理10位，许多员工工作忙的加班也完不成，而有些员工每天轻松的处理些事务，薪酬又没有区别，导致工作多或者积极性高的员工非常丧气，慢慢的整个企业人浮于事，工作效率非常低下

二、国有企业人力资源管理现状虽然许多国有企业的人力资源管理水平在不断改善，但是由于历史、社会文化、体制以及企业自身的原因，国有企业人力资源管理仍存在一系列问题，主要表现在

（一）人力资源管理部门的问题突出首先，人力资源管理部门定位不正确人力资源管理部门在企业中是一个服务部门，服务于企业和职工但目前，国企的人力资源部门往往把自己错误地定位在权力部门，并时时处处维护其至高无上的权力和不可侵犯的地位在实际工作中常以人际关系为前提，而不以工作需要、企业利益为出发点在业绩评估、人员提拔、职称评定、工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见其次，近水楼台先得月随着当前竞争越来越激烈，形势要求企业必须具有弹性和适应性，企业为此要做出相应组织结构变革、部门设置、人员调整等多方面的举措人事部门在此期间也就起着更为重要的作用从事人力资源管理者可第一时间掌握企业内部的人事动态某些人借助自己的近水楼台，把自己安排到更有利可图的岗位，以谋取个人利益，即使自己的条件与该岗位的任职要求相差甚远第三，专业人员不专业国有企业人事部门的从业人员很大一部分没有人力资源管理方面的专业背景，甚至没有受过相关的专业培训在工作中，他们所熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等“硬件”，对人力资源管理的含义、内容、作用、如何运用等“软件”一知半解至于对管理工作中经常遇到的诸如工作分析、设计、人力资源计划、招聘规划等工作更不知从何下手这里有人事工作人员的工作态度问题，更有其工作能力问题

（二）人力资源管理职能不完善当前我国国有企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理部门的大部分精力仍从事传统的人事管理，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源部门”，但多数企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式，薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用

（三）忽视人力资源管理成本和效益的核算，结果是该花的钱没有花，不该花的大笔花，人力资源管理整体投入少由于企业忽视人力资源管理成本和效益的核算，主观地将人力资源管理看成是一种低效或无效的成本投入，因此，盘算的是“少花钱多办事”不重视员工的录用考评，造成人力资源素质提高慢，无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加调查结果表明某些国有企业专业技术人员，尤其是在企业工作2～3年后的大学生流失率达到70%，结果是企业一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人员，另一方面普遍缺乏高科技人员、中高层管理人员和技术工人许多企业危机是技术落后、开发能力低造成的，实质上就是高科技人才不足的危机

（四）缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段员工积极性的调动，工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关但现阶段国有企业除了用奖金刺激员工外，别无他法1996年美国通用电气公司的人力资源部经理麦考尔直言不讳地指出:“中国有极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧钱，不能解决一切问题”国有企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，从而使激励缺乏针对性和公平性

（五）对员工的培训、开发工作不重视、不规范我国很多国有企业在员工培训方面做得很差，具体表现在三个方面一是没有结合企业成功、成熟的经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法；二是不注意新员工的上岗前培训有的企业虽然进行了培训但很不规范；三是没有将已经上岗的员工的培训和教育纳入正常的轨道这样，造成企业经常出现下列问题一是同一岗位由于员工素质不同产生不同的经营管理效果，同时，还会因为高水平员工的离去而立即影响该岗位、甚至整个企业经营，造成企业经营和运行波动不定；二是不同工作岗位、环节、部门之间缺乏规范的、相互协调的工作行为体系，使企业很难形成统

一、高效的运行机制；三是由于员工没有形成规范的经营管理行为和自我约束习惯，大大小小不规范的行为，影响了企业经营管理的大局，甚至损害企业的品牌和信誉对人才的开发和利用以及如何对人进行有效的管理是管理者的主要任务之一国有企业往往忽视制定与企业未来发展战略相匹配的人力资源开发战略，每次都等到出现职位空缺或有人辞职之后才开始寻找合适人选有的企业虽鼓励职工学习，但要求不能占用工作时间，不负责学习费用，对职工只拿来使用，不注重培养有的企业还要求当事人先与企业签合同、写保证，保证学习后不跳槽有的企业热衷于“引进”人才，但对现有人才不重视、不重用缺乏有效的激励机制，不重视人力资源开发导致的直接后果之一便是离职率提高，跳槽现象频繁出现对企业来说，人力资源的流失是最大的财富损失，是最强竞争力的丧失

（六）人力资源管理缺乏科学规划在传统计划经济体制下，国家作为用工主体统包统配人力资源，使企业人事管理简单化，企业无须作出科学的人力资源规划，即使制定了规划也无用武之地，因而企业缺乏制定人力资源规划的动力在当前市场经济体制下，企业虽已拥有用工自主权，但企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏员工的情况下才想到去招聘，没有人才储备，更谈不上有什么远大目标一些从事人力资源管理的人员自身素质不是很高，没有掌握从事人力资源管理工作所需的知识和技能，缺乏制定人力资源规划的能力

（七）国有企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应首先，市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，特别是作为企业管理核心的企业管理者更应该走市场化的道路，要象其它劳动者一样，进入劳动力市场然而，当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换即使进行了公司制改造的国有企业，也仍然是上级指派，甚至“改制不改人”、“注资不注人”这就使得国有企业的经营管理者和行政官员没什么两样，他们在思想意识上、在行为上只对上级负责他们不是真正意义上的企业家，很难从真正意义上对企业、对职工负责这就淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识，而且容易导致“为谋仕途不顾经营”的短期行为出现其次，对企业经营管理者的绩效考核缺乏科学客观的标准，激励不到位依据什么标准来评判国有企业到底经营得好坏，这是一个直接关系企业经营管理者积极性的关键问题在国有企业现行的运行机制中，还没有建立起一套科学的考核经营管理者业绩的机制当前，“所有者缺位”问题尚未解决，企业自己制定的经营目标的科学性，没有一个权威部门来判定；目标是否实现，也无须管理者承担责任；企业经营得好坏，与经营管理者没有太大的直接利益关系这样，经营管理者是否真正把企业搞好，完全凭管理者的综合素质和自觉性，那些努力把企业做大做好的，甚至凭的仅是一种良心和奉献精神在市场经济条件下，如果一个企业的经营活动仅凭经营管理者的良心和奉献精神去支撑，其发展是脆弱的，也是难以长久的再加上激励不到位，甚至一些企业的经营管理者在艰苦创业、无私奉献、把企业搞好以后，由于在社会不良风气的影响下，心理失衡，利用手中权力侵吞国有资产，为个人谋取不当利益第三，模糊的职工“主人翁地位”使企业丧失了“用人自主权”职工是国有企业的主人，有参与企业民主管理的权利但由于长期实行计划经济体制，国有企业职工与企业管理者之间到底是一种什么关系始终不明确，企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营管理者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约，特别是在可能触及到某些普通职工利益的情况下尤其如此“冗员”、”人浮于事”、“因人设事”等问题因没有可行的人员退出机制而无法解决最终造成管理中的两个极端在有些企业中，企业经营管理者该管的事不敢管或管不了；在另一些企业中，经营管理者独断专行，导致企业职工主人翁的权利得不到真正的实现前者不利于调动经营管理者的积极性，后者不利于调动普通职工的积极性按照市场经济的要求，企业本应成为完全独立的经济主体然而由于当前我国各项社会保障制度还没有完全建立起来，国有企业特别是老国有企业还要承担一部分社会功能，要比私有企业的管理者承担更多的社会责任，受到更多一些的政策限制譬如有关政策就明确要求，“企业拟定职工下岗方案，应同时提出下岗职工基本生活保障和再就业的措施”等等，事实上也在某种程度上限制了经营管理者的用人自主权第二节国有企业人力资源管理典型问题本书开始的案例是一个国有企业的例子，这家上市国有企业拥有总部和四个下属公司，总部人员较少，下属A公司是主营业务单位、B公司和C公司是新开发的相关业务单位，三公司均属于中外合资性质、D公司是公司起步时期的主营业务单位，国有企业性质，目前在公司总体收入中所占比重较少该上市公司属于国家控股，下属单位的所有制不同、管理体制不同，员工报酬差异大其中合资公司采用的了大量香港引进的管理办法，尤其是生产管理上的一套管理办法，起到作用比较明显，但是在人力资源方面，存在许多不完善的地方事实是公司对人力资源管理的重视程度不足，公司总部办公室负责人事管理，工作内容以劳动保险、离退休人员管理为主，有时会进行招聘，各下属公司基本是属于分权管理，在人力资源管理上也是如此，管理内容也与总部比较相近所以在人力资源管理方面存在的问题较多而且各下属公司存在的问题各不相同

（一）总部总部一般员工中多数是在98年左右加入公司的大学毕业生，在心理上存在比较强的不平衡感，一方面公司提供系统性的培训机会少，在个人发展中没有员工晋升渠道；另外总部员工的工资偏低，比A公司一部分工人的工资还要低，跟同学相比也是偏低，而且工资与个人业绩、岗位价值缺少联系，存在干多干少一样、旱涝保收的现象；考核没有严格的考核标准，每年一次的总结写完了就没有了信息，不知道公司怎么评价个人，所以个人的业绩也不能够及时得到认可（图3-1），事实是由于公司缺乏系统的科学人力资源管理制度所至​员工心理上具有较强的不平衡感招聘管理制度培训管理制度考核管理制度薪酬管理制度职业发展管理制度人力资源管理制度缺乏原因平时干日常杂务多，不利于自己职业发展收入低，比A公司工人还低考核缺乏标准，总结流于形式，都是多说好的，象征性的提点不足，会写的人可能占便宜，不公平薪酬体系不能调动员工积极性，干多少差不多，干活差不多，拿的却不一样，不公平什么样的人会晋升？不知道标准！资料来源访谈与分析不公平体现​图3-1由于总部没有培训计划，缺少对培训的系统安排，培训机会少，而且职业发展方面员工不了解公司的信息，不知道晋升标准，领导与下属缺乏职业发展沟通，员工感到发展前途比较渺茫，缺乏工作积极性（图3-2）​具体表现一希望得到更多培训，但机会少，个人发展的希望比较渺茫“多是政府机构规定必须参加的培训！”“没有培训记录，也没有培训考核……”“培训函件来了可能会有安排，培训计划没有！”“一次培训也没有参加过……“没有征求过培训需求意见，安排有时很突然！”“公司很少有培训，有的部门好一些！”“公司不太重视培训，对外界的培训没有什么兴趣，也觉得没有什么必要……培训不能满足需求个人发展希望渺茫“一个萝卜一个坑，普遍提升空间小”“希望有所发展，领导班子提升某人，有多方面因素，不清楚……”“晋升无标准，无规定，只有不成文的重点培养计划……”“领导很少和大家沟通，大家也不敢随便提，领导有自己的想法……”资料来源访谈​图3-2工资体系没有合理设计，激励作用有限，工资结构单一，总部工资以打包形式发放，每月几乎相等，与业绩联系小，而且体现不了岗位差别，司机工资比许多职员工资还高（图3-3）​具体表现二工资偏低，而且与岗位、业绩相关性小，难以产生激励效果工资水平工资结构工资与业绩工资水平与外部、内部和自我相比不够公平工资结构单一，岗位工资差别不合理工资与业绩联系不足，干多干少区别不大没有起到什么激励作用，生活需要而已保密工资倒让大家感觉有点不够光明正大工资作用“工资分档次，但不知道自己在哪个档次，奖金是否根据效益定，不知道”“岗位工资不合理，比如司机，工资比我们拿的多，我们的学历比他们高”“干好跟干的不好差不多”“比工人还要低，比同学也低，收入不满意”资料来源访谈​图3-3考核完全是形式，每年只有一次，个人写了总结交上去后就没有了信息，完全背离了考核的目的，总结“改下时间，每年都可以用”，员工和领导都没有去考虑如何通过考核提高绩效（图3-4）​具体表现三考核缺乏标准，主观因素大，且流于形式，不能真正反应工作业绩无反馈无标准“总结从几个方面写，改一下时间，每年都可以用”“若领导不喜欢，考核上是不好的”“去年做了评分表，感觉容易刺激同事关系”“谁的人缘好，谁的得分高，难以反映真实业绩”“每年写一次总结，交部门经理再交办公室，办公室是否考核不知道”“考核是单向的，不公开也不反馈给个人”“对个人来说考核所起提升的作用不大”考核管理不规范，流于形式，无法达到评价和提高个人能力，为激励提供依据从而提高公司业绩的目的资料来源访谈与分析​图3-4由于公司对人力资源管理的重视程度不足，所以公司缺少人力资源上的总体规划，没有形成公司未来人才梯队，而且不能够通过薪酬激励与业绩评估体系将公司的发展目标与价值观体现出来，公司实行的工资政策没有充分体现岗位工作价值，容易导致员工的内部不公平感，这是引起员工绩效降低的主要因素这份访谈记录可以反应一些情况时间2002/1/4被访谈人彭师帅被访谈人部门股份公司发展部职务员工被访人联系方式8858访谈人夏志辉记录人温铁军主要内容Q……能否介绍以下您的基本情况？A我于98年毕业于……学校，毕业后来到公司，是通过熟人介绍来的，与人才市场不同，经由关系递交资料的方式当时正好缺一个学统计的，首先是到了原集团公司总工办（技术部），后来集团和股份公司分开，调入股份公司发展部Q……请介绍一下股份公司的基本人员情况和工作内容？A股份公司大多以

74、75年的年龄层为主，除证券部有一96年来的之外，大多是98年来公司的此外，99年来公司一个，再无其他新员工同一批的5人，离开了两个股份公司总部的工资结构更类似于政府部门和机关事业单位，原来分为固定和浮动工资两部分，固定公司根据学历和工作能力确定，彼此之间差别不大引用的是香港带来的保密工资制，但基本上没什么作用，彼此之间都很了解对方的工资，差别不会超过150－250元的样子后来浮动工资部分被取消，整个工资就变为固定的一块，基本上旱涝保收，即使偶尔请假什么的也差不太多岗位的重要性已无法体现Q您98年进公司至今工资体系经历了那些变化？A转正前三个月试用期每个月690元，本科生的级别，每级大概是50元；98年到99年1月以前转正后固定工资650元，浮动工资500元，那时人属集团公司，实为股份公司的工作；99年1月后集团和股份分开，到三楼工作，工资重新进行了调整，有所增长，我本人增长了300元，大概20％的样子两大块每块都有所增长，结构不变；99年12月开始取消了浮动工资，本人总体有所增长，大概有100元左右，就此基本确定下来2001年比去年增长了三十元，有人被扣10元左右，私下大家都有意见此外还有年中奖和年终奖，都是以现金的形式发放的开始600元，

2000、2001年年中奖1000元年底12月份拿双薪，开始的时候是基本工资的两倍，基本固定的；现在是实际工资即所有收入的两倍还有年底的红包，每个人金额都不同一般去主管人事的副总那里领，有一年去老总那里领的，着重强调这部分红包的保密性现在工资是财务部经理每月15日发放给每人工资条Q您的工资每年都增长么？A我本人是的年终奖看公司的盈利状况而定年中奖基本固定，有三个级别，部门经理根据表现定级，有建议权而无决定权个人建议引入评价和考核机制具体的级别评定办法未公开，每级的差额也不知道，且无成文的规定有时请示工作的时候领导会有所暗示，如××你今年表现不错，我已经推荐你怎样怎样这与年终奖直接挂钩，一般1500左右，有一年3000元这不包括双薪在内Q部门经理有无评价考核？频率？A部门经理与员工沟通效果很好，气氛很融洽，99年第一次写工作总结，股份公司每人（包括经理）都要宣读总结，可以根据总结互评打分，然后汇总到一起Q考核经历过那些方式？A经历过两种方式开始是宣读总结，现在是写好上交都是一年一次Q以前的评分结果公开吗？A都是单向的，不公开，而且不反馈给个人，现在也一样没有反馈给个人并指明需改进的地方，基本上总结是一种形式Q工作总结对提升有无作用？A作用不大一般都是把成绩提出来，缺点象征性的提一下，很少涉及改进Q公司现在的薪酬没有拉开？做好做坏都差不多？A是的，我个人估计做的差一些差距也不会超过100元Q感觉公司的激励方面做的如何？A感觉激励对于公司底层的人员是应该最重要，但现阶段没有什么激励保密工资制度应该取消，开始还能有作用，大家的工作成熟后基本变成完全透明的，有能力就多拿，没什么可保密的，如此以来显得有点不够光明正大Q目前我公司在本市工资水平是一个什么位置？A本市的工资收入参差不齐，……开始别人都认为我们至少能有

三、四千的收入，开始还反驳一下，后来都懒得辩解了政府部门和公务员的待遇？我一朋友在农委，早来本市一两年，每月1400左右；另外一同学，微波通讯局工作，每月收入3000以上我的名义收入是1590元，上个月1500元，上下波动不超过

二、三十Q您对同行业公司的收入了解吗？A本人对外面的待遇不是很了解，据说研究所毕业的大学生能拿到1500左右，工资略高，在整个公司我们还处于中下水平有的工人算上加班费每个月能拿到三四千也不算奇怪，基本上两千左右，而且随工龄增长越来越高Q股份公司员工大部分是地人吗？A对即使不是本市也基本上都是周围的县市生人Q离开的那两个人去向何处？A一个是重大毕业，双学士，在证券部，98年进公司，2000年离开，去读研另外一个是2000年中离开的，原在发展部没发生什么纠纷，公司的风格是来的时候欢迎，走的时候也不会刁难你Q他们离职的原因您了解吗？A发展部的那位应该说很有才华，服装设计专业，网络书法都很突出去了一家网络公司，后又转到房地产主要原因是公司比较务虚，个人能力得不到发展开始的时候每个人的工作都不确定，而且各人的重复工作较多忙的时候一天都很忙，不忙的时候几天没什么事情做Q在股份公司个人发展的机会如何？A经理对我很信任，与原来的主任正好相反，他可以交给我一些任务而原来三个月只交过一次统计报告，其余大多是复印、装订之类的琐事，得不到提高，现在领导比较年轻，易于沟通Q您的工作饱满吗？A工作很迷茫，被动不知做什么，开始发现很多不合理的地方，但也许是被社会磨圆了，也许是承压能力强了，不会跳出来提意见股份公司对外、对政府的工作较多Q有无较为明确的个人岗位职责？A没有今年经理提出了“你该做什么，侧重些什么”，感觉有些分工，不像原来交叉很大，现在主要有质量计量、信息，还有我这部分工作Q公司有无培训？培训有无年度安排？A很少有我们部门好一些，开始有专业培训，国家技术中心成立后选派职员参加过培训Q您参加过哪些培训？A技术中心的培训和MBA课程班，公司负责学费，总部2人，共5人参加学习无需入学考试，2000年3月入学的Q内部有无提高技能和素质的培训？A没有只有短期的有过专利方面的培训职称考试是必须的每年没有系统的培训计划，以随时通知的形式开展培训A公司对外联系较多，有外语班之类的外语培训可总部与子公司比较隔阂，信息传达不上来Q对培训人员有何要求？A领导认为你有能力胜任为前提，无形中会造成一定的压力Q有无征求过员工对培训的需求？A没有都是直接安排下来的MBA班我感到很突然，可能是因为我是学经济的，有潜力可挖吧Q您对招聘的程序是否了解？招聘人员状况？A我进来的时候没有，现在有面试，大多通过人才市场，包括外地如北京沈阳的高校招聘今年A大概招进来十来个有些是外地的，公司很倾向于吸收外地的毕业生，希望能带入新的思想大多本科以上，硕、博以上能来的很少，即使来了也留不住肯定有不适应的，这里老年人有些排外；有的觉得机会和工资水平比较差而离开，有的完全作为跳板博士后工作站三个博士，两个出站分别去了香港和瑞士，在站的一个也没有留下的打算研究生也有离开的，一个清华毕业生走了，流失率相对低，但都是技术骨干之类的优秀人才Q博士后的收入了解吗？A基本上同副总的差不多，但同外面比比较低如XX年薪

20、30万的待遇不可比，也就年薪几万元Q有何对工资和考核体系的希望和改进建议？A至少要与岗位和能力联系起来，与考核挂钩不同部门待遇应该视其重要性有所不同Q发展机会和培训方面有何意见？A很必要应针对每个部门制定计划，不能完全没有Q是否需要个人职业生涯发展指导？A有的话更好，针对性强，可以对个人起到点拨作用发现总部工资99年底将浮动和固定工资合在一起，每月基本上不变，而且各岗位差别不大无法体现岗位的重要性保密工资制度在总部的积极作用不大现在的每年一次考核意义不大，与工资挂钩少，缺少双向交流提高总部工资水平和一般公务员水平相当，增长幅度逐年减少广州、深圳对人才稳定有影响，流失的往往是优秀人才培训缺乏计划性，没有征求员工意见，培训有需求建议引入考核与评价机制

（二）A公司A公司发展迅速，但是由于缺乏人力资源规划和工作分析，人员招聘没有严格的标准和系统性的安排，导致招聘无法满足用人部门的需求，许多人通过各种关系进入公司（图3-5）​招聘速度慢，无法满足用人部门需求“提出需求，有的要过一两年才可以招到”“人事经理缺了3年了”“空调专业人才一直没有到位”“要求调一个前台接待，等了一年多的时间”公司在目前的招聘状况下，由于缺乏长期思考和人才储备措施，提出需求一般是在已经产生了人员不足的时候，如果再等很久，则会影响到具体的工作资料来源访谈与分析​图3-5A公司经常举行的培训是英语培训，但是调查表明只有25%的员工认为培训能够满足工作需要，员工培训与发展缺少计划，结果那能力强、认同公司文化且有发展前途的员工由于事务性工作多而没有时间也没有机会参加培训如访谈中了解到计算机培训很受欢迎但是公司没有举行过A公司的薪酬制度实行的是职务等级工资制，由于薪酬与个人业绩联系不足，虽然公司工资水平较本市或者周边同行业高出许多，但是调查表明员工的满意度并不高（如图3-6）公司的工资成本偏高，尤其公司工人工资达到周边同行业水平的2至3倍，工资无法体现岗位的价值大小公司的考核除工人由按件计酬外，其他人均靠直接上级的主观印象，业绩评估公平公正性难以保证浮动工资和服务奖更多是和公司业绩联系而跟个人成绩关系不大此外由于工资水平较高，员工追求的精神激励如职称评定工作跟个人的实际工作能力脱离联系（如图1-5）后来项目组提出了针对职称评定的专门解决方案，在公司开展多条职业发展通道，包括销售、财务、技术、管理、行政、工人系列等，每系列有对应的工资等级体系，同时有职务评审的严格规范程序，使员工一方面在薪酬方面能够感到公平，在精神方面能够得到充分激励​外在激励A公司员工平均工资较高，使得人工成本高，而工资满意度却较低基本工资浮动工资服务奖加班工资各类人员基本工资与浮动工资比例均约11浮动工资每月波动不大跟个人业绩联系不多工人加班工资占收入的1/3年中和年底的服务奖跟个人业绩没有直接联系公司的人力成本在行业国企中较高，工人的平均工资偏高，比珠三角还要高虽然工资比较高，但是调查表明工资对工作积极性的负面影响较正面影响大加班工资也影响了员工的心情，员工认为没有公平安排服务奖被认为在公司工作就应该获得，也没有起到应有的激励作用A公司工资结构较高的工资水平却没有起到应有的激励作用资料来源访谈与分析​图3-6

（2）C公司C公司的人力资源管理制度基本照搬A公司，考核不够规范，凭印象的现象比较普遍，难以公正评价绩效（如图3-7）​C公司各部门的考核办法不规范，多数是凭印象对员工进行考核一般员工“主管的评语结合全年考勤”“月度考核没有，年度不知道，主管没说过”中层管理人员“对工段工人以外的其他人员考核，是主管对下属的综合评价，大脑里的综合印象”“工作总结，没有考核表”“有评核表，分6个方面打分，评判的主观性大，如合作精神”“没有具体标准”高层管理人员“考核的问题是定性的考核，凭印象来评几分几分的”访问反馈问题以偏概全员工某一方面突出的优点或缺点，一定程度掩盖了其它方面考核人的好恶影响考核人个人的喜好会对评价的客观性产生影响与考核人的私人关系员工由主管一人考核，与主管的私人交情会对考核结果产生影响数据来源访谈​图3-7员工的月度绩效工资与公司的部分指标完成有关，但是这些指标偏重于生产，对市场等指标没有考虑，而且没有分解到具体岗位，每个人都受一样的指标考核结果影响，许多员工感到不公平（图3-8）​月度考核与月度绩效工资挂钩的考核指标不全面，且针对性不强个人的月度绩效工资考核指标产品合格率*产量考核办法产品合格率达到

91.7%，奖金系数为1产品合格率达到

91.7%—82%，奖金系数为

0.5产品合格率达到82%以下，奖金系数为0产品合格率达到96%以上，同时产量完成率达到100%，奖金系数为

1.5现状指标片面，易造成对效益、成本的忽视C公司是集产销为一体的市场导向型企业，公司效益及今后的成长性应受到高度关注片面的生产性指标，易导致对成本、库存、市场的忽视目前C公司“库存偏多”的问题与考核的片面性不无关系指标没有分解，与岗位职责的相关性小产品合格率是一个综合性指标，涉及材料采购、材料及在制品保管、工艺、生产等众多环节用统一的产品合格率考核所有人员，不利于划分各自的责任产品合格率不涉及市场、销售、后勤等部门，这些部门感觉不到压力，且会产生反感*产品合格率为变量评述​图3-8在年度考核中没有形成固定的操作办法，各年变化大，2000年与2001年的形式完全不同，而2001年的年度考核主观成分更多（图3-9）​年度考核与年度奖金挂钩的考核指标设计不合理指标项完成任务情况工作质量出勤率同事关系责任感整体表现评价方法现状评述指标结构存在重复，如整体表现和其它五个指标指标未与岗位相联系，中、高层管理人员的考核指标未加以区别各指标权重相同，绩效指标权重太小指标无定性描述，不同考核人的理解不同指标很难量化，主观成分多指标内容不利于反映员工绩效，如出勤是对员工的基本要求，不应作为奖励的主要依据同事关系与工作的联系不大；由直接主管考核，不能反映部门间的协作每个指标划分10个档次，按照1—10分赋值2000年2001年无指标项，对每个员工只有一个考核分数考核分数确定的随意性更大，主观成分更多​图3-9由于这种非正规的考核也只是与每年一次的年终奖挂钩，月度个人考核与当月的薪酬无关，所以个人的奖金激励每年只有一次，与应该受到激励的行为间隔时间久，激励效果不佳（图3-10）​激励间隔周期较长，对多数员工与业绩相关的激励一年才进行一次，激励效果差不能及时对员工的业绩予以奖励激励间隔周期长月度对个人的考核与个人收入没有联系对个人的考核只与年终奖挂钩注不包括工人​图3-10浮动收入应该与部门职责联系起来，但是公司情况是相同岗位级别的奖金基数一样（图3-11），没有反映岗位之间工作的差别，事实是不同岗位需要采取不同的激励方式​浮动收入与部门职责关联性小总经理副总经理部门经理主管中级职称初级职称保管员、司机、技术员、组长、领班一般人员及食堂工人门卫及清洁工浮动工资应视不同部门以及承担的责任而定浮动工资比重小浮动工资比重大担负的责任、风险大小小大工人业务员保安打字员一般员工一般员工销售经理项目经理办公室主任中层管理人员中层管理人员营销副总生产副总技术副总财务副总高层管理人员高层管理人员现有绩效工资和奖金按岗位职务划分为9个类别，相同类别不同部门的奖金基数一样C公司现状基本工资大​图3-11不仅如此，浮动工资并非真正意义的浮动，与个人业绩相关性小，而且发放随意性大（如图3-12）图3-12

（3）D公司D公司存在国有企业的通病，人浮于事现象严重，公司业务基本没有大的进展，人员富余，工作效率低下但是公司人工成本偏高（如图3-13）​D公司人浮于事的问题严重访问反馈“人员富余，一半人就能维持生产”“只要60人就够了”“一个人的活三个人干，一个人干活，两个人过来跟他聊天”“劳动力过剩，任务少的走来走去，消极作用较大”“去年很多班组生产任务不饱满，如机加工、晶片租、装机组、装配组”“生产任务不均衡，晶片组半工半停”“估计减掉20人，不影响生产”“现在没有下岗的和没工作的”弊端工作效率低“工作轻松，舒服”“其它公司劳动强度大，受不了”人工成本高“没有任务的时候调休，发基本工资”不利于建立竞争机制“恶性竞争，你看我，我看你，大家都不干活”​图3-13虽然如此，公司还严重缺乏人才，尤其是技术人员，新产品开发跟不上（如图3-14）​D公司存在人员短缺的现象调查对象认为公司需要的人才种类访谈反馈“现在的产品都十几年了，急需新产品开发，没有新产品，公司过两年就不行了”“开发人员不少，能独挡一面的没有

一、两个；开发中心跑的人多”“技术人才需要加强，研发周期太长了，PC平台做了四年，样机还没有出来；去年年中，对研究方向是专业还是通用仍在修改”“人员结构不合理，开发人员、营销人员、管理人员缺乏，普通员工、行政人员富余”资料来源调查与访谈​图3-14造成人浮于事现象跟公司的考核与激励机制有关，公司采取的是传统国有企业的做法，工资分配大锅饭，工作责任不明确，结果是干好干坏一个样，员工的消极心态比较严重（如图3-15）​D公司分公司考核和激励机制不健全，停留在“传统国企”阶段传统国有企业透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理方法优秀企业建立了有效的业绩考核和回馈系统业绩评估与回馈落实到每个经理及员工个人各部门及经理之间进行业绩考核的比较没有明确的业绩考核和回馈系统薪酬、干部提拔与业绩联系薄弱业绩奖惩严格，建立了“优存劣汰”的机制奖罚不明，业绩好坏一个样失职责任很少被追究业绩管理的关键因素​图3-15这种工资体系导致的结果是员工对公司经营状况漠不关心，而且严重降低优秀员工的工作积极性，很少员工为公司的发展着想（如图3-16）​除基层人员按工时计奖外，分配没有与公司效益和个人业绩挂钩，“大锅饭”现象严重“公司产值、利润开会说过，与自己无关，记不清了”“每年年底都说销量有下降趋势，我看不是这样，生产量没有减少”“对公司的建议，没想过”“工资没有实质性的差距，只要保证不出事，积极干活和消极应付差不多拿同样的工资”“做好做坏基本差不多，靠自觉、个人素质”“分配大锅饭，所得与付出很不平衡，工作很辛苦，奖金基本不变”“月度浮动工资上下浮动很小，没有根据工作量、岗位贡献大小分配”“技术中心没有项目负责制，用户提出产品改进问题，他们不愿意改”访问反馈问题对公司状况漠不关心打击先进，鼓励落后多一事不如少一事思想资料来源访谈​图3-16工资体系不合理是因为工资不能够体现岗位的价值和员工对公司的贡献，导致内部不公平干和自我不公平感（如图3-17）​工资不能全面体现岗位价值和贡献，岗位之间收入差距没有拉开访谈反馈“工资太低，和职位、素质不相配”“校验、调试很辛苦，全是大学生他们工资起点太低，不会去钻研业务”“工资不平衡，材料员600起点，业务技术人员才700，不合理，员工意见很大”“管理人员和办公室人员没有加班费，销售部人员经常在外面跑，加班多，意见大”“生产办公室加班多了没人愿意来，只好主管人员经常来加班”不平衡，发牢骚技术人员待遇低，留不住人稳定骨干，采取变相措施资料来源访谈​图3-17另外集团各公司整体工资决定因素不合理，没有考虑到公司在集团的战略地位，以及集团对各公司采取的不同策略，比如不考虑投资收益率，只考虑绝对利润是不合理的（图3-18）​整体工资决定因素不全面，导致员工对与其他公司之间的差距不满访谈反馈一般员工“老职工讲，A是公司多年积累的，又引进了先进的管理制度，它赚钱了，不是白手起家，是公司对它的投入多”“大中专毕业生分配到公司各个单位，收入差别很大”中高层管理人员“效益应看投资收益比，A投入几个亿，上交几千万，贷款利息由谁来付；D公司几乎没多少投入，95年至今净利润1000万”“D公司工人不能到食堂吃饭，从后门走，找熟人买饭；工人加班，找领导解决吃饭的问题”“A是利润大户，待遇存在差距是合理的，但是A的部门经理比D公司的总经理收入翻一两倍，差距太大”评述绝对利润≠投资效益个人待遇与公司效益直接相关，衡量公司效益不仅要看绝对利润，还要看投资效益等指标问题焦点工资奖金悬殊福利待遇没有经营人员与一般管理人员的工作有明显差别资料来源访谈​图3-18在考核方面，公司也表现了传统国企特点，每年写一次总结，交给领导后就没有反馈，没有优胜劣汰，所以员工感觉不到压力（图3-19）​分公司内部没有对员工的考核，缺乏“奖优罚劣”机制访问反馈“考核几乎是零”“淘汰机制根本没有”“制造过程的管理制度几乎是空白，生产过程中出现错误造成损失，没有规矩”“目前没有考核，各部门年终写总结，交给总经理，总经理看看，没有结果，没有反馈”“上班没压力，只要不出错”“缺乏考核，需要制定科学的考核指标”成文规定无D公司的做法公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置例如调离，下岗而不在乎高流动率公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，而使业绩落后者选择“自动”离职容许中高程度的流动率给业绩落后者补救的机会例如，降级或转调较轻松的岗位以保持低流动率差好考核结果应用的三种方式资料来源访谈​图3-19尽管有少数国有企业的人力资源管理工作已经开展的相当不错，甚至可以说与优秀企业的人力资源管理接近，但是多数国有企业人力资源管理仍然存在以下主要问题

1.对人力资源管理重视不够

2.人力资源管理体系落后，不能适应企业发展要求

3.人力资源从业人员素质不高

4.缺乏人力资源战略、规划

5.人与工作不匹配，人浮于事现象常见

6.招聘工作效果差，人员流动受到限制

7.员工发展迷茫，干部能上不能下，论资排辈现象普遍

8.考核流于形式

9.薪酬缺乏激励性第三节国有企业人力资源管理咨询经验

一、项目复杂性从项目的复杂程度看，国有企业的人力资源管理咨询项目在问题诊断、方案制定以及实施辅导中都远比中小企业要复杂，这不仅仅是指巨大的工作量首先在问题诊断过程中，资料收集过程，国有企业一般拥有比较多的人事管理制度，以及以前的人事管理记载资料，有很多国有企业拥有数个下属公司，而且每个公司的人力资源管理制度都可能不尽相同，这要求一方面要全面收集到这些资料，而且要能够充分理解这些资料，包括每一个制度的产生背景、过程等，以便分析企业的价值取向等而在中小企业中有很多由于在人力资源管理方面处于起步阶段，所以工作更多的是把握实际情况从无到有的过程此外访谈过程中间要访谈大量的工作人员，而且还要从大量的访谈记录总结出真正面临的问题，识别出一些伪问题其次在方案制定过程中间，由于客户高层管理者之间可能存在不同意见，这样方案的讨论可能存在比较多的阻碍，当然咨询的目的是为企业法人服务的，不受个人意志的影响，但是咨询服务毕竟要追求客户满意，所以要制定出客户满意的方案来，需要去做更多的工作，不管跟项目本身的关系有多大最后在方案的实施过程中，项目组要为企业提供大量的实施辅导工作，解决实际操作过程中的问题，由于方案应用范围更大了，所以需要调整的地方也会相对的多鉴于此，项目组开始工作前要有充分的准备，以争取客户的满意由于上面的原因，项目组组建过程中，必须注意人员的选配合适的咨询顾问是在优秀的国有企业工作过，同时具备人力资源管理咨询经验的成员，具有同行业工作经验的咨询顾问也是必备武器项目成员丰富的工作经验也是不可少的

二、项目洽谈历程长国有企业有时仅仅作出向外部寻求咨询的决策都需要一段时间，因为国有企业的决策层级多，比如人力资源管理咨询项目可能是由人事部门提出，申请在高层管理会议上讨论，通过后在由人事部门去物色合适的几家管理咨询公司，然后再将这些咨询公司上报领导，领导可能同意后才发出竟标通知，各咨询公司分别会谈、了解情况、准备项目建议书其次在洽谈过程中间，国有企业的复杂性决定了在准备项目建议书等环节都会需要较长的时间最后企业在作出是否达成咨询协议的决策时，经常会通过数家公司投标选定，一般投标都要经过几轮筛选后才决定这种项目洽谈特点对项目后期的运作有利有弊，有利之处在于客户的需求应该比较明确，有利于围绕需求开展工作不利之处可能会有对咨询项目组能力的怀疑，通过在竟标过程中，接触到的咨询公司中或许各有所长，如果项目中间客户在某些地方觉得不如另外一家公司，便会导致对项目成果的怀疑，这是最坏的结果，一般很少见，毕竟是客户自己做的选择

三、需求稳定国有企业需求变化的可能性不是很大，但不是非常容易弄清楚尤其是当企业领导层对主要问题有不同的看法时，必须先明确主要需求

四、顾问多重角色咨询顾问在不同的客户、不同类型的咨询项目中所承担的角色是不同的，这可以在项目的不同阶段表现出来在项目开始时候，项目组通过访谈等了解企业信息，一般员工存在不理解的情况，由于员工对人力资源管理的认识可能存在缺陷，所以咨询师要充当宣传员的角色，解释通过咨询将要达到的目的，对企业对员工个人有哪些重要意义，这样项目组才能逐渐的融入客户之中，全面掌握企业存在的真实问题，有利于制定切合实际情况的解决方案在项目运作过程中，咨询师必须对企业不同人员进行不同的培训，增强企业人员的管理意识，提高企业人员的管理技能等由于中小企业的特点可能缺少人力资源管理专业人员，所以咨询师有必要对企业人力资源管理人员进行基础知识或者比较专业的知识培训，提高企业对未来方案的理解能力另外有时候还会提供其他方面的培训，比如管理技巧培训、团队培训、目标管理方法培训等等在人力资源管理方案的制定过程中，也会因为客户人员实际情况，无法参与到项目中间来，咨询顾问经常是亲自下手，既是体力劳动者，又是脑力劳动者，许多文案工作都得咨询师自己去做在项目的后期，方案制定完毕因为人力资源管理咨询项目本身方案需要具体落实到日常实际工作中，要求指导企业人力资源管理人员充分理解方案，学会操作清楚咨询师在中小企业人力资源管理咨询项目中的角色后，项目运行会顺畅的多

五、客户参与程度稍高虽然目前人力资源管理咨询项目中，由于客户自身对人力资源管理知识掌握不够，所以客户的参与程度都不高，国有企业人力资源管理咨询项目中，客户人员参与的积极性较高，一般企业会指定人力资源管理人员参与到项目中间，相对中小企业的人力资源管理咨询项目客户参与程度要高，有利于客户对方案的理解和实施

6、方案实施缓慢国有企业人力资源管理咨询项目方案一般情况下实施进程比较缓慢，因为国有企业的变革会影响更多的员工，为了使变革能够顺利进行，企业会在各个方面考虑充分后才采取行动有时企业还会选取某下属企业试点的办法，即先试点发现需要注意的问题然后将方案在企业中推广第4章高科技企业人力资源管理咨询我国的高科技企业是在最近10余年中蓬勃发展起来的，给国民经济的发展贡献逐年增加高科技企业是指从事高科技产品技术研发、产品生产与销售的企业，相对于资本密集与劳动密集来说，属于技术密集型企业，IT行业就是高科技企业集中的行业高科技企业的发展历史短，管理经验较少，许多企业处于管理匮乏阶段，但是由于高科技企业容易吸收先进的管理思想，也有部分企业管理起点较高，不受我国传统的企业管理方式束缚，成为国内企业管理典范，比如华为、用友等同样高科技企业的人力资源管理也有很强的特征第一节高科技企业人力资源管理特点

一、一个关于高科技企业人力资源管理的调查作为新发展起来的企业群体，高科技企业对业务发展的关注远远高于对企业管理的兴趣，因为许多高科技企业认为抢占市场是第一重任对于许多已经闯过初创阶段的高科技企业来说，如何优化企业管理，提升企业的竞争力成为一个重要议题2002年3月至7月，《计算机世界》报管理与职场部设计并实施了“中国高科技企业管理现状与问题”总裁问卷调查通过科学的统计方法和数据分析模型，得出了以下关于高科技企业人力资源管理的事实和结论​

[1]​调查显示，91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战员工规模越大的公司，对管理的制度和体系要求就越高，它们的管理制度和体系可能就越完善中小公司“人才激励机制”灵活，大公司“企业文化建设”成熟中小公司或者对人力资源管理不重视，或者是不知道如何进行人力资源管理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树为了探讨企业的员工规模与人力资源管理成熟度的关系，可以利用员工规模不同将企业分为两个区间（200～499和2000～4999）进行对比分析关于企业管理制度和体系建设情况，员工规模在200～499区间的企业对“初步形成”、“完善”、“非常完善”三项的选择呈现出明显的下降趋势，依次是56%、38%和6%；而员工规模在2000～4999区间的企业对三者的选择虽然未呈现相反的趋势，但在“初步形成”和“完善”之间呈现出陡峭的上升趋势，二者的“得分”分别为18%和64%，“非常完善”的也拿到了18%的“支持率”这至少可以说明这样的规律员工规模越大的高科技公司，对管理的制度和体系要求就越高，它们的管理制度和体系可能就越完善但管理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营针对两个区间的企业“是否有正式的后备干部（经理人）培养计划”这一选项，对比分析发现，两个区间呈现出完全相反的表现200～499的区间表现为较强的下降趋势，由69%的“没有”下降到31%的“有”；而2000～4999的区间则表现出陡峭的上升，由9%的“没有”陡然上升到91%的“有”这说明中小高科技企业的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司则有意识地进行培养图4-1表明200～499区间系列1的企业在“人才激励机制”选项上“得分”最高，为31%，而“人力资源管理”仅占6%，“企业文化建设”仅占13%这说明，中小公司或者对人力资源管理不重视，或者是不知道如何进行人力资源管理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树2000～4999区间系列２的企业在“企业文化建设”上得分最高，这说明人员规模的扩张需要不断强化企业文化建设，以避免企业本身的企业文化被“外来文化”所稀释在“人力资源管理”和“人才激励机制”两个选项上的“得分”分别是27%和28%两个区间的企业针对“在未来两年，人力资源管理是否会给贵公司带来巨大的价值？”有不同的表现，200～499区间系列1的“得分”是38%，而2000~4999区间系列2的“得分”是64%对比统计结果发现，2000～4999区间系列2的企业高度认同“人力资源管理”和“人才激励机制”对目前企业经营的挑战有91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战200～499区间系列1的企业则在这两项上的“得分”分别为19%和31%，远远低于2000～4999区间系列2的企业但前者却在“企业文化建设”上面临较大的挑战，“得分”为50%（如图4-2）图4-1图4-2 调查显示，32%的企业“没有针对后备干部的正式培养计划”，由于大多数企业仍处于成长期和快速发展期，企业管理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当58％的总裁认为管理是达成企业经营目标的最重要因素统计结果揭示了这样的一个问题私营企业、上市公司和外商独资企业都在“人才激励”方面遇到了极大的难题，如图52所示私营企业“正在面临的巨大管理挑战”最为突出的是“企业文化建设”、“人力资源管理”和“公司治理结构”；上市公司的最头疼的问题就是“人才激励机制”，其次是“资本运作”和“企业文化建设”；外商独资企业首选“人才激励机制”和“品牌管理”，一个是如何吸引“内部顾客”，另一个是如何吸引“外部顾客”外商独资企业还认为他们在“人力资源7管理”、“战略管理”、“服务管理”和“企业文化建设”上面临巨大的挑战图4-3对“在未来两年，将会给企业经营带来巨大价值的管理理念”的多项选择答案统计表明，最受垂青的属“客户关系管理”，“得分”为

69.8%；其次，是“服务管理”，“得分”为

62.8%；接下来，则是目前比较热门的“人力资源管理”，得分为

51.2%其他如图4-4所示图4-4针对企业正在面临的管理挑战，设置了24项选项统计结果表明，品牌管理、人力资源管理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大管理挑战，三者的“入选率”分别为

37.2%、

37.2%和

34.9%（人才激励机制的“入选率”也达到了

34.9%，但我们把它归为人力资源管理范畴）接下来的管理挑战则是领导力和创新机制建立，分别为

32.6%和

30.2%（如图4-5）图4-5在高科技企业的标杆企业中间，多数著名的高科技企业认为人力资源管理和人才激励机制的建立将会给公司带来巨大价值以及公司面临的巨大管理挑战虽然这些公司已经认为人力资源管理是自身成功的管理实践可见人力资源管理正在受到高科技企业群体的高度重视并且将成为高科技企业面临的管理挑战我国的许多高科技企业离标杆企业还有一定距离，同标杆企业一样人力资源管理将会成为这些企业的成功管理实践（表4-1）办法成功的管理实践将会带来巨大价值的管理理念正面临的巨大管理挑战IBM预算与成本控制，全面质量管理，业务流程重组，研发管理，品牌管，渠道建设与管理，软件开发管理，战略管理，创新机制建立，信息技术改变管理，顾客满意度，服务管，领导力，企业文化建设，人才激励机制电子商务，客户关系管理，知识管理，供应链管理，成本控制，服务管理预算与成本控制，人才激励机制，知识管理微软研发管理，人力资源管理，软件开发管理，服务管理，领导力，人才激励机制人力资源管理，公司治理结构，领导力业务流程重组，企业文化建设，人才激励机制Dell预算与成本管理，全面质量管理，业务流程重组，战略管理，信息技术改变管理、客户满意度，服务管理，领导力全球化，电子商务，客户关系管理，供应链管理，成本控制，客户体验，领导力变革管理品牌管理，创新机制联想预算与成本管理，全面质量管理，业务流程重组，品牌管理，人力资源管理，软件开发管理，战略管理，创新机制建立，信息技术改变管理、顾客满意度，服务管理，企业文化建设，人才激励机制，领导继任计划，公司治理结构客户关系管理，人力资源管理，供应链管理，成本控制，客户体验，服务管理，资本运作预算与成本管理，品牌管理，收购与兼并方正预算与成本管理，全面质量管理，业务流程重组，研发管理，品牌管理，渠道建设与管理全球化，客户体验，变革管理，资本运作企业文化建设，人才激励机制，公司治理结构，变革管理用友预算与成本管理，品牌管理，资本运作人力资源管理，客户体验，服务管理，领导力，变革管理全面质量管理，业务流程重组，渠道建设与管理，软件开发管理，人才激励机制，变革管理亚信预算与成本管理，研发管理，软件开发管理，战略管理，公司治理结构客户关系管理，服务管理业务流程重组，战略管理管理，企业文化建设，人才激励机制表4-1

二、高科技企业人力资源管理现状

（一）在高科技企业中高素质的技术型人才占着绝大多数，他们学历高，一般是本科以上的学历，这使企业的员工素质要较传统的国有企业或者民营企业高由于高学历人才具备了足够的知识资本，并且他们的工资水平较一般工入高挺多，因此按照马斯洛的层次需要理论，谋生已不是他们第一位需要，他们最看重的是寻求自我发展

（二）人才流动率非常高2001年广州市高科技企业中人员流动率是39%，北京中关村地区IT行业同样也达到20%这主要是由于多数高科技企业没有系统的人力资源管理职能，缺乏激励机制；而且没有完善的福利保障制度和后勤服务休系，员工普遍缺乏安全感

（三）高科技企业的人才队伍是一支年轻的队伍年轻人有朝气，愿意接受学习新知识、新事物，敢于拼搏这对企业有利也有弊有利的是如能正确利用则能使企业走上高速发展的道路；但当他们感到在组织中学不到新东西时，就客易跳槽，使企业蒙受损失

（四）激励机制不健全许多高新技末企业在收入分配机制上仍沿用传统方式，没有形成新的机制这主要表现在三个方面l、总体收人水平不高在对广州15家高新技木企业中层管理人员和科技人员月平均收入的抽样调查发现，国有企业为2200元，集体企业为1800元，民营企业为2000元，而三资企业中同类人员的月平均收人可达3000元以上

2、分配机制没有创新，按劳分配与按生产要素分配相结合的机制没有形成，技术入股在绝大多数企业中没有实施

3、激励内容过于单一，常以金钱激励为主，缺少其他一些精神方面的鼓励然而对年轻人来说，除了物质收益外，还追求一种自我认同感，即得到他人、社会的认同、尊重

（五）高科技企业缺乏规范的人员培训体系他们最多只进行浅层次的上岗培训，很少有人才的发展培训主要原因有

二一、这类企业人才流动率高，企业不愿成为别人的“人才培训中心”第二，企业规模小，而社会上又缺乏权威的专业培训机构，入才培训也就无从抓起

（六）绝大部分高科技企业中，缺乏完善的绩效考评休系在这些企业中，由于生产的产品需多个技术人员协作完成，业绩难以计量，因此也难以进行有效且适当的业绩考评第二节高科技企业人力资源管理的典型问题来考察一个高科技企业人力资源管理咨询的案例，仍然重点关注问题诊断部分接受咨询的企业主要业务包括提供电力系统自动化领域全面解决方案，产品系列涵盖电网调度自动化、配电自动化、电网商业化运营、变电站自动化及其配套设备、网络与数据通信等各领域企业骨干技术员工流失严重，员工的积极性不高，业绩下降如一般高科技企业的典型特征一样，这家企业的员工素质较高，人员比较年轻公司70%员工拥有大学本科以上学历，近80%的员工年龄在30岁以下，研发和工程技术人员占公司员工的70%，充分体现高科技企业的人员特征公司以往没有人力资源部，只有一个人负责人事劳动工作，人力资源管理规章制度不健全，各项工作没有很好开展（如图4-

6、4-7）图4-6​M公司人员年龄结构与职能结构的匹配也较为合理年龄结构职能结构管理人员15%研发人员25%市场人员15%工程人员占45%符合公司产品开发与市场服务的特点，与同类企业的人员结构情况类似人员普遍年轻，符合高科技企业特点，并适合公司运作方式​图4-7各部门普遍反映人手不足，导致工作延期于是计划大量招聘，但是由于招聘过程中存在问题，导致招聘人才的质量和数量无法解决公司面临的人才短缺问题，原因在于缺乏基础的工作分析，人才招聘缺乏标准，招聘缺乏策略，招聘渠道单一，只在周边几所学校招聘（如图4-8）​招聘过程中存在的问题导致招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺人力资源管理基础薄弱招聘不能满足企业用人需求无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据招聘人才随意性大人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘无策略招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能未充分发挥各部门职责不清​图4-8但是人手不足只是表面现象，事实是公司人力资源没有得到充分利用公司存在人才浪费的情况，招聘过程中设置过高要求，合适人才没有，高层次人才会发现工作不能发挥自己的才能，结果人员流失不可避免比如研发人员与工程人员配置的矛盾，公司业务的快速发展要求大量的工程人员，于是将大量的研发人员充实到工程队伍中，但是一般情况下工程人员并不需要如同研发人员那样高的学历，于是这些研发人员觉得不能发挥才能，担忧个人长期发展，工作积极性下降，并考虑离开公司另一方面是研发人员受到外界各种干扰太多，项目延期多，开发质量不高，增加了工程人员的工作量，如此恶性循环此外对于高素质人才来说，非常关注个人未来的发展，所以企业的培训受到员工的普遍重视但是公司的培训缺乏，新员工无法快速融入企业中，凝聚力差；研发人员不能跟上技术发展的趋势，技术有时减弱；市场人员不了解产品情况，市场开拓与服务能力不足；管理人员由于很多从技术岗位转岗后管理技能跟不上，公司的整体竞争力在减弱从员工发展角度看，公司人员晋升路径单一，所有人员只有管理职务晋升一条通道对于技术人员来说，发展到一定程度后级别与工资便无提升余地，只能到了管理岗位才有可能提高，于是影响了技术人员专注于研究技术来提高公司技术实力由于管理岗位毕竟有限，满足不了发展要求（如图4-9）​人手不足只是一表面现象，关键是人力资源未得到合理使用和充分发挥人员缺乏只是一个表面现象人力资源的合理使用及充分发挥是最重要的激励是一个深层次的问题人才结构没有达到优化配置入门看学历，盲目设置高门槛人才浪费物不能尽其用，投入低效率人不能专其事没有高薪吸引顶尖人才人不能尽其才，能力不能充分发挥成本浪费激励的目的在于使人尽其才​图4-9在考核方面，公司所有人员均每年考核一次，缺少月份或者季度考核没有根据不同岗位绩效周期进行及时考核，无法及时衡量员工业绩，并作出针对性的激励措施，不易充分调动员工积极性，创造公司最佳绩效而且考核缺乏标准，主要取决与领导对员工的工作态度、积极性、对待工作的热情等，容易产生光环效应、近因效应、以偏概全等考核中常犯的错误另外由于考核结果不公开也不反馈给个人，员工无从知晓自己如何才能够给公司创造更大价值，造成考核不能够起到提高员工业绩的作用（如图4-10）​目前公司考核方法不科学，考核期限太长考核过程不科学一年一次，每人写一份总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果考核制度是人员使用控制的关键环节 考核期限过长，一般人员年终考核一次，没有月及季度考核（目前公司未真正开展）一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励而且考核过程过于简单，流于形式考核方式考核期限​图4-10研发队伍是公司的主要员工队伍，公司对于研发人员却缺少有效的考核办法，考核指标不完善，考核结果没有体现在任何方面，造成大部分研发人员缺少工作压力，研发部门工作积极性不高，研发项目进展缓慢，导致其他部门员工的不满，影响高效公司氛围的形成销售人员的考核没有根据公司销售的特点进行，公司的销售要求团队协作比较多，但是对此考核缺乏，对于回款、客户开发等指标没有考虑，仅仅的量化指标是销售量指标，但是考核结果并没有同激励措施挂钩，发挥不了考核的控制督促提高作用在部分员工心目中形成“干好有什么用？”的困惑​公司缺乏基础岗位分析与评价，而且薪酬体系较为混乱发放工资没有工资单，不明白工资构成包括哪几部分级别工资的构成不合理同时存在级别工资三条线技术职称行政职务学术职称职务与职称及学术职称混在一起效益工资发放无固定明确标准无岗位工资缺乏基础岗位分析与评价员工不明白工资多少，有什么依据，原因在于​4-11公司的薪酬体系没有明确的说明，员工不明白工资构成实际上工资的构成不合理，同时存在按照行政职务、技术职称和学术职称的三条线工资级别，工资也不能够体现不同岗位价值大小的区别另外效益工资没有明确的发放标准，同奖金在年底一起发放，平时发放固定的级别工资，激励性不足正如调查问卷显示一样，60%的员工认为自己的工作努力程度和奖金没有多少关系，由于工资体系与项目完成好坏、个人业绩差异无明显关系，导致公司的内部不公平产生，整体工作积极性降低有一半以上的员工在与公司内部其他人相比过程中感到工资不满意（如图4-

11、4-12）图4-11​员工对薪酬的内外部公平满意度不高一半多的员工认为自己的薪酬水平没有达到外部公平与在外单位的同学、朋友相比，对目前的收入水平不满意有一半多的员工认为自己的薪酬水平没有达到内部公平与公司其他人相比对目前的收入水平不满意​图4-12公司的人力资源中反映出来的问题，有许多涉及到管理中的其他方面，比如战略规划、组织结构等，混乱的管理局面阻碍了公司发展速度人力资源管理的混乱只是其中的一个主要方面，公司内部的员工发展、考核与薪酬体系必须重新搭建高科技企业的人力资源管理问题突出表现在两个方面1．有效的业绩评估与激励机制的缺乏高科技企业由于业绩往往难以衡量，必须采取先进的业绩评估方式，否则无法达到公平、公正的评价员工，而员工本身对这种公平公正的要求比较高，这也是高科技企业员工流动快的一个原因2．员工职业发展体系的不完善，高科技企业员工更关心自己的职业发展，得不到对未来发展的有利判断，员工会重新选择某高科技企业软件开发部门内一个项目组曾经同时招聘了3名应届硕士研究生，结果半年后全部辞职，原因之一就是不能感受到自己在企业内的发展前途和工作本身对自身职业发展的帮助第三节高科技企业人力资源管理咨询经验由于高科技企业人力资源管理方面的问题比较容易凸显出来，人力资源管理是一大挑战高科技企业寻求咨询项目中人力资源管理咨询的比例很高，高科技企业的人力资源管理咨询项目特点

一、项目洽谈过程细致高科技企业人力资源管理咨询项目洽谈时间长短不一，虽然高科技企业在管理方面一旦意识到需要请求咨询帮助时，可以立刻作出决定，这比某些国有企业的效率要高但是高科技企业管理人员的理性程度更高，在洽谈过程中间，高科技企业习惯于选择最合适的公司，强调咨询公司的咨询服务“性价比”，当然其他公司也有这种特点，但是在高科技企业中表现的更加明显高科技企业迫切希望能够找到解决自身问题的方案，他们对咨询公司的选择注重咨询公司提供的咨询服务，所以在洽谈过程中会对咨询公司以及咨询项目组成员进行细致考察，比如在洽谈过程中提出具体问题寻求满意的答案等方式这种细致的洽谈过程有利于项目的后期运作，因为企业问题往往更加明晰，客户对对问题已经有比较深刻认识，对一些初步建议也有所认同

2、需求比较稳定高科技企业客户的咨询项目需求比较稳定，事实上这类企业在寻求咨询时对要解决的问题往往有比较清楚的定位因为高科技企业本身具有快速接受新事物的能力，习惯于对问题自己内部先进行思考，探索改进方案，这样的过程实际是对面临问题的金进一步澄清寻求咨询服务只是因为自身解决这些已经基本澄清的问题不是最优选择

3、顾问的多重角色多数高科技企业的人力资源管理咨询项目中，咨询顾问的角色与在中小企业咨询项目中相似

4、客户参与程度较高由于高科技企业中技术人员居多，所以一个常见现象是多数员工对人力资源管理咨询项目所能够起到的作用事先总是持怀疑态度高科技企业内部员工一旦理解了咨询目的和咨询将会产生的结果以后，会积极参与到项目中间来他们不仅能为项目组提供一些素材，在讨论人力资源管理专业问题或解决方案的时候，也会提出有益的见解在研讨某些重要方案时，会非常认真对待因此获得客户的认同相当重要，这就需要项目组能够准确的诊断出公司人力资源问题所在，以系统的具备高度逻辑性的方式传达给客户，并提出针对性的解决建议获得客户员工的支持是保证项目成功的基础，这要求项目组更加尊重每位员工

五、项目难度适中高科技企业往往更关注解决方案中的细节问题，特别是高科技企业的业绩评估和激励机制建设一直实践以及理论界研究的重点，所以要提出获得客户满意的方案需要投入很多的努力

六、方案实施多高科技企业人力资源管理咨询项目方案一般也能够得到及时实施，因为高科技企业本身对变革的接受程度比较一些国有企业要高，调整起来比较容易，这是高科技企业在变革方面的优势第二部分人力资源管理咨询程序本部分介绍的是从项目合同签定以后，如何使项目的最终成果能够达到客户满意的过程我们按照时间的先后顺序将整个过程分为项目初期、项目中期、项目尾期及方案实施，主要阶段、工作内容以及大致时间如表2-1所示表2-1人力资源管理咨询项目运作程序阶段主要工作时间其他项目初期项目组组建1-2天总体时间1周左右资料准备2天客户初步联系根据需要进行项目组进场1天项目中期二手资料收集与消化3-4天总体时间7周左右，包括理论与实践培训访谈与问卷调查5天团队讨论根据需要，随时安排人力资源管理诊断与建议报告2周人力资源管理方案与制度编制3周制度提交与培训1周项目尾期方案实施计划制定3天到实施准备完成总体时间1-2周左右方案实施准备根据情况而定方案实施中的辅导注表中时间根据项目具体情况有所不同给出的安排适用于几百人左右的企业第5章项目初期项目初期的主要工作包括项目组组建、资料准备、客户初步联系与项目组进场，如下表表2-2项目初期工作安排工作主要内容项目组组建确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会资料准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等客户初步联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作项目进场客户项目启动会、工作环境准备我们着重介绍项目组组建的相关问题项目组组建是咨询合同落实后的第一项任务，此工作在三天之内必须完成

一、项目成员选择人员的选择从以下三个方面进行考虑

（1）客户的要求有时候客户会对项目成员提出具体要求，咨询公司应尽可能满足目前国内咨询公司人员可以分为三大类，即实战派、咨询派和学院派，有的客户希望实战派的，因为他们对企业的体会更深刻；有的客户则希望是学院派，因为他们有理论高度

（二）备选人背景考察每个人的企业实际工作背景和咨询背景，从地域、行业、职能、体制四个方面与未来项目的需求进行匹配项目所在地区会有不同的人文习惯，与客户沟通需要对当地文化背景的理解，如广东的项目，如果项目成员具有当地的生活经历，或者说粤语很流畅的话，交流起来就比较通畅项目成员在人力资源咨询项目的经验是必不可少的，同时同行业项目经验也相当重要，因为每个行业都具有自身的运作特点最后，国有企业、民营企业、上市公司等不同体制的企业管理的内外部环境有较大的差距，最好项目经理有类似体制企业的咨询与实际工作经验

（三）个人意愿人员选择时应充分考虑个人意愿个人兴趣对咨询项目的顺利进行非常关键

二、内部启动会项目成员选定以后，项目经理应组织召开一个小型会议，说明项目的简单情况，安排进场前的准备工作，如每天的定时例会安排、资料的收集、计划的制定、办公用品的准备等等同时，销售阶段的相关参与人员应将客户基本情况以及需求情况向项目组做一个介绍项目内部启动会宣告了项目组的正式成立启动会后，项目经理应编制本项目的项目指引（附件一）附件2-1项目指引示例

一、项目组成员名单姓名性别组内分工联系电话苏易男…………石佳男…………穆迪仕男…………包密女…………秦源良男…………

二、项目期间工作制度

1.注意个人形象，在会议、访谈等正式场合着装要正式，举止要得体，介绍自己时要注意分寸

2.维护本公司形象，遵守客户方的制度，尊重客户方的企业文化

3.项目期间的作息时间服从工作安排，以完成当日或当期的工作任务为准

4.项目期间所有搜集到的资料、书籍，均应交到项目助理处登记，以便在小组成员中充分共享和妥善保管，资料搜集的数量和质量将作为小组成员的考核依据之一

5.访谈要做好记录，当天要汇总，并在内部讨论会上介绍

6.注意保守双方的商业秘密，尤其对客户提供的信息要注意保密

7.不准私自向客户报送资料，向客户报送代表公司意见或观点的资料、报告，要经过项目经理审核同意

8.其他人在场或公开场合，如就餐、乘车、外出等，不谈论工作

9.开会、讨论等集体活动要准时出席，以体现对其他成员的尊重

10.除访谈、外出调研等需要独立活动的工作外，其它工作实行集体办公，以利于讨论和控制项目进度

11.项目组成员每天的工作成果，要以电子版的形式汇总到项目经理处，以便安排第二天的工作

12.注意保管项目进程中的过程文件，不准随处丢弃

13.小组成员有事外出或单独活动，要提前通报项目经理

三、项目工作内容本咨询项目分二阶段进行，工作内容如下第一阶段（20天）组织结构设计第二阶段（50天）人力资源管理模式设计

四、总体工作计划6月2日以前知识积累、资料搜集、工作计划讨论6月3日——6月4日客户方启动会、访谈提纲、二手资料清单6月5日——6月10日公司内部调研、访谈、问卷设计6月11日——6月14日组织结构诊断6月15日——6月20日组织结构设计6月21日第一阶段汇报6月23日——6月25日第二阶段访谈、资料搜集6月24日——8月10日形成第二阶段报告8月12日第二阶段汇报

五、进场前工作准备出发前在公司准备的用品

1.笔记本电脑、鼠标与网卡等外设、安装必备的办公软件

2.网络用品（Hub及电源、6个卡头的网线）

3.名片

4.文具（记录本、笔、胶布、记号笔）

5.书籍和资料（出发前找项目助理登记好，再分别带走）

6.个人用品（身份证件、衣装、卫生洗漱用品、饮水杯等）要求客户公司准备的用品

1.二台台式电脑、一台打印机

2.二条电话线及电话机（可上网用）

3.电源插座及接线板

4.讨论和讲课用的白板和笔

5.文具（订书机、文件夹或文件盒、打印纸、裁纸刀）

6.饮水机和纸杯（或暖水瓶）

六、进度控制表工作内容责任人签字计划进度实际进度3581015203581015201．Xxxxxxxx

七、现有资料清单资料名称份数来源借阅记录备注项目建议书1…………

八、访谈内容总结时间被访谈人被访谈人部门职务被访人联系方式访谈人记录人主要内容发现

九、客户单位联系人名单姓名部门职务BP机、Tel手机…………………………附件2-2项目组工作计划示例xx项目组工作安排计划（第一阶段）8月27日上午与xx项目组负责人协调项目组进场工作的初步安排，包括递交纵横项目组工作安排计划（初稿）递交二手资料收集清单项目启动会时间、地点的确定确定xx历史、产品等方面信息介绍的时间及人员安排8月27日下午xx项目组进驻场地，熟悉办公环境进场第一天（28/8）项目启动会xx方面介绍企业发展史、目前组织概况、产品业务流程等方面情况项目组按照资料清单搜集资料进场第二天-第四天（29/8-31/8）项目组继续收集、消化资料内部研讨，熟悉并勾划xx现有组织框架、主要业务流程安排工作分析和职务说明书培训，发放职务说明书填写范本进场第五天-第七天（1/9-3/9）访谈第一阶段重点访谈xx总部内各部门中的中层干部对访谈中获取资料进行整理、分析进场第八天-第九天（4/9-5/9）调查问卷的初步确定和研讨资料信息的消化、整理，确立主要问题、论据高层访谈时间的初步确认回收职务说明书进场第十天-第十二天（6/9-8/9）发放和回收调查问卷访谈第二阶段，主要针对总部一般人员和高层管理人员对访谈中获取资料进行整理、分析内部研讨，进一步明晰主要问题及论据进场第十三天-第二十四天（9/9-20/9）撰写报告补访对前期的信息进一步细化、追踪咨询公司内部汇报进场第二十五天-第三十天（21/9-26/9）向xx领导层汇报，研讨，并最终定稿确定下阶段工作计划工作成果

1、《北京xx人力资源管理诊断报告》说明以上的时间安排在项目具体运作过程中会根据实际情况进行一些调整附件2-3项目组成员简介示例某集团人力资源管理咨询项目组成员简介项目总监:卜柯能，咨询公司副总经理，管理学博士，高级咨询师，曾任国内某著名高科技上市公司投资部总经理，某高科技企业副总经理，在战略管理、组织结构设计和人力资源管理方面有极其丰富实践和咨询经验高级项目经理:曾德，清华大学经济管理学院MBA，注册咨询师，五年的管理咨询经验，曾主持或参与多个上市公司如中国移动通信、新太科技、华联发展集团、东方通信等项目的人力资源管理、发展战略项目，在发展战略、组织结构设计和人力资源管理方面有丰富的咨询经验项目经理:苏易，清华大学工商管理硕士，曾任职联想电脑公司，具有丰富的实践经验和管理咨询经验，曾主持或参与过某商业银行战略以及管理模式设计项目、某电信公司的营销战略咨询、某上市公司的内部控制以及人力资源管理项目以及两家房地产公司的发展战略和组织结构、人力资源管理模式设计等等在发展战略、组织结构设计和人力资源管理管理以及营销管理方面具有较强的专业特长项目成员:石佳，咨询顾问北京大学MBA，曾任某咨询公司首席经济学顾问对企业产权改革、企业管理和资本运营拥有丰富的理论知识和实践经验，在国家级刊物上发表过多篇相关领域的理论性文章，参与过多家国有企业改制和管理咨询项目历任某汽车制造厂供应处处长、某机电产业集团公司副总裁、英国某公司驻海南办事处首席代表穆迪仕，咨询顾问，北京大学EMBA，曾在联想集团从事营销管理，后担任某集团副总经理，负责营销管理工作具有四年的管理咨询经验，在营销管理、组织结构设计、人力资源管理以及业务流程改进方面具有丰富的实践经验和管理咨询经验曾参与过多个企业营销战略、管理诊断、业务流程改进以及人力资源管理等咨询项目包密，咨询顾问，清华大学工商管理硕士，曾任职于广东科龙电器股份有限公司，负责采购管理、营销管理工作，在市场营销方面有丰富的实践经验和管理咨询经验曾参与过某房地产企业发展战略与组织结构设计、人力资源管理项目以及某家电公司营销管理咨询项目等秦源良，咨询顾问，中国人民大学工商管理硕士，曾任职于北京某研究所，负责生产管理工作，后任职于UT斯达康（中国）有限公司，具有系统、扎实的工商管理知识和管理实践经验，在组织结构设计、业务流程改进以及人力资源管理方面具有丰富的管理经验第6章项目中期项目中期的主要工作包括参观客户现场、客户相关人员介绍情况、二手资料的收集与消化、访谈与问卷调查、人力资源管理诊断与建议、人力资源管理方案与制度编制第一节客户介绍情况每次客户介绍情况，都会有很大收获，或许是因为了解了另一种成功的模式，或者是对行业知识又有了新的认识，或者是看到了管理和运作的新方法，你无法不集中精力去听那些真实的故事项目组只有在与客户内部人员掌握信息相当的时候才能够与客户进行有成效的交流与讨论，为了尽快熟悉客户业务运作、组织、市场等信息，有必要在进场工作开始时请客户内部人员介绍客户的相关信息，参观客户企业现场只有如此，项目组成员才能够在较短的时间内掌握比客户内部人员所知道的更多的信息，准确的诊断人力资源管理问题，最后提出有针对性的方案几乎在每个项目结束时，项目组成员便会成为最了解客户的人员，甚至比客户内部成员掌握的信息还要多，因为项目组综合了客户主要人员所了解的内容客户介绍的时间安排一般在项目组进场时与客户项目负责人确定，根据情况可以安排半天到一天的情况介绍并为客户介绍提供介绍内容提纲，请介绍人参考，同时要准备好详细的问题，准备对有疑问的地方进行提问，获得更本质的理解一般情况下，提问是关于对现象的原因、看法的阐释，对描述性的信息可以通过纸质资料获取附件2-5客户介绍提纲示例执行总裁介绍内容提要

1.个人情况与工作经历，目前的职责与权力，公司是如何评价个人工作业绩的？

2.集团发展历史介绍

3.集团的现状介绍

4.集团组织结构上存在的问题以及建议

5.集团人力资源管理方面存在的问题和建议

6.集团未来（近期和远期）的发展规划介绍执行总裁介绍内容详细提纲

1、个人情况与工作经历，目前的职责与权力，公司如何评价业绩

2、集团发展历程介绍

1、集团发展初期介绍成立背景、主业、采取的主要经营措施、资本积累过程、发展过程中的关键事件介绍、成功关键因素、吸取的经验教训、组织与人员变化情况变化的原因

2、集团发展壮大阶段介绍发展壮大的标志性经营决策、决策过程、决策执行过程、资本扩张过程、海外发展历程、组织与人员变化情况（变化的原因）、海外投资历程、成功关键因素、吸取的经验教训

3、集团的现状介绍

1、组织结构设置、部门职责、权力分配、管理控制系统

2、业务现状

4、集团组织结构上存在的问题以及建议

1、部门设置合理性、责权利匹配方面

2、沟通、协调方面

5、集团人力资源管理方面存在的问题和建议

1、人员结构

2、招聘培训方面

3、薪酬激励

4、业绩考核

6、集团发展规划介绍

1、集团今明两年经营计划（总体与各业务、职能领域）是什么，为什么，如何实现？经营计划制定过程

2、集团长期（5－10年）的发展规划（总体与各业务、职能领域）是什么，为什么，如何实现？发展规划的制定过程

7、集团所在行业介绍（尤其是发展趋势和竞争状况）

1、本市以及周边地区的房地产行业情况

2、本市以及周边地区的物业管理状况介绍

3、其他相关行业的情况介绍集团总部行政人事部经理介绍内容提要

1、集团组织结构现状介绍

2、总部十个职能部门设置的出发点和其功能，各部门向谁负责，总裁？管理委员会？其他？

3、各职能部门如何定岗位，人员招聘程序

4、各职能部门现行人员的考核标准和奖惩制度，考核结果与奖惩关联程度

5、兼职人员与本部门人员的关系，其作用和地位

6、下属子公司人员如何招聘和考核

7、行政人事部本部门介绍集团总部行政人事部经理介绍内容详细提纲

1、集团组织结构现状介绍重点介绍

1、董事局成员个人背景，在公司从业经历

2、管理委员会与董事局的关系，职责

3、xx代表处组织结构现状

2、总部十个职能部门设置的出发点和功能，向谁负责，总裁？董事局？管理委员会？十个职能部门设置定位是否明确？职能是否重叠？是否发挥应有作用？谈谈自己看法

3、各职能部门如何定岗位，人员招聘程序

4、各职能部门现行人员的考核标准和奖惩制度，考核结果与奖惩关联程度

5、各职能部门与下属企业的关系，上下级？参谋，指导？平时如何保持联络，沟通？

6、各职能部门半年，一年内的规划

7、为何兼职人员多，与本部门人员关系，其作用和地位，兼职人员如何考核？兼职人员如何处理各种事务，比如BB身兼教育发展部常务副部长和国际学校筹备处副主任

8、下属子公司人员，如何招聘和考核，工资由谁定？集团？各子公司自己？

9、集团和下属公司人员工资构成情况

1、事会和管理委员会成员，经理阶层，普通员工

2、职人员工资如何界定，尤其是其岗位工资，岗位津贴

10、各职能部门人员流动情况

11、行政人事部本部门介绍

1、业务部经理（公司从业经历，对公司的感受等）

2、员工数量，员工素质（学历，工作经验等），每个人的职责第二节二手资料收集与消化堆积如山的资料，曾经让人生厌有那么两天，面前那堆资料堆积的山峰忽高忽低，大家在轮流看资料，很象登山，面前的山峰一次次被征服，新的高度又出现我们一遍一遍的查阅，每次都有新的发现，这时我们已经开始迈向成功

一、二手资料收集项目组应该及时将内部资料收集清单提交客户的项目负责人，请求客户在给定的时间内提供如何促进客户对二手资料收集的重视是一个难题

二、二手资料消化信息收集后项目组内部作好登记、整理，项目组成员借阅，一般在两天之内完成对这些资料的消化吸收，项目组讨论通过资料的消化所发现的问题等同时根据所了解的情况，作好访谈提纲（访谈提纲必须经过项目组内部讨论确定），准备访谈项目经理则准备好访谈计划，与客户确定好访谈安排，客户协调人负责联系被访谈员工及时参加访谈附件2-6信息收集提纲集团内部资料收集清单汇总集团以及各公司

1.公司章程

2.宣传材料、内部刊物

3.成立背景，发展历程，发展过程中各种总结、分析材料

4.近年来外部审计报告材料

5.组织结构图、部门以及岗位职责

6.1999年到2002年集团、各分子公司工作总结报告及副总经理以上个人工作总结、计划

7.2002年集团、子公司、各部门年度工作计划

8.集团、子公司历史上的战略规划文件（如涉及战略规划的会议记录文件等）

9.集团、各子公司最新发展规划文件（业务和财务等）

10.集团、各子公司资产（固定资产、材料、存货等）管理、投资、人事等各种制度规定

11.集团、各子公司1999年、2000年年度、2001年季度财务报告人力资源部门

1.各种人力资源管理制度招聘、培训、考核、薪酬、晋升、职称评定等等

2.所有人员名单、基本情况

3.关键职位职责说明书

4.考核、奖惩记录、评优办法等

5.

00、01年薪酬记录

6.近两年人力资源计划文件

7.近几年人员变动情况相关文件财务、投资部门

1.全部财务、投资管理制度、实施细则

2.现行企业财务部门岗位职责及业绩考核规定

3.财务费用管理制度文件

4.近三年的年度财务计划

5.财务报表（以往三年的财务报表，包括集团的合并报表）资产负债表、损益表、现金流量表

6.应收帐款明细账、帐龄分析表

7.短期投资、长期投资明细账、投资效益分析表

8.1999年年度及2000年以来季度财务工作报告和全体财务人员年度个人工作总结营销部门

1.营销管理方面管理制度

2.近两年营销规划、计划

3.关键职位职责说明书

4.销售记录等

5.竞争对手研究

6.市场研究材料采购、工程管理以及其他业务部门

1.近两年工作计划

2.各种管理制度

3.供应商信息

4.其他外部材料

1.本市建设（房地产）管理局房地产开发

01、02年总体规划

2.辽宁省房地产行业相关法规（包括土地管理规定、房地产税收制度、对房地产开发企业的要求、住房政策等）

3.本市房地产行业相关法规包括土地管理办法、房地产税收办法、对房地产开发企业的要求、住房政策等）

4.本市市政局十五/2002年城市发展规划

5.本市现有房地产开发商基本情况（资产规模，人数，成立时间、信誉等）

6.本市近三年房地产开发面积，销售面积，住房价格变化情况；各种户型（一居、二居等）的比例；各开发商的在各户型的份额；

7.本市各家银行与房地产行业的合作办法、计划

8.本市建筑、装潢公司、物业管理公司基本情况，价格与供求情况

9.物业管理相关的资料如数量、管理部门会议资料等等

10.本市水、电、热基建材料价格与供求情况

11.本市居民收入、住房消费习惯；散户与团体购买住房的比例

12.各房地产开发商的销售渠道、促销方式、产品、服务、质量与价格

13.涂料行业的市场相关资料

14.本市1998－2001年统计年鉴

15.本市地方经济发展五年、十年规划

16.本市地方志

17.本市房地产、建材行业发展规划报告材料

18.本市2001/2002政府工作报告

19.本市房改历程，各阶段的措施

20.本市人才、劳动力供需情况（如政府相关文件）

21.本市及周边地区相关行业各类人才、劳动力供需情况

22.行业人员的来源渠道，各种渠道人员的素质状况

23.本市收入水平（最高、最低、平均）、收入结构

24.本市及周边地区相关行业收入水平（最高、最低、平均）、收入结构

25.行业高级技术人员、高级管理人员的市场供需及收入行情本地主要竞争对手人力资源管理情况人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况

26.第三节访谈与问卷调查客户内部大量的信息不是以书面的形式存在的，需要进行针对性的访谈与调研人力资源项目中，工作分析的调查是一个必须的步骤在这里，我们给出访谈注意事项、访谈提纲及调查问卷的实际例子工作分析调查将在第三部分中论述附件2-7访谈注意事项

1.访谈文具

（1）用公司统一的文具，笔、笔记本、包等

（2）名片

2.访谈提纲

（1）访谈前一定要写提纲

（2）提纲注意问题分类，每一个问题再分小项，提纲要细致

（3）要制作两份提纲，一份列出主要问题，供访谈时用，一份列出细致问题，供内部培训或作为访谈提纲的说明

（4）提纲未必全面或准确，访谈过程中根据情况要加以修改

（5）访谈提纲要在项目组内充分讨论

（6）访谈前要熟悉提纲内容，并沟通所有概念

（7）提纲作为重要过程文件，要注意存档

3.访谈日程安排

（1）访谈前一定要制定日程安排表，并尽量按日程进行

（2）日程安排表要包括具体的访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容

（3）对同一人访谈一般安排在连续时间段内

（4）尽可能不重复访谈

4.访谈过程

（1）访谈一般由两人进行

（2）访谈过程中由一人负责提问，一个负责记录

（3）提问人要注意控制时间、节奏、内容

（4）记录人要注意细致、准确、涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实

（5）访谈时可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要问到所有问题

（6）提纲未必包含所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很重要的内容，可追问并加入到提纲中

5.访谈记录

（1）要记下所有的问题与对方的观点

（2）某些有代表性的话要如实记录下来

（3）要注意分析访谈对象的真实意思表示

（4）对方发表观点的背景要注意

（5）记录中要注意将重点标注出来，可以在笔记本中纵向留出一部分

（6）记录人要尽可能记录所有谈话内容

（7）提问人要尽可能记下所有问题的主要观点

6.访谈记录整理

（1）访谈记录要及时加以整理

（2）用QA的形式比较好

（3）访谈记录要全面，不可简单列一两条

（4）访谈记录输入电脑值得鼓励，但书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的

（5）访谈记录作为重要文件要予以存档

7.访谈总结

（1）访谈结束后要注意及时总结

（2）每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此感觉

（3）每一段时间访谈结束后（半天或一天）要进行项目组访谈总结会，每一个人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识

（4）总结会上不要复述访谈记录，要阐述自己的认识，简明扼要

（5）总结前认真看笔记，总结时不要看笔记，否则你在牺牲大家的时间和你自己休息的时间

（6）专人记录每天的访谈总结会发言

（7）每一个人要注意与自己负责内容相关的发言

（8）对他人发言有疑问要及时提出

（9）对有疑问的问题要在下面的访谈中加以证实和补充

（10）根据访谈总结，要适当调整访谈提纲

8.访谈技巧

（1）正式开始前要有一个开场白，主动递上名片，介绍自己和访谈目的

（2）简短的题外话有助于迅速拉近彼此的距离，形成融洽、亲切的谈话氛围

（3）要注意控制访谈时间，一般不超过或少于原定访谈时间的四分之一

（4）要注意控制对方话题，防止对方漫无边际地泛谈，可在对方稍微停顿时用总结对方观点的方法打断对方，并将话题拉回来

（5）对某些典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、具体内容、准确的相关数据

（6）不要生硬地否定对方的观点，也不要随口附和对方的观点，对明显荒唐的观点可以委婉质疑

（7）对重要性问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点

（8）结束如有必要，可留下对方的联系方式

9.访谈保密

（1）访谈开始要向对方申明保密原则，解除被访谈对象疑虑

（2）谈话中不得泄露其他访谈对象的观点，防止串话或误导

（3）总结中不要过于强调访谈者姓名

（4）不得向客户方任何人泄露访谈对象个人观点

（5）平时玩笑时不要引用访谈时的信息，防止隔墙有耳

（6）笔记本妥善保存，不要随便放置，防止丢失或泄密附件2-8调查问卷示例尊敬的员工您好！我们正在进行旨在提高公司管理水平、更好适应未来发展的研究项目在此项目中需要了解公司的客观情况、员工的真实想法您的见解和意见对于公司未来发展至关重要，问卷匿名填写，咨询公司将以严谨的职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内作统计和建议依据使用请您认真填写问卷，感谢您的积极支持和参与人力资源管理咨询项目组以下问题请在您选择的选项序号后的括号中画勾如无特别说明，请只选一个答案，

一、战略问题

1.1您认为公司的未来前景如何？会更好和以前差不多会变差说不清楚AbCD

1.2您认为公司的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）？a.（）技术水平被别人赶上，失去技术优势b.（）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱c.（）生产能力不足，无法满足市场需求d.（）市场开发不力，销路不畅e.（）产品单一，新产品不能及时跟上f.（）技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势g.（）领导班不愿冒风险，持保守态度，不思进取h.其他

二、组织问题2-1．向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复？经常一般偶尔说不清aBCD2-2．您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（管理人员回答）需要一般不需要无所谓aBCd2-3．在与您相关的工作中，是否能充分行使建议权？经常一般偶尔说不清aBcd2-4．您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？是基本上是不是不知道（注明原因）aBcd2-5．公司职能部门（如办公室、财务部等）是否能很好地服务于您所在的业务部门？非常好一般不好很不好aBcd2-6．公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？非常普遍有时有几乎没有不知道（注明原因）aBcd2-7．公司内部处理日常事务是否有序？非常有序一般混乱不知道（注明原因）ABcd2-8．在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况很好比较好不好很不好ABcd请指出哪些部门经常配合不好2-9．在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定非常明确比较明确不明确非常不明确ABcd2-10．在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会a．（）直接与其他部门具体负责的人员协调b．（）直接与其他部门的领导协调c．（）向自己的上级反映d．（）其他2-11．是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？经常有时偶尔没有ABcd2-12．您认为制定工作计划有用吗？非常有用比较有用不太有用基本没用ABcd2-13．直接上级是否对工作提出了明确的要求？非常明确比较明确不明确很不明确ABcd2-14．您是否明确工作职责和权力？非常明确比较明确不明确很不明确ABcd2-15．您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作（限选一项）a．（）定期的书面汇报b．（）非定期的书面汇报c．（）定期的口头汇报d．（）非定期/随意的口头汇报e．（）其他2-16．下面是关于董事会/监事会/经营班子相互关系的看法，在您认为正确的看法前打勾a.（）董事会负责重大投资决策和管理决策，选择总经理b.（）董事会什么都管，可以直接介入公司日常管理c.（）董事通过董事会会议发挥作用，不介入公司日常管理d.（）董事可以介入公司日常管理e.（）总经理负责公司日常经营管理，对董事会整体负责f.（）总经理对每一位董事负责g.（）监事会的职责是监督经营层h.（）监事会的职责是监督董事会

三、企业文化问题3-1．您认为公司（或厂）的人际关系很好比较好较差很差aBcd3-2．您认为公司（或厂）对待员工是否公平？很公平比较公平不公平很不公平aBcd3-3．您希望所在的企业有什么样的价值取向（请将所列选项全部浏览一遍后，选出您认为最重要的3个并按重要性排列，将序号直接填在相应选项前的括号内）？（）优胜劣汰（）团队精神（）严守商业道德（）以人为本（）客户至上（）股东利益第一（）人尽其才（）服务社会（）服务取胜（）不断创新（）其它（请指出）3-4．您认为公司（或厂）的领导风格是怎样的？非常民主适中专断不知道（注明原因）aBcd3-5．您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？（可多选）a.年富力强（）b.知识丰富（）c.开拓创新（）d.有凝聚力（）e.较强的管理能力（）f.工作效率高（）g.尊重人才（）h.其他（请写出）3-6．您认为将您的建议递交给最高管理层会起到作用吗？很有意义比较有意义不太有意义没有意义aBcd3-7．下列哪种情形在公司（或厂里）比较常见（可以多选）a．（）时间观念差b．（）没有人愿意拍板决策c．（）职能科室服务意识不强d．（）注重绝对公平、不注重效率e．（）领导经常交办一些事情但却不问结果f．（）上下级之间层级感不明显h．（）上级的上级经常直接干预自己的工作i．（）经常不知道应该向谁汇报工作3-8．您认为公司在作出一项决策时，如员工利益、股东利益、客户利益、债权人利益发生矛盾，应首先考虑（限选一个）a．（）现有员工利益，因为员工是企业的主人b．（）股东利益，因为股东是公司的所有者，没有股东就没有投资，公司也就不会存在c．（）客户利益，因为客户是上帝，没有客户就没有收入来源d．（）债权人利益，因为欠债要还天经地义e．（）其他3-9．下列问题是对公司的一些看法，在您认为与情况相符合的判断前打勾a．（）我们的技术水平在逐步下降b．（）选拔、考核、激励下属是公司各级管理者的责任c．（）在评定一个人的地位的时候，他现在担任什么职务不重要，重要的是在公司创业团队里的排位d．（）只有从事技术工作，在公司才能有发展前途e．（）管理人员承担了责任，但并没有相应的权力f．（）在公司里晋升的唯一路径就是提拔为干部h．（）是否服从上级命令不是重要的，重要的是服从某些人的命令i．（）协调事务最有效的方法直接找上层领导g．（）哪个学校毕业对能否得到重视有比较大的关系k．（）学历高的人，不论能力如何，总是能得到更多的重视l．（）“入门看学历，发展看业绩”是句空话3-12．您对公司管理层的信任a．（）逐步下降b．（）逐步增强c．（）没什么变化3-13．您认为现任总经理/副总经理/总工班子的劣势是a．（）决策优柔寡断b．（）缺乏经营能力/经验c．（）不能独立决策e．（）没有个人魅力f．（）其他3-14．公司改制后将发生根据变化，引入竞争机制，您对此的态度a．（）主动学习，提高自身素质，迎接挑战b．（）干一天算一天，到时候再说c．（）国家不会让我们没工作，总会管我们的d．（）想办法另谋出路e．（）其它__________________________________________________________________

四、人力资源问题4-1．您参加过哪些方面的培训a．（）新员工培训（公司历史/规章制度等）b．（）外派学习c．（）技术知识培训d．（）管理技能培训e．（）销售技能培训f．（）具体工作中所需特殊技能培训h．（）其他4-2．您参加培训的频率a．（）一年一次b．（）一年两次c．（）一年多次4-3．您迫切需要哪些方面的培训？a．（）新员工培训（公司历史/规章制度等）b．（）软硬件开发技术培训c．（）技术知识培训d．（）管理技能培训e．（）销售技能培训f．（）组织协调/沟通方面的培训h．（）具体工作中所需特殊技能培训i．（）其他4-4．您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？比较大一般有些作用没什么作用12344-5．您认为在公司衡量个人成功的主要标志是（单选）1．（）职务高低2．（）财富多少3．（）技术水平高低4．（）工作得到领导的认同5．（）其他4-6．您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好已充分发挥12344-7．您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？不希望无所谓希望但没信心希望且有信心12344-8．您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？经常有时偶尔从来没有12344-9．您是否愿意在RX科技长期工作？非常愿意愿意不太愿意肯定不会12344-10．与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？很满意比较满意不满意很不满意12344-11．与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？很满意比较满意不满意很不满意12344-12．与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？很满意比较满意不满意很不满意12344-13．如果您对公司的工作存在疑问，您将1．（）找机会与直接上级交流2．（）与最亲密的同事私下交流3．（）找比较熟悉的公司高层领导交流4．（）说了也没用，发些牢骚算了5．（）其他4-14．您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金会有影响吗？影响很大影响比较大影响不大没影响12344-15．您认为您晋升的可能性有多大？很大比较大不大没有可能12344-16．如果某天在商场购物时，远远看见您的领导（公司高层），您会1．（）主动过去打招呼2．（）等他走近时再打招呼3．（）等待他主动向您打招呼4．（）尽量回避4-17．您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个）A.收入提高（）B.福利改善（）C.职位晋升（）D.挑战性的工作（）E.培训机会（）F.领导认可（）G.其他（请写出）4-18．假设现在让您重新选择工作，您认为下面哪五个因素比较重要？（只选五个，按重要程度由强到弱在括号内填写

1、

2、

3、

4、5）1．（）领导个人魅力2．（）工作挑战性

3.（）职业稳定性4．（）公司名气5．（）民主气氛

6.（）充分发挥自己才能

7.（）收入水平

8.（）晋升机会

9.（）公司发展前途4-19．您认为您的个人前途与公司前途非常相关比较相关不太相关没什么关系12344-20．您认为目前下列部门的工资/奖金水平低高合适1．研发部（）（）（）2．营销部（）（）（）3．办公室（）（）（）4．生产部门（厂里）（）（）（）5．人力资源（）（）（）6．财务部（）（）（）7．质量管理部（）（）（）8．技术发展部（）（）（）4-21．您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？能不一定不能不知道（注明原因）12344-22．某国内上市公司总经理年薪300万元，部门经理年薪50万元，主要技术人员年薪30万元另加技术提成，主要销售人员年收入达50万元，而一般普通员工年收入仅万元左右对此您的看法A．（）有多大价值，拿多少报酬，理所应当B．（）他们的收入差距太大，这是剥削C．（）要想大发展，让各类人员发挥出作用，必须拉大差距D．（）他们是上市公司，我们是国有企业，没法比F．（）其它____________________________________4-23．对以下观点你认为正确的（可多选）A．（）谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高B．（）不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬C．（）大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是工人还是技术人员、管理人员D．（）其它__________________________________________4-24．您认为公司现在人员素质如何？高比较高一般较差差123454-25．您认为公司现在最需要什么类型的人才？（可多选）A.管理人才（）B.销售人才（）C.市场策划人才（）D.技术人才（）E.投融资人才（）　　　F.多技能工人（）G．其他_________________4-26．在同事中，最受欢迎的人是由于他1．（）工作能力强2．（）与公司领导层比较近3．（）讲义气4．（）受领导赏识5．（）工作责任心强6．）其他4-27．对您来说，目前的工作1．（）很适合，并且有信心，有能力做好2．（）是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺3．（）不是我喜欢的工作，但是我能做好4．（）不适合我，我正考虑换一个岗位5．（）不适合我，我正考虑跳槽4-28．如果竞争上岗，您认为（可多选）A．（）如果要求条件太高，自已可能竞争不上B．（）就怕竞争上岗中存在不公平C．（）只要有能力水平，不怕没岗位D．（）有什么能力，干什么岗位，即有利于自己，又有利于企业E．（）还是保持现状比较好，竞争有点太伤感情了F．（）竞争也好，能让大家主动学习提高，努力工作G．（）没有竞争，就没有压力，企业就没有发展

五、其他问题5-1．公司目前存在的问题有（可多选）A.职责不清（）B.授权不明确（）C.分配不公（）D.敬业精神不强（）E.不尊重人（）F.政策模糊（）G.多头领导（）H.其他（请写出）5-2．您认为目前制约公司发展的主要因素是1．（）缺乏一大批技术骨干2．（）员工未来预期收益不明确、激励不够、人心不稳3．（）公司长远目标不明确4．（）高层领导能力不够5．（）不能顺利上市6．（）其他5-3．请回答以下问题

1.您认为公司在组织管理方面迫切需要解决的三个问题？

2.您认为您需要向管理层反映哪些问题？

六、个人资料（仅用于统计目的）6-1．您何时进入公司（）6-2．您现在所在的部门公司1．（）营销部2．（）技术部3．（）财务部4．（）办公室5．（）人力资源部6．（）高层管理者工厂1．（）办公室2．（）经营室3．（）生产室4．（）质检室5．（）技术室6．（）开发室7．（）材料室8．（）一车间9．（）二车间10．（）厂领导6-3．您的最后学历1．（）初中及初中以下2．（）高中/中专3．（）大专4．（）本科5．（）硕士及以上6-4．您的职称1．（）高级职称2．（）中级职称3．（）初级职称4．（）其他6-5．您现在的岗位（单选）1．（）工人2．（）职能人员（如采购、经营、企管等部门）3．（）技术人员4．（）开发人员5．（）销售人员6．（）基层管理（工长）7．（）中层管理（经理、室主任、车间主任）8．（）高层管理6-6．您在现在岗位上任职时间1．（）1年以下2．（）1-2年3．（）3-5年4．（）5年以上6-7．您在哪些岗位工作过？（可多选1．（）一般职员（采购人员、质检/管人员、办公室行政人员、等）2．（）技术人员3．（）开发人员4．（）销售人员5．（）生产人员6．（）总经理/副总经理/总工7．（）经理/室主任8．（）其他附件2-9高层管理人员访谈提纲

1、谈谈公司内部各个职能（财务、营销、研发、生产、人力资源管理等）在公司总体运作和发展中的作用是否充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，便于工作协作？

2、请谈谈您分管的部门人力资源管理情况

3、请您谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想

（一）人员规划与配置

1.您认为公司人力资源管理的现状如何？（管理水平和管理效果上谈）

2.人力资源规划是如何制定的，谁制定（有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定）

3.现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄、流动率、素质）

4.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何

5.近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？（调入或调出）其中您分管部门的人员流动有多少？哪些人流失，对他们流失您的态度如何？流失人员都去哪些地方？

6.人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？

7.招聘程序是什么？谁有决定权？招聘来源及方法高校招聘，社会，其它渠道如推荐、猎头、关系推荐（有无不公正现象）

8.招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员是否有对招聘工作的考核及反馈？

9.是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点、意愿及专业特长，还是工作需要？

（二）培训与发展

10.公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习，岗位交流，员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训）

11.有无培训制度，培训经费如何制定，谁来决定使用，培训人员教师来源？

12.公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？

13.你认为各级员工的培训有必要增加吗？对我公司的发展有多大的影响？

14.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？

15.管理人员任用的标准是什么？

16.晋升体系是否使员工有充分的发展空间？（公司是否同时有几条跑道，如管理，技术，营销等？）

17.有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

18.对员工的发展是否有足够的重视，并采取了措施，效果如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？）

19.不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正是负？

（三）业绩考核

20.考核体系如何？是否能正确评价员工的绩效？

21.对研发、销售、职能、生产部门的考核办法效果如何？其中对中高管理层的考核效果如何？

22.考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定？考核标准是否合理？考核的内容是否充分？能否起到考核所应有的作用？

23.考核结果如何反馈？考核结果如何使用？（与薪酬及晋升挂钩的情况）

24.员工对考核的反映，满意与公平？

（四）薪酬激励

25.您认为各级、各类员工目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其它同行业、同地区企业、公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为本人的收入水平如何？您的直接下属的收入水平如何、高或低，与谁比较？

26.对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？

27.（社会保障办理情况，养老、失业、医疗险、住户公积金是否都参加？新员工是否同样办理？）

28.（公司还有哪些福利）公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？

（五）其他

29.现有管理制度有哪些不健全的地方？（缺什么制度）

30.劳动合同如何管理？有何问题？是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？

4、员工队伍

1.人员观念如何

（1）接受变革的观念如何

（2）竞争的观念如何

（3）危机感如何

2.人员素质如何

（1）管理人员

（2）研发人员

（3）营销人员

（4）生产人员

3.个人职业发展意愿如何

（1）员工对培训的需求及要求？

（2）员工是否感受到工作有挑战性，能力能够发挥？附件2-9中层管理人员访谈提纲

一、请谈谈您所辖部门的情况？1管辖部门的具体职能是什么，部门人员情况（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况），在这方面存在什么问题？（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等）2部门内部人员之间协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？3本部门由谁直接领导？哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？4本部门与其他哪些部门之间有协作关系？在日常工作中如何协调与这些部门的关系？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自独立完成还是必须经过各自的分管领导？

1、您谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想

（一）人员规划与配置

（1）您认为公司人力资源管理的现状如何？

（2）您觉得有必要改革或者重塑公司的人力资源管理么？为什么？

（3）有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，谁制定

（4）现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）

（5）人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何

（6）人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？（调入或调出）

（7）是否有专人负责招聘计划和招聘工作

（8）招聘小组与各用人部门的关系招聘工作是否服务于需求，是因岗设人还是因人设岗？用人部门提出需求时根据什么来确定需求？招聘部门如何开展工作？最终决定权在谁

（9）招聘程序

（10）招聘来源及方法高校招聘，社会，其它渠道如推荐、猎头

（11）有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

（12）招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员

（13）是否有对招聘工作的考核及反馈？

（14）工作安排和调动是否考虑个人的特点、意愿及专业特长？

（15）员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗（如外派学习，岗位交流，员工培训等）？

（二）培训与发展

（16）公司有无培训计划？

（17）有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训？

（18）有无培训制度，培训经费，培训人员教师来源？

（19）公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？

（20）你认为各级员工的培训有必要吗？对我公司的发展有多大的影响？

（21）公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？

（22）管理人员任用的标准是什么？

（23）晋升体系，公司是否同时有几条跑道，如管理，技术，营销等？

（24）有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

（25）对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？

（26）是否有不合格员工被淘汰？

（三）考核与评价

（27）有无完整的考核体系及制度？

（28）对研发及销售人员有什么独立的考核办法，效果如何？

（29）考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定？

（30）考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况？

（31）员工对考核的反映，满意与公平？

（四）薪酬与激励

（32）各级员工对公司目前待遇是否满意？主要谈谈你个人和其他中层人员的看法

（33）公司待遇与其它同行业、同地区企业比较？

（34）公司内部公平问题-不同岗位、不同职位？

（35）对关键人才有否特殊措施？

（36）保险办理情况，三项保险是否都参加，新员工多久办理？

（37）公司都提供哪些福利，对员工有否吸引力？

（五）其他

（38）现有管理制度有哪些？

（39）是否有专人负责，劳动合同期限，如何管理？

（40）是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？附件2-10一般员工访谈提纲

一、请谈谈您所在部门及您本人的具体情况

1.所在部门的具体职能是什么？，部门人员情况（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况），在这方面存在什么问题？（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等）

2.您的具体工作是什么？在工作安排上是否认为有不合理的地方？为什么？

3.本部门人员之间的协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？

4.您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？在日常工作中如何协调？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自完成还是必须经过各自的分管领导？

5.在您所在的部门中，哪类工作可以由您自主决定，哪类工作由部门主管或分管副总决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？

6.您对本部门及公司内部其他部门的职务晋升、薪酬福利、办公环境等问题，是否认为有不公平之处？或其他不公平现象？

1、您谈谈对公司及本人所在部门人力资源管理方面的设想

（一）人员规划与配置

1.您认为公司人力资源管理的现状如何？

2.您觉得有必要改革或者重塑公司的人力资源管理么？为什么？

3.有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，谁制定

4.现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）

5.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何

6.人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？（调入或调出）

7.是否有专人负责招聘计划和招聘工作

8.招聘小组与各用人部门的关系招聘工作是否服务于需求，是因岗设人还是因人设岗？用人部门提出需求时根据什么来确定需求？招聘部门如何开展工作？最终决定权在谁

9.招聘程序

10.招聘来源及方法高校招聘，社会，其它渠道如推荐、猎头

11.有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

12.招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员

13.是否有对招聘工作的考核及反馈？

14.工作安排和调动是否考虑个人的特点、意愿及专业特长？

15.员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗（如外派学习，岗位交流，员工培训等）？

（二）培训与发展

16.公司有无培训计划？

17.有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训？

18.有无培训制度，培训经费，培训人员教师来源？

19.公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？

20.你认为各级员工的培训有必要吗？对我公司的发展有多大的影响？

21.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？

22.管理人员任用的标准是什么？

23.晋升体系，公司是否同时有几条跑道，如管理，技术，营销等？

24.有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

25.对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？

26.是否有不合格员工被淘汰？

（三）考核与评价

27.有无完整的考核体系及制度？

28.对研发及销售人员有什么独立的考核办法，效果如何？

29.考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定？

30.考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况？

31.员工对考核的反映，满意与公平？

（四）薪酬与激励

32.各级员工对公司目前待遇是否满意？主要谈谈您本人和其他高层、中层管理人员的看法

33.公司待遇与其它同行业、同地区企业比较？

34.公司内部公平问题-不同岗位、不同职位？

35.对关键人才有否特殊措施？

36.保险办理情况，三项保险是否都参加，新员工多久办理？

37.公司都提供哪些福利，对员工有否吸引力？

（五）其他

38.现有管理制度有哪些？

39.是否有专人负责，劳动合同期限，如何管理？

40.是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？第四节人力资源管理诊断与建议报告人力资源管理诊断与建议报告是人力资源管理咨询项目的核心内容，报告主要是通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案如果分析透彻，提出的解决方案客户认同，则以后的工作会进展顺利，但是如果由于诊断不够仔细，提出的方案客户难以接受，会降低客户的信任度，同时会增加后续工作量和工作难度，本书开篇时就是一个诊断建议报告的汇报现场，由于报告做的比较成功，所以项目后期相当顺利

一、讨论报告结构人力资源管理诊断和建议报告是基于对公司信息的分析得出的，这些信息包括客户提供的内部资料，访谈记录、调查问卷分析以及外部的与人力资源管理相关信息，如行业优秀企业、竞争对手的人力资源管理状况等等，报告没有固定的结构，一般是按照提出问题、分析问题、解决问题的顺序组织报告，而分析角度则经常从人力资源管理的主要职能出发，如人力资源管理规划、工作分析、薪酬、考核、招聘、培训与发展等

二、讨论报告假设撰写报告通常是先提出假设即主要结论，将报告的大纲由项目组讨论确定，然后就由专人负责撰写报告，过程中间会有不断的讨论报告撰写一般需要两周时间，同时部分项目组成员可以为工作分析工作、岗位评价等工作做准备（但仍然要积极认真的参与诊断与建议报告的讨论）

三、撰写报告诊断报告撰写完成后，项目组内部会提出修改意见，直到确定下来，再请本咨询公司内部专家提出改进建议，确定后就可以给客户正式汇报，一般情况下在项目组内部会有试行汇报，以便更好的作好报告演示

四、向客户汇报报告根据预约的时间，项目组向客户汇报，正如本书开篇的那个场面一般情况下，为达到更好的汇报效果，项目经理应该就报告主要内容与客户主要领导事先做过沟通，达成一致意见一位项目经理曾经说，由于汇报前没有与主要领导沟通，结果在报告会上该领导对某些问题提出了不同的见解，导致汇报出现不顺的僵局，影响了客户的信任也打击了项目组的信心，后来经过努力才扭转局面报告过程中，项目组与客户进行交流讨论，对解决方案等进行落实，此时落实的是大的方案与思路，多数具体的细致方案在随后的方案制定过程中会有进一步的交流讨论大部分人力资源管理咨询项目将诊断与建议报告做为咨询项目的一个阶段第五节人力资源管理方案与制度的编制方案制定阶段主要的工作包括人力资源规划、工作分析与岗位职务说明书的编写、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培训与发展制度的制定等（并不是所有的人力资源管理咨询都包括这些内容，或者包含其他内容，如员工持股等）人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程即根据组织发展目标，分析组织人力资源现状，结合人力资源供需特点，制定配合组织未来发展的人力资源招聘、更新、培训和发展计划所以人力资源规划制定涉及四个方面的主要工作，即未来人力资源现状分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析、行动方案制定人力资源的现状分析是通过对组织现有人员的素质结构、年龄结构、功能结构等进行研究；人力资源需求预测是根据对组织发展战略目标的梳理，估计出今后几年每年对人才的需求情况，结合现有人力资源状况，确定人力资源存在的缺口；人力资源供给分析是通过对人才市场中不同人才的供给与需求情况的考察，确定如何补足组织的人力资源缺口；这样就容易形成与公司发展目标一致的人力资源行动方案人力资源规划的编制需要两周左右的时间工作分析是人力资源管理的基础，其他的人力资源管理职能都离不开工作分析如为制定薪酬确定岗位价值而进行的岗位评价就是以工作分析成果为依据的，招聘培训考核等人力资源管理工作也是如此岗位职务说明书是工作分析的结果，关于工作分析的工具等见本书人力资源管理咨询工具篇的阐述项目组工作分析工作开展的时间可以在人力资源诊断报告进行汇报之前进行，因为工作量偏大（需要两周甚至超过一个月的时间），而且在薪酬制定过程中必须参考，所以必须提前进行薪酬制度的制定往往是人力资源管理咨询的核心，需要投入很多的时间岗位评价、薪酬调查都是薪酬制度编制过程中必须完成的工作因为组织的薪酬必须解决三个公平的问题，即内部公平、自我公平和外部公平其中外部公平是通过薪酬调查实现的，保证组织的薪酬在同类人才市场中的竞争力；岗位评价是解决组织薪酬中内部公平的途径，根据组织内部不同岗位的价值作为给付工资的依据；自我公平，是通过有效的绩效评估系统来达成的薪酬制度的制定也必须有一个月左右的时间考核制度跟组织的发展目标紧密结合，因为考核的目的是保证员工和部门行为朝组织的目标努力前进考核制度要具有可操作性，对每个具体岗位的考核指标必须明确，所以根据岗位职务说明书确定关键考核指标，同时还要与所在岗位的工作人员沟通，确认考核指标的适用性，因此考核制度的编制也需要一个月左右的时间招聘、培训与发展制度同样是良好的人力资源管理系统不可缺少的部分，如何规范招聘、培训流程，如何评估招聘、培训效果，是招聘、培训制度的内容，同时还要考虑员工的职业生涯，因此员工发展体系设计已经成为现代组织运行的重要一环这些制度也需要一个月左右的时间人力资源管理的方案和制度编制阶段需要一个月的时间，当然根据组织规模大小，项目组咨询顾问数量应该有所变化过程中必须与客户有关人员充分讨论，为方案的实施打下基础第7章项目尾期项目尾期的工作一是提交方案和制度并根据客户意见做一些调整和完善，二是对方案的实施提供辅助性工作具体如下表表5项目尾期的主要工作工作主要内容制度提交与培训打印并装订制度文本编制制度测试题与培训讲义听取客户意见，修改完善制度制度操作培训方案实施准备实施小组成立实施计划制定实施宣传方案实施试点阶段改进全面实施第一节方案提交与培训

一、制度提交人力资源管理各项方案与制度的编制完成后，项目组将制度打印装订整齐，提交客户最后审阅，同时项目组开始准备针对制度的培训材料在提交方案与制度给客户审阅时要约定提出意见的最后期限，保证按时得到反馈意见进行进一步的修改

二、制度的汇报与确定制度提交后，可以向客户做一次汇报，汇报的内容是制度的一些细节体现的思想，仍然是以说明合理性和可操作性为主听取客户意见，对制度的细节进一步修正

三、制度培训制度最后确定完毕，可以举行制度培训针对制度的培训是偏重于制度操作的，培训对象为客户的人力资源管理人员，因此培训材料必须结合实际情况多举实际例子例如某公司的薪酬方案制定出来以后，职能人员、工人依据不同的工资计算公式，提出问题财务部会计月工资为多少？（假设该会计工资等级XX，学历YY，工龄ZZ考核得分SS），又问如何对部门经理、一般经理人员进行季度、年度考核？也可以在培训之前出几道实际操作问题给人力资源管理人员回答，在培训时结合问题进行讲解这些工作在一周左右的时间里可以完成有的人力资源管理咨询项目在这项工作完成之后告以段落，客户自己负责落实方案，项目组提供远程辅导；有的项目则需要项目组帮助实施，项目组部分咨询顾问可以先撤回大本营为了给客户提供更多的价值，同时也帮助客户理解和掌握项目组提交的方案，项目组可以在项目过程中给客户提供一系列人力资源相关的理论与实践知识培训附件2-11人力资源项目培训计划培训课程培训时间培训对象培训内容所需时间培训目的备注

1、人力资源基本知识培训项目开始，访谈、问卷调查结束阶段人力资源管理人员、企业中高层管理人员人力资源体系的基本内容的总括性介绍120分钟在组织内部建立人力资源管理意识，了解现代人力资源管理包括的内容可以根据项目具体情况安排，如果客户不需要不必提供，但可以作为客户沟通内容

2、招聘的培训项目中期，招聘制度制定过程中人力资源管理人员招聘形式、方法等理论与实践介绍90分钟在本领域进行更深入的介绍如果客户有需求可以对更细的专题进行讲解培训的课题也可以改变

3、培训与员工发展的培训项目中期，培训制度制定过程中人力资源管理人员培训理论与操作90分钟在本领域进行更深入的介绍

4、薪酬激励培训项目中期，薪酬制度制定过程中人力资源管理人员、高层管理人员薪酬理论与实践90分钟在本领域进行更深入的介绍一般项目过程中人力资源各部分工作开展的先后顺序不是非常明显

5、考核培训项目中期，考核制度制定过程中人力资源管理人员、中高层管理人员考核理论与实践90-120分钟在本领域进行更深入的介绍相关的沟通、计划制定也可以作为专题薪酬考核的培训可以放在招聘、培训的培训之后

6、职位说明书培训适合于项目开始之初问卷调查时期开始人力资源管理人员、全体员工理论、操作指导60分钟进行岗位分析的工具充分的指导可以获得大量的信息

7、岗位评价培训项目中期，薪酬制度制定阶段人力资源管理人员、中高层管理人员、部分普通员工岗位评价的概念、意义、方法、操作指导等60-90分钟岗位评价是薪酬制度制定的科学依据之一，得到客户的认可和支持岗位评价实施过程中有针对岗位评价小组的操作指导

8、人力资源项目成果操作培训项目后期人力资源管理人员以及相关管理人员理论、操作指导120-180分钟使客户相关人员熟悉所制定的人力资源制度的具体内容、了解含义和操作方法也可以将方案分成几个部分分别介绍考核方案培训需要考核人参与注项目进展过程中可以每周安排一次培训，因此对于两个月左右时间的人力资源项目以上培训能够得到实施第二节方案实施准备周密的准备工作是方案有效实施的保证，准备工作包括成立方案实施小组、制定方案实施计划、召开实施动员大会

一、成立方案实施小组成立方案实施小组是首先要做的事情，一般情况下客户方作为实施小组的主要组成部分，咨询公司项目组只是起辅助作用方案实施小组可分为方案实施领导小组、方案实施行动小组和方案实施辅助小组三个部分其中方案实施领导小组负责人力资源管理方案与制度的实施计划的批准、相关事项的协调、制度的颁发等，方案实施领导小组一般设组长、副组长以及小组成员，组长一般情况下由客户的高层人员担任，如总经理等，副组长一般由主管人力资源的副总经理担任，组员有客户高层管理人员和部分中层管理人员组成，如人力资源管理部门经理参与领导小组方案实施行动小组则是负责人力资源管理方案与制度的具体落实、实施，方案实施行动小组的组长一般由主管人力资源的副总经理担任，副组长由人力资源管理部门经理担任，小组成员为从事人力资源管理的人员咨询公司则作为方案实施辅导小组出现，参与商讨人力资源方案与制度具体实施计划、为方案实施行动小组在实施操作过程中遇到的问题提供参考解决意见公司会以发文的形式宣布人力资源管理方案与制度实施小组的组成、职责，要求各部门配合等等

二、制定方案实施计划方案实施小组成立的首要责任是制定方案实施进度安排，合理的计划会促进实施成功，然后才按照计划去落实行动计划的形式依然以项目组工作采用的工作计划类似，如每一天的行动安排，领导小组、方案小组、辅助小组分别从事的工作，需要达到的成果，其他相关部门应该协助的事项等计划也应该以公司发文的方式公布，以获取广大员工的支持人力资源管理制度的实施以考核和薪酬为重点和难点，尤其是考核方案的实施，需要保证全员参与，所以全员动员大会必不可少

三、召开实施动员大会，做好实施宣传全员动员大会的召开是方案正式实施的序幕，为了保证公司全体员工对人力资源管理变革提供支持，通过大会对实施新的人力资源管理制度的重要意义向全体员工阐释，争取方案实施不会对公司的业务产生负面影响在必要的情况下还可以由项目辅助小组对全体员工就新的人力资源管理方案进行讲解，消除员工心目中的疑问万事俱备，只欠东风一周左右一切工作准备就绪，新的方案即将发挥作用，咨询顾问们每每为此而兴奋不已第三节方案实施一般按照方案实施计划，开始有一个阶段（如一个季度）为方案试行期，这段时间是调整和熟悉方案阶段，尤其是员工绩效考核方案，由于一般与薪酬联系的比较密切，所以一旦绩效考核没有成功的落实，薪酬应该沿用以前的方案，以免员工对薪酬以及新的人力资源管理方案产生怀疑，增加实施的难度由于绩效考核涉及到全员参与，绩效考核方案的实施也是一项艰巨任务员工绩效考核方案实施需要对所有的考核人进行细致的培训，譬如如何确保公正客观的评价员工绩效，如何避免绩效考核中容易出现的问题等有时候针对制度的培训完成情况下，还要提供与绩效考核相关的培训，例如如何制定工作计划、如何进行绩效沟通等，当绩效考核方案可以有效实施时，薪酬方案的落实就有了保证薪酬方案的实施主要工作在人力资源管理人员，在绩效考核公正有效的情况下，薪酬方案的实施就是计算人员工资的问题，而人员的岗位、级别变动等在人力资源管理部门是熟悉如何按照制度处理的，新员工的定级、新岗位的价值评估也是人力资源管理人员通过人力资源管理咨询项目可以掌握的招聘和培训的工作也以人力资源管理部门为主导，所以只要按照制度实施不会产生多少问题，而且在人力资源管理方案实施中，招聘、培训工作并不是立即就要用行动证明的，只是按照新的制度执行但是有时候需要进行员工竟聘活动，这是方案实施中一项主要工作，需要咨询顾问提供协助较多方案试行阶段结束，方案实施领导小组根据新方案运行情况进行评估，包括运行的效果、投入的工作量以及对公司未来发展的贡献，决定是否正式实施新的人力资源管理方案一般情况下，咨询顾问在方案实施过程中是通过远程指导和定期现场指导相结合的方式提供辅助的，所以在方案实施过程中间咨询顾问本项目的工作正式结束第四节变革管理人力资源管理咨询项目提供的方案实施过程是一个典型的公司变革，如何管理变革过程是公司在实施新的方案中普遍遇到的挑战根据以往多数项目实施成功的经验，变革成功的关键因素可以总结如下

（1）高层管理人员强有力而敬业，并拥有实施变革的权力高层管理人员是公司变革的旗手，变革成功与否与高层管理人员的行动决心以及高层管理人员的威望、付出的努力密切相关因为变革过程中注定会遇到反对变革的员工反对，只有领导的信心与支持才能够克服障碍

（2）确定系统的、严格的并以事实为基础的变革过程变革过程要充分考虑在公司实际可能遇到的情况，对变革难点要有足够准备

（3）根据组织实施变革的能力有次序地进行阶段性推广采取分步骤的实施有利于逐步发现问题和解决问题，可以使变革稳步推进，最终成功

（4）全面的宣传计划以激发组织活力要让全体员工充分理解并支持变革工作是变革成功的基础，因为任何变革都要落实的员工

（5）一线管理层在实施中要进行密切的监督和严格的评估因为实际运作人员最容易及时的发现变革问题和体会变革的效果公司变革必须按照变革管理的流程进行，按照变革管理流程，首先是确定变革领域，其次是制定变革方案，最后是将变革在公司推广，如下图所示图7-1变革的领域包括公司战略、业务战略、财务管理、运营管理、组织结构、信息管理以及人力资源管理等，根据变革可行性与效果对这些变革领域进行优先性排序，可行性高且预期效果好的领域就是值得变革的领域人力资源管理咨询项目本身已经确定了公司准备变革的领域—人力资源管理变革项目必须得到广泛认同与参与，正如每次人力资源管理咨询项目开始时客户的启动会一样，领导人会将项目的重要意义传达给员工，希望得到支持对解决方案的确认与验证则是人力资源管理咨询项目的主要阶段，咨询小组的工作成果就是变革的方案变革在公司的推广落实是方案实施阶段的工作，从变革管理流程来看，已经属于最后的步骤了，如果方案出来后没有实施，说明变革没有完成成功实施变革方案的关键点有

（1）一个详细的工作计划和明确的里程碑

（2）责任分配明确，清晰变革领导小组和行动小组的职责

（3）全面的沟通战略，信息的充分沟通和交流，及时解决问题

（4）实施的进程和成果公开，增加全员的责任感、紧迫感和成就感

（5）持续的成果评估和监督，保证变革按照即定的方向前进尤其要注意提前考虑到方案实施过程中可能遇到的障碍，并准备好应对方案，如图7-2所示人力资源管理方案的实施中存在较多的问题是员工对变革的意义有怀疑、在技能上缺乏需要领导大力支持以及积极的宣传，培训是解决技能不足更好的方案图7-2在充分的准备和高度的信心基础上，人力资源管理变革怎么会不成功呢？当我和我的同事们跟老客户联系时，一边回忆过去项目中光辉战斗历程，一边体味客户给我们讲述变革的效果，探讨着需要改进的地方，一种成就感油然而生第三部分人力资源管理咨询的典型方法第8章工作分析第一节工作分析的发展工作分析的思想早在古希腊时期就开始产生了著名思想家苏格拉底在其对理想社会的设想中指出社会的需求是多种多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献他认为个人的能力是具有差异性的，不同工作岗位的要求也存在不同，让每个人从事他们最适合的工作，才能取得最大的效率因此，人们需要去了解各种不同的工作以及工作对人的要求这种思想为后来的工作分析奠定了基础被后世尊为科学管理之父的美国人泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究当时由于老板不知一个工人一天能干多少活，工人出于各种原因经常“磨洋工”，劳动生产率非常低下为了挖掘工人的潜力，提高劳动生产率，泰勒通过科学的观察、记录、分析，致力于“时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量所谓时间动作研究，就是将工作分成若干部分并分别进行计时通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划，达到提高生产率的目的泰勒在1903年出版的《商店管理》一书中详细地描述了由于把工作分成若干个部分并进行记时而提高了劳动生产率的事实1911年他又出版了《科学管理原理》一书在该书中他宣称，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地选拔、培训工人泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始在第一次世界大战期间，美国便设立了军队人事分为委员会来实施工作分析，于是工作分析一词便开始使用1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法，其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必须具备的条件据调查，在1930年美国各大公司采用工作分析的仅占39%，而到1940年急增到75%早期的工作分析，侧重于对职务信息的定性描述随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展，及人们对工作分析了解、研究的增多和要求的提高，20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现著名的有工作者指向的职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）等等同时也出现了关键事件法、功能性工作分析、工作要素分析等新的方法西方国家还通过公平就业等方面的法规对工作分析的某些方面作出规定现代意义上的工作分析还和人员选拔测评等人力资源的管理和开发工作密切地联系在一起的所谓选拔无非就是确定在某一职务上所要做的工作和胜任该工作所需的能力、技能、知识等，从而将能够很好胜任与不能很好胜任这项工作的人分别筛选出来由于任何一项工作在环境、时间、作业活动、任职者四个要素方面是存在差异的要做到人和职的匹配，就必须对工作进行合理的分析工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序本世纪初，与人员选拔和测评密切相关的工业心理学得到了迅速的发展闵斯特伯格于1913年在美国出版了《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生而心理测量学的发展，则更为人事选拔和测评提供了技术上的支持1905年，心理学家比内和医生西蒙应法国教育部的要求编制了世界上第一份智力测验该测验对于筛选弱智儿童非常有效，于是，在第一次世界大战和第二次世界大战期间，人们把测验应用行军人的选拔和安置上并获得了极大的成功人事选拔和测评又被广泛应用于商业，而且变得越来越重要作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序——工作分析，也得到了迅速的发展现在，越来越多的企业认识到了工作分析对企业管理的作用和意义从最初的仅仅为了工艺流程的设计和人员的招聘发展到了应用工作分析的结果进行绩效考核、培训、薪酬管理等，工作分析受到了越来越多企业的重视与欢迎工作分析的意义主要表现在以下几个方面1．为各项人事决策提供了坚实的基础有了工作分析，企业的各级管理人员不论是选人，用人，还是育人，留人都有了科学依据2．通过对人员能力，个性等条件分析，人尽其才工作分析的结果可以使人员的使用在“合适的时候把合适的人放在合适的岗位上”避免“大材小用，小材大用”的现象3．通过对工作职责，工作流程的分析，使“才能尽其职”避免人力资源的浪费，提高工作效率4．通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调使才能尽其用，职能尽其用，以完成组织的目标5．能科学的评价员工的业绩，有效地激励员工通过工作分析，了解员工与岗位各方面的信息，有助于科学地选拨员工，考核员工奖励员工，达到激励的目的在以下几种情况下，需要进行工作分析1．新的组织建立的时候；2．工作分析被首次引入企业时；3．当新的工作产生时；4．1．2．当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时3．4．第二节工作分析的方法工作分析的方法是多种多样的，但没有任何一种方法可以独立完成整个工作分析工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途，不同组织所进行的调查分析的侧重点会有所不同因此，在工作分析内容确定后要选择适当的分析方法就十分重要工作分析的方法依照基本方式划分为观察法、访谈法和调查问卷法当然，每种方法都有各自的优缺点，在实践中，要做好工作分析，常常根据不同的岗位，把不同的方法相结合

一、观察法观察法是指在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等并记录进行分析与归纳总结，适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作1．优点工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些工作内容主要用身体活动来完成的工作，如装配工人、保安人员等2．缺点

（1）不适用于脑力劳动成份比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作例如律师、教师急救站的护士、经理等

（2）对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁，从而从心理对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形

（3）不能得到有关任职者资格要求的信息3．注意事项

（1）要注意工作行为样本的代表性

（2）观察人员在观察时尽量不要影响被观察者的注意，干扰被观察者的工作

（3）观察前要有详细的观察提纲和行为标准

（4）观察者，要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼4．观察法的提纲工作岗位分析的观察提纲（部分）被观察者姓名日期观察者姓名观察时间工作类型工作部分观察内容1．什么时候开始正式工作？2．上午工作多少小时？3．上午休息几次？4．第一次休息时间从到5．第二次休息时间从到6．上午完成产品多少件？7．平均多长时间完成一件产品？8．与同事交谈几次？9．每次交谈约多长时间？10．室内温度度11．上午抽了几只烟？12．上午喝了几次水？13．什么时候开始午休？14．出了多少次品？15．搬了多少次原材料？16．工作场地噪音分贝是多少？

二、访谈法访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法面谈的程序可以标准化，亦可以是非标准化一般情况下，应用访谈法时以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较1．访谈法的优点可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确使工作分析者了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题为任职者解释工作分析的必要性及功能有助于与员工的沟通，缓解工作情绪2．访谈法的缺点访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员比较费口、费力，工作成本较高搜集上手的信息往往被扭曲，失真访谈法易被员工认为是他工作业绩的考核或认为是种中薪酬调整的依据，故会夸大或弱化某些职责3．访谈法的分析提纲面谈法工作岗位分析表职位名称主管部门所属部门工作地点间接主管监督者直接主管一.职位设置的目的本职位设置的目的是什么？二.职责按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性（责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型）1．每日必做的完成该任务花费的时间百分

（1）

（2）

（3）

（4）2．一定时间内必做的工作完成该任务的时间百分比（季、月、周）

（1）

（2）

（3）

（4）3．偶尔要做的工作完成该任务的时间百分比

（1）

（2）

（3）三.教育要求对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力；具备本职位工作需要的专业知识；具备相近专业领域的一般知识；具备商业管理与财政方面的基础知识与技能；具备商业管理与财政方面的高级知识与技能；其他方面要求四.经验本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的只需要1个月的相关实习期或在职培训期；只需要1-3个月的相关实习期或在职培训期；只需要4-6个月的相关实习期或在职培训期；只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期；只需要1-3年的相关实习期或在职培训期；只需要3-5年的相关实习期或在职培训期；只需要5-8年的相关实习期或在职培训期；需要8年以上的相关实习期或在职培训期；其他方面的经验要求五.担负的管理职责任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？1．工作指导2．布置工作3．检查工作4．制订计划5．目标管理6．协调活动7．解决雇员问题8．评价下属任职者直接管理的职工人数六.工作关系本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员七.本职位所受到的监督与管理本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开头的横线上打勾直接任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导；严密性任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排；一般性任职者可以有计划安排自己的工作，但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题；有限性任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作；宏观指导任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向上与主管者要求保持一致；自主性任职者可以自主地确定工作目标绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意八.决策责任任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么由谁审核？九.错误分析1最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆有2．这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？3．这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？十.数据保密任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有无影响？请对下列情况予以确定并在每条开头的横线上打勾不保密工作中没有任何数据需要保密；有一点保密偶尔有些数据需要保密；一般保密一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用；绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响；完全保密稍加泄露，便会有损公司的名声和地位十一.工作条件描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等？十二.心理要求为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？十三．列出工作中所使用的机器或设备一直使用经常使用偶尔使用十四．附加说明本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出

三、调查问卷法调查问卷法通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法具体有管理职位描述问卷法（MPDQ）、职位分析问卷法（PAQ）、任务详细目录法（TIQ）、体能分析问卷法（PAAQ）、调查表法等1．问卷法的优点

（1）费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不致影响正常工作；

（2）调查范围广，可用于多种目的，多样用途的工作分析；

（3）调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；

（4）调查的资源可以数量化，由计算机进行地数据处理；2．问卷法的缺点

（1）设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本高；

（2）在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率；

（3）填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，认真填写，从而影响调查的质量3．问卷示例

一、基本资料职位名称（所在岗位名称）所在部门职位定员及人员来源（目前从事承担类似岗位职责的定员数和人员的来源，如正式员工、返聘、借调或聘任等）直接上级（岗位名称）从事本岗位工作时间直接下级请将目前直接下级岗位名称、各岗位当前人数、人员来源（正式员工、返聘、借调或聘任等）一一列举职位填写日期年月日填写人姓名

二、工作描述本岗位工作目标主要目标123）其他目标1）2）3工作任务请认真、详尽地一一对应描述您所从事的工作、占年度工作时间的百分比和相应的发生频次占年度工作时间的百分比（%，约数）发生频次（年、季、月，每日发生为日常）一．主要工作任务（即任务中属较为重要的职责）1）2）3）4）5）二．日常工作任务（即每日工作中都需从事的工作）1）2）3）4）5）6）7）三．临时工作任务（即领导交办的或公司组织大型活动时所涉及的工作）1）2）3）权限决策权、建议权、监控权、裁决权、决定权、人事权、审批权、审定权、监督检查权、使用权、制止权和处罚权、命令整改权、盘查权、指挥权、督办权、监督实施权、督促权、索取权、提名权等目前拥有权限请描述目前在完成本岗位职责时，您所拥有的权力权限一权限二权限三权限四权限五权限六权限七权限八权限九权限十权限十一所缺权限请描述为更好的完成本岗位职责，目前尚缺所哪些权力？权限一权限二权限三权限四权限五权限六权限七权限八权限九权限十工作协作关系请详细地描述您在工作中需要接触到哪些岗位、哪些部门，哪些外部单位？内部协调关系部门内岗位协调关系（请一一列举所联系岗位名称）部门间较为密切的协调关系（请一一列举所联系部门名称）其他相关部门（请一一列举所联系部门名称）外部协调关系经常性的协调关系（请一一列举所联系外部单位、部门名称）临时性的协调关系（请一一列举所联系外部单位、部门名称）

三、任职资格教育水平您认为基本胜任本岗位所需的最低学历应该是什么？（请在以下认可的项目上划勾）初中高中中专大专本科硕士博士博士后其他（）专业您认为可基本胜任本岗位的学历专业有哪些？（请一一列举）经验您认为一位刚刚开始走向工作岗位的毕业生，基本胜任该岗位工作需要多长的时间？（请在认可的项目上划勾）3月以下3-6月6月-1年1-2年2-3年3-5年5年以上其他（）2）您认为一位已有工作经历的人员，若能基本承担本岗位工作职责，需具备哪些方面的工作经验，约多少年？工作经历要求最低时间要求（年、月）培训您认为较好的完成岗位工作应该接受哪些培训课程？（培训课程包括从业人员应有的心理准备、公司简介、主要制度规章办法说明、本公司工作精神及观念介绍、岗位实习、必备的知识和技能、质量管理、市场营销、货款回收、债权及票据有关法律知识、信用调查实物、商业知识、人事考核管理、薪酬制度、事物处理流程及改善、人际关系培训、有关政府政策演变、公司产品介绍等等）培训科目培训内容培训方式（包括新员工职前培训、在职培训、脱产或半脱产培训）最低培训时间知识为完成岗位的工作要求，您认为应该具备基本层面的知识涉及哪些？对应的水平？（通晓、熟悉、具备、了解……）熟练程度1．您认为对于初次承担该岗位工作的人员，多长时间才能较熟练的开展工作？（请在认可的项目上划勾）3月以下3-6月6月-1年1-2年2-3年3-5年5年以上其他（）2．您认为对于有类似岗位工作经验的人员，尚需多长时间才能较熟练的开展该岗位工作？（请在认可的项目上划勾）3月以下3-6月6月-1年1-2年2-3年3-5年5年以上其他（）技能技巧为更好的完成岗位职责，您认为需具备的技能应该有哪些？如办公软件、英语应用水平、管理办法的掌握（看板管理、滚动计划等）、网络知识、软件编辑能力、写作水平等

四、其它使用工具/设备1．请列举您目前岗位工作中用到的主要办公设备和用品如计算机、电话、传真机、打印机、Internet/Intranet网络、交通及通讯设备、计算器、档案柜等2．请列举您目前岗位工作中需用到，但至今尚未配备的办公设备和用品工作环境1．请描述您目前开展工作的环境，如独立办公室/一般工作环境/敞开办公等2．请描述您认为可较为有效开展工作所需的环境工作时间特征1．请您在以下各类问题中填写您目前岗位工作时间的特征1）每日午休时间为（）小时，（%）情况下可以保证2）每周平均加班时间为（）小时3）实际上下班时间是否随业务情况经常变化？（请在以下认可的项目上划勾）总是（），有时是（），偶然是（），否（）4）每周外出时间占正常工作时间的（%）5）外地出差时间每月平均（）次，每次平均（）天6）本地出差时间平均每周（）次，每次平均（）小时7）其他需要补充说明的问题所需记录文档请简明地列举您目前岗位工作中作为档案留存的文件名称（包括通知、简报、信函、汇报文件或报告、总结、公司文件、研究报告、合同或法律文本、经营票据或其他等）1）2）3）4）5）6）7）所需传送的部门、岗位1）2）3）4）5）6）7）考核指标

1.对于您承担的岗位职责，目前公司是从哪些指标项开展考核，考核的基准（指标值）是多少？考核角度5）对应的考核基准

123452.对于您目前承担的岗位职责，您认为公司应该考核哪些指标项，基准是什么？考核角度12345对应的考核基准12345您认为集团公司以及您所从事的工作中存有哪些不合理的地方，应该如何改善？不合理处1）2）3）4）5）6）对应的改进建议5）第三节工作分析的一般程序工作分析进行之前，首先要明确工作分析了目的，即工作分析的结果做什么用？其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都做呢？还是关键岗位做？是技术岗位还是管理岗位？在此基础上，运用调查法、面谈法等，搜集工作分析的背景材料，比如企业的组织图，工作流程图、设计图、考核表，人事记录表，职务分类标准，岗薪等级，培训手册然后，由受过工作分析训练的人事主管或专业人士对材料、信息进行整理，分析，研究来编写工作描述与工作规范，形成职务说明书当然，最后形成的职务说明书需进行审核以供实践需要第9章薪酬体系设计薪酬管理是企业经营管理工作的焦点，企业中的管理工作大部分都与薪酬有着直接或者间接的关系员工为企业工作的动力有很多，但是，薪酬无疑是最直接的一种方式薪酬管理也是管理体系最基本的职能之一，就算是最原始最初级的小企业，也会涉及到薪酬管理薪酬体系设计是整个薪酬管理的“骨骼”，以此为基础才能开展企业的薪酬管理工作，而薪酬管理又牵动着企业运营的效率，于是，如何成功的进行薪酬设计变得异常的重要鉴于薪酬工作对企业有如此重要的影响，在进行人力资源管理咨询工作的时候，就不得不谨慎地面对薪酬设计这个关键步骤由于薪酬牵涉到所有员工的切身利益，因此操作的时候要非常仔细，争取满足尽量多的利益个体的需求薪酬体系设计需要思考的三个主要问题是

1.薪酬结构的设计，比如岗位工资加绩效工资就是一种工资结构；

2.薪酬水平（具体数值）的设计，即不同岗位的工资额是多少；

3.薪酬与考核结果的联系，即如何将业绩通过薪酬体现，发挥薪酬的激励效果第一节薪酬体系设计思路在对企业进行咨询的时候，由于企业的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模式都无法满足企业的需要这时我们就需要根据企业情况，结合多种现有的薪酬结构形成适合企业具体情况的薪酬体系在总结了多个人力资源咨询管理项目以后，我们发现通过公平性分析可以很好实现薪酬设计的要求公平性分析，是通过对企业外部公平性，内部公平性和自我公平性的分析和协调来达到一个现有资源条件下的最优的薪酬结构首先，我们要了解客户企业所处的行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平这是关于外部公平的问题，需要通过薪酬调查达到然后，我们要将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工归为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构内部公平问题是通过岗位评价解决的最后，我们要在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说，员工的薪酬要和考核结果挂钩，做出了多少贡献就拿多少钱这样，我们就可以确保达到自我公平在兼顾这三个公平性的基础上，我们就可以设计出一个多种薪酬结构多种支付方式相结合的立体薪酬结构在薪酬设计上可以采取以下的思路

（1）以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变

（2）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长

（3）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例——实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构，采取一岗多薪，按技能分档的工资制度在量化业绩考核的基础上，增大个人收入与个人业绩的联系即在员工工资收入中业绩工资在严格考核的基础上，根据个人业绩区别个人工资收入，使工资的激励作用得到充分发挥对于工资已达到该类岗位最高档次的员工，晋升职务是其提升工资的唯一通道，这促使员工追求更高的职务，为此要不断提高个人能力和工作绩效，并在一定程度上制约年龄因素带来工资增长的问题，降低了人力成本在满足公平的基础上，薪酬设计的思考方法是控制薪酬总额、针对不同人员设计相应的工资方案，比如销售人员、技术人员、财务人员等可以分别采用不同的薪酬模式第二节薪酬体系设计工具也许过去有很多种薪酬支付的方式，当然，并不是旧的薪酬不能起到应有的激励作用，只是我们希望可以尽可能多地把员工为企业做出的贡献用日常支付的现金形式表达出来无疑，把抽象的贡献量化成为具体的工资单上的数字，是存在一定难度的，这一点，正如过去许多人想做但是没有完成的工作那样幸好，我们现在有了一点新的想法，或许可以在某种程度上，把这个难题解决掉我们在设计一个让大家，至少让设计者可以接受的薪酬模型的时候，显然不能不把员工本身的一些可以为企业提供价值的特征漏掉这些特征包括诸如学历、职称在另一方面，让我们想想，员工每天在为企业干什么呢？首先是工作，当然，剩下的任务也是工作这说明，我们应该把员工从事的工作考虑一下，作为一个非常重要的因素放到我们得薪酬模型中去这样，我们可以考虑的因素就丰富起来了，至少有两个当然，员工在岗位上如果做的不好的话，我们应该不会给他全部的工钱这样就有多了一个因素可以考虑实际上，我们在确定工资结构的时候，通常考虑的主要就是三方面的内容员工特征，员工从事的职位，员工在职位上的绩效员工特征很容易获得，员工的绩效也可以从企业考核结果中，直接拿过来用于是，如何把员工所从事的职位变成有形的数字呢？为了解决这一问题，我们引入了一种效果十分好的评价工具——评分法于是，很容易地就在抽象的职位与数字之间建立了一种和谐的联系一什么是评分法

（一）评分法的由来评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评价方法评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低

（二）评分法的思路评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）然后对岗位的要素逐个进行分析和定分把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置二岗位评价怎么做

（一）岗位评价的原则使用评分法之前，我们应该了解一些岗位评价通用的原则当然，这些原则不能直接帮助我们把每个岗位的分数值计算出来，但是，它们可以帮助我们更好的把岗位的分数计算出来让我们看看，经验告诉我们需要注意什么？1．对事岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人2．一致性所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价3．因素无重叠岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的4．针对性评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际5．独立参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许串供听起来好像在审问犯人6．反馈对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路7．保密由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置这些原则都是我们下面的工作中需要时刻注意的，一定要记住，并且理解每一个原则所叙述的内容，当然，工作过程中会对这些原则有更深的体会

（二）准备工作采用评分法进行岗位评价的准备工作，实际上，非常简单当然，也不是完全没有难度，如果这项工作没有得到明确的落实，天知道应该怎么去做后面的事情1．一叠职务说明书巧妇难为无米之炊，职位说明书就是我们的材料这些说明书应该已经准备好了原则上要求所有岗位（除了不发工资的岗位）的职位说明书都需要准备好2．几个评分人员我们一般都叫他们专家组当然专家组里面不一定都是有职称的有名气的专家，但是，有一点是确定的，就是这些人在对企业，或者企业的某些部分的了解方面一定要是真正的专家通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面当然，我们同样会从基层寻找一些能干的人来充实这个队伍，这得益于他们对企业具体运作的第一手的经验在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，最好不要超过20，15人左右是比较合适的数值3．辅助实施的人员我们称这些人为操作组这些人里面，需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员主持人最好由经验丰富的人来担任，一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作主持人对于引导专家组开展工作有很重要的作用因为岗位评价的时间会比较长，所以可以考虑安排两个主持人轮换主持以保证质量对于数据录入人员的选择有两个要求，一是录入速度要快，二是值得信赖虽然数据录入过程中每个录入员都不能看到全部数据，但是出于保密原则，即使是少量数据泄漏的话，也会造成不小的影响如果专家组的人员不超过20个，那么5个录入人员足够应付所有的情况了数据分析人员一般也由项目组提供，这个人一定要对评分法的操作非常熟悉并且能及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式4．场地和设施我们需要一个大的可以容纳20人的会议室作为评分的场地，还有一个小的可以容纳10个左右的会议室作为数据处理的操作间大会议室需要一台电脑，一台投影仪和一块黑板（或者白板）小会议室里面需要足够多的电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员都有一台电脑可以使用正式打分的时间要持续2到3天，这段时间内，所有专家都要连续思考一整天，这对专家们的身体是很大的考验专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时被打断，显然会影响结果的准确性因此，评价场所最好选择在远离企业办公场所的宾馆或者活动中心，进行封闭办公，这样既可以保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰好了，准备工作先进行到这里如果不需要休息，我们就可以接着进行后面的工作了

（三）准备评价工具首先我们熟悉一下需要用到的几个小工具1．评价工具岗位评价因素及定义分级表如下图所示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的反映岗位的价值同时每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一栏给出相应的分值进行评价的时候，只要参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每一个岗位的各个因素的得分加总起来，就是该岗位的评价结果应该说，这个因素与定义分级表十分清晰地将岗位分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就可以掌握使用方法岗位评价因素与定义分级表1责任因素

1.1风险控制的责任01234因素定义指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准无任何风险仅有一些小的风险一旦发生问题，不会给公司造成多大影响有一定的风险一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到有较大的风险一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害有极大风险一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭

0204060801.2直接成本\费用控制的责任51520254012345因素定义指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任不可能造成成本费用等方面的损失造成较小的损失造成较大的损失造成重大的损失造成不可估量的损失

1.3指导监督的责任0123456因素定义指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责其责任的大小根据所监督指导人员的数量所有下属的数量决定不监督指导任何人，只对自己负责监督指导下属3人以下监督指导下属4-10人监督指导下属11-20人监督指导下属21-35人监督指导下属36-50人监督指导下属50人以上

01015202530401.4内部协调责任01234因素定义指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要协调不力对公司有一定的影响与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响

071522301.5外部协调的责任0123因素定义指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准不需要与外界保持密切联系需要与外界保持日常性、常规性联系需要与外界发生特别性联系需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策

01020301.6工作结果的责任123456因素定义指对工作结果承担多大的责任以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准只对自己的工作结果负责需要对自己和所监督指导者的工作结果负责对整个工作组的工作结果负责对整个部门的工作结果负责对整个公司的部分部门工作结果负责对全公司的工作结果负责

1015203040551.7组织人事的责任01234因素定义指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力不负有组织人事的责任仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任

0102540501.8法律上的责任0123因素定义指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准不参与有关法律合同技术协议的制定和签约需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文技术协议，并对结果负部分责任需要经常拟定具有法律效力的合同条文技术协议，并对结果负部分责任工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同技术协议，并对结果负有全部责任

01015201.9决策的层次12345因素定义指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准工作中常做一些小的决定，一般不影响他人工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工相当于组长级工作中需要做一些对所属人员有影响的决策相当于副部长级工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可相当于部长级工作中需要参加最高层次决策相当于副总以上级6121824302知识技能因素

2.1最匹配学历要求12345因素定义指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科硕士博士

5101520302.2知识多样性1234因素定义指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识判断基准在于广博不在精深不需要涉及其他学科知识需要相近专业知识的支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要两门以上跨专业学科知识支持

71422302.3熟练期12345因素定义指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作3个月之内3-6个月6-12个月1-2年2年以上

481216202.4工作复杂性12345因素定义指在工作中履行职责的复杂程度其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定简单的、独自的工作只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划工作要求高度的判断力和计划性

8162432402.5工作经验1234567因素定义指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间3个月以内3-6个月6-9个月9-12个月1-2年2-5年5年以上

51015202836402.6工作的灵活性01234因素定义指工作需要灵活处理事情的程度判断基准取决于工作职责要求属于常规性工作，很少或不需要灵活性大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题

0102030402.7语言应用能力1234因素定义指工作所要求实际运用的文字知识程度一般信函、简报、便条、备忘录和通知报告、汇报文件，总结（非个人）公司文件或研究报告，或一般使用外语合同或法律条文，或熟练使用外语

101520252.8数学或计算机知识123因素定义指工作所要求的实际数字运算或计算机知识的水平判断以常规使用的最高程度为基准只需使用整数加减使用基本工具软件（办公自动化软件）使用计算机开发工具软件

510252.9专业技术知识技能0123因素定义指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求基本不需要专业技术知识只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力

01020402.10管理知识技能0123因素定义指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求工作简单，基本不需要管理知识工作需要基本的管理知识需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营

01020352.11综合能力1234因素定义指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求工作单

一、简单、无需特殊技能和能力工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力102035503努力程度因素

3.1工作压力1234因素定义指工作本身给任职人员带来的压力根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强

102030403.2脑力辛苦程度12345因素定义指在工作时所需注意力集中程度的要求根据集中精力的时间、频率等进行判断工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动

6122025303.3工作地点稳定性01234因素定义指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断累计出差时间小于1个月/年累计出差时间1个月-3个月/年累计出差时间3个月-6个月/年累计出差时间6个月-9个月/年累计出差时间大于9个月/年

04814203.4创新与开拓0123因素定义指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新工作基本规范化，偶尔需要开拓创新工作时常需要开拓和创新工作性质本身即为开拓和创新的

01530403.5工作紧张程度1234因素定义指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳

102030403.6工作均衡性1234因素定义指工作每天忙闲不均的程度一般没有忙闲不均的现象有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间71421304工作环境因素

4.1职业病或危险性1234因素定义因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的危害无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害

0612204.2工作时间特征1234因素定义指工作要求的特定起止时间按正常时间上下班基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律，自己可以控制安排上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制7142130当然，上表中给出的一般企业共有的、常见的一些因素我们显然不可能对每一个企业统统应用这张表格的内容进行操作，那样做是对客户的不负责要使表格符合客户的实际情况，必须与客户进行充分的沟通一般我们会与客户方的项目组一起完成这部分工作我们首先根据前期对企业的了解以上表为基础进行某些因素的调整，去掉一些明显对企业不适用的，或者用处不大的因素，增加一些能够体现客户企业员工贡献和企业价值取向的关键因素评价因素的总数不一定固定为28个，但是数量应该在这个数值附近变动，过多或者过少，会给评价工作带来一定困扰通常，我们将上表中各项因素的总分定为1000分，这样便于数据收集和数据统计，而且得到的结果也更加直观之所以采用1000分制而不是100分，是为了让每一项的分数结果为整数，以免出现小数不利于计算关于因素定义表的修改工作，我们尽量与客户一起进行，在保证各评价因素及其分值不会对结果造成破坏性影响的前提下，尽量满足客户的需求，从而使评价结果符合客户实际情况，并最大程度地体现客户的价值取向2．打分工具岗位评价打分表采用评分法进行岗位评价，需要针对企业所有岗位的所有评价因素进行打分，对于每个评分人员（即专家组成员）来说，工作量是很大的同时，由于操作组成员要在评分人员评分的同时，录入评分数据，并处理评分结果，这也是一个很大的考验因此，设计一个既方便评分人员评分，又方便操作人员进行数据处理的打分表是非常重要的下面就是一个打分表的样板这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操作人员使用的电子表格的格式评分人员在表格相应位置给出实际得分，然后操作人员收集每一张打分表，然后录入到相应的电子表格中去最后在电子表格中生成每一个评分人员对所有岗位的所有因素的打分表假如有15个评分人员，那么录入人员就生成15张电子表格在分析人员处理数据时，要将每一个评分人员的评分结果放在同一个表中，其格式也和打分表一致这样，我们就得到全部评分人员的数据表9-1岗位评价打分表示例3．纠错工具数据偏差校正在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准对于每个岗位的每个因素可以得到了每位评分人员的打分但是这些原始数据有一个缺陷，就是由于每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大为解决这一问题，我们首先将数据进行处理，转化成为具有一致性的数据（即每个得分除以该因素的最大分值，消除评分标准对数据的影响）然后我们求每一组经过处理的数据的标准差接下来就可以做这些标准差的分布图，通过分布图我们确定临界标准差值这样我们就从标准差的角度制定了一个标准但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分一般我们将所有岗位的每一项因素的偏差放在一起，然后制成标准差的分布图，然后观察分布情况，在明显数据偏差偏大的部分取一个临界值同理，我们也制成一张变异系数的分布图，也选取一个临界值这样，那些两个指标都超过临界值的因素就要重新打分

（四）进行试打分1．培训专家组是评价成败的关键如果在前面的步骤中，我们已经邀请到了我们需要的专家组成员，那么我么就可以开始下面这项重要的工作了虽然专家组成员和我们的项目组的时间都很宝贵，但是这项工作仍旧需要很好的进行，而且如果效果不好，还要重复进行这项工作就是评分之前的培训正如我们选择专家组成员的初衷，每位成员都对公司有很深刻的理解然而，或多或少的在每个人眼中的公司是不同的我们的因素定义表中开列了许多因素及每一个因素的解释，并且对每一个因素的不同等级进行了详细的说明，但是在这些专家组成员眼中可能这些文字带给他们的是不同的信息所以，我们需要将我们需要的是什么样的信息向各个专家组成员表达清楚，统一大家对因素定义表的认识在接下来的评价中，虽然不同的成员对某一个岗位的某个因素的评价不同，给的分数也不同，但是至少可以保证他们是在对因素认识清楚的基础上，各自对岗位的认识不同（当然，这种不同是肯定存在的，不然我们只需要一位专家组成员就可以完成整个工作了），而不是由于对评价系统本身的理解不同造成的2．试打分并不是一次性完成的工作说一千次不如作一次，在统一了大家的认识以后，我们就要开始试打分了，让专家们在动手过程中，自己体会因素定义的深刻含义现在，我们差不多选择好了

7、8个岗位，当然，这些岗位也是来自企业的各个层面的在主持人的协调下，试打分开始进行专家组成员会在打分表上面针对每个岗位的每一项因素填入自己理解的相应分数这个过程中，许多成员会提出许多疑惑，看来，他们已经开始一点点地深入理解因素定义表了

7、8个岗位下来，大家的问题应该差不多了我们对这些问题逐一作出解答，例如，

1.3监督指导责任这一项，监督和指导下属的范围应该是所有监督指导的人数，而不是直接监督指导的人数，比如，总经理监督指导的人数，并不是他直接指挥的中高层人员，而是，包括这些人和这些人监督指导的全部下属，换言之，就是公司所有员工试打分结束后，我们的目的达到了，大家对因素定义表有了明确的理解，这对以后的工作有很大的帮助了虽然只有

7、8个岗位，但是需要花费的时间会超过正式打分时20个岗位的工作量专家组成员应该很疲劳了，但是效果是不言而喻的，这对以后的正式打分工作起到了很大的帮助专家们可以去休息了，但是我们的工作还没有结束，在专家组试打分的同时，操作组也在紧张的培训和实际操作中，他们将获得的分数录入电子表格中，并且按照事先设计好的方案将结果统计出来我们会发现，他们的操作越来越熟练了接下来的工作就是看看试打分的结果会不会和我们预期的相差很远我们选择的

7、8个岗位应该是比较典型的岗位，这些岗位的分数应该有很明显的相互关系比如总经理和维修工，如果总经理的分数比维修工还低，显而易见我们的工作出了问题这时我们就要调整因素定义表的指标和权重修改过的因素定义表与客户讨论接受后，我们可以进行下一轮的试打分这一次显然进度要快很多，专家们提出的问题也少了一些结果也更理想一些这表明，专家组的认识程度和评价因素都已经符合我们进行正式岗位评价的要求了至此，岗位评价试打分的才算是告一段落了按时间算下来，整个试打分的工作差不多要花一天左右的时间这是辛苦的一天（在这里，并没有涉及程序上如何操作，这些内容将在下面的小节中提到）

（五）评分正式开始经过周密的准备，正式打分要开始了这是牵涉到项目成败和企业所有员工利益的工作，不得不非常重视经历了试打分，大家都有了体会，评分是非常辛苦的一件事情但是，如果培训工作效果比较好，至少在操作上不会有太多问题由于涉及企业全部岗位，工作量比较大，因此时间安排上要紧凑，在进行评分的

2、3天中，每天一般从800开始到1200结束，然后130开始下午的工作，550结束要保证所有人员不要迟到在所有人员到达工作岗位以后，主持人宣布评分开始然后利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，主持人要逐句宣读并解释职位说明书的内容一般以4个岗位为一组，宣读解释结束后，专家组成员开始评分在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入与此同时，专家组成员开始对下一组4个岗位进行打分操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员分析人员将数据整理到电子表格中整个工作就这样合拍地进行当所有的岗位打分都已经结束后，专家组稍事休息，由操作组成员将数据录入并交给分析人员这个时间大概有15分钟由于电子表格是实现准备好分析功能的，因此，一旦所有数据收集齐以后，就可以得到统计结果按照事先设计的方案，我们可以选择出数据偏差较大的岗位，然后交给主持人，由主持人安排进行第一次重新打分重新打分的程序也是一样的，主持人要针对这些岗位进行更进一步的解释重新打分结束后，分析人员根据得到的数据，确定第二次重新打分的岗位这一次，需要重新打分的岗位就少了许多一般只有几个岗位进行第二次重新打分以后，所有的岗位得分就基本上确定下来，即使有偏差，也属于系统误差至此，正式打分过程就结束了

（六）评分的结果前面说过，岗位评价是为了将抽象的工作与具体的货币联系起来，因此我们需要的评价结果是有可比性的数据在进行完正式打分以后，我们得到了所有岗位的分数我们将这个分数排列起来，得到所有岗位的分数排列表这个表就是我们进行一系列工作的成果我们会将它运用到薪酬设计中岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列

（七）评分法操作注意事项总结1．岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每个岗位的职位说明书准确填写2．专家组成员的构成应该有代表性一般为10-15人，高层管理者占15-20%，中层管理者占60-70%，基层员工占15-20%一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和在公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者3．岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以有所调整，如高科技企业可以加大知识技能因素的权重专家组成员应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复、无遗漏原则的，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解专家组成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一4．岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人，主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进岗位评价的进展，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数5．正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位再进行评价前，应该有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家们人手一份，在评价的时候有遗忘的地方可进行查阅打标杆岗位的过程也是专家们对28因素的认识统一的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价——每项因素除以权重的标准差是否超过经验值，均值是否合理，总分排序和差距是否合理对于任何岗位的评分结果，专家组成员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数先打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定公司薪点分布的趋势，以后按部门对各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准6．在职位评价统计软件的模板中，单指标标准差除以每项因素的权重就得到相对标准差，目的是消除权重的不同对于标准差的影响根据经验数据，相对标准差一般在超过20%时，该项因素就应该重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求专家组的意见，询问该项因素的均值是否合理，这时候，对这个岗位比较了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理，就不需要重新打分，这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均值比较合理如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分重新评价最多两次，以最后一次为准7．一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价4-8个岗位不等，专家组在进行评价的同时，操作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组成员，组织专家组讨论每项因素甚至整个岗位是否需要重新打分，并不断的组织专家组统一认识，加深对指标项的理解8．在所有岗位都评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，将打分结果展示在专家组面前，这时需要专家组成员充分讨论每个岗位的排序是否合理，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分对于一个岗位，如果不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序9．岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体的分数

（八）岗位评价流程图第三节岗位评价实例

一、背景V股份有限公司是一家拟在二板上市的高科技企业目前，很多管理上的问题暴露的比较充分，并且已经成为公司进一步发展的障碍其中，人力资源管理职能上的缺位，导致目前人力资源管理非常混乱，员工的士气低迷，不满意倾向增加，一些优秀的员工逐步流失同时，公司还处在一个十分特殊的阶段经过十七年的发展，公司正由初创期向成长期转变；第一代领导人刚刚退位，新的领导层还没有形成一个核心，在员工中的威信不高；与V集团下属企业的重组给企业带来机遇的同时，更多的带来了挑战，两种企业文化至今未能实现有机的融合，原V的一些关键人员已经流失V需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构2001年6月V员工调查问卷显示，一半多的V员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果V需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用经过充分的讨论，V与项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制确立职务职级工资制需要岗位评价这个有利的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值

二、V岗位评价实施的步骤1．岗位评价方法的选择——评分法岗位评价方法的选择很重要，因为这关系到整个岗位评价的流程和结果为此，项目组从工作一开始就与公司相应人员探讨岗位评价方法的选择问题评分法是目前最普遍使用的一种方法这次岗位评估之所以选择评分法，是因为我们需要一个定量的而不是定性的结果而且要素比较法隐含的一个前提是选定的标杆岗位的工资标准是合适的，不适合进行更改，所有其它岗位的工资标准都要参照它来确定但是，V作为一个处于发展期的高科技企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的2．评价因素的增删、修改和权重设计目前我们所使用的职位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评价的质量，因此，针对企业的实际情况与价值导向，项目组与V项目领导小组部分成员包括总经理、监事长、企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重和28项指标具体内容前后进行了三次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400300200100调整为37537520050总分仍为1000分增加的因素是专业技术知识技能和管理知识技能，删除的因素是环境舒适性和危险性经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任，指导监督的责任，内部协调责任，法律上的责任，决策的层次，工作复杂性，语言应用能力，数学或计算机能力，脑力辛苦程度，工作地点的稳定性，及职业病或危险性共12个因素这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向项目领导小组成员和项目组在对指标的修改过程中也对指标的理解基本达成了共识3．专家小组成员的第一次组建专家组的成员是职位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们的笔来决定，因此，专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到职位评价工作的质量我们认为，一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要指标因为在职位评价工作中，专家们要对所有的职位进行评价，每一个专家都会或多或少地偏向于本部门的利益，这个问题要处理好，一方面就是要在我们选择专家时充分地考虑到这个人的一贯作风，另一方面就是要在职位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训其次，要求我们所选的专家对整个公司的岗位有一个较为全面的了解第三，就是要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使我们最后的评价结果更具权威性第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应同时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员确定专家组成员的负责人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作主要由V项目领导小组负责4．专家小组成员的培训专家组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但因为所有的专家都没有经过专门的人力资源培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这些工作是十分必要的项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定式，这两种思维定式是一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个人的印象进行打分，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家受V价值取向的影响，认为最优秀的技术人员的岗位评估价值就应该比总经理的岗位评估价值要高，以体现公司吸引和留住优秀技术人才的力度，这两种思维定式都会影响岗位评价的客观性培训结束后，专家组对七个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程5．专家小组成员的第二次组建从理想的情况来看，专家组在组建之后就不应该有任何变动，因为第一次组建的专家组成员经过了岗位评估培训和试打分练习，对岗位评价工作已比较熟悉但是，第一次专家组部分成员由于种种原因不能到场，在岗位评估正式打分的前一刻专家组成员的名单才完全确定，一些新加入的专家没有经过培训就开始了打分第二次组建的专家组共有14名成员从构成来看，高层1人，中层10人，员工3人，分别来经理办公会（客服中心）、研发中心、市场部、生产部、人力资源部、企划部、质管部、经理办公室等8个部门6．正式打分专家组用了近两天时间对所有部门共120个岗位进行正式打分此过程中，每位专家根据岗位评价要素与定义表针对每个岗位逐项给出评分结果同时，操作组六名成员（两名分析员，四名录入员）和专家组进行数据录入和分析的并行工作7．重新打分在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分岗位需要重新打分在主持人与专家组的协商下，当场对部分岗位进行了第二轮的打分

三、岗位评价的结果分析1．试打分结果分析试打分的目的一是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置标杆的选择是做好职位评价工作的另一个重点因为全公司的岗位有一百二十个，从生产车间到职能部门，从公司的高层管理者到基层的操作工人，每个人的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系V的岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、技术部部长、市场部业务经理、客服中心工程组长、经理办机要秘书、质管部进货检验员和生产部技术工人这七个标杆岗位的分值在V所有岗位分值分布中的位置如下图在V实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人两者之差为738这次的标杆选择工作是由项目领导小组成员完成的大家通过讨论定出了在目前V公司的岗位设置中具有典型性的岗位，并依次为标杆这样做的优越性在于项目领导小组成员对公司总体情况比较了解，因此可以非常快速地达成共识，基本上也可以反映公司岗位重要性的实际情况，由专家们定出的这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，可以与其他岗位之间形成比较同时这些标杆岗位在上图也应该尽量有一定的层级分布和分值实际数据的间隔，但是因为全公司岗位分值分布要等到所有岗位打完之后才能进行统计，因此在不能断定公司的实际岗位分值分布的情况下，只能是根据领导小组的意见2．正式打分结果分析此次岗位评价共评价了120个岗位，每个岗位有28个因素我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即既在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素要进行重新打分由于总分排序不合理需要重新打分的共有十一个岗位，这些岗位分别是运营副总、管理副总、财务总监、研发中心主任、客服中心主任、市场部产品经理、市场部片区经理、市场部渠道经理、计划调度专责、食堂管理员和技术工人这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多，有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位如运营副总和管理副总的岗位职责不为专家所了解，有的是因为专家们重技术、轻管理的思想被过分放大，导致职能方面的高层管理岗位的排序甚至低于中层技术管理岗位，有的是因为现场进行职位介绍时，与会的专家很容易受介绍人演讲口才的影响，有的人口才很好，能够对岗位进行比较生动的描述，从而打动专家；而有的人可能表达能力稍有欠缺，可能影响人们对该岗位的理解，最主要的原因是专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合普遍情况经过处理的标准差和变异系数均不合格的的因素（即标准差大与或等于

0.3并且变异系数大于或等于

0.8的因素）共25个见下图（标准差分布图和变异系数分布图）其中直接成本/费用控制责任1个，内部协调责任2个，外部协调责任1个，工作结果的责任1个，决策的层次2个，专业技术知识技能1个，脑力辛苦程度1个，工作地点稳定性3个，创新与开拓3个，职业病或危险性1个，工作时间的特征1个这25个不合格因素有些已涵盖在重新打分的岗位里，因此重新打分的因素只剩下11个，这些因素分别是证券办主任——直接成本/费用控制责任，综合组组长——法律责任和职业病或危险性，商务专员——法律责任，系统总设计——外部协调责任、法律责任和专业技术知识技能，结构设计——风险控制责任，型号产品硬件维护——工作地点稳定性，型号产品结构维护——工作地点的稳定性，工程调试专责——工作地点的稳定性通过与专家组的协商，我们对这25个岗位进行了重新打分，并且得到了比较理想的结果

四、岗位评价结果的应用前面说过，V公司需要建立一套职务职级工资制度，而这种工资制度的基础就是岗位评价分数我们根据岗位评价的得分结果，将全部120个岗位划分成7个职档22个职级，并在此基础上确定每个级别的职级工资与此同时，职级的确定也为未来员工晋升提供了一条明确的渠道具体内容，可以参见后面关于薪酬与员工发展的章节，在此就不作赘言了第10章考评体系设计第一节考评体系设计思路任何企业，只有创造出一定的利润，才能继续生存和发展那么利润从哪里来呢？这一点想必大家都非常清楚，它是由员工创造出来的，只有每个员工都朝着企业发展目标努力工作，企业才能兴旺发达，考核的一个重要目标就是不论是许多国有企业改革成功的经验还是私营企业发达的历程，都告诉我们这样一个信息，在企业中，对员工的工作业绩进行考核是非常重要的那么，员工的业绩包括什么呢？可以用两个词加以概括——效率和效果效率是投入与产出的关系对于一定的投入，如果能获得比别人多的产出，那么你的效率就高；或者说，对于同样的产出，投入的比别人少，那么你的效率就是高的同时，实际工作中还要考虑效果的问题当员工的工作实现了企业的目标时，我们就说，员工的工作是有效果的效率涉及工作方式问题，而效果涉及工作的结果任何企业都会努力向“高效率高效果”这一方向努力，那么，对员工的考核当然不能少了这一内容考核体系设计必须解决以下主要问题1．考核内容，即确定不同的被考核对象需要考核的内容，一般情况下从绩效、态度、能力三个维度思考绩效包括任务绩校、周边绩效、管理绩效，态度包括积极性、协作性、责任心、纪律性，能力包括能力素质和专业知识技能，每个方面的详细内容都会作出描述2．考核主体，即由谁对不同的被考核人进行考核评价3．考核频率，即对不同的被考核人分别在什么周期内进行考核4．考核操作程序，即考核工作如何开展5．考核结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等6．考核结果的运用，即考核结果与薪酬、晋升如何结合，考核系数如何确定，与薪酬的联系方式等第二节考评主体设计我们重点介绍360°考核评价主体设计方法企业进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成这种考核方式由于其信息面较窄，难以保证考核的客观性和公正性工作是多面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的因此，我们在进行考核设计的时候，需要引入360度考核该方法通过不同的考核者，包括上级、同级、下级和服务的客户对个体进行评价，通过参评各方面的意见综合考虑得到最后的考核结果360度考核与传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道与只有经理和员工两人介入的方法相比更有可能发现问题（或者是员工的优点）这种方法还有一个重要优点在传统的考核方法中，只有经理一个人考核，员工有可能对考核的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见在360度考核中，如果从上司、同事、下级和客户都得到同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的在利用360°广角考核方法设计考核体系时候必须对每个不同岗位列出相应的考核主体和考核内容、权重例如，某公司几个岗位的周边绩效考核主体1．总部中层管理人员周边考核交叉表考核人被考核人办公室人力资源部信息管理中心计划财务部技术开发中心内审部证券部战略发展部办公室√√√√√√√人力资源部√√√√√√√信息管理中心√√√计划财务部√√√√技术开发中心√√√内审部√√√证券部√√√战略发展部√√√表10-12．下属公司中层管理人员周边考核交叉表考核人被考核人人事行政部（财务部）计划财务部市场部制造部（品质部）质量部计划采购部技术开发部信息部CAM部人事行政部√√√√√√√√计划财务部（财务部）√√√市场部√√√√√制造部√√√√√质量部（品质部）√√√计划采购部√√√技术开发部√√√信息部√√CAM部√√表10-2如某公司部门经理360°考核，分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同，分别如下

一、季度考核考核维度包括任务绩效、管理绩效、周边绩效不考核态度维度，不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核考核周期季度考核在每个季度结束后10日内完成考核主体直接上级——总经理或主管副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核同级——其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核考核组织各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作考核表格表10-3部门经理任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（季度）考核期间年月至年月姓名部门岗位绩效90%任务绩效80%序号指标权重目标实际得分1%2%3%4%5%管理绩效10%A=

2.5B=2C=

1.5D=11沟通效果

2.5%——2工作分配

2.5%——3下属发展

2.5%——4管理力度

2.5%——得分合计90%——考核人签字年月日表10-4部门经理周边绩效-同级考核评分表（季度）考核期间年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标部门一部门二部门三部门四A=5B=4C=3D=2ABCDABCDABCD1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字年月日备注:

1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；

2.部门

一、部门二等要标示出各中层岗位名称季度考核统计表表10-5部门经理考核统计表（季度）考核期间年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）合计A1=F1=A1管理绩效10%1（

2.5%）2（

2.5%）3（

2.5%）4（

2.5%）合计A2=F2=A2周边绩效10%1（5%）2（5%）合计C3=F3=C3季度总分=F1+F2+F3备注

（二）年度考核考核维度年终不重复考核任务、管理及周边绩效，用季度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中考核态度维度年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中考核周期元月1－10日完成能力考核元月1－15日完成季度、年终数据的收集整理工作元月20日之前完成年度考核的统计分析工作考核主体直接上级——总经理或主管副总经理，对能力进行考核直接下级——部门经理直接管理的一般员工，对能力进行考核考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作表10-6部门经理能力考核-直接上级评分表年度考核期间年月至年月姓名部门岗位能力15%指标权重A=1B=

0.7C=

0.5D=

0.2团队合作1%团队发展1%战略思考1%分析和决策能力1%计划和组织能力1%解决问题能力1%创新能力1%影响能力1%口头沟通1%书面沟通1%员工评估1%员工辅导1%激励1%授权1%工作效率1%得分合计——15%考核人签字年月日表10-7部门经理能力考核-直接下级评分表年度考核期间年月至年月姓名部门岗位能力5%指标权重A=1B=

0.7C=

0.5D=

0.2团队发展1%分析和决策能力1%计划和组织能力1%创新能力1%员工辅导1%得分合计——5%考核人签字年月日年终考核统计表表10-8部门经理考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效（季度平均）64%A1=F1=A1管理绩效（季度平均）8%A2=F2=A2+B2周边绩效（季度平均）8%C3=F3=C3能力20%团队合作1%团队发展2%战略思考1%分析和决策能力2%计划和组织能力2%解决问题能力1%创新能力2%影响能力1%口头沟通1%书面沟通1%员工评估1%员工辅导2%激励1%授权1%工作效率1%合计A4=B4＝F4=A4＋B4年度总分=F1+F2+F3+F4备注第三节考评内容设计我们重点介绍目标管理思想与KPI方法在设计考评内容中的运用

一、目标管理思想目标管理用在考核体系设计中是通过确立考核内容中尤其是业绩考核内容体现的，目标管理是由美国管理专家彼得德鲁克与1954年在《管理的实践》一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵循的一个原则是每一项工作都必须为达到总目标而展开目标管理方法在绩效考核中的实施步骤必须根据目标管理的循环实行，目标管理循环图如下具体到绩效考核中目标管理法的应用步骤为1．管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平2．在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标3．管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因和改进措施4．管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标设计考核内容的时候，可以根据组织的目标逐渐分解到岗位的阶段工作目标，制定各岗位的考核内容目标制定的主要方法有KPI方法

二、KPI方法KPI，即KeyPerformanceIndex，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPI包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标，具体制定过程为首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标KPI，即企业级KPI其次，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素技术、组织、人，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用指标体系确立之后，还需要设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题最后，必须对关键绩效指标进行审核比如，审核这样的一些问题多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力在绩效考核中KPI设定必须遵守SMART法则S代表Specific，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么M代表Measurable，意思指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果A代表Attainable，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围R代表Realistic，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的T代表Time—bound，意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作无效目标举例

1、负责货款回收工作不具体

2、提高交货准时率不具体，无时间限制，未量化   SMART目标举例

1、在12月30日前，全面完成对西北区的货款回收工作货款回收率100％

2、2001年第四季度交货准时率比第三季度提高2％

3、在2002年，把货款回收周期从2001年的平均80天降低到平均60天例如某公司计划财务部经理岗位的目标管理考核中备用的关键考核指标如下表10-9（这些指标的制定是通过与岗位员工充分沟通后的结果），根据这些指标每考核期内可以确定具体的关键业绩指标序号指标权重采用原因指标解释说明数据来源1营运资本周转率有效利用营运资本创造价值的能力平均营运资本/总销售额×365天平均值用期初值加期末值除2营运资本=流动资产-流动负债计划财务部2短期投资收益率利用资金创造价值的能力用于短期投资的资本回报率计划财务部3业务单元管理效率对业务单元的管理力度各子公司三大财务数据的及时到位（投资资本回报率、净利润、现金流）及重要问题的决策反映满意度调查报告人力资源部4财务数据的准确性与及时性公司进行多层决策中所要求的财务数据必须准确、及时满意度调查结果同上人力资源部5预算计划程序与资金管理程序的效率财务部负责的几大程序对公司的作用、效果，按时、按质提供相关报告的能力满意度调查结果包括预算正确性、资金管理的效率及准确性人力资源部6债务利息率控制利息的一个杠杆，控制财务费用，降低成本短期债务利息率与长期债务利息率根据所借金额的加权平均数计划财务部7借债额控制利息的另一个杠杆，与公司负债尺度的衡量短期负债+长期负债计划财务部8部门费用控制所管部门的费用，提高效率、降低成本管理费用与预算的差额计划财务部表10-9第四部分人力资源管理咨询全景案例A科技股份有限公司（简记为A）是一家由6个股东发起成立的高科技股份有限公司，处于股份制改造后机构重组的关键时期，公司领导人希望能够借取外力规范管理，调整组织机构，建立全新的人事管理机制按项目建议书委托内容包括组织结构和人力资源管理的诊断和设计，本部分重点介绍人力资源管理体系设计的内容为了保密的需要，介绍过程中对客户名称、人员姓名以及业务相关信息做了掩饰本部分分为六章，分别是项目建议书、信息收集、人力资源管理诊断报告和人力资源管理制度、关键岗位的职务说明书和考核指标第十一章介绍项目建议书，包括六个部分，项目背景、项目工作原则及咨询价值观、项目的总体思路、项目的工作计划和项目的组织项目背景中对客户的基本情况会有简单的介绍，工作原则是项目组在工作中的指导方针，项目的总体思路是对项目中拟采取的方法进行总括性介绍，工作计划中较详细的介绍了项目的主要工作进程安排以及每个阶段的工作内容、工作方式、工作成果、工作时间等，项目的组织是对项目的组织形式加以明确，即明确咨询项目小组与客户内部项目有关人员的职责、汇报关系等第十二章介绍信息收集过程，重点再现项目进展过程中的一些原始过程文件，包括内部访谈的安排、部分访谈记录、团队会议的讨论记录、问卷调查等通过阅读这些文档可以更真切的体会到人力资源管理咨询项目的现实感觉，融入项目之中第十三章介绍项目成果文件之一人力资源管理诊断报告，它反映咨询过程中发现的问题、对问题的分析过程以及提出的解决建议，报告分为六个部分，包括人力资源状况的综合分析、规划与招聘的诊断、培训与发展的诊断、考核诊断、薪酬诊断和人力资源管理建议阅读本章可以学习人力资源管理诊断与建议报告的内容、撰写方法等第十四章介绍另外一个项目成果文件人力资源管理制度，包括招聘管理制度、培训管理制度、薪酬管理制度、考核管理制度以及职务评审管理制度等这些制度有很强的可操作性，合适的企业可以借鉴到实际的人力资源管理工作中去第十五章职务说明书是工作分析的最终结果，是一个连接组织设计和人力资源管理体系设计两个工作之间的文件项目组通过对新的组织结构职责界定与业务流程的梳理，对客户的各岗位制定了岗位说明书，明确各岗位的职责、权限以及所需要的技能、素质等，限于篇幅本书只展现部分关键岗位的职务说明书第十六章关键岗位考核指标实际是根据客户的实际情况，结合各岗位的职务说明书，对岗位的考核角度加以明确，这里也是只介绍部分关键岗位的考核指标第十一章项目建议书一项目背景A科技股份有限公司（以下简称“A”）是由某工业总公司、某科技开发中心、某实业投资有限公司等6个股东为发起人，在原A自动化设备有限公司的基础上依法变更设立的股份有限公司A在某市高新技术产业开发区注册登记，集科研、生产、技术服务于一体，主要从事……通信产品的开发、制造与销售，网络信息产品的技术开发、技术咨询与技术服务目前，A正处于股份制改造、机构重组的关键时期，迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件此次咨询项目工作成果既要符合A最高层领导的意志，又要结合A公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性二工作原则共同工作项目一经确立，即由A和XX管理咨询公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行信息互动项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行法人意志该项目旨在为A解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于A的法人意志，而不是A内外部其他利益理论与实际相结合通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决A面临的具体问题，提出实效性的解决方案三咨询价值观经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，XX管理咨询公司形成自己独特的咨询价值观服务战略一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展适应变化一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实一切咨询建议都以企业实际情况为出发点顾客导向一切咨询建议都应为顾客创造最高价值通过对国内外先进高科技企业及行业发展状况的深入研究，为A制定切实可行的管理模式方案四咨询项目总体思路

（一）真正将企业发展战略和人力资源管理结合起来由于战略和各项人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动地服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能如企业迅速扩张急需大量职业经理人，人力资源部门就突击提拔或从外部大量招聘，表面上及时迅速地满足了企业需要，实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标指向不清晰，结果可能导致数量上完成任务，而质量效果很差

（二）必须以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立，而对企业领导者和其他管理者来说，所面临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的，例如如何吸引优秀人才并保留他们，如何对员工进行考核评价，如何激励员工，如何培养职业经理人等，只有对这些问题的解决才能使人力资源真正发挥功效故此，我们提倡着眼长远的人力资源管理，提醒高瞻远瞩的A领导者必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，在A内建立基于企业远景和经营战略的层层落实的人力资源管理系统

（三）必须以大人力资源模式来指导企业人力资源管理根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程；在此基础上，设计适合A总体人力资源管理的指导理念和原则人力资源管理与开发的好坏，既受其外围环境----企业文化的影响，又受其运行载体或平台----企业组织架构的影响组织架构和岗位设计是人力资源管理与开发的载体和平台，因此我们在进行A的人力资源战略规划时，主张首先对A的企业文化进行诊断、分析和提炼，并把企业思想政治工作归入企业文化建设中，以此发挥企业文化在人力资源管理中的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能以及辐射功能同时，我们还提出从适应A发展战略的角度来对集团组织结构进行重新定位及设计由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）大人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等）只有将发展战略、企业文化、组织建设和人力资源管理与开发有机地融合在一起，才能发挥系统性的和全局性的作用五工作计划通过对A的初步了解，XX根据多年对大型企业提供管理咨询的经验，初步考虑如下

（一）内外部信息收集工作内容

1、收集A发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息

2、系统地收集现有的反映A运行状况的资料，包括

（1）岗位责任书

（2）机构设置图

（3）干部的定员和配备

（4）人员的考核和奖惩制度

3、收集A组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联系、岗位职责、管理规范等

4、收集A领导、各部门负责人状况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）方面的信息

5、收集并整理各主要业务流程，如订单的获取与完成流程、生产流程、采购流程、库存管理流程、售后服务流程、人力资源管理流程、战略管理流程、财务管理流程、信息管理系统流程等

6、收集A财务状况和财务管理状况方面的信息，包括资产结构、负债结构、流动资金结构等财务指标及投资管理、融资管理、利润分配方面的状况

7、组织个别面谈和小型座谈会，了解A的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等

8、收集A用户信息，包括用户的规模、数量结构，用户需求特点，用户购买力状况等

9、收集A供应商信息，包括供应商数量、规模、结构等

10、收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划方面的信息；

11、收集地区的薪酬结构、薪酬水平的信息；

12、设计工作分析问卷，对关键人员的工作分析、工作设计、岗位设计、岗位价值评估工作方式

（1）二手资料收集A、公开出版物，各种官方报告、报表等B、行业C、出版物D、企业内部管理资料，管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等E、竞争对手半公开和公开的资料F、企业内部报刊G、企业内部网信息

（2）访谈A、全国行业主管部门B、企业主管部门C、竞争对手D、行业协会E、A高中级管理人员F、A部分员工G、关键供应商H、关键用户

（3）问卷A、行业市场调查B、A员工调查工作成果

1、原始二手资料

2、访谈记录原件

3、调查表原件工作时间5个工作日

（二）A人力资源管理诊断工作内容A人力资源管理分析

1、分析A现有绩效考核制度绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程通过进行定期的评价达到培养、开发和利用人才能力的目的

2、A现有薪酬制度分析为了充分发挥薪酬管理对员工行为的导向功能，体现薪酬制度的公平性和激励性，同时使薪酬管理活动与公司的未来发展相适应，薪酬管理制度应与公司组织结构、运行机制以及绩效管理制度配套同步推进，协调进行

3、A人才队伍建设状况分析需要对以下四支人才建设状况进行分析管理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设、市场营销人才队伍建设、高技能员工队伍建设工作方式

1、内部研讨

2、专家研讨

3、与A共同研讨工作成果

1、《A人力资源管理诊断报告》工作时间20个工作日

（三）人力资源管理模式设计工作内容

1、制定A招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序；

2、A考核制度，选择与确定A总部绩效考核目标及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价及绩效改进计划；

3、制定A薪酬、激励制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程序、年终效益工资制度、其他表彰制度；

4、制定A培训制度；

5、A员工职业发展制度；

6、指导A公司项目组成员制定《员工手册》；工作方式

1、内部研讨

2、专家研讨

3、与A共同研讨工作成果《A总部人员人力资源管理体系设计方案》工作方式

1、内部研讨

2、专家研讨

3、与A共同研讨工作时间30个工作日

（四）管理模式实施辅导工作内容

1、向A各有关人员宣传贯彻管理模式方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训；

2、与A共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施；

3、根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整工作方式

1、培训课

2、研讨会

3、个别专题指导

4、远程指导工作时间5个工作日五项目实施计划实施阶段工作时间说明

一、内外部信息收集5人＊5工作日项目组成立及制定项目计划内外部信息收集

二、内部管理诊断5＊15日专家组（3人）参与工作2天人力资源管理分析

三、管理模式设计5＊25日专家组总体指导参与（4天）人力资源管理体系设计

五、实施辅导5＊5工作日培训指导根据上述项目实施计划安排，整个项目实施共分四个阶段进行第一阶段内外部信息收集（5＊5工作日）第二阶段内部管理诊断（5＊15＊2工作日）第三阶段管理模式分析与设计（5＊25＊4工作日）第四阶段管理模式实施辅导（5＊5工作日）六项目组织本次咨询项目成功一定是A与北大纵横管理咨询公司相互协作、沟通的结果本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式注项目组各部分职责

1、项目领导委员会批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；

2、A项目总监向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目；

3、咨询公司项目小组制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给A项目小组、保证咨询服务的质量；

4、A项目小组提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制定工作计划、督促A有关人员参与项目部分咨询顾问背景咨询师一，公司职务，级别，学历，主要经历，项目经验，主要成就，项目运作特长咨询师二，…………本项目会根据具体工作情况，安排以下资本运做和人力资源专家参与专家一，职称，在公司职务，现任职，曾任职，主要成就等专家二，…………第十二章内部信息收集项目组一行5人在准备了一周之后，来到了客户所在地根据项目组提交的资料收集清单，客户为项目组提供了一些内部资料，通过对资料的信息整理吸收、讨论，项目组提交了员工访谈计划第一节内部访谈

一、访谈计划本次项目集中访谈共安排三天时间，顺序是先基层员工再中层管理人员，最后是高层管理人员基层员工访谈时间每人一个小时，中层以及部分骨干员工一般每人访谈时间为一个半小时，高层管理人员访谈时间每人两个小时

（一）人员名单高层（高层名单）共4人中层（中层名单）共9人基层（基层名单）共20人

（二）某日的访谈计划表12-1访谈计划例时间第一组第二组第三组8:00-9:30营销主管（tel:）研发工程师（tel:）行政主管（tel:）10:00-11:30销售经理（tel:）车间主任（tel）工厂后勤主管（tel:）13:30-1500营销部经理（tel）技术部经理（tel）办公室主任（tel）1520-1650质管部经理（tel）工程经理（tel:）总经理助理（tel）

二、访谈提纲参考本书第6章第三节

三、访谈记录下面节选部分访谈记录一总经理助理访谈对象A总经理助理亢希访谈人刘是韩静常青主问人刘是记录人韩静常青访谈时间2001年x月x日下午Q……请您介绍一下您的工作情况A我是1月份到公司，主要负责产业化工程建设，包括国家批的厂房，基地建设公司产业化投资项目有x万元，现在可以比这个投资量少一些，需要进行调整，基地建设包括规划，厂房，水电，厂区改造，老设备都要更新，机械化程度不高Q您原来是在经营室？A98年担任厂长助理，负责经营室，产品销售，那时工厂和A是两个机构，从有一项技术开始，产品从A出口，这项开发主要受主管部门支持，市场受主管展规部门规划和实施的影响，主管部门公关由公司高层进行原来公司的产品有某种专用长途交换机，二是电脑集屏，是以前工厂自己开发的，有自主知识产权，对于客户信息我们需要了解现在工厂唯一的产品是b，开发市场的信息逐步转到公司，现在原应该拨到工厂的钱没有了，产品淘汰的快，但一级干线设备被淘汰就被应用到下级，维修材料也在老化Q您现在参与项目吗？A不参与，总经理助理现在是临时的，做产业化建设Q A和工厂现在的职能发挥是否有阻碍因素？A工厂实行的是直线职能式，A以市场为主，A采用什么样的组织结构要等到确定了之后决定，现在厂长下有几个副厂长传达指令快，但是横向协作难，局域观念强而公司是松散型管理，对生产投入的力量不大Q工厂现在的组织结构的优势和劣势A优势是每个人传达指令快，部门之间有督促，缺点是部门协调问题Q工厂部门之间有哪些协调问题？A经营对生产的接口协调有问题Q将经营和生产统归为一个人管理如何？A应该设立质检科，形成一个闭环来保证质量，将整个生产运作集中在一起，材料有采购部门来做Q主管采购副厂长应该了解采购价格，从成本角度控制A从正常来说应该这样生产组织、技术、设备应该由一个人管理Q所有的采购应该归采购部，设在生产下，由生产部门监督A问题在于生产部提的标准采购来后质检部认为不合格，质检部不让进，但生产急用你怎么办？这类问题经常发生，质检归技术部门，但生产、采购监督计划的执行是生产管Q生产计划如何制定？A生产根据经营合同设生产计划，只发给车间任务单，车间需要料自己领Q工时如何统计？A根据每个人完成的工时由生产室统一汇总Q生产总的计划是调度部门确定的吗A是，人财物、外协都是计划调度部门作计划，每个部门完成情况有月报现在的合同有评审，生产、财务、法律顾问等都要参加合同评审Q采购的地点？A小件在B，芯片通过国内总代理商向过外订货Q供货周期？A芯片4-6周，有些得提前订，因为国外加工至少要20天，签合同正常时间规定为3-4个月，若芯片不受限制就没有问题Q在产品生产过程中与技术研发部门的协调？A问题多，定型产品的图纸，工艺设计是工厂技术部门来做，开发时没有按照工艺设计，因此到了生产环节开发人员就得下车间，非常麻烦，应该确定通用件标准，有技术人员参与把关Q中试产品生产部门如何进行？A以生产任务的形式下任务，与批量生产分开，中试可在不干扰生产情况下进行Q研发做样品生产部门是否配合不积极A关键是效益，每个课题都有研发经费，应该拿出一部分给生产，研发产品的工时是正常的2-3倍，做中试的人愿意干不能将中试按照生产考核，应该根据中试的大小提比例工厂工人是按照工时制算奖金，二线管理人员是按照平均工时乘以系数，主管人员若劳动量大会有微调Q厂长奖金是工人的两倍合理吗？A不合理，国企厂长责任比私企的还大，但年低收入可能比工人还低Q技术人员有两种，一是产品工艺已经形成，不需要做优化，只是一般技术指导，二是有工艺改进，工厂有这种区分吗？A有区分研发部门有工艺口可以减少生产口的工作量，改进出图质量，现在研发和生产有交接问题，研发部门工艺口工作完成好会减少生产工作，但具体如何降低成本要靠生产部门Q生产结束后生产人员要到现场安装吗？A由市场部做技术指导，负责客户培训，介绍产品，研发人员做原理介绍，有软件故障时需要研发人员判断出现什么问题由工程人员负责Q大的工程是否有很多人出去？A一般一条线派2-3个人就足够了Q公司的营销是工程运作部门，做运作的后续工作A还有市场开发，客户感情维护，合同前期准备工作，合同履行的催款也很重要Q如果组建售前支持部，工作量是否饱满？A1-2个人就足够了，主要是做信息收集需要1-2个基础好，善于公关的大学生拜访相关部门领导，汇报工作，将信息反馈到领导哪儿就可以了Q产品成型后的后续工作？A还要有支持、测试，维护器材继续开发，监测信息升级Q是由原来的研发人员投入更新产品研发还是应该让水平低的人继续开发？A原来的研发人员继续开发更快Q工厂在培训方面的工作A差，关键在于领导者国有企业的员工愿意长期工作，应有长期发展规划，现在我们对周百家等大学生有意培养，到各个部门都熟悉一下，有利于他未来的发展现在的第

一、

二、三梯队都是虚的，没有干部知识更新，没有厂长培训班，培训投入少，应该有长期规划Q哪些方面需要培训？A技术、无纸化办公都要培训，工厂中层干部危机感不大，有空缺谁来接替都困难，人员素质差距大新来的大学生少，都用到了科研技术部门，工厂原来的素质较高，300人中有130个大中专毕业生，改革开放后很多人走了，在外面发展的很好，我干了20年才到副科级，因为比较保守，否则也会很好有些人在工厂一月

3、4百元，到外资企业3000-4000元，就会走Q走的人多吗？A60多人，在多经挂靠的就有40-50人，有些是总工，技术组长，大部分是大学生，都是工程技术人员，带着技术走了Q公司的薪酬水平A在同类水平企业算中档，同行业工程技术人员2000-3000左右，管理层工资与工人应有十几倍的差距Q部门经理工资多少合适？A部门经理在公司月工资1200-1300，在工厂1700-1800，但在公司压力比在工厂大的多，部门经理与工人的层次应订到位，并与公司效益挂钩，分为岗位工资，工龄工资和绩效工资（500-600），计时工资（400-500），工厂每月发14万工资，每个人平均才800-900，应该在1000以上才能稳定人心，我平均工资1000多，刚毕业的大学生比我才差400元Q高层管理者的年薪应为多少A薪水3万以上，不包括奖金，老总年薪应该10万Q考核制度有吗？A原来有每月奖金分配方案，不错，但没有执行，生产任务下来后有衔接部门上下环节进行考核，如果下级工作失误如考勤不好主任要负责，三成在主任，七成在主要责任人Q主任是在负事权责任而不是管理责任负管理责任权责利都要跟着加大，如果负事权责任主任就会盯着事务性工作A生产部和技术部的负责的面特别广，如技术室主任要负责精工、环保、技术管理、维修，一项出了问题都跑不掉，技术室主任因为专业不同，有些工作他也不懂Q权力越大，责任越大，利益越大，压力越大，这样才会在管理方面多下功夫，公司效益才会越好A现在工资不变，压力比较大，领导让我负更多责任，员工思想还是国企那一套Q在降低生产成本方面有无空间？A太大了，科研有浪费，采购的芯片部生产该产品就被浪费了生产管理的料卡不准确（包括精工和电器资料卡），只是设计员初步估算，里面的变压器，电杆的材料利用率不精确，执行过程中流失的太多，每批产品丢失、损坏后再补，每人负责Q每个产品成本的浪费A:这是材料浪费，还有工时、辅助设备的浪费，检验不合格还有返工工时，件焊反了测试就通不过，有测试组的人一个个找，进行二次测试Q:返工工时还应该计算，但对质量问题要扣奖金，而且额度更大A:一般质量问题都在操作者身上，有三检自检，工长检查和终检，但最后问题都堆到了测试组，这样测试组的工资奖金是最多的正常情况下，每个产品生产出来都有材料定额，根据情况修订，再核定成本包括材料，工时和动力，超过平均点应扣工资，成本就会将下来现在工厂管理不细，机柜满柜是x个点，但实际只要y个点，剩下x-y个的材料就被车间吃了，技术室不给成本核算，财务只要总数对，但客户要求满柜配线，必须后来再加东西还有，产品买来后预先入库，生产部门直接领料，后办手续，料和库存就会有变化，有材料丢失和冒领问题Q:岗位责任制考核办法实行了吗？A:实行了半年，但因为生产任务不确定，97年整年的销售收入只有400多万，没有生产任务生产，工作任务量和职责无法确定，无法考核，现在这套标准较适合，需要完善，这套标准时事务性考核，应该是责权考核

（二）总工程师访谈对象总工霍宏天访谈人刘是韩静常青主问人刘是记录人韩静常青访谈时间2001年x月x日上午Q谈谈对厂的了解，对新公司的想法？A98年成立公司，技术开发在厂，公司技术做辅助Q原因？人员水平低？A不是，是机制问题，销售产值的3%给开发人员，并入公司后，4年以内给3%/年，4年以后给2%/年，去了税没剩多少，这样会对开发有影响，对现有产品也有影响Q产品的更新换代快，寿命一般为10年A产品研制周期3-4年，用1年以上现场试验，每个试验段投入上千万的资金Q厂里兑现3%，销售额多大？A上亿Q拿到300万奖金？A没有按照国家“技术成果转换法”，是按利润来转换的，厂里折算成按销售额的3%，公司定了2%后，研发人员有点想法，不大Q其他人接收吗？A工厂靠研发人员养活的Q产品市场和技术推动谁大？A差不多Q推销人员给多少？A大约1%Q无绝缘形成多少产值？A今年1亿，创造的价值今年才体现出来，以前是上海厂生产，我们拿提成Q奖金研发人员拿多少？A共100万左右，7%*30%Q市场小的话，研发少，市场大的话，数额较大A与外界观念不同，系统市场很复杂，变化较快Q需要研发新东西，别的公司模仿能力较快，由于市场单一，明年就无工程了，从公司角度，技术人员也应不断研制新产品，如果一个研发人员想靠一个产品吃下去，也是无价值的A是的，但得给回报，没有回报是无研发热情的，研发周期较长，回报周期也应长Q研发人员激励？A原来研发人员20多，后来都走了，有人现在每月1万左右Q都在什么企业？A有的自己开公司Q在别的企业搞研发的呢？A情况与咱们不同Q如何鼓励技术人员不断促进技术交流的热情？A公司的技术人员也可以做嘛，技术好的也需要5年Q最主要在哪？A现场适应现场情况，有问题Q别人不能做？A不能研发人员必须去，有问题就改，软、硬件都得改，运用必须]适合各种恶劣环境情况Q主要是应用性的技术？A是，工程经验的积累，说不出来Q开发是多少人？骨干几个？A10多个，2个课题Q工资如何？A没公司多，平均700-800/月Q技术人员平时收入，这部分提高点？A不多，应提高，但已经习惯了，就等着新课题拿奖金Q可不利于招新人，新课题有风险A招人得有课题，风险有两种，一种是干完无市场了，一种是失败不知道公司能否负担的起Q这部分提高，奖金少拿呢？A那不干，老人会不同意，造成矛盾Q销售提成降低，底薪提高，有利于吸引新人A那不知道Q从公司技术力量看，需要吸引外部人员？A需要，新来的大学生必须有5年以上才能独立带课题Q您组内现在有无新人？A有，我的学生有自己干课题的Q大概几年能独立带课题？A好的也要3年，需要经验，研发与管理不一样，不是所有人都能适应，不适应就走了Q留下来的有吗？A需要能做下去，研发奖也给Q3%给开发室还是课题组？A开发室，80%给课题组，再留一部分，20%留给开发室，也给其他人员一定奖金Q实际还是给开发人员的基础工资提高了A不一样Q鼓励内部组成不同课题组吗？A内部易造成矛盾，小的大锅饭可以稳定下来，以前没有回报稳定不佳Q研发人员是有价值的人，从能力大小方面难于评价，部门20%如何给、？A年头+工作难易程度，算出系数Q课题组内部分配谁来评？A大家都清楚谁的能力大，谁的能力小Q评价是主观的A不是，能力小的做不了Q难度大小不同，奖金能分开吗？难易如何分？A能分开Q通道卖多少，提多少？芯卖多少，提多少？A差不多Q大家能接受吗？A能Q技术掌握在

1、2个人手中？A不是做完后图纸要交出来Q大学1年助工，4年后工程师，其他领域的高工在这不行A职称高低是相对的Q因素除职称外还应有能力A对Q应有可吸引人才的机制，基本待遇好了，可以吸引来更多的人才，挑选余地大A可以，但反差大，工人不干Q技术人员是少的，工人有得是，不干可以走A辞掉不行，有矛盾Q公司就是这样的，创造多少价值就有多少回报A观念不同，在这不通Q公司中研发、老板的努力是最大的价值，1个老板才顶2个工人？A差距太大工人不干Q差距不拉开，激励不了科研和管理人员，管理人员责任大A我赞同Q采购室的薪酬？A系统上有规定，产品有法律责任，质量重要Q原来的组织结构方案感觉？A原则同意，但觉得部门多，庞大一些，技术发展部没有具体工作，研发部可以多点，产品方向不能太单一，质量管理部没起到什么作用Q一个是质量检查，一个是自检A委托厂里做，质检人员少，查不过来，现场发现许多质量问题Q规定严格，重奖重罚？A这部分制度应制定Q工艺在哪？A技术发展部合适，工艺和研发不同，根据工厂的生产能力和设备装备情况设计生产工艺Q放在制造部门？A现在是这样的Q对成熟的产品工艺放在生产，新的放在研发？A新产品有研发人员做Q工艺过程研发人员熟悉吗？A不太熟，也知道，按流程排工艺，让工人去做Q技术室管工艺？A现在技术室有名无实Q整体生产能力？A我想以后应大批量生产，外协费用较高Q核心件还是外辅件？A不让生产，让全部外协，我们现在的产品牌子用的是人家的，Q品牌？A A+上海厂Q产业化能力？全部自产？A目前设备不好，电装设备需要大笔资金，人员素质和工艺能力弱Q生产角度，外协？A自己就是组装、测试，有些很难做，大部分是外购Q公司就应这样A有些件，政府主管部门不让你做，我们也能做，系统内部保护Q现在结构技术发展部？A技术研发部更合适Q是否成立专门搜集信息的部门？与营销部门合在一起？A好

（三）工厂一车间主任访谈对象A工厂一车间主任田晨访谈人吕同姜焘主问人吕同记录人姜焘访谈时间2001年x月x日上午Q请您谈谈你车间的情况A我车间最早是……的，后来工厂开发了产品，车间搞一些试验，目前设备老化严重，都是三十多年前的设备，应该有数控设备，目前一共有28人，包括水暖、设备、电力维修，人员素质一般，但人员较全，原来有五十多人Q车间是怎么从五十从我变成二十多人的A前几年工厂困难，一部分人停薪留职，一部分人退休，现在二车间忙的时候我们还要要去支援以前车间都是专业干活，车工只干车工，铣工只干铣工近两年来打破工种界限，什么都要干，也要去现场服务Q你车间的工作量怎么样A不饱满有富余人员但有其特殊性，忙的时候干不过来，闲的时候又没活干Q请您谈谈工资的情况A工厂都有规定，按计时工资Q定额是工厂哪个部门定的A九O年定过基础工时，目前已经丢失，现在的工时由技术、生产、开发部门定具体的产品工时，比较混乱关系好的定的高，关系不好的定的少Q如何改进A管理层和基层有矛盾，不好改……Q工人对目前的工资情况怎么看A已经习惯了目前的工资制，工厂和公司合并后应该不一样对于工龄应该考虑的多一些Q您认为工人对工资改革的承受力有多大A职工目前的传统观念没有改变，认为病假也要发工资，对新事物的认识不快年纪大点的人认为就按老的一套就行了，年轻人比较能接受Q你单位老少职工的比例有多大A老职工和年轻职工大约为1比2Q您认为对工资是否应该有考核A原来有二次分配，工厂的制度有规定Q你车间的产品品种、数量是怎样的A基本上都一样Q你车间是如何进行质量管理的A工厂有这方面的制度车间的调度、技术员、工长都要管质量Q以前出现质量问题是否都得到了处理A出现大的质量问题都按工厂的规定得到了处理，小问题没有处理Q你车间和工厂的其它职能部门在沟通中有什么问题A有一些扯皮的现象Q对公司的各部门是否有考核A考核目前没有搞，以前工厂对各部门有考核每个月开一次会，相互之间提意见，结果搞得各个部门之间产生矛盾我认为还是应该搞部门考核，`促进各部门的工作和发展目前我在车间搞了百日考核，对全车间的人都进行记录，如考勤等在将来可能搞下岗的时候，作为参考Q您对公司整合后的薪资水平有什么期望A我没有什么期望，工人感觉要升工资大多数人认为800元左右每月Q您认为基础工资和浮动考核工资的比例多大合适A各占百分之五十Q您认为改制后的公司最高和最低的级差是多少倍合适A工人认为差距不能太大，接受不了新的观念，还认为自己是主人Q如何扭转这种传统观念A进行思想教育Q车间在公司整合后该如何定位A车间还应该存在，研制新产品还要由车间来干，也要干一些品种来养工人，但是设备需要更新

（四）证券部职员访谈对象证券部高工岳之志访谈人吕同姜焘主问人吕同记录人姜焘访谈时间2001年x月x日上午Q您何时到公司的？A A组建时从总公司科研所来到证券部三个月，原来搞过网管，设备管理，固定资产管理，材料管理，文档管理Q公司设此部门有何职能？A原来象办公室，管立项等，目前搞上市Q部门运作情况A主要精力投入项目开发，领导无精力搞企业规划和管理Q你部门有什么问题？A证券部主要应做公司上市的准备工作，应对资本运作工作做好准备Q部门间如何协调工作？A各部门职责不清，协调不方便如材料方面管出入库，实际无库存，因为委托加工后直接发到现场，应由营销部门负责部门职能不明确，可干可不干，要由领导分配，有扯皮现象Q原A分几个部门？A技术部、营销部、技术部、工程部Q如缺人，向谁提出？A杨总管，进什么人我起不了多大作用，不一定从企业内部找Q参加过培训吗？A两次已是公司里很幸运的人Q技术人员想不想得到培训？A都非常想得到培训，工作太忙，没有时间公司应组织培训，脱产不现实感觉工作一段时间受到培训非常重要Q哪些人需要培训？A技术人员、中层以上领导Q对加班加点公司怎么考虑？A很长一段时间无加班费，员工不可能没有意见后来各部门骨干建议总经理给补助，实行一段时间，最近取消了，因为跟工厂的协调Q现行的考核办法？A基本上无考核，主要凭领导印象，有加班费时要请示领导应有一套制度调动积极性，如出差公休日不算加班Q工资有无差别？A没有，沿用原来的国企做法，无差别Q工资有无考核？A没有技术骨干工厂比公司高Q是否感到平衡？A不平衡工作特别多，总这样下去不行，干劲不会长久Q薪金的期望值？A每月2000～3000元Q那些岗位更重要？A技术和营销部门Q技术部收入应在多少较合理？A应以课题组承包形式体现，现在太少，工资定的高才能吸引人才Q福利奖金如何？A没什么福利，奖金年底发，数额领导定Q科技人员更关心什么？A更关心公司的发展，碍于面子不提待遇Q合并后应任何发挥优势？A技术力量应加强，共同努力，部门设置不好可能产生矛盾工厂管理不尽如人意，公司担心工厂拖了公司的后腿Q劳动合同怎么签的？A合同跟开发区签的，个人考虑签2~5年，没感到约束力，目前公司没出现过纠纷Q近年大学生流失情况？A一共走了4人，一人来了一年后去了深圳，一人半年后去了北京，从齐齐哈尔调来一个人又跑到开发区，最主要的原因是收入低Q公司是否有技术交流、岗位轮换？A光靠工厂推出产品是不可能的，职能有交叉轮换不现实，主要技术人员技术保密，公司也制定了技术管理条例，要求技术人员提供全套资料，应该约束技术人员的职务发明Q对技术人员有何奖励？A工厂有，按销售额的比例奖目前对协助人员也考虑奖励

（五）营销部经理访谈对象营销部经理高蓝访谈人刘是韩静常青主问人韩静常青记录人常青访谈时间2001年x月x日下午Q营销部职责A首先要进行市场调研，市场预测和前期工作，说服政府主管部门用我们的产品其次签订供货合同，谈判另一种形式是投标，要买标书，做标书，开标，投标评估需要技术部门评估Q如何搜集营销信息A我们一般提前知道信息，外资项目有专门贸易公司替我们盯着，部里面的消息一接触就知道，新闻，网上这些都公开Q招投标是否有信息保密的问题A我们和竞争对手是有行规的，今天是对手，明天可能合作，不可能独占市场重大决策和原则性的东西需要公司领导层决定，我执行，我下面的人就负责制标书等Q那些事自己决策A有些是市场第一位，价格第二位，我要估计竞争对手是什么水平，将建议提供给总经理，总经理认为我的建议可以，就批准Q售后服务方面A不用投标的合同签完了就执行，投标后要有谈判，这又是我的职责合同谈判后签订供货合同，我和公司领导协商决定外协工厂每家分别做多少，由总经理批准，然后给自己的生产部门下通知合并后我直接将合同给生产部，是外围还是自己生产我就不管了，即我不对各个工厂，只对生产部对各个工厂分配是事务性的工作，所以准备分出去我对外要面对设计、建设和施工，对内要面对好多工厂，太多了外协厂的上海常有很多问题，公司把大量的问题给子厂，母厂只有80公里，上海厂的力量问题不是设备原因，都差不多，是质量意识关键是不重视我的生产通知要告诉供货期和质量要求，由质量部进行验收抽检，然后直接从外协工厂发到现场，由现场施工单位来验收工厂发货前我要通知工厂施工单位名称，数量和联系人，每个站对柜的要求不一样，柜必须发到这个站Q营销部人员分工明确吗？A营销部现在按照每个线段来设项目组，一直一个人面对一个线段项目首先要有投资来源，可能是政府主管部门或铁道局，由业主来设计决定数量和设备，然后施工单位要安装，连线，开通试验，最后电务局或电务段是运用接管单位营销前期要接触设计、施工、建设和运用四个部门，与他们建立关系Q签合同在那个环节？A有的是于指挥部签，他们给我付款Q设计部门是很重要的A中标后就会按照我们的产品设计，业主即建设单位，建筑单位委托设计部门设计，设计是很关键的，建设单位不太懂这个，对设计的公关很重要前期工作都是总经理带我去，以后应该我带一个市场业务人员，由他做具体的事现在对外项目比较大，是我和总经理进行对外联络，合同签订后，在安排生产的同时我来确定项目组现场由施工单位和生产部的人员进行外观和数量验收结款后进行电器指标的详细测试，人不够时从厂里抽具体测试的人，我们项目组的人进行开通试验，开通24小时内我们要留守，之后交给施工单位，测试和开通试验相互配合，因为施工单位部了解接管后有问题有售后服务的热线Q营销与其他部门的协调A生产室测试组进行测试，技术组和主管技术的副总打交道较多测试，开通过程有总指挥王总，我是副总指挥，技术测试组，质管服务组都在，出了问题我该找谁就找谁Q协调是否有问题A现在还不能百分之百按照我说的流程执行一是因为人手不够，不管人的能力行不行都被安排来工作，只能在工作中学需要一个人连税法、财务、合同都掌握，要求人的综合素质高，能有能力把利益拿来从人数上不缺人，但人员的素质有待提高Q公司招人的政策A必须了解这个领域的专业技术，新招的人现在技术服务不行，已对内部人员进行过培训，但可能不够招过来的人不能马上被应用Q是否由于流程很长，一个人从售前到售后都要负责，因此对人的要求过高？A最关键的是技术服务，高科技企业不是要纯粹的销售人员，在用户那儿时间越长关系越好，营销越有利我说服了总经理将技术服务放到营销部，不能只有销售，现在有3个项目，只负责发货，干完了就没活干Q营销现在是您和王总来干，是否需要增加营销人员？A现在我有两种方案，第一种是设立综合业务主管，负责内勤和文档管理，还有市场业务主管，供销业务主管，和技服业务主管第二种是设立项目组，综合服务组和前期工作组Q市场前期工作谁来做？A大项目我出去力度都不够，我要和董事长、总经理一起去，真正的市场前期工作项目组的人没法定Q营销部的工资A比技术主管差，我们有销售提成的想法，但没有执行Q营销费用如何计算？A我的部门规范化管理早，营销手册里没有提成、营销费用的概算和营销人员的素质要求，其他的我都做好了原因第一公司没有统一我做不了，第二，售前售中售后实际发生的费用无法计算，只能设一个定额，预算我和财务部怎么控制有待于你们Q预算是各部门做，由总经理批，由财务进行控制销售人员得提成比例？销售人员按照参与工作的比例来提成，咱们的营销大部分是服务，与其他企业接单子不同A应该按照线段来提成，工作量、工作能力不同应该有所变化Q大概的比例，先把合同的概念去掉A订合同是大王总等定的，更重要的是执行售前，售中和售后应按阶段提点Q提供一个点数参考值A要衡量公司其他人员年收入多少，再衡量项目组定多少点，不能旱涝保收有条线571公里，3000万产值，售中至少有10-15人，售后至少2-3人，3000万合同第一年、第二年和第三年应有不同点，最高点数应该有千分之一到千分之二，但项目组成员不应该比其他部门项目经理还高Q现在是服务而不是营销A营销和服务是相互渗透的公司政策现在是大科研，大营销，要有平衡，采购部现在总是做甲方很舒服，我们总是做乙方很辛苦，心里就会不平衡Q服务里营销量有多大？A百分之五到十不是每年都这样Q现在主要是服务的概念，不是营销A刚刚我们签了一个合同定了1000万，我在及时回款的基础上多拿回了80万，这样怎么算，建设部随便给你个百八十万不算什么服务不好去年也罚了我两万元Q回款情况A基本上该回款的都回来，呆帐死帐基本没有Q营消除了xx是否还要加强人员A缺少1-2位助手，我想在营销部内部分成市场、供销和技服主管，有希望项目组的人三相技能都有，有时也根据人来设置岗位Q恐怕没有这样的人A我们没有招人，因为有我做这些事有客观优势条件，我在北方交通大学有很多同学，我和领导在前期辛苦些，人不够也不受太大影响我希望现在能人尽其才，再聘人来现在的人怎么白？现在我有意识的在培养人Q位置本身要有吸引力A目前的工资结构是部门经理1500，满一年涨一百，每年有小变化是一个好的激励职员也有不同分成实习，初级、中级和高级职员，部门经理和副总Q要给能促成合同的人非常高的激励，合同谈判是一方面A这么说80%要给总经理Q营销应该主要是推广和销售A部里的项目不是营销人员所能定度的，总经理、董事长来做这些是职责范围内的事，我去了地位也不够以后应该让营销人员冲到前线，需要是董事长、总经理来拉关系Q如何平衡董事长、总经理的利益？A营销人员的收入不能比董事长、总经理还高，起的分量不一样，其决定型作用的不是营销人员，Q销售人员起的作用也很大点数直接给到业务人员还是营销部A直接定到线段Q营销部经理怎么提成，或者实行年薪制？A收入如果我不接收就辞职，作为公司中层的人很少，中层和工人的差距应该拉开，公司的好坏关键是中层以上的人，再收入上应该体现出来Q中层与一般人员的差距应该有多大？A高级职员现在是1000元，部门经理只有1500，职员加班多了比我还高Q2-3倍高吗？A至少应该成倍，中层的作用大，人数少，成倍不会增加太多成本Q部门经理之间的收入差距？A基本工资应该一样，由绩效决定绩效工资贸易公司是按照合同比例的百分比来提成，不管你的差旅费是多少

（六）工厂技术室员工访谈对象工厂技术室陈永超访谈人韩静常青主问人韩静记录人常青访谈时间2001年x月x日上午Q介绍您的工作A我在开发室一开始在技术室呆了3年，毕业于xx精工结构设计Q您是开发组的内部人员吗？A是xx三个人负责电器，我和xx搞精工，xx做电缆盒Q开发室的技术交流？A没有岗位轮换，我的专业也搞不了电器，刘工本身有能力但还是走了组长xxx已经搞了11年，xx一直跟着干，这就涉及以前劳动成果的分配刘工有能力但因为以前没有介入Q产品要更新换代，需要新人介入A开发是早就应该实现技术交流你不能干应该让有能力了人来干，但现在不能实现王总的程序是让哈工大人做的程序，到现场出现了问题，他没法处理，只能换硬件如果让我来做程序，他做硬件，相互搭配就会通过他已经把程序卡死了，只能做硬件，闭门造车多年以来都是这样Q开发室内部的技术交流？A一个人设计思路受限制Q开发室内缺人吗？A缺人成立公司应该做大事情，现在关键的问题是钱Q涉及保密问题吗？A我们的技术申请了专利，不怕外泄关键是分配提成的3%中70%王拿走，剩下有15%是精工分配分配的决定权在王工，15%是多少产值的15%，没人知道这种分红是半保密状态的，我们年轻人就不愿意，在开发室，你明确给我多少，我愿意干就干，不愿意就到技术室当老太爷Q开发室奖金分配几年了A很多年了开发室走了十几个人就是因为钱分配的不公，走的人有些很有水平Q你全年的收入是出去的人的多少？A大约是别人的一半有一个同学搞网络，月薪1500，出差有补贴，年底有奖金，和我的收入差不多，但工作量要比我少得多Q开发室内部人员对其他科室、厂长的收入比较A国有企业的厂长和经理是任命的，工资定的太高下面的人就会有想法，如果到北京、上海招聘来能通天的人，20万，100万我都不管如果现在工人800元，合并后500元，工人就不干我下一个小件订2分钟的工时没有人来干，非得改成每件20分钟的工时，才会有人干Q工厂虚的工时占多少？A至少50%我下给工人的是试验产品，干活好的我给的工时就高，存在感情因素，现在技术室下不了工时，我上午下了工时下午要，工时算少了会拖延两个星期Q工时制改成计件制如何？A计件分为小批量、中批和大批量现在没有这种体制，现在我把工时下了还要在后面催，非常不合理，我试制要下图纸、下工时、领料、开票，找材料室签字，若材料室没人就要找于厂长，于厂长不在就要找姜厂长工时不应该我管，现在我又是工艺又是图纸，经常落尺寸，工人生产是就得来找我，我得回去查样品，来回非常浪费时间开发室设计好后，应该优质图，由技术室提工艺和标准化，由生产室和技术室共同核定工时Q核定工时的标准A以前有，现在凭经验Q改成计件工资制A计件不行，因为产品需要修改，改比作还费时，也要计工时Q出错原因？A设计阶段允许出错，已经成熟的产品没有设计错误试验阶段设计很难，复杂的东西有的要返工，有的要外围，不好算Q那个部门无必要？A每个部门都在实现功能，但实现的不好Q培训呢？A只有一次iso9000培训学到了东西，公司组织的Q工人的业务培训A实现不了机器不行，即使培训回来了也没法用要有思想意识培训，工人现在积极性不高，还得求他干活工人的想法不易转变Q末位淘汰的作用A有正的激励作用工人的想法很简单，只要赚的多就容易满足Q对公司改制的想法？A只要不影响收入就行我的同学学cad使我教他的，现在月薪1500Q学历高的是否都有向往外跳的想法？A有机会都会现在没有的原因是产品越搞越好，收入于外面差不多，又有安全感出去的人不可能回来，赚1500，贲工才1200元，在这儿有富裕时间可以学习Q您的奖金A98年我来了半年，奖金3000多，99年5000多王总是我的至少十几倍Q技术人员持股A持股方式更好，分配明朗化，技术人员都很想持股Q开发室的核心东西离了某些人行吗A我觉得行，我们的技术有不少毛病，法国的产品只有小毛病，应该出去找有能力的人共同实现Q职业生涯设计A再干好本职工作基础上，要考研究生，毕业了回去外面合资企业，我又实现自己价值的需要开发室的人流动倾向很高

（七）生产室主任访谈对象生产室主宁大雨访谈人韩静常青主问人韩静记录人常青访谈时间2001年x月x日下午Q介绍您的工作情况A工厂小，凡是跟生产有关的我都要管，我干了四五年了，与材料、技术部门和两个车间的接触很多，每月生产任务按照订货合同我要下生产任务单流程是经营室下投产通知书，我在下任务单我下面有一个计划员，管成本核算，兼管质量认证，还有个业务员精加工产品外协占90%，必须用日本进口，需要生产密切配合的要外协，有多少外协我来掌握成品库经营室管，半成品库我们管我们的外协包括w继电器厂，他们通过了9000认证，采购必须尽量在nn内部加工投产任务书下来后，有的按照不成熟的图纸生产，进行调整，成型的图纸直接生产我必须对精工产品相当明白，将之分类，做出预算，由生产副厂长批准，每月要下生产任务单，车间、财务等相关部门也要下，共23份6月份的任务单5月25日制定经营室的投产任务书市订货的死数，生产要多做，防备生产出现问题多加工的百分比由我来确定，必须要有实践经验，成品的盈余不超过2%，易损的小零件按5%来备件Q材料采购的生产周期A半年左右Q任务单是否有总体和分解任务单A是材料采购和技术准备按照我的要求来操作Q技术室和开发室的图纸给谁A给我不给车间我要审核数量，按图纸的图号一张一张对，必须把图纸详细审清工厂每个车间我都要巡视，随时发现问题，有不对数的就要纠正，我还有一项义务就是看质量，质量的主要责任是直观部门Q工艺谁来做A基本上没人管工艺，工厂刚起步，每人干这事，据说A要有工艺员，现在工厂主要是我管，工艺流程是技术室掌握Q工艺放在研发部门如何？A技术室管工艺最合适，生产调度关质量不合适，但工作急必须这样工厂至少应该有一个工艺员Q三检？A自检、工长抽检和检察员终检检验员进行首件验收，全部完成后有抽检Q计划员管质量认证？A质检室专门进行质量检查，计划员代管质量认证Q生产过程中做错了如何罚？A有奖惩办法，不是全额罚，主要罚工人，工人罚七成，工长罚3成Q工长应负70%的责任A这一点不适合工厂，因为工人太多，没法全都管到Q工长应付更大的责任，收入相应提高A可以现在工长收入有些还不如工人工长有50%按工时，有领料，转序工作，50%走平均工时，工长的积极性没有被调动Q计划员，业务员的绩效与您有何联系？A他们受处罚，如喝酒罚他们100，罚我50，但业务上的错误不罚我Q工时的计算A有工长来做，再向车间汇总，不能突破报的总工时Q工时如何控制？A有工时定额，多于定额也不会给奖金，有需要改动的造成返工要下返工工时，出差错不计算返工工时，还要罚料钱Q对工资水平看法A我下面的一般人员有高级职称每月有180元，我只有110元，就比我高70元，工程师是160元一个企业发展管理应占90%，工人不算主人，没有义务工人干不好还要得到原谅科研人员的收入和其他人员已经拉开档次，我们的利润是300-500%，技术人员因此希望按利润提成研发人员的收入其他人有想法，科研过程中厂里也投入了本，其他人员在开发过程中随时陪着，在郴州的试验我也去了Q管理人员按平均工时算奖金如何看？A平均奖金是300元，一线科室纳300元的90%再乘系数，二线科室拿奖金的80%，科研人员纳100%Q平均供是合理吗？A不合理，但工厂不敢改，管理人员因该拿固定工资，有没有活都在管理，不应该和工时挂钩，应该年底和效益挂钩，平均工时是和生产任务挂钩的Q员工持股的看法A工人想持股，但公司不同意所有的工人都想入股Q工人最关心自己的收入还是与别人的比较A在不损失现有收入情况下不会攀比Q现在工厂是否有后续力量？A人才流失太大，前些年一年跑了17个大学生，一来就在车间干活，工资也低，所以走了Q工人需要什么培训？A业务培训，培训后有考试，不合格要被淘汰，第二要有职业道德培训Q是否有师傅带徒弟？A很久都没有，五年内换了4个厂长，企业有今天99%的功劳是姜厂长，没有他科研部出来Q厂长收入与工人的差距A合并后谁是主体要搞清，A成立关键是a，职工人为主体应该以工厂为主高层管理这个工人的收入有10倍差距，工人会有意见，他们拿到3000-4000可以接受如果工厂濒临破产，拿多少都行，现在产品是我们厂的，工人就会有意见每次开支我的心里都不平衡，我付出的是有职称的那些人的3-4倍，但工资还没有他们的多，档次拉大，工人短期内可能不会接受，只要不低于现有水平，意见就不会大Q工厂的结构是否有利于工厂？A A6月1日成立，我出去买东西要总经理签字，买东西一天都买不来xxx是常务副总，他是否应该有权利批钱？现在十几元钱都要总经理批，应该让厂长代签，以后再补签从组织结构上，生产部长必须设置Q部门的协作关系？A很多部门不为生产着想，主管人员权责不清，开会说我有权利协调，但有了问题还要找厂长，生产、经营、技术、质检室都应该一个人负责，由生产部长统一指挥Q成本控制方面？A现在产品的利润太大，每人去追查利润压缩空间车间材料流失非常大，上次6万元的印刷版从天津到工厂发现不行就报废了是开发室下的图纸，技术室名存实亡Q技术室和开发室和并？A不行，技术室是为开发室服务的，现在有绝缘、无绝缘的技术都不完善，每次施工都要不断完善Q经营室的主要工作？A经营室是因为几个中层干部不合格建立的，他们现在负责接单和发货，真正拉单子是在营销部，现在经营室应该取消Q是否因该建立信息收集部门？A经营室的人没有这个能力Q如何解决不均衡生产？A正规工厂应该均衡生产，今年产值是3000万，利润大约有一半，一来活就挤到几个月，没有活还要发工资，只是没有奖金Q收入水平A与国营企业相比算是上等水平，ww市的工厂开

4、500元就算中等

（八）技术开发部主管访谈对象技术开发部主管张也露访谈人韩静姜焘主问人韩静记录人韩静姜焘访谈时间2001年x月x日上午Q请您谈谈您的个人情况和研发的情况？A我86年来厂，一直再做新技术开发，91年开始，负责主设备的开发91年开发室有

16、17人，但是搞信号的，只有我和王工参与了……项目92年底开始上线试验93年通过了局里的认证，当时有xx和xx参与94年我们开始搞招标，94年我们的产品是集中型，当时竞争对手北京一公司设计院没有设计出来，而我们拿出来了，于是在94年2月我们的产品列入某工程备用方案，以后政府主管部门有组织了多次测试，我们都比竞争对手强，因此我们最后取得了成功在当时，我们请教了……的孟教授，请他为我们讲解数字信号处理技术的知识在这期间，xx和我们都是每天晚上

8、9点钟才回家，王工晚上回家后还要看书，视力大幅下降Q当时为什么没有招人？A因为当时开资困难，没有人认为这个项目会成功我们也分了一些大学生，但是他们很多都走了走的原因是应为工厂没有好的条件，不适合他们发展，条件特别艰苦而我从自身的条件考虑，我学历不高，只有付出比别人多的努力，才能够有所突破王工在科研上的表率作用很强，但管理非常严，定下来的事情必须按时完成，如果完成不了，就进行非常严厉的批评他的这种管理方式，一般人接受不了，他要求工作不讲条件，一切服从工作，他不吃饭，也不让别人吃饭，当有人提出吃饭时，他通常会说，“先把活干完，再说吃饭”但是我认为，为了把事情做大，公司必须充实研发力量但是对于如何充实力量，我没有多想，只是觉得却是应该加强技术力量Q您觉得公司应该如何吸引人才？A从我们厂出去的人目前的收入都在2000-3000元左右，如果一些高水平的人，他们的收入还要高我觉得对我们公司而言，长期聘用不如短期聘用或者请他们咨询，因为如果长期聘用他们，就必须给一个很高的工资，而这样下面的人就会感到不公平，心里不能接受，就会所有的事都由他来做，而具体做事的人也认为自己一直处在丛属地位，工作上也没有干劲但是如果能够把这些处理好，也可以长期聘用但是公司现在做得不好，对成熟的技术人员应该聘请，但是该怎么用，我不知道，也没有考虑过Q您感到公司的研发目前有什么问题？A眼下这个产品还可以维持，但是不可以依靠，我们现在就应该有所储备同时应该考核市场，再哪些方面应该突破，无论是请人还是用什么别的方式，这个力量一定要介入，但如何介入要协调好97年我们就曾想过邀请外人，但是也不知为何最终没有成功对于公司目前两个研发部门的问题，到目前为止，我也不知道公司有哪些机构，发展方向都不清楚我们也没有接到任何有关公司机构方面的信息传达总的感觉这段时间一切都没有进入正轨对公司领导设计两个研发部门不知是何意图，如果是为了工作，无所谓，正像两个不同的课题，也是独立工作这两个部门没有交流，不知对方做什么，如果双方有什么值得借鉴的，应该没有问题，而且也应该Q您谈谈对后备人才的培养情况？A从1997年我们就陆续吸引大学生进入课题，我们开发室的人基本当都进入了课题，但是总的感觉这些学生功夫下的少，一知半解一般一个技术人员成长起来，就算他踏踏实实的做也要3年，而很多大学生受不了这种压力和艰苦，走了同时很多大学生不愿意实践，他们在纸上画了图，与工艺上部合适，叫他到现场去看一看，他都不看，动手能力、实干能力都很差这些其实妨碍了他们的成长在所有这些大学生中，唯一觉得好的就是兰总当年哈达线上，别人都插不上手，也不愿意干，而兰很用功，学的也快Q请您谈谈公司有关培训的情况？A公司对大学生的培训做得很差很差，员工在工作一段时间后，就应该送出去再学习，但是公司一直没有机会，从86年到现在，我没有任何培训的机会，主要是工作太忙我们开发室目前有10人，3个搞结构，7个搞电，目前真正能够搞科研的也就是3人，王工是52年的，我和张宏室63年的，其余都是70年代的，他们基本都不到30因此一定要抓好后续力量，尽快把学生力量培养起来我们现在没有做培训，主要是工做太忙，最近好一些，晚上不用加班，但周末还是要上班Q请您目前公司的研发制度？A公司现在还没有正式的开发奖励制度定下来原来的制度是按产值的3%提奖金听说新制度只是在3年里进行提成，3年以后不管因为如果产品近期内有市场，则会有一些回报，但市场不可控，于是人们可能会有意延长开发，一直拖到市场出现同时因为我们设计的产品关系到人生的安全，我们是无限的责任，今年是好年景，提成会比较多，但是这是我们10几年来劳动的结晶，因此觉得3%并不多，除了辛苦外，我们一直很紧张，张红一听说那里有问题，心里就紧张，都有很大的压力Q关于发奖金？A x我们是按技术转让，给厂子了300万，让工厂开了3年的工资，给开发部多少钱我们不知道，王工知道，钱主要用来发奖金，同时预留了一部分Q请您谈谈工资的结构和级别？A我们觉得再公司研发、营销比生产重要是研发再养活生产，目前的工资结构按技能工资、岗位工资、效益工资来分，研发和生产的差距不大，唯一的差距在岗位上，但高工也就比生产高几十块钱我觉得这个结构不合理，档次上应该明显分开，应该有3-5倍的差距目前自己的工资可以拿到1200元每月，认为工资应该在2000-3000元Q请您谈谈考核的情况A公司现在没有考核制度，但是领导心理有一个考核标准我们的考核没有核薪酬挂钩对科研人员的考核应该从完成科研进度、解决问题能力这些方面来考核Q请您谈谈部门间的协作？A我们部门间的协作很好，一切都服从于开发，从那一任厂长都是这样，大家都很协调Q请您谈谈公司的管理上有什么问题？A一是培训不够，我每年都出去讲几次课，但是厂里一次也没讲过，自己觉得非常有必要，现在是别人做事不懂的就来问我，长沙一个维修单位就想了解更深入的情况，每人上岗钱都要培训，这不比花很多时间，但很有用，出去没时间，但自己干可以二是科研设备仪器仪表投入不够，振荡器只有一台，才3000多元，工厂应该投入，工人培训不行，仪器不行，产品必然不行工艺文件差，上海厂每个工人都很负责，每次图纸的不同都要访问技术人员，而咱们工人不行，随心所欲，没有工艺文件，也没有人做这个工作，但是员工的精神面貌很好，产品的市场也很好，目前我们还可以维持技术优势，但技术先进只有三到五年，如没有发展，人家也就取代你了

四、团队内部讨论每天访谈完成后，晚上项目团队会议讨论访谈发现，目的是相互之间进行信息沟通、讨论记录节录如下吕同第一点，非常典型的小公司，没有任何健全的制度，薪酬和考核空白，不同岗位没有任何级差，没有任何考核，第二，部门职责不清，但没有感觉部门协调的不方便，……第三，觉得大家都拿1000元差不多，同一级别的工资可以在津贴上增加，但岗位不可以减第四，普遍认为工资水平低，认为翻一倍的工资较满意组织结构设计方面岗位不要太细，考核一片空白，全方位考核是否能接受，阻力有多大，还要考虑，工人无所谓拿多少，只要认为较合理；第五，工资，普遍对结构化工资没有概念，是否用薪点制要考虑，第六，受社会主义教育深，对物质的关注没有南方人那么重韩静这家公司有明显国企特征，尤其是人力资源部门发挥的并不好，财务部应该预算让各科室报预算，总经理批准，财务部门没有发挥辅助决策作用人力资源部门各个职能都是空白，基层员工从个人发展激励作用不大，人员流失率较大，一方面是员工个人发展空间不大，另一方面是薪酬较低，比同行业低，激励没有体现多劳多得一年签一次劳动合同，不便于留住人员，考核制度没有，没有和绩效挂钩营销部门是售后服务，没有营销作用技术保密得到了确认，没有人安下心来真正做研发姜焘公司99年从7个人发展起来，主要的工作是个人承担，部门职责没有化的很清，大家认为部门协调没有问题，通过个人关系来维持企业发展肯定有很大问题，部门职责从设计上要做好工厂和公司整合，基层没有太大的矛盾，……士气还是很旺盛的，员工有对开发新品的期望和工资涨一倍的期望，总经理比员工的薪酬10倍左右大家接受不了，只有一个人认为多高都没关系周扬工艺师，人力资源部主管，财务主管，三个从外部招聘的人感觉融不到企业中去，与高层沟通有问题，高层重技术不重管理，更重视关系而不重视各项管理制度得建立，外部招聘很难来做，做诊断从重视管理和规章制度的建立，将人情味淡化着手招聘来的人有证书，经过面试笔试……一个做过车间主任的被访者认为工厂的管理人员太多，和工人是二比一的关系，工人本身也会参差不齐，工人分得层级应该按照技能工资，而不是岗位对加班的看法正好相反，大家对加班工资取消了比较有意见……刘是大家访谈从5-6个人是访谈不出全满貌的，应该彼此看一下访谈记录，才能提出设计方案来，认识客户现状……公司人际关系难处，公司小，没有明确的分工，必须通过人际关系，职能方向主要以事为主，不是按照职能方向来设岗位，尤其是营销部，不但是售后部门，连外构件的采购，现场安装，开通都要做，围绕完成订单来做的，就是个施工队工厂是典型的国企，生产上很严密，有明确的规章制度，每个岗位都很严，责任意识和成本控制意识不强，成本在领料和工时制定没有考核指标，全厂是按照工时来发奖金，算出总工时，除以工人数，得出平均工时，所有人是工时乘以系数算出奖金导致大家都希望工时增加…………刘是……工厂管理特点是事权而不是责权，考核的扣分制，技术室主任，下面的人卫生不合格，要扣分，但图纸有错误，不负责任，因为不是这个专业，应该权、责、利统一，沟通的方式是所有的事情都向上直线式沟通，权限内的不进行横向沟通，老总管的细，中间的人没有什么事，要通过考核来改善这些……工人有增加收入的期望，管理者有保证质量的期望，在此前提下，设计一套体系，满足两方面的需要，应了解其他公司的收入水平韩静……工厂的经营室和技术室形同虚设，管理很混乱，中层以下都是这样第二，……第三，从工资差距来看，公司从上到下不会接受差距太大这种现实，普通和中层两倍可以接受，工人不太关心高层收入多少，只要收入不少；第四，对研发提成问题，研发人员拿钱，工人有想法……奖金分配非常不公平……第五，平均工时工人觉得不满意，管理人员也不满意；第六，保密工资制比较可行，工人想法比较简单，工人看了工资单心里有波动，保密工资制可以让员工只关系自己的收入是否体现自己的价值吕同……第四，培训不好，打破垄断要靠培训，某某希望给公司的人培训，给外地的人培训很多，但没有给厂内的人培训，培训作为制度应该建立起来工人的培训很少，二车间主任认为培训室对员工最大的福利，不进步必然淘汰；第五，必须打破工时工资，变压器是简单的活，但工时很多，作简单劳动的人拿到的工时反而多，要通过岗位评价拉开差距；第六，对于加班的处理，在设计制度时应该考虑；第七，岗位职责非常不清，小厂一岗多职是应该的，需要进行工作说明书的工作……周扬对科室行政人员拿平均工时是大锅饭，应该改科室人员应该根据岗位的价值来定岗位工资，工人的基本工资和岗位工资是不合理的第二，现在工人和管理人员都感觉很忙，某认为天天在忙，但不知忙什么，我觉得没有规范的流程，公司比较小，领导抓到一个就是一个；第三，……高科技企业应该放在营销和科研，我赞成哑铃型结构；最后，工人的多面手，目前工人是很富余的，一车间都是多面手，二车间应该进行内部岗位培训来适应多面手姜焘工时执行了这么多年是有道理了，有技术高的，工作难度大的工时高，主要是工时定额不合理，……定工时如何更科学是我们要考虑的问题；第二，工厂人员的思路，普遍认为合并有利于公司发展，但又怕工资差距拉大，怕下岗，制定政策时要考虑国企改革的特点，目前一车间有很多闲置人员，目前的闲杂人员在公司和工厂的合并时都没有处理掉，机构改革是处理多余员工最好的机会，但目前只能内部消化，工厂的地位目前不能再加强了，公司今后的发展要找很多科技人员和销售人员，工厂应该维持现状，加强管理；第三，股份制成立了以后没有新的变化，中层干部现在都比较着急，管理上很乱，工厂应尽快出台政策，第四，对技术提成站在不同的角度，意见很大……第五，对工资的差距在公司认为10倍还是能接受的，但工厂

2、3倍就不行了刘是第一是观念问题，二是人力资源管理的技术问题，考核是为了激励制度服务…………计时工资就是计件制，如何确定工时大家需要考虑工时是计量每件工作的价值，基本工时制需要考虑小批量还是大批量我们只是提供工时改进的建议，具体制定工时有他们来决定想出制约的办法就可以了对于工时的改革，应该将半年工时的节约的百分比奖励给创新者，工厂才会受益管理人员的奖金应和全厂的盈利绩效相关，走平均工时显然不行，年底进行双薪第二节　问卷调查具体内容参见第6章第3节，调查问卷的分析结果在诊断报告里有所引用，调查问卷分析报告本部分不再复述第十三章人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问提出的解决方案第一节综述

一、思路综述中首先分析了A公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性

二、主要内容新的公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工认同这个方式，变革中因此存在阻力总体上A公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足A公司发展的需要人员现状分析发现，A公司人员结构不合理开发人员和销售人员比例过小，两者一起只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平A公司人力资源管理的功能薄弱以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心A公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础图13-1至图13-12是报告中综述部分节选​报告目录综述规划与招聘培训与发展考核薪酬建议​图13-1​工厂多年以来执行国有企业人事管理制度，靠原有制度的惯性保持其完整体系原有管理体系比较完整已贯彻实行多年，形成人们的心理定势各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度相当一部分人仍认同这一体系伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在改革中面临阻力​图13-2​A公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能脱离原有模式管理体系不完善人们的观念仍受国有观念影响熟练的管理人员缺乏大部分人渴望变革在执行中，新思想与老方法不相协调对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才尤其现代人力资源管理技能缺乏成为变革中的动力，但也因此产生高期望值​图13-3​人员结构不合理开发人员和销售人员比例过小，​图13-4​中高层管理人员年富力强，但绝大多数技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低平均年龄

40.2岁​图13-5​技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低平均年龄

34.1岁​图13-6​销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低，主要是科技出身，没有人经过营销专业教育平均年龄

34.5岁​图13-7​工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低平均年龄

33.3岁​图13-8​人力资源管理的功能薄弱以各直线部门干部的经验化管理为主职能主管人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针目前缺乏的职能​图13-9​人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制的人员管理方式已不能适应市场化要求人力资源的管理严重滞后，公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖感，人情味较重缺乏竞争意识，缺乏工作压力缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，磨失了进取心，降低了竞争力优点缺点​图13-10​企业发展到今天需要从人治到法治的转变人治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性和创造性人才流失法治市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于企业的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围​图13-11​人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本注重结果​图13-12第二节规划与招聘诊断

1、思路报告从行为、结果两个方面去寻找A公司在人力资源规划和招聘上存在的问题

2、主要结论人力资源规划必须和公司的发展战略紧密结合，A公司目前的人力资源管理与A公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段具体表现为A公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显工厂的人力规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”的目标，导致有许多人员不符合岗位的要求对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，A公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力A公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感A公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权图13-13至图13-23为报告“规划与招聘”部分的节选​报告目录综述规划与招聘培训与发展考核薪酬建议​图13-13​人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划解决公司定员定编问题人员补充规划在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理​图13-14​A公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段行政事务性结合单向结合双向结合一体化结合人力资源管理限于日常事务人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整行政部人事部人力资源管理部人力资源总监人力资源管理类型特点职能部门​图13-15​工厂的人力规划沿袭过去计划性特点岗位规划从安排人员角度出发制定人员编制人员补充由总公司统一安排，缺乏自主性教育培训传统的师带徒，实践中的学习为主人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定岗位编制不合理，大量岗位工作任务不饱满迫切需要的人员只能在内部矮子里面拔将军各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能​图13-16​A公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足岗位规划严格限制编制人员补充根据业务需要严格标准进人教育培训实践中的学习为主根据人员能力考虑工作安排岗位编制严格，工作紧凑某些业务的人力需求只能在内部矮子里面拔将军人员素质满足现阶段业务需要，不能满足发展的需求工作岗位职责不清淅，不确定​图13-17​人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要公司总体经营计划缺乏长期规划人力资源部对经营状况不了解没有预先对人员需求进行详细分析业务需要用人时向领导临时提出领导临时拍板决定人员供给人力资源部对人才市场了解不足缺乏后备人员大量的临时调用或临时招聘经营计划人员需求计划人员供给计划​图13-18​未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点工作职责不清，有的工作上级不布置就没人管沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知该找谁负责大量工作重叠不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求​图13-18​关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象公司人才缺乏解决方法外部招聘内部挖潜​图13-19​工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力社会招聘其它同业单位毕业分配内部选拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力缺乏“鲶鱼”效应具备不具备​图13-20​A公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需求只着眼于眼前的事务，而未立足于人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度，临时而定招聘人员待遇身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同外部庞大的人才市场不能充分挖掘，导致“东北人才缺乏”的结论​图13-21​A公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作知识测评性格测评面试试题内容偏重知识性，不能有效反映出应聘者的真实水平卡氏测评做为一项测评工具有效，但单独使用效果并不佳，尤其面对小样本情况下其结果只能作为人事测量专家的借鉴，不能做为评分使用面试问卷的设计和面试考官的培训非常重要，决定着面试的成败招聘测评是一项专业性工作，如果操作不当将达不到预期的效果​图13-22​人员调配缺乏内部招聘程序内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘内部晋升机会由领导考虑任命员工处于被动接受安排地位，无主动性合理利用现有人力资源充分挖掘内部人才潜力提供员工内部发展机会引导员工自我提高促进形成内部竞争机制内部招聘的优势现行做法​图13-

231.组织共同的目标，衡量表现的标准

5.下属目标的共同协议

4.下属建议工作的目标与衡量标准

2.组织结构修正

3.上级设定目标与衡量下属的标准总结阶段完成所有的职位评价工作对其中大家普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果进行下一个部门的评价完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论对该部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由该部门人员介绍该部门内各岗位的基本情况以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价操作组对评价结果进行数据处理评价阶段与专家组的成员共同确定对结果的评判标准对专家组的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行试打分，并分析其结果对操作人员进行培训与专家组的成员讨论标杆的选择与专家的成员讨论评价表的因素设计和权重分配培训阶段咨询公司项目小组项目总监项目经理咨询顾问A项目小组A公司的相关中高层管理人员A项目总监项目领导委员会A领导咨询公司领导准备阶段完成职位说明书清岗，列出岗位名称目录组建专家组和操作组评价前的各项准备工作工资等级划分图工资结构线举例工资线最低工资最高工资12345工资等级系列岗位工资数岗位评价分数岗位工资岗位价值4002006008001000工资线a工资线b工资线c

6.中途结果与目标的比较

10.检讨组织表现

7.新的投入8剔除不适当的目标

9.下属表现与目标对比，定期检讨PAGE精品讲座下载网:www.zhpxb.com.海量管理资源下载40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ815250251^1计算机世界网。