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文本内容:
企业人力资源管理师三级复习重点第一章人力资源规划1
(一)人力资源规划1
(二)岗位分析3
(三)工作岗位设计5
(四)企业劳动定员管理6
(五)人力资源管理制度规划8
(六)人力资源费用预算的审核与支出控制10第二章招聘与配置11第三章培训与开发14
(一)培训需求分析14表
3.1培训需求信息收集方法15
(二)培训规划的制定16
(三)培训组织与实施18
(四)培训效果的评估19表
3.2培训方法20表
3.3培训法实施过程24
(五)培训制度的建立与推行24第四章绩效管理26第五章薪酬管理30
(一)薪酬管理制度31
(二)工作岗位评价34表
5.1岗位评价方法比较36
(三)人工成本核算37
(四)员工福利管理38第六章劳动关系管理39第一章人力资源规划
3、人力资源规划可分为长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)
4、人力资源规划的内容战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划
(一)人力资源规划
7、工作岗位分析的内容
①某一职位应该做什么
②什么样的人来做最合适
③制定岗位说明书与任职资格
8、工作岗位分析的作用
①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础
②为员工考评、晋升提供了依据
③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
④人才供给和需求预测的重要前提
⑤是薪酬(岗位)评价的基础
10、岗位规范的内容岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范
11、工作岗位分析程序准备阶段、调查阶段、总结分析阶段
12、工作岗位设计的基本原则
①明确任务目标
②合理分工协作
③责权利相对应
14、改进岗位设计的基本内容
①岗位工作扩大化与丰富化
②岗位工作的满负荷
③岗位的工时制度
④劳动环境的优化
15、劳动环境优化考虑的因素工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置
16、改进工作岗位设计的意义
①企业劳动分工与协作的需要
②企业不断提高生产效率增加产出的需要
③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要
18、工作岗位设计的基本方法
①传统的方法研究技术(程序分析+动作研究)
②现代工效学方法
③其他可以借鉴的方法
(二)岗位分析
20、人员编制的分类行政编制、企业编制、军事编制
21、企业定员管理的作用
①合理的劳动定员是企业用人的科学标准
②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础
③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据
④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质
22、企业定员的原则
①以企业生产经营目标为依据
②以精简、高效、借用为目标
③各类人员的比例关系要协调
④要做到人尽其才、人事相宜
⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
⑥定员标准应适时修订
24、劳动定员标准的分类http://blog.sina.com.cn/kyacong
25、编制定员标准的原则
①定员标准水平要科学、先进、合理
②依据要科学
③方法要先进
④计算要统一
⑤形式要简化
⑥内容要协调
(三)工作岗位设计
(四)企业劳动定员管理
27、制度化管理的特征
①在劳动分工的基础上,明确岗位的权利和责任
②按照各机构、层次不同岗位权利的大小,确定其在企业的地位,形成有序的等级系统
③规定岗位特性,对组织成员进行挑选
④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权利、权利限制
⑥管理者的职业化
28、制度规范的类型
①企业基本制度
②管理制度
③技术规范
④业务规范
⑤行为规范
29、人力资源制度体系的特点录用、保持、发展、考评、调整
30、人力资源管理制度规划的原则
①共同发展
②适合企业特点
③学习创新并重
④符合法律规定
⑤与集体合同协调一致
⑥保持动态性
31、制定人力资源管理制度的基本要求
①从企业具体情况出发
②满足企业的实际需要
③符合法律和道德规范
④注重系统性和配套性
⑤保持合理性和先进性
32、人力资源管理制度规划的基本步骤
①提出草案
②征求意见、组织讨论
③修改调整、充实完善
④
(五)人力资源管理制度规划
33、审核人力资源费用核算的基本要求合理性、准确性、可比性
39、人力资源费用支出控制的原则
①及时性
②节约性
③适应性
④权责利相结合
40、人力资源费用支出控制的程序
①制定控制标准
②人力资源费用支出控制的实施
③差异的处理
(六)人力资源费用预算的审核与支出控制第二章招聘与配置
2、选择招聘渠道的主要步骤
①分析单位的招聘要求
②分析潜在应聘人员的特点
③确定适合的招聘来源
④选择适合的招聘方法参加招聘会的主要程序(方案设计)
①准备展位
②准备资料和设备
③招聘人员的准备
④与协作方沟通联系
⑤招聘会的宣传工作
⑥招聘会后的工作采用校园招聘方式应注意的问题(简答)
①要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定
②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象
③交流过程中应该注意对学生的职业指导,注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识
④对学生感兴趣的问题做好准备,保证所有工作人员在回答问题时口径一致采用招聘洽谈会方式应关注的问题(简答)
①了解招聘会的档次
②了解招聘会面对的对象
③注意招聘会的组织者
④注意招聘会的信息宣传
7、筛选简历的方法
①分析简历结构
②审察简历的客观内容
③判断是否符合岗位技术和经验要求
④审查简历中的逻辑性
⑤看简历的整体印象
8、提高笔试的有效性应注意
①命题是否恰当
②确定评阅计分规则
③阅卷及成绩复核
10、面试的目标面试的基本程序(设计)
①面试前的准备阶段
②面试开始阶段
③正式面试阶段
④结束面试阶段
⑤面试评价阶段
11、面试的方法
①初步面试和诊断面试
②结构化面试和非结构化面试
12、面试提问的技巧
①开放式提问
②封闭式提问
③清单式提问
④假设式提问
⑤重复式提问
⑥确认式提问
⑦举例式提问面试提问时应关注的问题(论述)
①尽量避免提出引导性的问题
②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机
④所提问题要直截了当,语言简练
⑤观察他的非语言行为
13、人格测试包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等
14、兴趣分为现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型
15、能力测试的内容普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试
16、情景模拟测试的分类
17、情景模拟测试的方法公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
18、应用心理测试法的基本要求
①要注意对应聘者的隐私加以保护
②要有严格的程序
③结果不能作为唯一的评定依据
20、人员录用的主要策略
①多重淘汰式
②补偿式
③结合式
21、做出录用决策应注意
①尽量使用全面衡量的方法
②减少作出录用决策的人员
③不能求全责备
23、人员配置的原理
①要素有用
②能位对应
③互补增值
④动态适应
⑤弹性冗余
24、企业劳动分工的形式智能分工、专业分工、技术分工
25、工作地组织的基本内容
①合理装备和布置工作地
②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境
③正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求(简答)
①有利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作,减少体力消耗,缩短辅助作业时间;
②有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能,尽量节约空间,减少占地面积;
③有利于工人的身心健康,有良好的的劳动条件与工作环境,防止职业病,避免各种设备或人身事故;
④为企业所有人员创造良好的劳动环境,使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作
26、员工配置的基本方法以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准
27、5S整理、整顿、清扫、清洁、素养
28、5S活动的目标
①工作变化时,寻找工具、物品的时间为零;
②整顿现场时,不良品为零;
③努力降低成本,减少消耗,浪费为零;
④缩短生产时间,交货延期为零;5无泄漏、危害,安全整齐,事故为零;6各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零
29、劳动环境优化包括
①照明与色彩
②噪声
③温度和湿度
④绿色
30、四班三运转制的优点
①人休设备不休,提高了设备利用率,增加了产量;
②缩短了工作时间;
③减少了连续上夜班的时间,利于工人休息和生活;
④增加了工人学习技术的时间,有利于提高工作效率和产品质量水平
⑤有利于在现有厂房设备条件下,增加用工量,提供更多的就业岗位
31、工作轮班的组织形式两班制、三班制、四班制
34、外派劳务工作的基本程序
①个人填写《劳务人员申请表》,进行预约登记
②外派公司负责安排雇主面试劳务人员
③外派公司与雇主签订《劳务合同》
④录用人员递交办理手续所需的有关资料
⑤劳务人员接受出境培训
⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》
⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续
⑧离境前缴纳有关费用
36、聘用外国人提供的有效文件
①拟聘用的外国人履历证明
②聘用意向书
③拟聘用外国人原因的报告
④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明
⑤拟聘用的外国人健康状况证明
⑥法律、法规规定的其他文件第三章培训与开发
(一)培训需求分析谁最需要培训、为什么要培训、培训什么表
3.1培训需求信息收集方法
7、培训内容的开发要坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质”的基本原则
(二)培训规划的制定
8、培训前对培训师的基本要求
①做好准备工作
②决定如何在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到的材料进行检查,根据学员的情况进行取舍
9、企业外部培训的实施需做好
①自己提出申请,经部门同意后交人力资源审核,按管理权限上报企业主管领导审批
②需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务
③不影响工作,不提倡全脱产学习
(三)培训组织与实施
10、如何实现培训资源的充分利用
①让受训者变成培训者
②培训时间的开发和利用
③培训空间的充分利用
11、培训效果信息的种类
①培训及时性信息
②培训目的设定合理与否的信息
③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编方面的信息
⑤教师选定方面的信息
⑥培时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息
⑧受训群体选择方面的信息
⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息
(四)培训效果的评估
12、培训效果评估的指标
①认知成果
②技能成果
③情感成果
④绩效成果
⑤投资回报率表
3.2培训方法表
3.3培训法实施过程
22、解决问题的7个环节找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行
24、拓展训练通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练,以外型体能训练为主选择培训方式的程序(简答)
1、确定培训活动的领域
2、分析培训方法的使用性
3、根据培训要求优选培训方法
27、5W2H原则何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用
29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则
①不要私下交谈,以免分散注意力
②不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法
③发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解
(五)培训制度的建立与推行
32、培训服务制度包括(培训服务制度条款)和(培训服务协议条款)是培训管理的首要制度
33、起草入职培训制度包括
①培训的意义和目的
②需要参加的人员界定
③特殊情况不能参加入职培训的解决措施
④入职培训的主要责任区
⑤入职培训的基本要求标准
⑥入职培训的方法
35、员工培训的考核评估必须100%进行
36、利益获得原则谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿
37、制定培训风险管理制度考虑的问题
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系
②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,明确双方的权利义务和违约责任
③在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项
④根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿第四章绩效管理
1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)
2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计)
3、绩效管理的环节目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展
4、成功的绩效管理组成指导、激励、控制、奖励
5、绩效管理总流程的设计准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段
6、绩效管理涉及五类人员考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员
7、确定具体绩效考评方法的重要因素
①管理成本
②工作实用性
③工作适用性
8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度,一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略,具体办法
①获得高层领导的全面支持
②赢得一般员工的理解和认同
③寻求中间各层管理人员的全心投入
9、提高员工工作绩效的环节目标第
一、计划第
二、监督第
三、指导第
四、评估第
五、
10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效
11、对企业绩效管理系统的诊断内容
①对企业绩效管理制度的诊断
②对企业绩效管理体系的诊断
③对绩效考评指标和标准体系的诊断
④对考评者全面过程的诊断
⑤对被考评者全面的、全过程的诊断
⑥对企业组织的诊断
12、应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个绩效管理工作循环始点在这个阶段,推动企业绩效管理顺利开展的方法
①重视考评者绩效管理能力的开发
②被考评者的绩效开发
③绩效管理的系统开发
④企业组织的绩效开发
13、绩效面谈具体内容区分计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈
14、绩效面谈的类型单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈信息反馈方式(简答)针对性、真实性、及时性、主动性、适应性
15、分析工作绩效的差距的方法目标比较法、水平比较法、横向比较法员工绩效的影响因素图
15、正向激励策略通过制定一系列行为标准,以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等,鼓励员工更加积极主动工作的策略
16、负激励策略,也称反向激励策略采取惩罚的手段,防止和克服绩效低下的行为惩罚的手段有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等
17、激励策略有效性体现的原则及时性、同一性、预告性、开发性
18、绩效管理中的三种矛盾员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾
19、化解绩效矛盾冲突的措施
①在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着事实求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流
②在绩效评价总,将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期与远期的目标分开
③适当下放权限,鼓励下属参与
20、评估绩效管理有效性的方法座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法;
21、员工绩效的特征多因性、多维性、动态性
22、绩效考评分为品质主导型、行为主导型、效果主导型
23、考评的三类效标特征性、行为性、结果性
24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”,考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质
25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”重点考量员工的工作方式和工作行为
26、成对比较法也称配对比较法、两两比较法;强制分布法亦称强迫分配法、硬性分布法(综合分析题考点)
27、关键事件法重要事件法,对事不对人,以事实为依据
28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的
29、行为导向客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、
30、结果导向考评的形式目标管理法(可测量的工作结果)、绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、直接指标法(可监测、可核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人员)目标管理法的步骤(简答)
①战略目标设定
②组织规划目标
③实施控制为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误,应采取必要的措施和方法
①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料为前提,制定出科学合理的评价要素指标
②强调绩效管理的灵活性和综合性,避免考评误差的出现
③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上
④为了避免个人偏见,可采用360度的考评方式,由多个考评者一起来参与
⑤重视对考评者的培养训练,定期总结考评的经验
⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理第五章薪酬管理
1、薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬,包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬
2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也称外部薪酬
3、外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬
4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报,主要体现为一些社会和心理方面的回报(参与企业决策)
5、影响薪酬水平的主要因素个人劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄企业生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略
6、企业薪酬管理的基本原则
①对外具有竞争力
②对内具有公平性
③对员工具有激励性
④对成本具有控制性
7、企业薪酬制度设计的基本要求
①体现保障、激励和调节三大职能
②体现劳动的三种形态潜在形态、流动形态、凝固形态
③体现岗位的差别技能、责任、强度和条件
④建立劳动力市场的决定机制
⑤合理确定薪资水平,处理好工资关系
⑥确立科学合理的薪酬结构,对人工成本进行有效的控制
⑦构建相应的支持系统
8、制定企业薪酬管理制度的基本依据
①岗位薪酬调查
②岗位分析与评价
③明确掌握企业劳动力供给与需求关系
④明确掌握竞争对手的人工成本状况
⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求
⑥明确企业的使命、价值观和经营理念
⑦掌握企业的财力状况
⑧掌握企业生产经营特点和员工特点
9、在薪酬方面,国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面
10、确定和调整最低工资标准参考因素劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异
11、常用工资管理制度制定的基本程序岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序
12、工资奖金调整的方式
①奖励性调整
②生活指数调整
③工龄工资调整
④特殊调整
(一)薪酬管理制度
14、工资岗位评价的原则
①对岗不对人
②参与评价
③结果公开
15、工作岗位评价的基本功能为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位的综合特征、进行横向纵向比较,具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础
16、工作岗位评价的主要步骤
①将全部岗位划分为若干个大类
②收集有关岗位的各种信息
③建立工作岗位评价小组
④制定出工作岗位评价的总体计划
⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标
⑦抓几个重点岗位进行试点
⑧全面落实工作岗位评价计划
⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对工作岗位评价工作进行全面总结
17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、
18、测评误差的分类登记误差、代表性误差
19、工作岗位评价的方法(非解析法排列法、分类法)、(解析法因素比较法、评分法)
(二)工作岗位评价表
5.1岗位评价方法比较
20、企业人工成本也称用人费(人工费)或人事费用,是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用
21、人工成本的构成
22、人工成本包括从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分确定合理人工成本应考虑的因素(案例分析)企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情
23、计算考点257页人工费用比率、劳动分配率 259页例3
(三)人工成本核算
24、福利是一种补充性报酬,它往往不以货币形式直接支付给员工,而是以服务或实物的形式支付给员工
25、福利的形式全员性福利、特殊福利、困难补助
26、社会保障的基本要素经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本目标
27、住房公积金的计算
28、员工住房公积金的缴费
(四)员工福利管理第六章劳动关系管理
1、劳动关系通常是指用人单位(雇主)与劳动者(雇员)之间在运用劳动者的劳动能力,实现劳动过程中所发生的关系是产权关系的另一种表现形式;与劳动分工无直接联系;主体是特定的;是劳动者和劳动力使用者之间因就业或雇佣产生的关系
2、劳动法律关系的特征内容是权利和义务(第一次调整将劳动关系转化为劳动法律关系;第二次调整运行出现障碍(违约、侵权)继续调整)、双务关系、具有国家强制性
3、劳动法律关系构成要素主体(雇主与雇员,劳动者与用人单位)、内容(主体依法享有的权利和承担的义务)、客体(劳动关系目的结果—工资、保险福利、工作时间)
4、物质利益原则的内容激励机制、平衡机制、调节机制、约束机制
5、体现中国特色的劳动关系
①国有企业的劳动关系仍然占重要地位,在肯定利益差别的前提下,坚持利益一致的价值取向
②劳动关系的转型具有过度性,体制转换,利益主体的分化和独立需要一个过程,工会职能的转变
③集体注意的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别
6、劳动合同是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议
7、集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定,就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全、保险福利等事项,在平等协商一致的基础上签订的书面协议
8、集体协商比个别协商重要的原因
①由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性,使得企业中很多事务属于“公共事务”
②工作于企业组织内的雇员个人,由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持力量上的均衡
9、劳动争议处理制度中调解的基本特点
①群众性
②自治性
③非强制性
10、集体合同的特征集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方与企业签订、集体合同定期的书面合同,其生效需经特定程序集体合同与劳动合同的区别(简答)
11、订立集体合同应遵循的原则
①内容合法
②相互尊重,平等协商
③诚实守信,公平合作
④兼顾双方合法权益
⑤不得采取过激行为
12、集体合同的形式分为主件(综合性集体合同)和附件(专项集体合同)期限为1—3年
13、集体合同的内容包括
①劳动条件标准部分(劳动合同内容的基础)
②一般性规定(规定劳动合同和集体合同履行的有关规则)
③过度性规定(集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等)
④其他规定(此条款通常为劳动条件标准部的补充条款14政府劳动行政部门审核由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份,在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查说明材料应包括企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证(均为复印件)、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等
15、集体合同审核期限和生效劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达,审核意见书的确认日期为生效日期15日内未提出异议,即行生效经审核认定存在无效条款的,签约双方应对其进行修改,并在15日内重新报送审核
16、用人单位内部劳动规则的特点制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规范、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物
17、用人单位内部劳动规则的内容劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规则、劳动岗位规范制定规则、劳动安全卫生制度、其他制度
18、职工代表大会由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的,代表全体职工实行民主管理权利的机构
19、职工代表大会的职权
①审议建议权
②审议通过权
③审议决定权
④评议监督权
⑤推荐选举权
20、平等协商制度和集体协商制度的区别主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同
21、信息沟通制度
一、纵向信息沟通
①下向沟通
②上向沟通;
二、横向信息沟通;
三、建立标准信息载体
①制定标准劳动管理表单
②汇总报表
③正式通报、组织刊物
④例会制度
22、例会制度直接以口头语言的形式,综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式,具体形式可以是会议、召见、询问、指示、讨论等多种员工满意度调查的程序(方案设计)确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤(简答)
一、降低沟通障碍和干扰
二、借助专家、相关团体实现沟通
23、标准工作时间每日8小时,每周40小时,月标准工作时间为2092天,折每月1674小时
24、不定时工作时间没有固定工作时间的工时制度
25、限制延长工作时间的措施条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、人员限制
26、最低工资是国家以一定的立法程序规定的,劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下,其所在单位应支付的最低劳动报酬
27、确定和调整最低工资应考虑的因素
①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用
②社会平均工资水平
③劳动生产率
④就业状况
⑤地区之间经济发展水平的差异
28、工资支付的一般规则
①货币支付
②直接支付
③按时支付
④全额支付
29、最低工资的给付延长工作时间工资;特殊工作环境、条件下的津贴;法律、法规规定的劳动者福利待遇等
30、职业安全卫生保护费用分类
①劳动安全卫生保护设施建设费用
②劳动安全卫生保护设施更新改造费用
③个人劳动安全卫生防护用品费用
④劳动安全卫生教育培训经费
⑤健康检查和职业病防治费用
⑥有毒有害作业场所定期检测费用
⑦工伤保险费用
⑧工伤认定、评残费用等
31、新员工实行三级安全卫生教育组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育;
32、工伤事故的分类按伤害而致休息的时间长度划分,按事故类别划分、按工伤因素划分、职业病
33、工伤医疗期待遇
①医疗待遇(治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的,从工伤保险基金支付)
②工伤津贴(在停工留薪期内,原工资福利待遇不变,由所在单位按月支付)
34、工伤致残待遇和补助金
35、计算考点恩格尔系数法306页规划内涵广义企业所有人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划的统一是企业所有各类各种人力资源计划的总称,包括战略发展规划(核心)、组织人事规划(由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成)、制度建设规划(保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥)、员工开发计划(重点)狭义即指进行人力资源供需预测,并使之平衡的过程,其实质是企业各类人员需求的补充规划,也特指企业人员规划规划期限长期规划、中期计划、短期计划规划内容战略规划(战略层)根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求,估计远期企业内部人力资源状况,协调需求与供给,是各种人力资源计划的核心,长期规划组织规划(战术层)包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测,内外部供给情况确定净需求量,中期计划制度规划(作业层)对一系列操作实务的规划,是短期的规划,包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案,对细节要求高人员规划对企业人员总量、构成、流动的整体规划费用规划预算、核算、审核、结算人力资源规划与其他企业活动关系人力资源规划是人力资源管理活动的纽带岗位分析概述岗位分析概念对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件、环境、员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究分析内容岗位是做什么的;该岗位要承担什么职责,拥有什么权利;该岗位在组织中处理何层次;劳动条件如何,是否需要提供劳动保护;该岗位对任职者能力及知识的有何要求分析作用为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础,使人力资源管理的“人尽其才,岗得其人,能位匹配”得以实现为员工考评、晋升提供了依据是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提是工作岗位评价的基础,工作岗位评价时建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤岗位分析信息来源书面资料(组织现有的岗位职责、招聘用的广告);任职者的报告(访谈、工作日志);同事的观察;直接的观察岗位分析程序准备阶段了解情况,建立联系,设计岗位调查方案,规定调查的范围、对象、方法根据总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料设计岗位调查方案(明确目的、确定调查对象、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点、方法)做好员工的思想工作,说明岗位分析的目的意义,建立友好合作的关系根据岗位分析的任务、程序,分解成成若干个工作单元和环节,以便逐项完成组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法调查阶段根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究,在调查中,应灵活应用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法总结分析阶段:对岗位调查结果进行深入细致的分析,最后,采用文字图表等形式,做出全面的归纳或总结岗位规范概念对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定内容岗位劳动规范(时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则)定员定额标准(编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准)岗位培训规范(对岗位技能培训与开发所做的具体规定)岗位员工规范(知识水平、工作经验、文化程度)、岗位结构模式管理岗位知识能力规范(职责要求、知识要求、能力要求、经历要求)管理岗位培训规范(指导性培训计划、参考性培训计划)生产岗位技术业务能力规范(专业理论知识、技术能力、工作实力)生产岗位操作规范(岗位职责、任务数量,质量、程序及操作方法、相关岗位协作)其他种类的岗位规范工作说明书概念组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定分类岗位工作说明说、部门工作说明书、公司工作说明书工作说明书内容基本资料(岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级);岗位的职责;监督与岗位关系(横向纵向联系);工作内容与要求;工作权限;劳动条件和环境;工作时间;资历(工作经验、学历);身体条件(体格、体力);心理品质要求;专业知识和技能要求;绩效考评工作说明书Vs岗位规范按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准(以某类岗位、设备、产品为对象)综合定员概略定员标准(以某类人员为对象)按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例,确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定工作岗位存在前提相关的技术状态;劳动条件和劳动环境的状况;服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性影响;本部门对岗位任务和目标的定位;本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识等的作用;企业生产业务系统的决策;工业工程师、劳动定额师对岗位设计的影响;软环境的影响(文化)设计基本原则岗位设计基本原则(因事设岗)明确任务的原则(岗位存在为了实现特定的任务)合理分工协作的原则(将从事各种局部协作的劳动联系一起,共同完成某种整体性的工作)责权利相对应原则(岗位职责、权限、利益)具体设置中考虑的方面企业战略要求(对组织结构模式以及组织机构设置评价)保证总目标和总任务的实现尽可能少的岗位完成尽可能多的任务岗位之间接口是否顺畅(协作)责任是否清晰岗位设计基本方法传统方法研究技术程序分析(作业程序图——分析生产程序的工具之一;流程图;线图;人-机程序图;多作业程序图;操作人程序图前三种主要侧重产品制作过程中操作、检验、运输等事项的研究,以宏观的物料流程为对象)动作研究(动作竞技原理人体利用、工作地布置及工作条件改善、工具和设备设计)现代功效学方法(人类工效学)其他方法(IE是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究,这种工作由工业工程师完成,目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率,功能表现在规划、设计、评价、创新)定员基本概念人员编制对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配,以及人员的数量及其结构所作的统一规定社会实体性质特点分类行政编制、企业编制、军事编制劳动定额与劳动定员联系与区别概念内涵(内涵一致)计量单位(定员——人/年、定量——工时;长度不同)实施和应用(定员——常年在岗;定额40%~50%)制定方法(按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员、按组织定员;前三种与定额有直接联系,后两种是定额的基本方法)企业定员管理的作用与原则企业定员管理作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员共调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质企业定员原则必须以企业生产经营目标为依据必须以精简、高效、节约为目标各类人员的比例关系要协调要做到人精其才、人事相宜(认真分析、了解劳动者基本状况;工作岗位分析)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境(内部环境企业领导与广大员工思想认识统一,相关的规章制度;外部环境企业真正成为独立的商品生产者,企业经营成果与员工利益相联系,建立劳务市场,劳动者有选择职业权利、企业有选择劳动者权力)定员标准应适时修订定员方法基本方法按劳动效率定员(机器制造、纺织企业)、按设备定员(机器制造、纺织企业)、按岗位定员(冶金、化工、轻工企业)、按比例定员(食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员)、按组织定员(企业管理人员、工程技术人员)企业定员新方法数理统计、概率推断、排队论、零基定员法(确定
二、三线人员定员人数;以岗位劳动量为依据,一切从零点开始;按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置;对工作量不饱和的岗位实习并岗或者由一人兼职兼岗)定员标准分类企业定员标准的分级国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准定员标准的具体形式定员标准原则定员标准原则定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形势要简化内容要协调制度化管理基本理论制度化管理人力资源制度是企业运行的物质载体,是企业人力资源管理具体操作的规范体系,是达到企业的战略目标,实现企业人力、物力和财力资源的有效配置最佳方式(管理人员在实施管理时有三个特点一是因事设人;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制),五个基本职能录用、保持、发展、考评、调整制度化管理的优点个人与权力相分离是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织管理的需要制度规范的类型企业基本制度(是企业的“宪法”,包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范)管理制度(对企业管理各基本方面规定的活动框架,调节整体协作行为的制度;人事、财务、业务)技术规范(反映生产和流通规程中客观事物的内在技术要求)业务规范(针对业务活动过程中那些大量存在,反复出现,又能摸索出科学处理方法的事务所制定的作业处理指定)个人行为规范(个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范)人力资源管理制度规划原则共同发展(基本原则)适合企业特点学习与创新并重符合法律的规定与集体合同协调一致保持动态性基本要求从实际出发根据需要制定建立在法律和社会道德规范基础上系统和配套合情合理先进性基本步骤基本步骤提出人力资源管理制度草案广泛征求意见,认真组织讨论逐步修改调整,充实完善审核预算基本要求确保费用预算的合理性确保费用预算的准确性确保费用预算的可比性基本程序检查项目是否齐全注意内外环境的变化注意国家、企业和员工的三方利益避免错误审核人工成本方法注重内外部环境变化,进行动态调整工资指导线(基准线、预警线、控制下线)定期进行劳动力工资水平的市场调查关注消费者物价指数注意比较分析费用使用趋势(不同年度预算)保证企业支付能力和员工利益(收入-利润=成本,“算了再干”;收入-成本=利润,“干了再算”)人力资源支出的控制作用保障员工切身利益降低成本的重要途径防止滥用管理费用原则及时性原则节约性原则适应性原则权责利相结合原则程序制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解,得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 结构化面试非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官要求低无固定模式、事先无需太多准备、漫谈式优点同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异缺点谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制缺乏统一的标准,易带来偏差语言表达测试侧重于考察语言表达能力,如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力,如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力,如公文处理、冲突处理、行政工作处理招聘总成本=直接成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%总成本效用=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本 作用有利于找出差距确立培训目标(培训什么)有利于找出解决问题的方法(怎么培训)有利于进行前瞻性预测分析(培训计划调整)有利于进行培训成本的预算(培训良好进行)有利于促进企业各方达成共识(培训良好进行)分析的内容层次分析战略层次{人力资源部发起;(分析改变组织优先权的因素,eg领导人更好,产品结构调整;企业未来人事变动;员工工作态度,满意度;对培训不利因素)}组织层次(分析企业目标、资源、环境;找出企业存在问题;培训是否能解决问题;影响企业目标的因素)员工个人层次(分析员工绩效目标差距;员工实际工作绩效评估依据员工业绩考核记录、员工技能测试成绩、员工填写的培训需求调查问卷)对象分析新员工培训需求分析(任务分析法)在职员工培训需求分析(绩效分析法)阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析实施程序前期准备工作建立员工背景档案(抓住两头,吃透中间)同各部门人员保持密切联系向主管领导反映情况准备培训需求调查制定培训需求调查计划行动计划调查工作目标调查方法调查内容(plantargetmethodaim)实施培训需求调查计划提出培训需求动议或愿望调查、申报、汇总需求动议分析培训需求分析与输出培训需求结果对调查结果信息进行归类、分析,总结、撰写分析报告需求分析报告需求分析实施的背景;开展需求分析的目的和性质;概述需求分析实施的方法和过程;阐明分析结果;解释、评论分析结果和提供参考意见;附录;报告提要信息收集方法面谈法重点团队分析法工作任务分析法(依据工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表)观察法调查问卷详细见表
3.1需求分析模型循环评估模型(连续的反馈、周而复始地估计培训需要)全面性任务分析模型(对成员进行全面、系统的调查)绩效差距分析模型(对有绩效差距的任务进行分析调查)前瞻性培训需求分析模型(分析企业发展可能产生的需要)需求调查注意问题了解受训员工的现状;寻找受训员工存在的问题;确定受训员工期望能够达到的培训效果;个别需求与普遍需求之间的关系收集方法类型优点不足适用范围备注面谈法个人面谈法、集体面谈法充分了解信息;建立信任关系;激发培训热情时间长;面谈技巧要求高重点团队分析法花费时间费用较少;头脑风暴;讨论后需求信息更有价值;激发成员对培训的使命感对协调员和讨论组织者要求高;不说出真实想法步骤培训对象分类;安排会议时间及内容;需求结果整理工作任务分析法非常正规的培训需求调查方法(岗位资料分析Vs员工现状);结论可信度高需要花费时间和费用较多达到要求依据工作说明书;工作规范;工作任务分析记录表观察法对工作有直接的了解需要很长时间;受培训者对工作熟悉程度影响;主观偏见适合生产作业和服务性工作人员;不适合技术人员和销售人员调查问卷节省时间;成本低;资料来源广泛间接取得,无法断定真实性;问卷设计、分析难度大注意问题问题清除明了;语言简洁;匿名;客观问题;主观问题要有足够空间填写意见主要内容培训项目的确定(基于需求分析)培训内容的开发(原则满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质)实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算年度培训内容目的;原则;培训需求;培训目的;培训对象;培训内容;培训时间;培训地点;培训形式和方式;培训教师;培训组织人;考评方式;计划变更或者调整方式;培训费预算;签发人制定管理者——对培训需求、方式、预算进行审批;培训部门——安排培训过程,确定教材,确认培训时间次序表;后勤部门培训场地、设备、工具、食宿、交通步骤与方法培训需求分析(谁需要培训、需要培训什么、为什么要培训)工作说明(主要内容面临的资源状况、必须做出的决策、必须采取的行动、行动的结果、行动或结果的标准)任务分析(内容工作需要哪些技能、技能在何种条件下运用、是否有某些特征利于或不利于学习)排序(决定学习优先次序)陈述目标(内容工作人员面临的情境;使用的辅助工具或工作助手;对每种情景所必须做出的反应行为;每项行为的辅助工具;行为及结果的标准)设计测试(培训的效果)制定培训策略(内容受训者将要参加的培训性质、类型和特征;明确了受训者将要参加哪些活动;培训内容是什么;以哪种方式进行;培训中应使用的媒介工具)设计培训内容(培训教案)实验(培训规划改进)培训方法直接传授法(讲授法、专题讲座法、研讨法)实践型培训法(工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法)参与型培训法(自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练)态度型培训法(角色扮演法、拓展训练)科技时代培训方式(网上培训、模拟培训)选择培训方法程序确定培训活动领域分析培训方法的适用性与基础理念知识教育培训相适应的培训方法讲义法、项目指导法、演示法、参观与解决问题能力培训相适应的培训方法案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法与创造性培训相适应的培训方法,如头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法与技能培训相适应的培训方法,如实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法,如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训基本能力的开发方法,如自我开发的支持、跟踪培训根据培训要求优选培训方法保证培训方法的选择要有针对性保证培训方法与培训目的、课程目标相适应保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应(学员构成、工作可离度、工作压力)培训方式方法要与企业的培训文化相适应培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性培训师的培训与开发培训前对培训师的基本要求做好准备工作(教学材料)决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查培训师的培训与开发授课技巧培训教学工具的使用培训教学内容的培训(培训)对教师的教学效果进行评估教师培训与教学效果评估的意义(开发)培训课程的实施与管理前期准备工作确认并通知参加培训的学员培训后勤准备确认培训时间相关资料的准备确认理想的培训师培训实施阶段课前工作(茶水、学员签到、入座、课程讲师介绍、课堂纪律)培训开始的介绍工作(培训主题、培训者自我介绍、后勤安排和管理规则介绍、课程简要介绍、日程安排、“破冰”活动、学员自我介绍)培训器材的维护、保管知识或技能的传授注意讲师表现、学员课堂反应上课、休息时间的控制做好上课记录、摄影、录像对学习进行回顾和评估培训后的工作向培训师致谢;问卷调查;清理、检查设备;颁发结业证书;培训效果评估企业外部培训实施员工提出申请;签订员工培训合同;兼顾好工作与培训(不宜提倡全脱产学习)培训资源的充分利用让受训者变成培训者培训时间的开发与利用培训空间的充分利用培训效果信息种类(需求分析培训及时性信息;培训目的设定合理与否的信息;培训内容设置方面的信息;受训群体选择方面的信息;)(培训规划教材选用与编辑方面的信息;教师选定方面的信息;培训时间选定方面的信息;培训场地选定方面的信息;培训形式选择方面的信息;培训组织与管理方面的信息)培训信息收集渠道生产管理或计划部门(培训组织实施的时机选择、培训目的确定,培训组织管理)受训人员(培训效果分析最重要的渠道之一)管理部门和主管领导(受训效果最直接、最公正的渠道)培训师(了解受训人员组成需求的关键)效果评估指标认知成果(原理、事实、程序或过程的熟悉程度;笔试)技能成果(行为方式的水平;观察法)情感成果(态度、动机;调查)绩效成果(用来决策公司为培训计划所支付的费用;培训成果事故与雇员流动率降低、产量提高、产品质量、顾客服务水平)投资回报率(培训的货币收益和培训成本的比较)培训效果评估内容受训者学习或掌握了哪些东西受训者工作发生了多大的改进企业的营业绩效发生了多大的改进培训方法类型适用范围优点缺点备注直接传授法讲授法、专题讲座法和研讨法知识类培训有利于大面积培养人才;对培训环境要求不高;有利于教师的发挥;学员要利用教室环境相互沟通;及时向教师请教问题;员工平均培训费用较低不利于教学双方互动;没有满足学员的个性需求;教师水平直接影响培训效果;传授方式较单一专题讲座法不占用大量时间,形式比较灵活;随时满足某一方面培训要求;内容集中内容不具备较好的系统性研讨法以教师或受训者为中心的研讨、以任务(达到某种目标)或过程(成员间互相影响)为取向的研讨
①多向式信息交流
②要求学员积极参与,有利于培训学员的综合能力
③加深学员对知识的理解
④形式多样,适应性强
①对研讨题目、内容的准备要求较高
②对指导教师的要求较高实践法
①工作指导法
②工作轮换法
③特别任务法
④个别指导法从事具体岗位所具备的能力、技能、管理实务培训经济,不需准备培训设施;实用、有效;迅速得到反馈工作指导法基层生产工人培训应用广泛注意要点关键工作环节的要求;做好工作的原则和技巧;避免、防止的问题与错误工作轮换法☺丰富受训者的工作经验,增加对企业工作的了解;☺使受训者明确自己的长处和弱点,找到自己的位置;☺改善部门间的合作,理解相互间问题不适用于职能管理人员特别任务法提供分析公司高层次问题的机会;改善部门间的沟通与合作对项目指导者的要求较高形式委员会或初级董事会(有发展前途的中层管理人);行动学习个别指导法避免新员工盲目摸索摸索;有利于新员工尽快融入团队;消除受训者开始工作时的紧张感;有利于企业文化建设;有利于新员工获取丰富经验个别指导可能会流于形式;指导者本身水平;指导者本身的不良习惯;不利于新员工的工作创新参与型培训法自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法每个培训对象积极参加培训活动,从中亲身参与中获取知识、技能自学费用低;不影响工作;学习者自主性强;体现学习的个别差异;有利于培养员工的自学能力学习的内容受到限制;学习效果可能存在很大差异;学习中的疑难难以得到及时解答;学习过程较单调案例研究法法案例分析法、事件处理法将知识传授和能力提高两者融合到一起案例分析法能紧密联系学员的实际工作;学员能在充分参与中提高解决问题的能力事件处理法学员的参与性强;将学员解决问题能力的提高融入知识传授中;教学方式生动具体;有利于学员之间的互动交流案例准备的时间较长且要求高;需较长多的培训时间;对培训顾问的能力要求高案例分析要求内容真实、包含一定管理问题、有明确目的问题解决找问题;分主次;查原因;提方案;细比较;做决策;试运行头脑风暴法有利于提高培训收益;帮助学员解决工作中的实际问题;学员的参与性强;小组讨论有利于加强学员对问题的理解程度;有利于相互启发对培训顾问要求高;培训顾问讲授的机会较少;受培训对象水平的限制;主题的挑选难度大模拟训练法对操作技能和反应敏捷的培训,适用于对操作技能要求较高的员工培训学员在培训中工作技能获得提高;有利于加强员工的竞争意识;带动学习气氛准备时间长且质量要求高;对组织者要求高,要求其熟悉培训中的各项技能;敏感性训练法组织发展训练;晋升前的人际关系训练;中青年管理人员人格塑造;新近人员集体组织训练;外派异国文化训练有利于学员之间的互动;提高学员对自己及他人的洞察力对指导教师的要求较高T小组法管理者训练中低层管理人员有利于学员掌握系统的管理知识;全面地提高管理能力对指导教师的要求较高态度型培训法角色扮演法、拓展训练针对行为调整和心理训练角色扮演法中层管理人员;基层管理人员;一般员工的培训学员参与性强;模拟环境有利于增强培训效果;有利于学员之间相互学习;增进学员之间的感情交流;灵活性高;提高学员的业务能力对场景设计要求较高;模拟环境与实际工作环境有差距;学员的参与意识会影响培训效果;扮演中的问题分析不具有普遍性态度型培训法;以动作和行为作为联系的内容来开发设想拓展训练场地拓展训练;野外拓展训练场地拓展训练有限的空间无限的可能;有形的游戏无形的思维;简便容易实施对场地设计要求非常高变革与学习;沟通与默契;心态和士气;共同愿景科技时代的培训方式
①网上培训
②虚拟培训网上培训节省培训费用;有利于及时、低成本地更新培训内容;充分利用网络资源,增强培训的越味性;培训安排灵活前期资金投入较高;并非适合所有培训;虚拟培训☺仿真性;超时空性;自主性;安全性对培训场所和培训设备要求很高方法步骤案例分析法1.培训前准备工作;
2.培训前介绍;
3.案例讨论;
4.分析总结头脑风暴法
1.准备阶段;
2.热身阶段(创造氛围);
3.明确问题;
4.记录参加者思想;
5.畅谈阶段(不私下交谈;不妨碍他人;简单明了);
6.解决问题事件处理
1.准备阶段;
2.实施阶段;
3.实施要点5W2H原则企业培训制度构成培训服务制度;入职培训制度;培训激励制度;培训考核评估制度;培训奖惩制度;培训风险管理制度;培训实施管理制度;培训档案管理制度;培训资金管理制度内涵岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分核心培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行应根据企业内外环境的变化,推动企业岗位培训制度的变革与创新起草修订培训制度的要求战略性;长期性;适用性各项培训管理制度的起草培训服务制度(首要制度)参加培训的申请人;参加培训的项目和目的;参加培训的时间、地点、费用和形式等;参加培训后要达到的技术或能力水平;参加培训后要在企业服务的时间和岗位;参加培训后如果出现违约的补偿;部门经理人员的意见;参加人与培训批准人的有效法律签署;入职培训制度入职培训制度培训的意义和目的;•入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);•需要参加的人员界定;•特殊情况不能参加入职培训的解决措施;•入职培训的主要责任区;•入职培训的方法;培训激励制度入职激励制度•完善的岗位任职资格要求;•对员工的激励;•公平、公正、客观的业绩考核标准;•公平竞争的晋升规定;•以能力和业绩为导向的分配原则•对员工的激励;•对部门及其主管的激励;•对企业的激励培训考核评估制度•被考核评估的对象;•考核的评分标准;•考核评估的执行组织;•考核的标准区分;•考核的主要方式;•考核结果的签署确认;•考核结果的备案;•考核结果的证明(发放证书等);•考核结果的使用培训奖惩制度•制度制定的目的;•奖惩的执行方式和方法;•奖惩对象说明;•奖惩标准;•制度的执行组织和程序制度推行与完善贯穿于培训体系的各个环节不能仅限于企业高层领导,还应吸收员工代表参加开放式的管理企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论个人行为工作表现企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度 绩效考评类型效标优点缺点适合人群备注品质主导型特征性效标(员工信念、价值观、动机、忠诚度)很难具体掌握,并且考评操作性及其信度和效度较差“他这个人怎么样”行为主导型(关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择量表法)行为性校标(工作方式、工作行为)考核标准较易确定;操作性较强管理性、事务性工作“干什么,如何去干的”关键事件法(重要事件法)关键事件为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容是一年内的整体表现;以事实为依据,保存了动态的关键事件记录记录和观察费时费力;能作定性分析,不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度行为锚定法(行为定位法、行为决定性量表法、行为定位等级法)关键事件对员工绩效考评量更加精确;绩效考评标准更加明确;具有更好的反馈功能;具有良好连贯性较高信度;考评的维度清晰费用高,费时费力工作步骤进行岗位分析,获取关键事件;建立绩效评估的等级;另一组人员对关键事件归入合适指标中;审核绩效考评指标等级划分正确性行为观察法(行为观察量表法)关键事件量化;可比;能区分工作行为重要性费事费力,从行为发生频率考评员工,可能使考评者和员工忽略行为过程的结果某种行为出现的概率加权选择量表法打分容易;合算简单;便于反馈使用范围较小工作岗位分析,采集有效无效行为表现;对项目进行多等级评判,筛选;求加权平均数效/结果主导型结果性校标(员工的产出和贡献)考评的标准容易确定,操作性强滞后性、短期性、表现性生产性、操作性,以及工作成果可以计量的工作岗位“完成了哪些工作任务”目标管理法可观察、可测量的工作结果直接反映员工的工作内容,结果易于观测,较少出现评价失误;适合对员工提供建议,进行反馈辅导;员工积极性提高没有不同部门,不同员工设立统一目标,无法进行横向比较工作步骤战略目标设定;组织规划目标(具体性和客观性;可量化测量,长短期并存;管理层与员工共同制定;制定达到目标的详细步骤和时间框架);实施控制绩效标准法能对员工进行全面的评估;为下属提供了清晰准确的努力方向,对员工具有更加明确的导向和激励作用占用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本非管理岗位的员工目标管理法区别具有更多考评标准,标准更加详细具体采用的指标要具体、合理、明确,要有时间空间数量质量的约束限制,规定完成目标的先后顺序直接指标法可监控、可合算的指标简单易行,能节省人力物力和管理成本成绩记录法人力、物力消耗较高,耗费时间也很长科研教学工作的人工作步骤考评者把与工作职责有关的成绩写在记录表上;上级主管审核;外部专家评估薪酬概念与实质及影响因素薪酬概念薪酬员工获得一切形式的报酬{薪资(薪金、工资)、福利、保险;精神与物质;有形与无形;货币与非货币;内在与外在}薪金(较长时间为单位;月薪,年薪);工资(工时;计时工资);报酬(完成任务后,获得的一切有形无形待遇);收入(所获得的全部报酬;薪资、奖金、津贴、加班费总和);薪给(工资、薪金两种形式);奖励(超额劳动的报酬;红利、利润分成);福利(带薪年假、各种保险)薪酬实质外部回报(自身以外所的到的各种形式的回报)直接薪酬(员工的基本工资(薪资)激励薪酬(奖励));间接薪酬(福利;保险、津贴、住宿)内部回报(员工自身心理上感受到的回报)参与企业决策;更大的工作空间权限、责任薪酬水平影响因素影响员工个人薪酬水平因素职务或岗位、工作条件、劳动绩效、综合素质与技能、年龄与工龄影响企业整体薪酬水平因素生活费用与物价水平、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、企业工资支付能力、企业的薪酬策略、工会的力量薪酬管理内容基本目标保证薪酬具有竞争力,以便于吸引优秀的人才(竞争)对员工的贡献给与相应的回报,激励保留员工(公平、激励)合理控制人工成本,保证企业产品具有竞争力(可控性)把企业的短、中、长期利益和员工利益相结合,促进公司员工结成利益共同体基本原则对外具有竞争力原则——客观公平,以同行业或劳动力市场水平设计企业薪酬水平防止人才流失对内具有公正性原则——内部公平,即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位说明书为基础的、以绩效为评核的薪酬结构,同工同酬,以岗对薪酬对员工具有激励性原则——个别公平,对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、拉开差距对成本具有控制性原则——在考虑三个原则的前提下,根据企业财力进行成本控制薪酬管理内容工资总额管理(工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资)企业员工薪酬水平管理控制(主要实现内外公平,多劳多得,少劳少得)企业薪酬制度设计与完善(薪酬构成、薪酬结构、支付形式等)设计基本要求:体现保障、激励和调节三大职能;体现劳动的三种形态潜在形态、流动形态和凝固形态;体现岗位的差别技能、责任、强度和条件;建立劳动力市场的决定机制;合理确定薪资水平,处理好工资关系;确立科学合理的薪酬结构;构建相应的支持系统;日常薪酬管理工作开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析的报告制定年度员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的薪酬满意度调查(衡量薪酬制度标准员工认同度;员工感知度;员工满足度)对报告期内人工成本进行核算,检查人工成本计划的执行情况根据公司薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要调整薪酬管理制度程序制定管理制度制定基本依据薪酬调查(25%、50%、75%)岗位分析与评价(根据岗位难易程度、相对价值设定薪酬)了解企业劳动力供需关系(供大于求,薪酬低)了解竞争对手的人工成本(对外公平)明确企业总体发展战略规划的目标和要求(目标、计划、竞争力)明确企业的使命、价值观、经营理念(对薪酬作用、意义的认知)掌握企业的财力状况(企业可支付能力)掌握企业生产经营特点和员工特点(企业的性质、工作环境、协作方式)程序制定国家政策法规内容主要法规体现在最低工资、经济补偿金两大方面;福利方面体现在最长工作时间、超时工资支付、企业代缴的各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等最低工资劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用;社会平均工资水平;劳动生产率增长率;劳动就业实际状况;地区之间经济发展水平的差异最长工作时间在《劳动法》中,每日工作时间不超过8小时,平均每周工作时间不超过40小时的工时制度一旦超过最长工作时间,用人单位参照的支付标准1安排劳动者延长工作时间的,支付不低于工资的150%的工资报酬;2休息日安排劳动者工作又不能安排补休的,支付不低于工资的200%的工资报酬;3法定休假日安排劳动者工作的,支付不低于工资的300%的工资报酬常用工资管理制定的基本程序工资或能力工资的制定程序确定工资总额;制定分配原则进行岗位评价确定工资等级;进行薪酬调查;了解财务支付;设定等级;确定幅度重叠部分;进行具体计算工资奖金制度调整调整方式奖励性调整(依功论赏;个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数)生活指数调整(避免因通货膨胀而导致实际收入的减少)工龄工资调整特殊调整(针对稀缺岗位的特殊政策)设计方法根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核评价结果给员工入级按照新的工资奖金方案确定员工的岗位工资、能力工资和奖金如果出现某员工薪酬等级降低,一般维持原有的工资水平,但薪酬等级按调整后的方案确定如果薪酬等级没有降低,但薪酬水平比原来低,要分析原因重新调整方案整理测算中出现的问题以便对调整方案进行完善(定级/确定各结构项目/就高不低调薪/调级/归纳整理并完善)岗位评价基本理论工作岗位评价特点岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”,而不是现有的人员岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程(预先规定的衡量标准)岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程,为企事业单位构建公平公正薪资制度奠定了基础评价原则岗位评价中评价的是岗位而非岗位上的员工强调员工的积极参与,从而认同评价的结果岗位评价的结果应该公开岗位评价基本功能为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需资格条件,在定性分析基础上进行定量测评,从而量化工作岗位的综合特征使单位内各个岗位之间,能在客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比较为企事业单位岗位归级列等奠定了基础岗位评价信息来源及步骤信息来源直接来源直接通过组织现场岗位调查,获得岗位信息真实可靠、详细全面,但需投入大量人力、物力间接来源通过现有的人力资源管理文件(工作说明书、岗位规范、规章制度)对岗位进行评价,节省时间、费用,但获取的信息过于笼统、简单岗位评价的主要步骤按岗位的工作性质,将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类(岗位类别的多少,应根据其事业单位的生产规模或工作范围、产品或服务繁杂程度等具体情况来决定)收集有关岗位的各种信息建立岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组,培训有关的评价人员制定出工作岗位评价的总体计划,并提出具体的行动方案或实施细则在广泛收集资料的基础上,找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标,列出细目清单,并对有关指标作出说明通过评价专家小组的集体讨论,构建工作岗位评估的指标体系,规定统一的衡量评比标准,设计有关调查问卷和测量评比的量表先抓几个重要岗位进行试点,以便总结经验,发现问题,采取对策,及时纠正全面落实工作岗位评价计划,按照预定方案,逐步组织实施最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书,提供给各有关部门对岗位评价工作进行全面总结,以便汲取工作岗位价值评价工作的经验和教训,为以后岗位反类分级等项工作的顺利开展奠定基础工作岗位评价要素指标要素类别(相关水平)主要因素r
0.5;一般因素r
0.4;次要因素r
0.3;极次要因素r
0.3评价指标特点评价指标名称概括了影响岗位诸多要素即“人”“事”“物”的性质,指标数值反映了“人”“事”“物”存在的数量特征即多维度的可测量、可评比的指标,它是指标名称和指标数量的统一评价要素构成劳动责任(质量责任、产量责任、看管、安全、消耗、管理)、劳动强度(体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制)、劳动技能(技术知识、操作复杂程度、看管设备复杂程度)、劳动环境(粉尘、高温、噪声、辐射)、社会心理(舆论)等确定评价要素和指标的基本原则少而精原则(尽量简化,便于测定人员的掌握和运用,减少工作量)界限清晰便于测量(指标定义明确,各要素避免重叠)综合性原则(用尽量少的指标尽可能多得反映可能多的内容)可比性原则(不同岗位的评价指标可以从绝对数或相对数上进行对比)工作岗位评价权重系数类型从权数的一般形态来看,有自重权数(绝对权数)与加重权数(相对权数)从权数的数字特点上看,它可以采用小数、百分数和整数小数可大于1或小于1,是常用的权数形态,能细致反映岗位的差别百分数小数的变形,但总和为100%整数加倍数,虽便于计算,但无法细致反映岗位差别,一般不采用从权数使用的范围来看,可将权数分为以下三个大类
(1)总体加权(总分加权)对测评总分的加权包括A按测评次数加权;B按测评角度加权
(2)局部加权(结构加权)对评价要素结构的加权根据要素的地位和作用决定权数大小
(3)要素指标(项目)加权对各个要素的各个具体标准的加权,根据指标的地位和作用决定权数大小权重系数的作用反映工作岗位的性质和特点,突出不同类别岗位的主要特征便于评价结果的汇总,便于计算使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较使不同类岗位的统一要素的得分可以进行比较使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较测评误差分类登记误差(在进行数据处理中产生的误差,如数据输入误差)代表性误差(随机误差随机抽样时产生的误差;系统误差评定人员偏离标准和违反操作程序带来的误差)工作岗位评价结果误差调整调整方法有事先调整(加权)、事后调整(平衡系数法——适用于初始调整、中期调整、终结调整、调整总分)工作岗位评价方法与应用排列法、分类法、因素比较法、评分法详见表
5.1方法优点缺点适用企业排列法简单方便,易理解、操作评价标准宽泛,很难避免主观因素要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉只能排列各岗位价值的相对次序,无法回答岗位价值差距规模小,生产单一,岗位设置较少分类法简单明了,易被接受划分类别是关键;成本相对较高岗位差别明显,公共部门较多用因素比较法直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍要经常做薪酬调查,成本相对较高能够随时掌握市场薪酬标准评分法可量化,可调整,主观性较小设计比较复杂,管理水平较高,设计难度大,成本高生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业人工成本概念及构成人工成本概念指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用人工成本构成从业人员劳动报酬(含不在岗员工生活费)、社会保险费、住房费用、福利费用(14%)、教育费用(14%)、劳动保护费用、其他人工成本(工会经费、招聘费用、解聘辞退费用等)确定合理人工成本应考虑的因素企业的支付能力(实物劳动生产率(一般) 产品数量/时间;销货劳动生产率(一般) 销售价值/时间;人工成本比率(重要) 人工成本/销售额*100%;劳动分配率(重要)人工成本/净产值*100%;附加价值劳动生产率(一般)净产值/人数;单位制品费用(一般)总人工成本/总制品数;损益分歧点 (重要))员工的生计费用工资的市场行情人工成本核算的意义及时有效地监控、控制生产经营过程中的费用支出,改善费用支出结构,节约成本,降低产品价格,提高市场竞争力根据自己的情况,寻找合适的人工成本的投入产出点,达到既能以最小的投入换取最大的经济效益,又能调动员工积极性福利本质及形式本质福利只是一种补充性报酬,不以货币的形式直接支付给员工,以服务或实物的形式支付给员工形式全员性福利、特殊福利、困难补助福利管理主要内容确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福利的支付形式和对象、评价福利措施的实施效果主要原则合理性原则(以最小费用达到最大效果)必要性原则(国家规定严格执行)计划性原则协调性原则(与社会保险、社会救济、社会优抚匹配和协调)社会保障三个基本要素具有经济福利性(受益者所得大于支出)社会化行为(由官方机构或社会来承担)以保障国民生活为根本目标(经济保障、服务保障与精神保障)社会保障构成社会保险(养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险)五险社会救助社会福利社会优抚员工提取公积金的前提条件购买、建造、翻建、大修自住房离休、退休完全丧失劳动能力,并与单位终止劳动关系户口迁出所在的市、县或者出境定居的偿还购房贷款本息房租超出家庭工资收入的规定比例的劳动法律关系概念要求例子劳动法律事实引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象劳动法律行为以当事人意志为转移行为人的意思表示必须包含建立、变更、终止劳动法律关系的意图;意思表示完整;将自己的内心意图表现与外部申述、仲裁劳动法律事件不以当事人主观意念为转移企业破产、劳动者伤残、死亡、战争 集体合同劳动合同主体不同当事人一方是企业,另一方是工会组织当事人是企业和劳动者个人内容不同全体劳动者共同权利和义务只涉及单个劳动者的权利义务功能不同规定企业的一般劳动条件确立劳动者和企业的劳动关系法律效力不同法律效力高于劳动合同低于集体合同标准的法律一律无效劳动关系调整方式概念(内容)基本特点作用意义定立原则程序备注劳动法律法规体现国家意志;原则性规范、最低标准;覆盖所有劳动关系劳动合同劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议劳动者必须担任一定职务;享有用人单位工资;体现劳动关系双方的意志合法、平等自愿、公平、协商一致、诚实信用集体合同
1.形式主件(综合)与附件(专项—工资协议);
2.期限定期1—3年;
3.内容1)劳动条件标准部分;2)一般性规定;3)过渡性规定;4)其他规定集体合同是规定劳动关系的协议;工会或劳动者代表职工一方与企业签订;集体合同是定期的书面合同,其生效需经特定程序;主体平等性;意思表示一致性;合法性和法律约束性
1.有利于协调劳动关系;
2.加强企业的民主管理;
3.维护职工合法权益;
4.弥补劳动法律法规的不足遵守法律、法规、规章及国家有关规定;相互尊重,平等协商;诚实守信,公平合作;兼顾双方合法权益;不得采取过激行为
1、确定主体;
2、协商;
3、劳动行政部门审核;
4、审核期限和生效;
5、集体合同的公布民主管理国有企业—职工代表大会制度非国有企业—民主(平等)协商制度组织参与职工通过组织一定的代表性机构(职工代表大会)参与企业管理岗位参与职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与,如岗位责任制等;个人参与职工通过其个人的行为参与企业管理,如合理化建议、技术创新等职权审议建议权;审议通过权;审议决定权;评议监督权;推荐选举权企业内部劳动规则内容1劳动合同管理制度2劳动纪律3劳动定员定额规则4劳动岗位规范制定规则
1.制定主体的特定性主体—用人单位,表现形式—用人单位公开、正式的行政文件,适用范围—本单位范围内
2.企业和劳动者共同的行为规范
3.企业经营权与职工民主管理权相结合的产物可以使劳动者的权利义务明确、具体;可以使用人单位的管理行为规范化;可以有效协调劳动者之间行使各自的权利、履行各自义务过程中所产生的矛盾劳动纪律的内容必须合法;劳动纪律的内容应当全面约束管理行为和劳动行为;标准一致;劳动纪律应当结构完整
1.职工参与—职工大会、职工代表大会
2.正式公布—以企业法定代表人签署和加盖公章的正式文件的形式公布劳动争议处理制度群众性(职工代表、用人单位代表、工会代表);自治性;非强制性(自愿原则)劳动监督检查制度致残鉴定一次性伤残补助金按月支付伤残津贴一级伤残24个月的本人工资本人工资的90%二级伤残22个月的本人工资本人工资的85%三级伤残20个月的本人工资本人工资的80%四级伤残18个月的本人工资本人工资的75%五级伤残16个月的本人工资本人工资的70%六级伤残14个月的本人工资本人工资的60%七级伤残12个月的本人工资 职工死亡,按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金为6个月的统筹地区上年度职工月平均工资 供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属配偶每月40%,亲属每人每月30%,孤寡老人或孤儿每人每月在上述标准的基础上增加10%一次性工亡补助金标准为48——60个月的统筹地区上年度职工月平均工资。