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哈佛经理的时间管理
一、时间管理概念谈到开发时间,必须知道时间理论理论并非是无法证明的,对理论上不能得到佐证的技术,所获得的成果也非常有限因此,要了解时间的真面目,除了解析时间真正的内涵以外,还必须对自己如何利用时间即“活用时间”加以摸索,才能确实知道时间的本质□应用时间的理论根据什么是时间令人吃惊的是,有许多作者未针对这个问题加以思考,就坦然地述说时间这种虽对时间本质模糊不清,却能写出很多书的现实确实令人敬佩或许是这些人过于聪明,但管理者仍对时间存有种种疑问以树木为例,枝叶生长的根本是根不了解时间的本质而探讨时间,就好象无根的枝叶末梢,这种议论容易陷入错误的方向目前,有很多此类的书泛滥于市面上为了有效地说明时间管理术,必须针对“什么是时间”,充分加以讨论,缺乏思想与理论根据的时间术,可说是毫无意义的废物罢了时间包含在人与事务中以数学的论点看,即是一种函数关系时间的函数性〔fa,β,……=K〕例如表示圆的数学关系式〔fxy=x-a2+y-b2-r2〕,双曲线〔xy=s〕类似此类函数〔y=fx〕,x与y之间,有着密不可分的关系存在同样地,时间和人、事物的密切关系,表现在时间的存在形式和数学函数中例如,活用时间,即为左右生活充实度的密度函数此密度函数为时间数学函数内的那一种数学函数的特性,其关系式为曲线函数必为曲线相对地,依尝试而言,钟表上表示的时间,一般的印象是直线形象但是,在活用时间的范围内,绝不可能是单纯的直线关系因为,活用时间具有伸缩性、生命性和密度性这与活的事物生物相同,具有流动性、可能性和柔软性的完备曲线钟表时间,即表示时间以直线处理依据这种方式,时间生存的侧面、实际生存的侧面和思考的对象,必然产生脱节的现象持钟表时间观点的时间论,缺乏以人为中心的概念,并且干涩无味□时间的微分与积分捕捉时间的方法有两种一是注意时间微小的部分,即将极小时间的变化、差异、运动、现象加以认识,称之为“时间微分”“瞬间”是时间微分的象征,也就是无限小的时间内,于零开始到一定时间内所产生的事物如选手瞬间的爆发力,即在瞬间——眼睛几乎看不到的微小时间内发挥出来两个体育选手一决胜负的关键,常决定于瞬间的爆发力瞬间,对于时间的性质、特征和运动是最鲜明的表示方法换句话说,时间的本质,以时间的微分观念最容易把握住二是让时间充分地延长和堆积,时间的变化、运动和构造被称为“时间积分”“积分”的概念,从长时间的尺度加以了解,如“一年”、“时代”、“世纪”,即是积分的时间时间经过这个世界时,产生收敛现象、发散现象、循环现象和振动现象收敛、发散、循环、振动,可思考为时间引起的作用对这些运动特征加以认识,必须依靠时间积分方法时间的微分与积分,最重要的论点,为“河流”及“大海”河水是从上游流向下游,保持一定的律动水面上的波光粼粼,水流动的潺潺声,能明确显示时间的微分另一方面,海与河流不同,好舍己为人,以本身象征悠久的时间从惊涛拍岸所产生白色的浪花,眺望海边与水平线连接的那一端,感觉上时间是停止的,让人有种回溯到一百年或三百年前的感触,或者跨越时空到达未来的梦想时间的本质,以“流程”而言,是属于意识流程和生命流程、时代流程,每一流程都能以时间的运动加以捕捉如果要正确地把握住流程的运动及本质,就必须掌握时间的微分和积分规律时间的流程,由微分的时间和积分的时间构成例如时代的流程,最终是用积分方法来下结论但是,左右流程的时间及无限小时间,是由微分方法来决定管理者的人生,以生存的时间流程加以捕捉以此方式,管理者对于自己人生的微分与积分,享有共有而实际的存在简单地说,充实自己现存的瞬间,最后形成充实的一年、十年乃至一生□时间价值的计算下面把“时间价值”与钟表时间价值、活的时间价值,做一比较探究时间价值,是一小时或一日的单位时间所产生的价值然而,在某时间内所获得的价值总量生产量、利益额等,以下列公式表示价值量v=时间价值q×时间t较聪敏的人,对时间价值,以物理学方式表示工作效率=力×距离÷时间某时间内的工作量从以上方程式中,可以明显看出时间价值这些推论与事实相符工作及人的一切活动,可从时间观点捕捉发生的价值v,等于时间价值q乘以时间t,能加以肯定被实现的价值,其投入的时间,以钟表时间或活的时间场合计算,会有很大的差别其中的原因,由上述可以明确的了解分析对时间t的观察,由钟表时间和活的时间的差别,t可随之改变,产生距离以一日工作八小时为例如果以钟表时间计算,即为八小时以生存时间计算,则要考虑时间的伸缩性、厚度及密度等因素比较的结果,八个小时工作时间会产生膨胀收缩的效果这种思考的困难,在于不易以常识衡量例如习惯于钟表时间的公司职员,公司一日八小时的工作数,要产生一日十六小时或五十小时的工作数,会有强烈的抵触感觉第二种较易接受的思考方式是,价值量v的差别,是由时间价值所产生的以刚才提到的情形来说,假设时间t为定值八小时相对地,单位时间价值q,则是保持各种价值的变数生活于钟表时间的人,其q值是僵硬的,属于安定停滞型而生活于活的时间的人,实际的深度、延长、厚度一体化,形成时间价值qt值有无限大的可能性为何qt值在可能范围内极大化钟表时间的生活或活的时间的生存生活方式,其选择方法,是根据qt值,由价值v的大小加以左右、决定另外,还有一个必须重视的问题,即为“效率”问题效率会带给时间t、时间价值q很大的影响工作效率化,将八小时的工作时数,以五小时完成,则节约了三个小时如此,效率提高五分之三,也就是百分之六十的工作效率以上的说明很容易了解,但也可能产生误解因为效率的类型有两种,上述只是其中一种效率,常以“外部效率”或“钟表效率”称呼一般广泛通用的效率属于这种信息化、技术革新、合理化、系统化、标准化,是由人的外部对环境加以改善,使钟表效率提高,同时,也使钟表时间产生的时间价值增大此外,有一种效率称之为“内部效率”是从时间论上,采取不同的角度所采取的观点反不如钟表效率实存效率,并非由人的外部产生,而是由内部发生生存构造、实存深度、充实度、判断力、集中力,能对时间产生作用,使实存效率提高,同时活的时间的时间价值也随之增大时间效率提高,时间价值增大,这是时间开发的重要课题因此,钟表时间效率化、时间有效活用和时间的管理是相当重要,但如缺乏活的时间的观点与方法论的展示,则开发时间无法获得充分的成功因此,开发时间如果在钟表时间、活的时间两方面徘徊不前,反不如在活的时间上下功夫为好,而后推展实行*“时间意识”与人生1.对时间的探讨对时间的探讨,必须将以下三点明确化第一,时间是由钟表时间和活的时间两者共存而组成的,而后者与人的生存有密切的关系第二,时间是高度的抽象名词要认识时间的重要性,必须具有高度的思考能力第三,时间的增长属于高层次的思考与自觉性的思考空间和物体,用肉眼能够看见如咖啡杯、橱柜能根据其形象加以识别但时间并不能与形象相结合对时间的认识,不能依靠视觉或表面形象用欲求、意志、感情、情念,是无法认识时间的因而,当管理者面临喜怒哀乐时,常忘记了时间的存在时间意识,是属于可知性的管理者必须更细致地分析2.时间意识化程序时间的意识化,通过以下程序施行首先,必须将时间加以“分节”因为时间具有延长、厚度和密度等特性,根据这些性质,把时间区分,使事情成为可能;即依靠这些理论,这种作法,使漫长的时间,处于缓和和扩张的起伏状态接着,要把时间加以分区,按照区间分别区间的重要,是将时间“切断”例如管理者使用“时段”是用时间区间的方法把时间分区再者,时间的价值,是对时间的意义和价值分析、把握譬如依照“顺序”进行,是一种时间的概念,展开的顺序也极有意义另外,含有特权的空间如舞厅、皇宫、董事长室,时间也存在着特权的价值如不能对这种时间的意义和价值加以分析、认识,是无法具有较深的时间意识的另外,对时间的总合的认识如在区间期间的范围内加以把握,是属于总合认识;在某种情况下,必须对时间的实存性质、意识、价值,做总合的认识历史认知,是时间总合认识的典型例子时间意识,需借助于时间积分的考察方式和手续否则,不易取得良好的效果时间的意识化及时间意识,对开发时间来说,是不可缺少的因为开发时间是从将抽象的时间意义给予意识化开始的开发时间是以时间价值增大,自我充实为目的,即你对时间意识化做到了某种程度事实上,每个人都具有某种程度的时间意识有许多情况管理者对事情并非十分自觉所以,没有充分做到时间意识化有时,对现有的时间意识已感到满足,未能充分实现时间意识化这些都将成为开发时间的绊脚石开发时间的出发点是意识的转换如果没有不停的时间意识转换,你要开发时间,是无法获得成功的*时间的知性与感性管理者对时间认识的能力,相当于对时间的体会,即依存于判断力、分析力、推理力、构想力等理性的思考和感知,而带给人们时间意识认识时间的源泉,除了理性以外,还有另一种点——“感性”感性的行为,又可称为“感觉”把时间当作一种捕捉感觉的作用,称为“时间感觉”管理者具有一定的时间感觉是毫无疑问的在进行某些行动时,虽然没有看钟表,但对于时间的早、晚、长、短有实质的感受关于时间的密度、运动、律动,也存有一定的感觉与体会每个人都具有不同的感觉,感觉可以说是一种能力的表现,因个人而有差异同一个人的身体内,这种能力于睡眠中会产生很大的标准差时间感觉,现象非常明显在所有的感觉中,时间感觉一直处于负数的状态例如“短”、“长”、“时间过了很久了”、“就快了”、“在这期间”,管理者经常保持这种惰性的时间态度,是无法与钟表时间所把握的精确度相提并论的此外,对于形态、色彩、规程、味道、温度的识别能力,也是相当有限的一般人认为时间具有惰性的性格但以管理者的观点,这并非是属于性格,而主要由以下两种原因产生第一,时间感觉较他人散漫;第二,时间意识不发达如果不从根本上加以改进,即会一直处在迟钝的时间感觉中相反地,为了提高认识时间的能力,对时间的感觉、使时间意识明确化,是相当重要的课题在睡眠中,锻炼出判断是否处于胡思乱想或清醒的状态,才是有效的方式理性与感性,是开发时间的两种牵引力强烈而明晰的理性,敏锐的感性,能给开发时间的很大的贡献通常,管理者是以理性为基础,感性能辅助理性、能更完整地认识时间,甚至全面性地取代理性*时段主义的误区认识时间的方法之一,是借助于钟表,对时间加以表示,设计“时段”,详见表示时间位置、时间经过这种对应的形式称为时段主义,即“将时间予以时段化的思想及观念体系”“时段表现主义”、“时段分割主义”、“计划主义”等都是由“时段主义”变化而产生的时间观念由此可知,时段主义的合理性,是毫无疑问的它使时间意识发达,有着很大的贡献钟表的发明,给予时间物理量上的衡量标准,保证时间的正确性让管理者能针对休闲时间、工作时间,合理的计划与管理,使效率得以提高这些是时段主义的优点从反面来看,时段主义将时间完全时段化关于时间的问题,延伸到管理者的问题,全部予以数量化,最后还原成一张计划表时段主义是很容易掌握并很实用的方法,但由于它是彻底的还原主义,把“人生与时间”的实际重大问题,以乏味的时间计算术歪曲和矮化这是时段主义所产生的致命性缺陷及其危害在所谓的时间管理论中,这种问题总是重复提到世上泛滥的时间管理论,即是本质性的时间加以管理的思想论调与观念体系,它立足于时刻主义、计划主义是毫无疑问的从时间术来看,时间管理是十分有效的方法旧有的时间管理论根本的缺陷及实际存在已完全无法脱离时间的问题,在毫无疑问的情况下从头至尾,将时间问题以时段及计划方式来处理,这就是它的缺点对于说明管理时间的书籍,几乎完全是这类形式,好比砂子一般,毫无味道,都是由这缺点引起的更要强调的是,从时段主义到管理时间而产生的思想及观念体系,会使管理者的生活感到窒息这是远离自管理者实现的阴谋,属于陷阱如果要实现自管理者价值,就必须站在自管理者生存的原点上,以免掉入误区*时间独特性一般管理者不善于时间管理,恐怕与时间的独特性有关现将其独特性阐释如下1供给毫无弹性时间的供给量是固定不变的它的供给量在任何情况下都不会增加,但也不会减少因此,管理者无法针对时间进行开源2无法蓄积时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏不论管理者愿意或不愿意,管理者都被迫按一定的速率消费时间因此,管理者无法针对时间进行节流3无法取代任何一种活动都有赖时间的堆砌这就是说,时间是任何活动所不可缺少的基本资源因此,时间是无法取代的4无法失而复得时间不能象遗失物那样失而复得它一旦丧失,则会永远丧失例如,延迟半小时开车的司机安慰乘客说“不用担心!管理者会把丢失的时间抢回来,因为管理者将按原定时间抵达目的地”虽然开快车可准时抵达目的地,但是司机与乘客却要因此而支付额外的代价——如危险性、油量耗费、汽车折旧的增加等严格说来,丧失的时间是无法挽回的*时空的关系时间和空间有着密切的关系管理者不可能将两者分开来加以思考为了能探索到“活用时间”的奥秘、广度,处理好时间和空间的关系是至关重要的1.时间与空间的相互影响时间和空间的关系,第一就是“影响”的关系从未开发过的土地,到形成开发热潮的现象,就是时间影响空间最好的例子,和非洲土地的沙漠化、建筑物的老朽是同样情形如铁的氧化或自然风化一般,时间会氧化或风化成空间相反地,空间影响时间是怎样的情形呢举个例子中国东晋诗人陶渊明写的《桃花源记》,那些为“避秦时乱”的移民,长期稳居后到“不知有汉,无论魏晋”又如,人在列车之中,一面听着音乐,一面浏览着窗外的景色突然,窗外出现了奇妙的景色这个时候,一般人的目光都会渐渐地被景色所吸引,一时忘记了音乐的存在,只注视着景色这个过程是,在时间音乐中,空间景色渐渐地侵入,最后竞全面地取代了时间脑中的思考原本沉浸在音乐或对方的会话之中的时候,周围突然发生意外事件,注意力就会转移到那上面去这是由于空间的突然侵入,时间的流程被迫中断,不按规律办事的原因时间和空间的“影响”关系,在思考中也常出现思考有时间性和空间性二重属性,两者时常互相影响理论性地顺序地思考的时候,突然的一个意念、意象的出现,就会产生慢慢的膨胀即空间的侵入影响;另一种情形是,它被某个意象吸引去的时候,不经意的思想理论或文章,会有纷乱的出现即时间的侵入影响时间和空间的第二个关系是“规定”和“支配”可以当作同义词东西一般都有耐用年数,时间是东西的寿命,因此,规定的存在就是支配的存在规定他人或支配他人的力量,时间要比空间来的强而有力但是,空间规定或支配时间的情形也并非没有例如古代的希腊,思想家、科学家、文学家等人才辈出市民诞生的数目与政治参与热情,都远远超越了当时其他的地区都市的空间便由此产生,直到今日,这段时间带来了极大且长远的影响再如,随着今日的都市化,产生了交通阻塞现象热闹集中的都市空间,不可避免地带来了交通阻塞,对时间也带来了很大的影响2.时间和空间的变换时间和空间之间,有着魔术般的关系两者虽然是完全不同性质的东西,但是空间变换时间,时间变换空间的例子,可以说是绝无仅有的关于空间变换成时间的例子,在托马斯·曼的长篇巨著《魔之山》中,有非常精僻的叙述由于篇幅很长,所以仅引用某一部分予以说明“踏上旅途已有二日,人类还有生活在人类周围的事物,对尚未扎根的青年是更甚的事————是日常生活,即义务、利害、忧虑、目标,用自己的名称称呼的事物的时代已经远去这些在前往车站时的马车里思考后,也已经远远离去了”“通常,只有凭着时间产生的力量,在管理者人类和故乡之间回旋,显示出扩展的空间即空间也时时刻刻产生心理性的变化然而,这和时间产生的变化相似的东西,在某种意义上,更为强烈”“和时间相同,空间也会产生被遗忘的力量但是空间是将人类从各种关系中解放出来,转移到自由的自然状态的方法实际上,空间可以使孤独的俗人,瞬间成为流浪者”空间变为时间,和时间都有相同的作用通常没有发觉这点的人,也没办法说明还有,回顾自己的旅行体验的话,的确如此,不是吗讨厌的事,过了不久会遗忘为了忘却讨厌的事而旅行的人也很多这种场合里,时间和空间就是相互变换的关系其次,时间变换为空间的,可举钟表或电影为例钟表上时间的推移,是钟表上走动的指针来回的运动,是空间性的表现变换是“印象”,钟表是空间印象变换的装置电影则是由几百个、好几千片段,经过高速的连续放映,而在银幕上出现的运动空间以上例子如果还不明白,那么想想音乐或说话,就比较容易了解音乐、说话的言词是由声音的连结,如同念珠一般联结而成它会浮现一种意念,这是时间的功用管理者一边听着音乐,在不知不觉中自然的情景就会浮现脑海,听着对方的话,脑中也会描绘出各式各样的印象这个时候,时间变换成空间,时间创造空间最后,现代物理学或非欧几里得几何学,也有空间和时间互相变换的原理实际上,变换公式早已被提出3.时间结合空间的例子空间和时间的第三关系,是“结合”干柿子或鱼干,首先是柿子和鱼在时间的流逝里,才成为干燥的食品新建房屋的时候,墙壁要上水泥,经过数日,水挥发了才算完成空间和时间就是如此,有接触,也有结合的史丹达而或卡夫卡的小说,是针对未来的读者而写的,实际的价值直到数十年甚至数百年以后,才能被认定歌剧这门艺术,是空间表演剧和时间音乐密切结合的产物这是马上就能理解的时间和空间有相互排斥的情形例如用独奏乐器演奏的表现情感或思想旋律中,极度地排斥空间性,强调音乐所特有的“时间”这一点是音乐中所特有的特殊类型集中精神抽象思考这个时候,思考在头脑中进行,已失去了面的空间,只是执拗地持续一条线,化成“时间线”相反地,空间排斥时间的例子,可以举泡泡或火花这些东西的美丽,就是空间排斥时间的瞬间之美这如同昙花一现一样,永远存在的泡泡和火花,是没有人会认为它美丽的绘画和照片也排斥时间,但并非绝对如此因为优秀的画家和摄影师,在一幅画或一张照片中,可以深刻地显出时间性4.时间和空间的相互关联首先,时间和空间的异质性从时间这方面来说,时间第一是看不见、听不到、摸不着的;第二,空间具有可逆溯性,时间却是不可逆溯的管理者现在可以自由地回到经过的道路,粘土造型也可以还原但是,时间从过去到现在,直到未来,都是单方向的流动,这条时间线是无法逆溯的其次,时间和空间的同质性空间可以分割,这是谁都知道的譬如一块土地空间配上住址,或绘成地图,或加上座标化等方法,所有的空间都有分割的可能性时间方面有“时段”这个专有名词,时间可以分割成时段进入电脑时代后,就有了分配时段的时间分割系统人类生存的意义,是共同具备了时间性和空间性也可以分割成时间和空间二种不同的意义意识的时间面所谓“意识流”就是“思考路线”,即时常有中断或被切断的情形管理者能够自觉地中断意识流动,随时进入别的意念意识的空间面这种场合,意识第一成为大脑内部的荧幕,可以显现各种事物显现就是分割自如闭着眼睛,也可以浮现附近公园的全景,甚至一瞬间,可以将角落里的长椅背的裂缝的特写镜头浮现在脑海印象是无限的人们使用言语或记号,将无法统计的资料加以记忆、贮存,必要时可随时想起这就是神经细胞和神经突出的接合部的效用思考空间是由大脑生理机构支撑,并由此扩展开来在这种情况下,资料是通过脑的皮质空间和边缘空间而广泛地分布着,而且已条理化管理者从中把必要的资料记忆、活用灵活的取出资料的过程,即人的思考活动关于时间和空间的关系,还会加上人类的判断和行为,进行人为地选择选择常常需牺牲一方的利益例如,为了建设高速运输系统而破坏自然,就是牺牲空间而优先考虑时间但是,相反地,牺牲时间选择空间的例子如,垄断交通举行祭典或不乘高速运输系统,改搭行车速度缓慢的公交车,享受悠闲的旅行雅兴的例子,就是这种情形当然,也有时间和空间共存的情形例如,北京的街道,就是历史时间和现代都市空间的调和与共存的产物;另一方面,历史性价值很高的建筑物和街道,由于都市大开发等理由而遭破坏的例子也同样存在5.控制得当者获胜探讨有关时间和空间问题的同时,还有一件绝不可遗漏的事情,这就是“间”的问题间就是“空白、间隔、休止、距离的任何一个或全部”在此列举的每一个都是含有时间性和空间性的概念例如,书中的某一页,是由文字图片和白纸构成的,而这个底纸,就是空间性的空白另外,管理者想正确地回忆起过去体验的时候,常常会发生细节记忆缺漏的现象,这就是意识思考中的时间性空白对于休止、空间性来说,就好比是楼梯的出入口、或车站月台或置于道旁的长椅一般的东西;就时间性来说,文字,就是音乐的休止符“间隔”一词,也被用来分开空间和时间两种情形而使用的英语的interval是时间概念,相对近在眼前“间隙”这一词,语意虽近似,但明显地倾向空间这一方面,很少用于时间方面就“距离”来说,除了物理学空间的距离以外,也可以用在时间的距离,即存在心理的距离即使近在眼前,但心里却有咫尺天涯相隔遥远的感觉相反,也有相隔遥远,却心有灵犀一点通的朋友6.明白“间”的本质和价值管理者做应进一步的分析,把它的功用明确化第一,管理者使用在空间和时间上,管理者就是结合时间和空间的“通路”这种功用是不可否定的例如,历史性事件,若没有经过一定的时间,要正确地认清本质是困难的如此可知,空间和时间之间的交通、传达,变成可能,这就是间的作用第二,间是空间和时间的变换装置尽管空间和时间之间有魔术一般的变换关系但是,间是这个变换装置之一,这是一点也不含糊的例如,无论多么好的朋友,如果相隔得太远,感觉就会开始疏远物理性的距离,会由空间性的间,转换成心理性、时间性的距离相反地,时间变换成空间,可以由铀和雷等放射性物质的半衰期为例镭的放射半衰期是1622年半衰期就是时间性的间镭便是根据时间性的间,每1622年就将放射能量减半也就是它变换成空间性的特征第三,间也有虚无和否定以及消极性的情形,但是,相反的积极性意义和实际效用也有就价值论来说,间是没价值性的,但它可以产生出很大的价值和对方谈话或工作上的交涉,间是不允许存在的,要赶紧消除才好这时候,管理者就有负面的价值了相对地,无论怎样的言词都能制止的沉默也有,此时,沉默就是间,是有千金难买间隔和休止的价值,在音乐上,格外地大即使相同的音符,在音变长后随时插入休止符,曲调就会全然不同间隔和休止符会改变将曲调的旋律,甚至创作出新曲关于间的本质探讨,要视人类的智慧和应用方法而定,换一句话说,就是由“实际的战略”来决定间的价值*时间的管理因为时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性,所以在各种经济资源中,时间最不为一般管理者所理解也许正因为如此,时间的浪费比其他资源的浪费更为普遍,也更为严重所谓时间的浪费,指对实现目标毫无贡献或贡献的时间消耗“时间管理”所探索的是如何克服时间浪费,以便有效地完成既定目标特别提醒管理者注意的是,“时间管理”并不是指以时间为对象而进行的管理由于时间总是按着一定的速率光临,并且按照同一速率消失,所以时间本身是无管理的“时间管理”的正确涵义应该是面对时间而进行“自管理者管理”管理者究竟应该如何面对时间而进行自管理者管理,以便克服时间的浪费呢管理者认为可以从以下两个途径入手1建立正确的时间观念;2培养克服时间误区的技能*有碍时间管理的四种观念一般人在与不同的环境、不同的年纪、不同的心绪下,对时间可能会保持不同的看法这些看法之间往往是相互矛盾的例如管理者有时认为“光阴似箭,日月如梭”,有时则认为“时间象蜗牛一样地爬行”,甚至有时更认为“时间处于静止状态”再如当管理者需要料理的事情太多时,管理者总是感到“时间不够支配”,但是当管理者无所事事时,管理者又感到“不知如何消磨时间”由此可知,一般人对时间的态度是极为主观的在各种时间观念之中,有四种观念特别不利于时间的有效运用它们是1视时间为主宰;2视时间为敌人;3视时间为神秘物;4视时间为奴隶*视时间为主宰的人重形式而不重实质视时间为主宰的人,将一切责任交托在时间手中对这种人来说,它被当作一种信念这种人深信“这只是时间问题”、“岁月不饶人”、“时间是最好的试金石”这一类的说法在这种人心目中,时间犹如驾驶员,而他们则好象乘客!视时间为主宰的人的一个主要行为特征,便是重形式而不重实质下面是一些具体实例尽管他们有时需要更多的休息,但有些人每天总是在同一时间起床,尽管他们有时在那个时间并不感到饥饿但是有些人每天总是在同一时间进餐有些人总是恪守固定的时间办事而不愿稍作变动例如管理者在下班时,虽然次一班6∶05分的班车不愁没有座位,但是他们总是超5∶45分那趟拥挤不堪的班车有些管理者总是以时间为行为准则而忽视其它一切例如长途电话的通话时间一超过三分钟,则令管理者感到极度不安,虽然增加的通话时间可以节省几天的旅途奔波或是代替冗长的会议视时间为主宰的人虽然重形式而不重实质,但这并不意味他们一定喜爱形式管理者有时也会违背形式的要求,但管理者不敢公然违背,而只是以“自欺欺人”的方式逃避例如管理者常听某些人说“偷得浮生半日闲”言下之意为1他们不应当在忙忙碌碌的工作中偷闲;2他们想偷闲,而且无论如何都要偷闲;3他们期望能避免罪恶感或良心的谴责视时间为主宰的人并不面临“选择”的困扰,他们生活得颇为潇洒,因为他们只需听从时间的指挥而无需费脑筋他们最大的缺点在于无条件的向时间屈服,以致不能善用时间,发掘生命过程中无穷的机会更无从谈起*视时间为敌人的人重效率而不重效能视时间为敌人的人,经常将时间当作超越与打击的对象这种人的行为特征为1自管理者设定难以完成的时限,以便“打破记录”或“刷新纪录”例如这种人开车上班,喜欢寻找捷径,以便创造纪录;对这种人来说,节省下来的一点时间好象能积蓄下来似的2在任何约定时间的场合,因早到而感到“胜利”、因迟到而感到“沮丧”这种“胜利”或“沮丧”的感觉,是针对时间的早晚而产生,并非针对时间的早晚所导致的后果而产生的例如有些人开会总是早到,则令早到的便是等候其他与会者的来临仍有一些人因约会时迟到
一、两分钟而感到沮丧,他们却是因自己与时间打输了一场仗而感到沮丧视时间为敌人的人一个最大的长处,便是洋溢着突破障碍的竞争精神但与时间竞赛的人,是终究注定要失败的其次,当一个人的心理经常处于竞争状态,他将难以充分体会经验、成就或喜乐管理者也将难以生活在现在,因为他的心摆在了下一场的战斗上管理者视时间为敌人,就是重效率而不重效能“效率”基本上是一种“投入——产出”的概念当管理者能以较少的“投入”获得同等的“产出”,或是以同等的“投入”获得较多的“产出”,甚至以较少的“投入”获得较多的“产出”时,则被视为富有效率自从泰勒于上世纪前倡导“科学管理”以来,效率的概念不但已经家喻户晓,而且逐渐成为鉴定好坏与判别对错的价值尺度,甚至在若干场合中还被当作一种追求的目标!效率之所以受到如此重视,恐怕应归功于管理学界对它不遗余力的研究与追求从早期的“动作研究”、“时间研究”与“工作设计”到近期的“作业研究”、“计划审核术”等技术性探索,无一不是致力于提高效率在可支配的资源包括时间极度匮乏的情况下,讲求效率是明智和必要的,因为效率的提高足以减轻资源包括时间的浪费可是,为了将“效率的提高足以减轻资源的浪费”变成事实,管理者仍要讲求“效能”所谓效能,是指适合目标的设定,以及为完成特定目标所需的适合手段的选择有效能的管理者不但能够制定适合的目标,而且能够选择适合的手段以完成既定目标譬如当黑白电视机已处身于“生命循环”的成熟期,而彩色电视机正方兴未艾时,若管理者仍选定黑白电视机为目标产品,且不论其生产效率有多高,这种产品肯定要滞销这样的管理者是无效能可言的再如管理者为了推销女性化妆品,而在某一电视节目内从事产品广告倘若该节目此即完成目标的手段不受女性欢迎,则不论其收视率有多高,或广告费有多便宜,这种广告肯定无法实现促销的目的这样的管理者也是无效能可言的上述实例显示,倘若管理者只讲求效率而不讲求效能,则将因为目标无法实现而导致严重的资源浪费这对讲求效率以避免浪费的管理者来说,真是一种莫大的讽刺!而令人遗憾的是,只讲求效率而忽视效能的管理者却比比皆是当代著名管理学者彼得·杜拉克有鉴于此,在1966年撰写了《有效的主管》一书,以呼吁管理者重视效能在这一本书上,他很简明扼要地指出效率是“以正确的方式做事”,而效能则是“做正确的事”这两句名言,颇值得管理者三思尽管有许多管理者只强调效率而忽视效能,但仍有一些管理者却只强调效能而忽视效率如为了提高士气,有些管理者会不惜代价地要求冗员提前退休这在短期内很容易收到预期效果,但在长期内则极可能演变成员工人人自危,致使士气反而较前低落一旦管理者只讲求效能而不讲求效率,则势必无法长期确保所获得的效能由此可知,效率与效能不应偏废,但这并不意味效率与效能具有同样的重要性管理者固然期望能同时发挥效率与效能,但在效率与效能无法兼得时,管理者首先应着眼于效能,然后再设法提高效率难怪彼得·杜拉克会斩钉截铁地说“对企业不可缺少的是效能,而非效率”*视时间为神秘物的人囿于时间所加以的限制视时间为神秘物的人通常都对时间高深莫测他们对待时间的态度,与他们对待自己身体的态度极为相似除非等到他们的肠胃出毛病,否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃的重要性同样,除非等到他们对时间的使用受到限制,否则他们不会意识到时间的存在或是时间的重要性视时间为神秘物的人因为忽视时间所加以的各种限制,所以能够专心致志地工作这未尝不是一种长处但是,时间对绝大多数人特别是管理者来说都是吝啬的除非他们真正了解到这种吝啬,否则他们将无法适当地从事时间的调配*视时间为奴隶的人长时间沉溺于工作视时间为奴隶的人最关切的,是如何管理时间“视时间为奴隶”的这种观念转化成管理者的一种行为,便是长时间地沉迷于工作,成为所谓的“工作狂”在各种各类的机构中,许多管理者的工作时间都很长,而且职位愈高者工作时间愈长管理者时时可以听到这一类的话“一位基层的管理者如能在八小时内做好一天的事,他已算是一位能干的人物但是一位高层的管理者如能在十小时、甚至十二小时内做好一天的事,则他应被视为特别杰出的俊才难道职位越高的管理者,他的工作时间将无可避免地延长许多人对这个问题都给予了肯定的答复理由是当一个人在组织中职位上升得愈高,工作愈加紧要,其责任愈加重大,所以工作时间自然延长可是,对这个问题的否定答复,或许更加令人信服当一个人在组织中职位升得愈高,上级授予他的权力愈大,供他差遣的员工也愈多,因此工作时间不应随职位的升高而增加统计调查显示,每周工作时间超过五十五小时、甚至六十小时的管理者大有人在令人感到奇怪的是这些长时间工作的人大多数都不认为自己工作过长事实上,有些管理者只有等到心脏病突发、太太闹分居、或子女求见时,才领悟到自己的工作时间过长例外性的长时间工作并不足以产生不良后果,但是经常性的长时间工作则有不良后果以下三种不良的后果很值得管理者注意1研究发现,每天的工作时间一超过八小时,则生产效率将快速的递减倘若这些研究的结果是可信的,则每周工作时间最好不超过四十八小时按六个工作天计算为好2长时间工作足以令人养成拖延的习惯许多管理者对工作因保持着“白天做不完,夜晚还可以做;平时做不完,周末或礼拜天还可以做”的态度,于是使八小时可以做好的事被拖延到十小时才完成,五天可以做好的事被拖延到六天才完成这不幸应验了帕金森所提出的“帕金森定律”即如可供完成工作的时间为八小时,则工作将在八小时内完成;如可供完成工作的时间被增加为十小时,则同样的工作将改在十小时内完成3长时间工作可能导致工作的失败管理学者约瑟夫·崔岂特曾经对一群管理者在事业上的成败进行研究,他发现成功的管理者与失败的管理者的差别在于后者随时愿意为工作而牺牲家庭即忽视家庭而过度强调工作的管理者,其工作终究会不佳长时间工作所导致的不良后果足以说明,为何一些机构会强迫员工定期休假、限制加班次数或加班时数、或是不准累积假期你想不想知道你有无“工作狂”的倾向你想不想知道你的工作是否妨碍你的婚姻生活请如实答复下面两份问卷你是一个工作狂吗1不论你多晚才就寝,你是否经常坚持早起是;否2假如你单独用餐,你是否边吃边阅读或是边吃边工作是;否3你是否每天都编排当天的工作项目表是;否4你是否觉得“无所事事”是一件难以忍受的事是;否5你是否精神饱满且富有竞争力是;否6你是否在周末或假日加班工作是;否7你能否随时随地工作是;否8你是否担心退休日期的到来是;否9你是否感到无暇享有假期是;否10你是否真正喜爱你的工作是;否上面10问题的答复中,假如含有八个或八个以上的“是”,则表示你具有强烈的工作狂倾向你的工作是否妨碍你的婚姻生活1在一个工作日完了时,你是否因踏上回家的路程而感到高兴是;否(2你是否每天都花费一些时间与你太太单独相处,以便分享彼此的思想与感受,甚至从事攀谈是;否3你是否清楚你的子女在学校里念几年级是;否4你是否清楚你的家庭每周花在食物方面的开销有多少是;否5你的太太是否了解你公司的产品具有何种用途是;否6你的太太是否了解你的实际工作是;否7你的太太是否知道你的总收入是;否8你的太太是否清楚了解你有哪些工作上的朋友以及你对他们的看法是;否9你是否曾经为了陪太太做某件事而取消业务洽谈是;否10你是否清楚了解你太太有哪些朋友以及她对她们的看法是;否11你是否知道你太太最近看了哪些书是;否12你是否知道你太太就寝的时间是;否13关于度假计划,你是否与你太太具有一致的意见倘若你们的意见不一致,你是否能与她安排一个彼此都能接受的解决途径是;否14你是否与你太太讨论过人生目标,令她了解你的未来走势是;否15你的太太是否同意你的人生目标及未来取向是;否16你是否相信你与你太太之间彼此均喜欢对方是;否以上16个问题的答复中,假如含有11个至16个“是”,则表示你与你的太太都善于缓解由你的工作所造成的压力;假如含有6个至10个“是”,则表示对你婚姻生活的关心不够;假如含有○个至5个“是”,则表示你太忽视家庭*长时间工作原因及对策一个人成为长时间的工作者,并不是偶然的,也不是天生的长时间工作的原因及其治疗方法是1传统上的“业精于勤而荒于嬉”的观念是令人沉迷工作的一种重要因素一般人都以为“愈是勤勉地工作,成就自然愈大”其实,勤勉与成就之间并不一定成正比例,一个人所流的汗水的多少与他的工作成果的大小不一定成正比例因此,“勤能补拙”这句话是值得商榷的2管理者常常看到,缺少安全感的人,工作都很起劲,因为愈是繁忙,就愈能令人感到安全这与一见黑就吹口哨或唱歌以壮胆的道理是一样的这也说明了何以许多管理者常常因不了解或无法衡量“产出”而感到恐慌时,会刻意地强调“投入”工作量或工作时间为了克服工作狂热,管理者在观念及制度上应该确立“针对成果给予奖励,而非针对活动给予奖励”的准则倘若管理者所企求的是业绩的创造者,而非时钟的打卡者,则现有的许多奖赏制度包括工资制度、晋升制度、退休制度等——势必面临新的评价与新的变革3欠缺时间管理的技能也是令人不得不长时间工作的原因4有些人潜意识里希望受到工作压制,这也是导致他们对工作产生狂热的一种因素有些管理者凭着长时间工作以显示他们的重要性;有些则凭着它以满足他们的“烈士感”;另一些因得不到休闲的乐趣而拼命地工作;甚至有一些则为逃避不愉快的家庭生活而长时间投身于工作只有心理治疗家或精神病医生才能切实有效地协助他们但是具有上述各种特征的管理者,不妨先做若干自管理者辅导工作首先自问自己终身的目标是什么自己现在的所作所为是否真正有助于完成该目标再问健康在自身的行事优先次序表中是否占一席之地自己夜以继日地工作是否有碍健康如果答案是肯定的话,那么健康所受到的危害是否是自己所愿支付的代价最后再问家人在自己的行事优先次序表中是否占一席之地自己对家人是否已给予足够的关怀自己是否自欺欺人地假装长时间工作的“牺牲”,全是为了他们这一系列的反复思索,对长时间工作者或许可以产生些益处*管理人员正确的时间观念既然视时间为主宰、敌人、神秘物或奴隶,均不利于时间的有效运用,那么对管理者来说,什么样的时间观念才算是正确的呢这是一个见仁见智的问题许多时间管理专家都指出时间是与生俱来的,它象空气那样地支持人们的生存,又象手或手指头那样地供管理者作多种不同的用途因此,只要管理者不对时间抱任何成见,或加诸任何价值判断,而视之为中性资源,则可能对它作出比较有效的运用视时间为中性资源,犹如人力资源、财力资源、物力资源与技术资源那样,将有助于管理者切实把握“现在”,而不致迷失于“过去”或“未来”但这并不意味着“过去”与“未来”不重要“过去”犹如一面镜子,它足以令管理者认清自己以免重蹈覆辙;“未来”是“现在”努力的导向与终结不过,只有“现在”才是管理者可以采取行动的唯一时间世界上的所有成就都是“现在”所塑造的因此,管理者应能记取“过去”、把握“现在”、放眼“未来”正像一位隐名的哲人对时间的看法那样昨天是一张已被注销的支票明天是一张尚未到期的本票今天则是随时可运用的现金请善用它!
二、时间管理误区*探索时间管理的误区管理者克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的技能”所谓时间管理误区,是指导致时间浪费的各种因素在作好这项工作之前,管理者必须先认明自己所面临的时间管理误区请接实际情况列举你自己所遭遇的各种情况各种时间陷阱,大致上可以区分为外生陷阱与内生误区两类所谓外生,即指由他人所引起的时间浪费因素至于内生误区,则指由自己所引起的时间浪费因素在初次落入误区时,一般管理者所列举的多半是外生误区这种“先求诸人,后求诸己”的态度虽然是人之常情,但却有害于时间管理效能的提高为了确切地证实“在时间的有效运用上,管理者的敌人原来是自己”,管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式——亦即自己的时间使用状况许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况,都保持反对的态度原因是第
一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况;第
二、记录时间使用状况是一种费时的工作以上两种反对的理由都难以成立先就第一个理由来说,人们的记忆力并不像自己想象的那样正确有许多人甚至连前一天所经历的事都无从追忆,更不用说了解自己过去时间的使用状况!时间管理专家指出,几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发现,这种记录工作对他们裨益甚大再就第二个理由来说,为了节省时间而花费时间,这是明智的,何况若按下文所介绍的方法记录时间使用方式,则每个星期所花费的时间大概不会超过两小时你可自制一张时间记录表记载每十五分钟的活动为避免记忆力不可靠,你最好每隔十五分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动其次,按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字所谓重要性,即指对实现目标的贡献的大小对实现目标的贡献愈大者,其重要性愈大;反之亦然你可以事先假定“1”代表重要性极大,“5”代表毫无重要性,“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度,最后在进行每一种活动时,倘若遭遇干扰,则在表中最后一栏注明干扰的类别如果电话、访客与会议占用了太多的时间,则你也可分别针对它们作出详细的记录1今天有哪些事情是在适当时间内完成的2今天有哪些事情是在不适当的时间内做的为什么要在不适当的时间内完成这些事情3今天在哪一段时间里着手进行最重要的工作为何在这段时间进行这一种工作这一种工作有无可能提早一些进行4今天最具工作效率的是哪一段时间为什么在这段时间最有工作效率5今天最不具工作效率的是哪一段时间为什么在这段时间无工作效率6今天工作过程中最大的干扰是什么7今天最严重的三个时间使用误区是什么以后有没有可能克服这些误区如何克服它们8今天做了哪些不必要做的事9今天做了哪些不需要亲自动手的事这些事可以授权给谁去做10今天花费了多少时间做重要的事11今天花费了多少时间做不重要的事12今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做13今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做14从明天开始,应该怎样做才能改进时间的使用有些管理者只记录了两、三天的时间使用状况,即能发现自己的时间误区,甚至还能找出若干克服的途径,有一些管理者则需要
一、两个星期的时间才能获得类似的效果不过,最好至少记录一个星期的时间使用状况,以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务,那么在记录自己的时间使用状况时,希望你能借助他她们,以使你的时间记录更加精确详尽就一般管理者来说,最典型的时间使用误区包括1因欠缺计划而导致时间浪费;2因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费;3因拖延而导致时间浪费;4因不速之客的干扰而导致时间浪费;5因电话的干扰而导致时间浪费;6因会议过多与过长而导致时间浪费;7因文件满桌而导致时间浪费;8由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费;9由中餐所导致的时间浪费;10因“事必躬亲”而导致时间浪费;11与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费;12由上司所导致的时间浪费*误区之一工作没有计划查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间,曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战“请告诉管理者如何能在办公时间内做妥更多的事,管理者将支付给你任意的顾问费”李爱菲于是递了一张纸给他,并向他说“写下你明天必须做的最重要的各项工作,并按重要性的次序加以编排明早当你走进办公室后,先从最重要的那一项工作做起,并持续地做下去,直到完成该项工作为止重新检查你的办事次序,然后着手进行第二项重要的工作倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间,也不用担心只要手中的工作是最重要的,则坚持做下去假如按这种方法你无法完成全部的重要工作,那么既使运用任何其它方法,你也同样无法完成它们,而且若不借助于某一件事的优先次序,你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯当这个建议对你生效时,把它提供给你的部属采用这个建议的试验时间的长短,由你来定试验后,请将你认为这个建议所值的金钱数额,用支票寄给管理者”数星期后,史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲,并附言她确已为他上了十分珍贵的一课史瓦的朋友事后曾问及,何以他为那么简单的观念付出了那么大的代价史瓦的答复是“哪些观念基本上不是简单的”他说经过李爱菲的指点后,他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯伯利恒钢铁公司后来之能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者,据说可能是导因于李爱菲的那数句真言以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是应重视计划的拟定以避免徒劳无功所谓计划,即指未来行动纲领的先期决策计划的拟定大致上包括下列六个步骤1确立目标;2探寻完成目标的各种途径;3选定最佳的途径;4将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项;5编排每周或每日的工作次序并加以执行;6定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性上述的六个步骤所指出的不外乎“你要往哪里去”以及“你要怎么去”这是实际采取行动之前的一种思考模式倘若你不做这一番的思考与盘算,则你必将沦为一位随波逐流迷失自我的人对于不从事制定目标的人的时间使用方式,管理者可以采取两种看法第
一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向,则不论他们的时间使用方式怎样,都不构成浪费这与路易士·卡罗所写的《爱丽丝漫游奇境》中的一句对白“当你不知你将往何处去,任何一条路都可令你抵达目的地”的道理是一样的第
二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的对这种人的任何时间花费管理者都可看作是浪费在以上两种看法之中,管理者相信大多数人都会偏向第二种看法*工作不做计划的原因及剖析尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行,但仍有一些管理者却从来不做计划究其原因,不外是1因过份强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考;2不做计划也能获得实效;3不了解做计划的好处;4计划与事实之间极难趋于一致,故对计划丧失信心;5不知如何做计划就讲求实效的管理者来说,这些原因根本不应存在现剖析如下1固然有些事情是易行而难料的,但若过分地强调这一点,则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直!”的侥幸心理在这种心理之下,“计划”将不受重视试问房子正开始燃烧的紧要关头,消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作,然后再予抢救2在某些情况下,虽然不做计划确实能够获得实效,但是这种实效的获得,完全是靠运气,而非来自良好的管理企业的经营绝对不能只靠运气而不讲求管理3不做计划的人只是消极地应付工作,在心理上他将处于受摆布的地位;做计划的人则有意识地支配工作,在心理上他将居于支配者的地位这显然是做计划的意义所在做计划的另一种好处是,计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组,就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较结果发现计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短,而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长;计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和,要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和;计划时间较长的那一组工作的成果,在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口这种借口是难以成立的,因为根据上述的道理可知,越不做计划的人将越无时间,更何况花时间做计划无异于“投资时间以节省时间”,这本来就是一种明智的举措4由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动,所以计划与事实常常难以趋于一致但是,在计划执行过程中管理者必须定期审察目标的实现进程与完成目标的最佳途径这样,管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正,以期符合实际如果在无计划地引导,则一切行动将杂乱无章,杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费,而且迟早将把企业带向失败的死胡同5在管理教育——包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练——及管理学文献极为普遍的今天,“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口从上面的分析可知,计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务下面再对目标的确立与办事次序的编排作进一步探讨尽管多数管理者都了解,目标足以提供行动的方向,但却只有少数管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用早期的登月太空人巴兹的遭遇是一个很实际的例子他在成功地登陆月球之后,不久即发生精神崩溃许多观察家对他的遭遇感到大惑不解,因为他在登月之前无论是家庭或是事业一直都是春风得意后来,他在所撰写的一本书中,解答了观察家对他的遭遇的疑问他说导致他精神崩溃的原因很简单他忘了登月之后他仍然要生活下去,换句话说,除了登月之外他没有任何其它可供追求的目标,因此一回到地球他便生活在真空状态之下,以致造成精神崩溃在美国,许多调查统计显示,企业界的高层主管在经历多年艰辛奋斗并取得了高度成就之后,多半在六十五岁那一年正式退休他们在退休之后大概只能活十八个月便逝世死因研究指出,这些高层主管与太空人巴兹有一个极为相似之处他们一抵达事业的终点,将因顿然丧失了方向而在无意识中认为生命不再值得留恋*目标的确立目标的确立既然那么重要,管理者应如何确立良好的目标呢下面是六个值得参考的原则1目标必须是你自己的假定目标是由你自己所制定的,则你本身将成为实现目标的原动力;倘若目标是由他人所制定的,则你应对这些目标进行个人的思考与判断,尽量地让它们成为你的一部分就任何一种目标而言,当你所参与的成份愈高,则你对它的实现所赋与的承诺将愈大2目标必须切合实际所谓“切合实际”,即指具有完成的可能但是,“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易完成的事实上,一种不是轻易能够完成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性这就是说,目标本身必须具有相当的难度,以及具有被完成的可能性在你制定目标的时候,必须使它们成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象一般说来,目标订得愈高,其挑战性将愈大但是,当目标高到令你感觉无法完成的时候,你或许将永远不会设法去完成它们3目标必须用书面形式列明许多人都认为没有必要将目标写出来他们常说他们已将目标记在脑中,而且只要他们时常想起它们,即使用文字写下来也不会产生任何实质上的差别其实,这是一种似是而非的推论以书面方式写下目标,将可能产生下面四种好处
①有助于目标内容的清晰;
②正式地写下目标,表示个人在决心上的一种投资这种投资愈多,则投资者对实现目标的承诺将愈大;
③书面目标较不容易遗忘;
④当目标种类较多时,以书面写下它们之后,比较容易协调它们之间的潜在矛盾4目标必须具体而且可以衡量含糊笼统的目标极难作为行动的指南例如某单位主管因感于该单位员工流动率过高,而立下决心予以避免倘若他将目标定为“降低本单位的员工流动率”,则该目标肯定难以作为行动的指南,因为他没有具体指出流动率应降低多少但若该目标被改为“在六个月内将员工流动率由65%减至25%”,则上述的缺点将不复存在5目标必须具有期限任何一种目标都必须指明完成的期限原因有二第
一、若不指明目标的完成期限,则人们很容易采取拖延的态度,而使目标的实现遥遥无期第
二、确定目标的完成期限,有助于恰当的行动纲领的拟定不过,在估计完成目标所需的期限时,管理者最好是按“至少”需要的时间作衡量的基础,这样才比较容易令管理者的估计切合实际6目标之间必须相互协调同时追求多种目标时,管理者必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾,以免让管理者所获得的各种成果因相互抵销而徒劳无功正如上面第5项原则所指出的那样,在确立某一目标时,管理者必须衡量实现该目标所需的总时间;其次,将这个总时间区分为若干细小的单位,以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分例如一个为期五年才能实现的长远目标,可以区分为五个“年度目标”,而每一个“年度目标”又可区分为四个“季目标”,每一个“季目标”又可区分为三个“月目标”,“月目标”又可区分为“周目标”,以至“日目标”以上所说的即是一般所谓的“目标金字塔”在上述长远年、季、月、周、日六个层次的目标之中,最容易把握的是“周目标”与“日目标”“周目标”与“日目标”的实现有赖于若干活动的进行,因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好,最好是在前一工作日接近终了时编好理由有三第
一、在编制次日的工作计划前,管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况如今天哪些事做对了哪些事做错了事情是否在自己掌握下进行如何使明天的工作做得更好这一番检查将有助于编排次日的工作第
二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态假如该工作计划是在前一天编妥,则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌这样,当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作第
三、事先编好的“每日工作计划表”可以作为权衡偶发事件的的依据例如工作途中某一事件突然发生,这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要倘若答案是肯定,那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件倘若答案是否定的,则管理者可设法拒绝或延迟处理“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用*次序的决定假如管理者仔细地自我反省,就不难发现,管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序1先做喜欢做的事,然后再做不喜欢做的事2先做熟悉的事,然后再做不熟悉的事3先做容易做的事,然后再做难做的事4先做只需花费少量时间即可做好的事,然后再做需要花费大量时间才能做好的事5先处理资料齐全的事,然后再处理资料不齐全的事6先做已排定时间的事,然后再做未经排定时间的事7先做经过筹划的事,然后再做未经筹划的事8先做别人的事,然后再做自己的事9先做紧迫的事,然后再做不紧要的事10先做有趣的事,然后再做枯燥的事11先做易于完成的整件事或易于告一段落的事,然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事12先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事,然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事13先做已发生的事,后做未发生的事以上各种准则,大致上都不符合有效的时间管理的要求管理既然是以目标的实现为导向,那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中,到底哪些事项应先着手处理哪些事项应拖延处理,甚至不予处理这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序所谓“重要程度”,即指对实现目标的贡献大小对实现目标越有贡献的事越是重要,它们越应获得优先处理;对实现目标越无意义的事情,越不重要,它们愈应延后处理在上述的十三种决定优先次序的准则中,对管理者最具支配力的恐怕是第九种——“先做紧迫的事,再做不紧迫的事”,换句话说就是按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序下文将探讨这一种最具支配力的准则,至于其它十二种准则,则留给你自己去思考固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的,但是在考虑事情的“缓急程度”之前,应先衡量它的“重要程度”相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉从时间管理的角度来看,这一句话可供每一位管理者作为参考但遗憾的是,大多数的管理者在编排行事的优先次序时,所考虑的是事情的“缓急”,而非事情的“轻重”,难怪他们经常把每日待理的事区分为三个层次处理
①今天“必须”做的事即最为紧迫的事;
②今天“应该”做的事即较不紧迫的事;
③今天“可以”做的事即不紧迫的事假如愈是紧迫的事,其重要性愈高,愈不紧迫的事,其重要性愈低,则依循以上的优先次序办事并无不妥可是在多数情况下,愈是重要的事偏偏愈不紧迫例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的,但却不是紧迫的事它们往往因不具紧迫性而被无限期地延迟办理至于许多紧迫的事,则往往不具重要性例如不速之客的拜访、外来的电话等皆是按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期,而且使自己经常处于危机或紧急状态之下业务报告的编制就是一个典型的实例任何一位管理者都承认,业务报告的编制是极其紧要的事但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间,则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事,更不会将它视为今天“必须”做的事,而极可能将它视为今天“可以”做的事既然它是“今天可以做的事”,它也是“今天可以不做的事”,因此,它将不断地被拖延下去直到截止日期之前数天,这些管理者才如临大敌般的处理“紧急事件”结果不是迟交了业务报告,就是草率地应付了事经过了这一番挣扎之后,这些管理者可能信誓旦旦地下定决心,下一年度的业务报告将提早准备但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯,否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯在此需要强调的是,在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”,然后再考虑事情的“缓急”根据这个见解,各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是1重要且紧迫的事;2重要但不紧迫的事;3紧迫但不重要的事;4不紧迫也不重要的事*“80/20”原理按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图所提出它的大意是在任何特定群体中,重要的因子通常只占少数,而不重要的因子则占多数,因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局这个原理经过多年的演化,已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理——即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子,其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子举例如说明下180%的销售额是源自20%的顾客;280%的生产量是源自20%的生产量;380%的病假是由20%的员工所占用;480%的档案使用量集中于20%的档案;580%的菜是重复20%的菜色;680%的垃圾是源自20%的地方;780%的档案使用量集中于20%的衣物;880%的看电视时间都花在20%的节目;980%的阅读的书籍都是取自书架上20%的书籍;1080%的看报时间都花在20%的版面;1180%的电话都是来自20%的发话人;1280%的外出吃饭都前往20%的餐馆;1380%的讨论都是出自20%的讨论者1480%的教师辅导时间都被20%的学生所占用“80/20”原理对管理者的时间使用者的一个重要启示便是避免将时间花在琐碎的多数问题上,因为就算你花了80%的时间,你也只能取得20%的成效你应该将时间花于重要的少数问题上,因为掌握了这些重要的少数问题,你只花20%的时间,即可取得80%的成效“80/20”原理在企业管理上的应用范围极为广泛,现以下面的实例来加以阐明实例一在存货管理上,有所谓“ABC分类法”该分类法是将存货分为A、B、C三类A类代表“重要的少数”,这类存货量少价值高它们应备受重视而享有最佳的存货管理,包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等C类存货则指“琐碎的多数”这类存货量多而价值低,例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类对这类来说,简直不须有任何存货管理,因为如施以这种管理,则所花的费用可能超过这些物品本身的价值因此在一般情况下,当负责存货者发觉这类物品用完时,才设法加以补充B类存货则指介乎C类与A类之间的货品通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行,亦即当存货数量降至某一特定数量时,企业应自动增补存货实例二某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类,结果发现总营业额之中几乎有90%的营业额源自总客户中不足10%的大客户这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户结果,该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势实例三某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素,共有三十七项由于项目太多,无法同时予以解决,于是公司领导要求各阶层主管将这三十七项因素按其重要性的高低顺序予以编排,终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首实例四某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中,约有三分之一模型的销售额只占总销售额的4%,于是,它决定停止这些模型的制造,在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增实例五某部门主管因患心脏病,遵照医生之嘱咐每天只上班
三、四个小时他很惊奇地发现,这
三、四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费
八、九个钟头所做的事几乎没有两样他所能提供的唯一解释便是他的工作时间既然被迫缩短,他只好将它花用于最重要的工作上,这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因实例六传统式的电冰箱在结构上,冷冻库是位于上端,冷藏库则位于下端当你使用冷冻库时,可以维持站立的姿势,但使用冷藏库时,则往往非蹲下不可由于冷冻库的使用机会只有20%,而冷藏库的使用机会则高达80%,致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感腰酸背痛基于此,某家电器公司在电冰箱的设计上,便将冷藏库置于上端,并将冷冻库置于下端这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数该种新产品的设计所依据的便是“80/20原理”*误区之二接受事务委托当一个人能够克服“不好意思拒绝”的心理,并具备“拒绝他人”的技巧,则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观相信绝大多数的管理者都同意这一见解,但是真正能够克服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多就一般管理者来说,他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级的管理者、或是组织以外的人士在很多请托中,有一类是职务所系而责无旁贷的;另一类虽然也是职务所系,但请托本身却是不合时宜或是不合情理的;尚有一类则属无义务予履行的请托引起管理者困扰的是后两类请托犹如一般人那样,管理者之所以不好意思拒绝他人的请托,可能是基于以下原因1接受请托比拒绝请托更为容易2担心拒绝请托后将触怒请托者从而导致请托者的报复3想做一位广受爱戴的好人4不了解拒绝他人的请托的积极性5不知如何拒绝他人的请托消除前四种原因,须从观念的澄清着手;至于消除最后一种原因,则有待技巧的培养现阐释如下固然接受请托远比拒绝请托更为容易,但若仅仅为图一时的方便而接受请托,则可能导致无穷的后患因为受托者在履行受托事项时可能力不从心,也可能支付不起昂贵的代价因此,患有这种毛病的管理者在面临请托的关头,应先衡量接受与不接受的后果例如他可以自问这种请托对管理者重要吗对实现管理者的目标有帮助吗如管理者接受他,将要付出什么代价如管理者不接受它,则须承担什么后果经过这一番“成本——效益分析”之后,再决定取舍无可质疑地,拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬,并可能触怒请托者但是管理者不应因这种担心而采取来者不拒的作风,因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托者,何况当管理者讲求拒绝的技巧,将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能发生,则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂,其根本的挽救方法在于改善彼此的关系倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应,则各色各类的请托将四面八方地源源而来一旦他办不妥受托的事项,则不仅他所企求的爱戴将化为乌有,而且他将丧失请托者的尊敬“拒绝接受请托”的重要性在于第
一、“拒绝”是一种“量力”的表现有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当第
二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐,结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活,或是根据他人的节奏办事,这是不合理的也许你会以为,为了保障自己的行事优先次序而拒绝他人的请托,是一种自私的行径但这是一种观点与角度的问题试问当一个人为了贯彻他自己的行事优先次序,而妨碍了你贯彻你自己的行事优先次序,那么他是否就不自私其实,避免因拒绝他人的请托而产生“良心不安”的一个可行的办法是在拟定与检查自己的行事优先次序时,经常将别人的福祉也列入考虑*学会拒绝下列九项有关拒绝接受请托的要领,可供管理者参考1要耐心倾听请托者所提出的要求即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可,你都必须凝神听完他的话语这样做,为的是确切地了解请托的内涵,以及表示对请托者的尊重2如你无法当场决定接受或拒绝请托,则要明白地告诉请托者你仍要考虑,并确切地指出你所需要的考虑时间,以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌3拒绝接受请托的时候,应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑,并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性4拒绝接受请托时,你在表情上应和颜悦色最好多谢请托者能想到你,并略表歉意切忌过份地表达歉意,以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的过意不去,那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝5拒绝接受请托时,你除了应显露和颜悦色的表情外,仍应显露坚定的态度这即是说,不要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷6拒绝接受请托者,你最好能对请托者指出拒绝的理由这样做,将有助于维持你跟请托者的原有的关系但这并不意味着对所有的请托拒绝都必须附以理由有时不申诉理由反而会显得真诚例如你偶而对频频请托的人和颜悦色地说“真抱歉,这一次我将无法效力,希望你不介意!”,相信不致于产生不良的后果但是一旦你附以拒绝的理由,则只须重复拒绝,而不应与之争辩7要令请托者了解,你所拒绝的是他的请托,而不是他本身这即是说,你的拒绝是对事而不对人的8拒绝接受请托之后,如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径9切忌通过第三者拒绝某一个人的请托,因为一旦这么做,不仅足以显示你的懦弱,而且在请托者心目中会认为你不够诚挚以上九种要领,运用之妙存乎一心下面举出两个颇为棘手的实例,以观察老练的管理者如何运用拒绝的技巧实例一拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求,通常都被视为极度艰难甚至不可能的事但是,有些老练的管理者却深谙回拒方法经常将来自上司的原已过多的工作,按轻重缓急编排办事优先次序表,当上司再提出额外的工作要求时,即展示该优先次序表,以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置这种作法具有三个好处第
一、让上司作主裁决,表示对上司的尊重第
二、行事优先次序表既已排满,则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成,因此除非新的工作要求具高度重要性,否则上司将不得不撤销它或找他人代理就算新的工作要求具有高度重要性,上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作,以使新的工作要求能被办理第
三、部属若采取这种拒绝方式,将可避免上司误以为他在推卸责任因此,这是一种极为有效的拒绝方式实例二来自部属的不合时宜的或不合情理的要求,往往使管理者在拒绝接受时感到为难譬如在某一个极度繁忙的下午,某一女职员突然要求告假两小时回家,因为家俱店将送一批家俱到家里,她必须回家开门并点收面对着这种情况,一般无经验的管理者通常会取下面两种对策之一第
一、断然拒绝这种不合时宜的要求,而不理会她的感受;第
二、因担心触怒她,或是想充好人而勉强接受她的要求以上的对策都是不妥的,因为前者将引起主管与部属的磨擦并降低部属的士气,后者将显著地妨碍工作的进度倘若管理者客观地权衡当时的情况,管理者大概都会同意,管理者在那个时候不应准假但是,管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至最小呢以下是一种颇值效法的拒绝方式“管理者了解,当贵重的物品运到而无人在家开门,是一件令人担心的事因此,只要有可能,管理者很愿意准假而让你回家但问题是,管理者必须在明日之前交货倘若管理者无法按约定的时间交货,则将丧失一位大主顾你是管理者的得力助手不过,管理者倒有个建议你何不打电话给家俱店,请他们明天下午再送出家俱到那时管理者已交了货,而管理者可以给你足够的时间回家处理私事”当然,以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意,但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事此种方式具有下列五个好处第一,他郑重其事地考虑她的要求,而非不加思索地一笔抹煞第二,他向她表示,他了解家俱的输送对她是多么的重要第三,他耐心地向她解释,何以不准她告假第
四、他令她知道,她是一位得力的助手,这有助于提高她的士气第
五、他为她提供了解决家俱输送问题的其它可行途径*误区之三习惯拖延时间首先,让管理者描绘一下一种典型的拖延事例某天清晨,张三于上班途中,信誓旦旦地下定决心,一到办公室即着手草拟下年度的部门预算他很准时地于九点整走进办公室但他并不立刻从事预算的草拟工作,因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下,以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境他总共花了三十分钟的时间,才使办公环境变得有条不紊他虽然未能按原定计划于九点钟开始工作,但他丝毫不感到后悔,因为三十分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就,而且它还有利于以后工作效率的提高他面露得意神色随手点了一支香烟,稍作休息此时,他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人,于是情不自禁地拿起报纸来等他把报纸放回报架,已经十点钟了这时他略感不自在,因为他已自食诺言不过,报纸毕竟是精神食粮,也是沟通媒体,身为企业的部门主管怎能不看报,何况上午不看报,下午或晚上则非补看不可这样一想,他才稍觉心安于是他正襟危坐地准备埋头工作就在这个时候,电话声响了,那是一位顾客的投诉电话他连解释带赔罪地花了二十分钟的时间才说服对方平息冤气挂上了电话,他去了洗手间在回办公室途中,他闻到咖啡的香味原来另一部门的同事正在享受“上午茶”,他们邀他加入他心里想,预算的草拟是一件颇费心思的工作,若无清醒的脑筋则难以胜任,于是他毫不犹豫地应邀加入,就在那儿言不及义地聊了一阵回到办公室后,他果然感到精神奕奕,满以为可以开始致力于工作了可是,一看表,乖乖,已经十点三刻!距离十一点的部门联席会议只剩下十五分钟他想反正这么短的时间内也办不了什么事,不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习,以致到头来一事无成在探讨如何对抗拖延作风之前,先介绍时间管理学者杰克·弗纳所设计的一份“拖延商数测验”以供你作自我评核拖延商数测验请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案1为了避免对棘手的难题采取行动,管理者于是寻找理由和寻找借口A.极表同意;B.略表同意;C.略表不同意;D.极表不同意2为使困难的工作能被执行,对执行者下压力是必要的A.极表同意;B.略表同意;C.略表不同意;D.极表不同意3管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作A.极表同意;B.略表同意;C.略表不同意;D.极表不同意4管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机A.极表同意;B.略表同意;C.略表不同意;D.极表不同意5当被迫从事一项不愉快的决策时,管理者避免直截了当的答复A.极表同意;B.略表同意;C.略表不同意;D.极表不同意6管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会A.极表同意;B.略表同意;C.略表不同意;D.极表不同意7试图令他人为管理者执行不愉快的工作A.极表同意;B.略表同意;C.略表不同意;D.极表不同意8管理者将重要的工作安排在下午处理,或者携回家里,以便在夜晚或周末处理它A.极表同意;B.略表同意;C.略表不同意;D.极表不同意9管理者过分疲劳或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时,以致无法处理所面对的困难任务A.极表同意;B.略表同意;C.略表不同意;D.极表不同意10在着手处理一件艰难的任务之前,管理者喜欢清除桌上每一个物件A.极表同意;B.略表同意;C.略表不同意;D.极表不同意评分标准每一个“极表同意”给予4分;每一个“略表同意”给予3分;每一个“略表不同意”给予2分;每一个“极表不同意”给予1分请按以上评分标准计算你的测验成绩杰克·弗纳对测验结果作这样的评定总分小于20分,表示你不是拖延者,你也许偶而有拖延的习惯总分在21分至30分之间,表示你有拖延的毛病,但不太严重总分多于30分,表示你或许已患上了严重的拖延毛病导致管理者采取拖延作风的事因大致有三
①不愉快的事;
②困难的事;
③含重大决策的事至于克服拖延的方法,常用的有四种
①各个击破法;
②平衡表法;
③思维方式改变法;
④避免过分追求尽善尽美法前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延,最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延现将这四种方法阐释如下1各个击破这种方法有时被比喻为“香肠切片法”“Salamitechnique”Salami原是意大利香肠,在切片之前因它巨大无比且其貌不扬,所以有令人难以下咽的感觉但在切成薄片之后,因形状及色调改变而颇能引起食欲令人不愉快或令人感到困难的事,若能照样地细分为许多件小事,且每次只处理其中的一件,则这种事情的处理本身将不致于令人反胃例如一个令人感到尴尬的电话,如非打不可,则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破1查出受话者的电话号码并写下来2决定何时打电话3翻查有关资料并检查全面情况4决定到底在电话中应怎么说5拨电话假如事情本身很艰巨,就逐步进行采取各个击破法以对付拖延的作风时,有两点必须特别加以注意第
一、每一个行动步骤都要非常简单,而且很快即可做好——可能的话,应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕第
二、第一个行动步骤都必须以书面列明,因为如不这样做,就可能永远不会针对拖延的事情采取行动2平衡表法这也是一种书面分析法在纸的左边列出拖延的理由,在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处结果,出人意外的是左边通常只有
一、两个情绪上的借口如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等;右边则有许多的好处,其中的一项可能是“将讨厌的事做好,轻松了许多”平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒,并面对现实3思维方式改变法拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果这种思维方式是这样的“这种任务必须履行,但是它令人感到不愉快,因此管理者将尽量予以拖延”倘若管理者能将以上的思维方式改为“这种任务是令人感到不愉快的,但是它必须完成,因此管理者将立即做完它,以便尽早忘掉它”则拖延之恶习将可望获得矫正4避免过分追求尽善尽美法由于“真、善、美”在管理者的价值尺度中向来被视为一种圭臬,因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化,以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊,也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说,底下的两剂药方相信是有益的第
一、决策环境本身若具风险性,即是具有不确定性,因此想获得完备的决策资料是不可能的基于这个道理,管理者应在已收集了大多数的关键性资料即进一步再获得的资料所产生的好处不大时,立刻进行决策第
二、管理者若能及早进行决策,则当决策显示错误的迹象时,他才有时间采取补救或善后措施一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定,那么不出错则已,一出错则永远无法挽回*误区之四不速之客干扰在当今生活节奏日趋快速的社会里,时间无疑地是一种极其珍贵的资源对日理万机的主管来说,时间的重要性更是不言可喻遗憾的是,不速之客的干扰往往逼使主管难以专心致志地工作,甚至令他们费时费力而竟然徒劳无功以下介绍若干要领以对付不速之客的干扰不速之客——泛指未经预约的访客,主要来源为属下员工,其次是同一阶层的同事,再其次是组织以外的人士为有效地应付不速之客的干扰,秘书人员的协助几乎是不可或缺的当然在一般组织里,通常只有上层管理者才配以专用秘书,中、下层管理者则没有那么幸运,他们可能数人共用一位秘书,甚至毫无秘书协助可言不过就算组织内部并没有秘书,主管也可要求部属权充秘书,在他须要专心处理事物或思考问题时,协助他对付不速之客的干扰现将对付不速之客的若干可行途径简介如下1不要采取无条件的“门户开放政策”在强调“员工为本”的领导方式之下,许多管理者为避免令员工产生高不可攀的错觉,遂矫枉过正地采取无条件的门户开放政策——即向所有员工宣称,随时都乐于接见他们并尽量听取他们的意见为表示诚意,管理者甚至连自己办公室的大门也经常敞开结果不速之客源源而来固然门户开放政策有助于下情上达,但这种政策的实施应以不妨碍管理者的工作为限换句话说,管理者若能改而采取有条件的门户开放政策,则起码可减少一部分不速之客2由秘书全权安排约会事宜,或至少授权秘书对约会事宜作初步安排这样做不但可将一部分不速之客纳入管理者预定的会客名单之中,而且可将他们编排在管理者最方便的时间会见3授权秘书甄别并拦截来客秘书的座位应被安置在通往管理者办公室的必经途径上这样,任何走向管理者办公室的人均在秘书的视线范围以内在不速之客走进管理者办公室前,秘书应该礼貌地问明来意,并以类似这样的话语征询来客的意见“他正忙着呢!您要不要他回头再与您联系还是想现在与他见面”这样做可挡住大部分无特殊急事的不速之客4规定接见部属的时间管理者可规定一天内的某一段时间接见部属,例如由上午十时至下午三时这样,他至少可令上午十时以前及下午三时以后的时间不受干扰必要时管理者亦可要求求见的部属事先向秘书登记,并将求见的原因及大致所需的时间通知秘书,以便秘书作出合理的时间安排与资料的准备当然,特殊事件或紧要情况的呈报,将不在此限5移樽就教有时部属会当面要求管理者给与若干时间探讨某些问题,此时主管可先问明事情的紧要程度倘若事非紧要,则可用“您可否先回自己地方我一走得开即刻过来看您”这类的话语来阻止突如其来的干扰此种处置方式颇为可取因为它具有下列五种好处第
一、管理者在这种情况下仍可继续进行手头上的工作,直至完成为止第
二、不让来客到办公室来,管理者可因而避免丧失对全局的控制第
三、管理者置身于部属办公室中,可完全掌握时间,因为他可随时离开第
四、部属的求见,多半是为咨询业务有关的问题,当管理者置身于部属办公室,一旦有需要再度检查资料,则唾手可得这即是说,管理者可借迁就部属而更接近问题的根源第
五、管理者主动造访部属,可被解释为对部属的重视6在办公室外接见外界不速之客如组织以外的客人来访又不愿向秘书透露来意,则不宜令他走进管理者办公室此时管理者可走到办公室的外面与他热烈握手并问明来意,以便决定是否请他进入办公室站在办公室外见客,有助于缩短会客时间7站立会客管理者对付秘书疏于拦截的或是不理秘书拦截而登堂入室的不速之客的最好办法是,马上起立并给予友善的招呼如果管理者正在繁忙当中,则可坦白相告,并另约时间面谈就算管理者愿意当场与他交谈,管理者仍以站立为宜,因为一旦管理者站立则可避免对方坐下这样不但可缩短面谈时间,而且可使管理者心理上居于上风8让秘书控制会谈时间秘书应通过她个人的判断或她与管理者的事先约定,对管理者的会谈时间实施控制控制方法是这样的在谈话超过某一合理的时间以后,秘书即以电话或亲自登门提醒管理者有关其它待办事项这将促使面谈适时地在自然的方式下结束倘若管理者认为仍有再谈下去的必要,则他可给予类似下面的答复“我再过五分钟即可结束”这个答复不但令秘书了解预定结束的时间,而且也给予访客一种结束的信号9限时面谈管理者在面谈之初可向访客言明他所能会谈时间究竟有多少述说这类的话语需要相当的技巧,否则很容易被访客视为傲慢无礼不过当部属以电话求见时,限时面谈的要求可由秘书下达而不致发生尴尬或困难的局面10利用隐蔽的办公室所谓“隐蔽的办公室”,即指只有秘书才知道的办公处所当管理者面临重大的决策关头,或是从事计划筹谋的时候,通常都需要一个能松弛精神与集中注意力的环境隐蔽的办公室便是一个理想的“避风港”11宁可提早上班,也不要延迟下班倘若管理者发现正常的上班时间不够支配而须要加班,则宁可在上午提前上班而不要在下午超时工作这是因为在上午上班之前抵达的不速之客通常都有正经事或急事待办,但在下午下班后抵达的不速之客通常都以闲聊者居多12定期与部属或同一阶层的同事见面管理者可利用午餐时间或是上、下午的短暂休息时间,轮流与个别部属或同一阶层的同事吃饭或喝茶这种经常性的非正式接触,不但有助于意见的沟通,而且可以减少开会或面谈的重要*误区之五无端电话干扰电话的使用本来旨在免除笔写、面谈、开会、甚至在旅途奔波所引起的时间浪费,但电话被普遍使用后却成为浪费时间的重要来源,这是极具讽刺性的一件事管理者不难发现,有些管理者不但不能支配电话,反而为电话所支配究其原因不外是第
一、管理者事必躬亲以致来往电话特多;第
二、过分讲究客套而不自制;第
三、缺乏结束谈话的技巧;第
四、担心对外来电话的过虑将冒犯来电者由上面第一个原因所引起的干扰的根本补救办法在于增加对部属的授权;由后三个原因所引起的干扰,则可借管理者本身的自律、谈话技巧的改进、以及秘书的协助而大量地予以消除现简介有关的要领如下1外来电话秘书接听外来电话应先由秘书接听,以便确定其信息的重要程度及信息的适当承受人外来的电话大致可分为四类第一类为误拨的电话——即指其它部门的人员更适宜接听的电话——这一类电话可由秘书拦截和疏导第二类为涉及管理者业务但可由秘书或其他部属代为处理的电话接到这一类电话时,秘书应巧妙地建议由她本人或管理者以外的其他适当人员代为处理第三类为须要管理者亲自处理但并不紧迫的电话秘书可用类似这样的话语处理“可不可以请他一有空即给您回复”有些管理者甚至对非紧迫的电话一律采取事后回复的办法,但这种做法是对是错则属于价值判断的问题不过令人感到奇怪的的是,大多数人都同意正在动手术的医生、授课中的教师、或正在审判案件的法官不应受到电话的骚扰,但却只有极少数的人,对埋头处理业务的管理者拒绝当场接听突如其来的电话保持谅解态度第四类为难以分辩重要性的电话秘书接到这一类电话时可用“他正忙着,您是否要现在请他接听”之类的话语来分辩电话的重要性及采取适当的对策2事后回复电话这种办法具有三种好处第一,外来电话可以累积下来一起回复,这样有助于时间的节省第二,管理者可获得充分时间作有关回复电话的准备工作第三,管理者可选择最适当的时间回复电话例如在午饭前或下班前的时间回复,可令对方长话短说,速战速决不过,有些管理者却担心采取事后回复的方式会破坏既有的良好人际关系但若秘书先让来电者了解管理者正在忙碌之中,希望他能让管理者事后回复,然后再请教他的尊姓大名,则来电者将不致产生被歧视的感受秘书切忌先问姓名再提议管理者事后回复3打出去的电话应由秘书代拨除非为了表示特别尊重受话者如长辈或上司,否则先让秘书代拨电话亲自拨电话常会遭遇线路不通或受话者不在等情况,这类时间的浪费是无可弥补的4尽量将需要打出去的电话集中在一起这样做可节省时间但是对每一个电话所要传递的信息重点,则应事先记下,以免通话后突然想起漏了某些项目而须重拨电话5避免以题外话作开场白除非有意闲聊,否则不应以“您好吗好久不见了”或“听说您就要高升了,几时请客”之类的话语作开端,因为这些话语最容易引起无休止的谈论最好是以礼貌的方式开门见山地道出原意,例如“张兄,如您现在时间容许,能否答复我两个问题第
一、……第
二、……谢谢”*误区之六“会议病”困扰会议本来是沟通意见、解决问题、制定决策的一种有力手段但是,它却经常被滥加使用,以致成为一种费时费事有碍正常运作的疾病试问哪一个组织的管理者——特别是中、上层的管理者——不耗费大量的时间参与许多既无效率又无效能的会议不少的中、上层管理者曾经指出,会议竟占去他们日常工作时间的四分之一,甚至三分之一!然而更令他们感慨莫名的是,在这么多的会议时间之中,几乎有一半是徒劳无功的浪费!“会议病”的原因大概包括以下七种1基于合群的愿望而聚会倾谈有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚,不拘形式地谈一谈本部门有关的问题”而召开这一类的会议其实与交际或聊天并没有多大差别2为符合惯例或传统作风而开会有些会议是因“历来管理者都利用星期三下午那段时间开会”而召开这即是一般所谓的“例会”,例会的召开与议案的多少无关,因为它是一种为开会而开会的会议3为不让他人专美于前而开会有些会议是因“人家会计处每两星期就举行一次会议,我们人事处又岂能不跟进”而召开这一类会议本质上是一种“东施效颦”式的举动,它并非旨在解决自身的问题4为表功而开会有些会议是因“若不多开会,则老板将以为我偷懒”而召开这一类会议被当作取得上司的信任与好感的手段5为推卸责任而开会有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯于采取的招法6为逃避个别接触所可能产生的尴尬场面而开会有些会议是因“管理者不想令少数人太过难堪”而召开例如某一管理者在他所领导的十五位部属之中,有两位时时迟到早退他于是召集会议,在全体部属前面重申准时上下班的要求,希望借此警告那两位不守时的部属那两位不时的部属却以为不守时的恶习与自己不相上下,所以对自己的过失并不太介意至于其他守时的十三位同事则可能因无辜受责而士气低沉因此,这一类会议除了平白地浪费十六个人的时间与引起十三个人士气低沉之外,毫无实际效果可言7会议主持者因欠缺管理技巧,而令会议费时无功尽管“会议病”普遍在存在于一般组织里,而且其危害程度相当严重,但是管理者不难找到许多治疗这种病症的处方现将一般时间管理专家所提出的有效的处方列举如下1会议前1有些会议是可以不用召开的,因此在筹备会议之前应先寻找取代会议的可行途径,诸如
①能由适当的人员有效地解决的问题或制定的决策,则归由该适当人员解决或制定这样,将可免除会议的召开
②以电话咨商取代会议将预定中的会议延期举行,并尝试将该预定中的会议的议程并入下一次会议的议程之中
③偶而取消一两次会议,以观察该等会议的需要程度
④委派代表主持会议这样,一来可节省自己的时间,二来可增进该代表的人际接触面及主持会议的经验2取消所有的例会将有需要开会讨论的议案集中在卷宗内,等卷宗内的议案累积到相当程度时再召开会议这样做的好处是,在召开会议前管理者可能发现,有些议案将不再需要被列入议程之中不过,那些重要的且有待紧急处理的议案,则应尽早开会处理3如有可能,则在一机构内采取这样的策略所有的会议都要获得上级批准才能召开这一策略的主要用意,在于令各阶层主管于开会之前三思有无开会的必要,以杜绝他们滥用开会手段4召开会议之前,必须先确立清晰的目标若无清晰的目标,则不应开会,因为目标是会议的指南5尽量减少与会人数,只邀请有关人士参加有些主管恐怕是为了表示公正或民主,一遇开会场合则让手下所有员工参加殊不知与会人数一增加,则沟通的难度将加速递增当与会者只有两个人的时候,沟通极为容易,因为此时只有两个沟通渠道存在第三个人加入时,沟通渠道随之增至六个;第四个人加入时,沟通渠道增至十二个;第八个人加入时,沟通渠道增至五十六个;其余可依此类推6选择适当的开会时间,以令所有与会者都能出席选择开会时间时必须特别留意当关键性人物无法参加会议时,则原则上不应开会因为关键性人物不在场时,所制定的决策可能不够明智,也可能不受支持而终至被推翻为避免过于延长,如有可能,则将会议安排在午餐前,另一会议或活动之前,或是下班之前不久举行7选择适当的开会场地,以方便与会者选择地点时应顾及该地点对完成会议目标是否容易、设备提供是否齐全、交通是否便利、场地大小是否适中等因素议程特别长的会议,最好是在办公地点以外的地方举行,以免受到干扰8议程及有关资料应先发给与会人,使他们能事先作必要的准备9按每一与会者每分钟的工资额及每一分钟所享有的福利额估计会议成本假定
①与会者计有十位;
②每一位工资20,000元;
③每一位的每个月工作时间为10,000分钟;以及
④每一位在平时所享有的福利等于工资的25%在这些假设下,组织本身对每一位与会者每开一分钟的会议所须支付的代价为
2.50元,而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为1500元!会议成本的估计有助于提醒会议召集者审慎处事,将有助于提醒其他与会者珍惜会议时间10应该对会议加以时间限制即事先制定起迄时间,并按每一个议案的重要程度而分配给它适当的时间11可能的话,应限定出席会议的次数,只出席与自己有关的或是自己有所贡献的会议2会议中1会议应准时开始在会议中如等候迟到者为则等于惩罚准时者等候迟到者的先例一开,则原来的准时者将可能变为迟到者,而原来的迟到者将可能变本加利地成为更严重的迟到者,避免和消除这种局面,召集会议者应先预告会议将准时举行,然后毫无例外地坚持准时举行2在会议进行中可指定专人控制时间3不要令与会者过于舒服——尽量避免提供茶水或点心;当议程很短而且无需作记录时,可考虑采取站立的方式开会4应按议程所编列的优先次序进行讨论5除非紧急事件,否则应避免会议受到干扰——包括电话及访客的干扰6视实际需要可让部分与会者参加会议的一部分,即令与会者只参加与他们有关的议案的讨论这样,有些与会者可在会议进行到某一阶段时才加入,另一些与会者则可在会议结束之前离席7在结束会议之前,主席应概括复述所完成的结论,或经过与会者所同意的各项工作分配及完成各种工作的时限8会议应准时结束,好让与会者安排自己的时间与工作在开会之前,如能将重要的议案排在议程的前端,则可令休会前未及处理的议案只限于次要者3会议后1偶而令与会者对刚刚结束的会议作即席而不具名的考核考核表中至少应包括下列各项会议的目标是否清晰议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到会议是否准时开始与准时结束倘若会议不是准时开始与准时结束,那是因为什么会议是否按议程所制定的次序进行会议的目标是否被完成如有必要分配工作并决定其履行期限,则这些事是否被做妥在全部会议时间内,有百分之几的时间不被有效利用为什么2会议记录应尽快作成精简完备的会议记录应在二十四小时之内,或至迟在四十八小时之内派给有关人士会议记录如能在极短的时间内派发,则可令一部分人士免于参加会议3为杜绝与会者无故缺席、迟到或早退,可考虑在会议记录上注明哪些人无故缺席、迟到或早退这是一种极度严重的惩戒措施4追踪会议的决议与待办事项5解散已达目的的各种委员会或工作小组以上所列举的治疗会议病的处方,主要是供会议召集者使用倘若你并非会议召集者,则不妨设法将上列的处方介绍给他们只是“良药苦于口”,你必须具备足够的勇气与高超的技巧,才能令会议召集者接受它们*误区之七“文件满桌病”只要对各级管理者的办公桌稍加留意,管理者大概都能获得这样的一个共同印象多数的办公桌都堆满文件,其中有一些办公桌甚至杂乱得不堪入目办公桌的杂乱程度与办公桌的大小无关,因为杂乱是人为的“杂乱的办公桌显示杂乱的心思”这种说法,是言之有理的让一个不富条理的人使用小型的办公桌,该办公桌肯定是杂乱无章的但是让同一个人改用大型的办公桌,该办公桌也将照样是杂乱无章的现套用“帕金森定律”——“工作将被扩展,以便填满可供完成工作的时间”,管理者也可以导出“文件堆积定律”——“文件的堆积将被扩展,以便填满可供堆积文件的空间”办公桌是一般管理者最重要的工作领域倘若各色各类的文件被堆积在该领域内,则管理者的工作效率无疑地将受影响因为文件的堆积将妨碍注意力的集中,导致情绪紧张,以及增加翻查的时间从时间管理的角度来看,文件满桌也是一种病造成“文件满桌病”的原因,大致有以下五个1授权不足;2犹豫不决;3半途而废的工作习惯;4故意纵容文件的堆积;5担心遗忘文件的心理对那些不愿意或不善于从事“分层负责与逐级授权”的管理者来说,许多本来可以由部属处理的文件都要交到他们那儿,这是导致文件堆积的一种重要原因消除这个原因的根本办法,在于授权部属处理文件遇事无法当机立断的管理者,通常都会将待处理的文件留到限期届满之时,甚至限期届满之后才予以处理,这必然引起文件的堆积其次,无法坚持办好整件事而见异思迁的管理者,也很容易将各种文件堆积在办公桌上因此,挽救之道在于改正犹豫不决与半途而废的工作习惯有些管理者将文件的堆积看为“忙碌、重要性、以及不可或缺性”的象征,因此故意纵容文件的堆积但是从另一角度来看,文件的堆积也可以被看成是“无条理、犹豫不决、办事优先次序混乱、不富效率、事必躬亲”的象征了解这个反面的看法,将有助于纠正管理者对文件堆积的纵容许多管理者为了避免文件被遗忘,所以将它们摆在办公桌上,以便随时可以看到它们,由于这种心理作祟,相当时日之后文件可能堆积如山因此,建立一个在适当时间,能自动提醒待办事件的系统,才是根本的解决途径以上已将“文件满桌病”的造因及其对策作了简要的提示在实际治疗“文件满桌病”时,下列十二种经验性的“处方”很值得管理者借鉴1充分发挥字纸篓的功能,亦即非确实有用的资料或文件尽量弃去2不要为了使办公桌看来干净而将桌上的东西全部挤进抽屉中,或是堆积于另一处3建立一套便于排斥、储存、与调阅文件的处置系统4可能的话,在每天同一时间处理文件这样将可避免文件被拖延处理5办公桌上或办公桌周围的物件的摆置,必须遵守这样的准则每一件物品必须被摆置于固定的地方此即“各就各位”6只容许最优先办理的文件摆在办公桌的中央,优先次序较低的文件,则应摆在其它地方,因为管理者每一次只能集中精力做一件事7零星的装饰物——照片、纪念品等,不应摆在办公桌上它们不但占用空间,而且也容易令注意力分散8每天下班之前应将办公桌整理就绪9除了资料不足,否则每种文件原则上只应处理一次每次拿起文件,不要只将它摆在“待办”的卷宗之中,而应当场处理掉这即是说,应答复的即当场答复,要研读的即当场研读这样做才能令文件及早脱离办公桌10训练助手处理例行性文件不要令助手一收到文件立即交给你,而要让他们判别文件的类别与重要性对那些没有用处的文件如宣传品之类,授权助手弃去,需要保留的但不必你过目的文件,让他们即刻直接归档,例行性的信函则由他们代为答复11交代部属阅读外来文件,并要求他们在文件上标示要点这些文件若须由你答复,则在文件上批示答复要点,让部属代为答复可能的话,尽量以电话答复12规定较冗长的书面报告应附以封面,封面上写明题目、编造日期、编造者、及内容摘要以上各种经验性“处方”中,第三种“处方”——建立一个便于排斥、储存与调阅文件的处置系统,可以说是治疗“文件满桌病”的最佳效能者每一位管理者都必须设计一套文件处置系统这套系统不一定要跟他人的一样,但却必须最适合自己下面是一份“文件处置测验”,它可用以判断你的文件处置系统是否完善文件处置测验请快速地解答以下十二道题目如你无法即刻对某些题目提供确切的答案,则请在答案的空白上写上问号你将放置何处
1.购买物料后所取得的帐单
2.收到一本管理杂志,其中可能具有值得阅读的文章,但目前你无暇阅读
3.来自上司的会议通知下星期一举行会议
4.某大学企管系学生寄来的一份问卷表
5.部属交来的一份用于准备下一个月业务报告的有关资料
6.一封需要尽快回复的信,但你必须打数次电话才能答复
7.一位你经常接触的人告知新地址及新电话号码的来信
8.组织内其它平行部门来函,要求取得你的部门所编制的市场调查报告
9.某管理顾问公司中寄来的出版物宣传单,你认为其中
一、两本书也许值得订购,但你无法确定是否真正值得订购
10.顾客寄来的一封投诉信
11.人事部门寄来的有关员工考核程序的函件
12.提醒自己明年及早准备财务预算的备忘录假如你在以上十二个答案空白内写上了两个或两个以上的问题号,则表示你仍欠缺一套完整的文件处置系统你最好尽快设计这样的一套系统既然每一位管理者都必须拥有一套适合他自己的文件处置系统,因此上一测验中每一道题所提及的文件处置方式将因人而异换句话说,上一测验并无标准答案不过,善于处理文件的管理者对上一测验中各种文件的处置方式却有相当一致的看法,简单介绍如下1你必须采取某种特定的程序,以处理购物之后所取得的帐单例如直接付款、交由他人处理、或将帐单摆在注明未来某一时日付款的卷宗或档案内采取上述的某一种行动后,才能令该帐单离开你的办公桌2将杂志摆在抽屉内或办公桌以外的适当地方,如茶几上或书架上无论如何你应避免让它留在办公桌上,以免因看到它而分心3倘若会议通知只列举开会时间与开会地点,则你只须将这些信息抄在日历或行事历上,然后丢弃会议通知但若会议通知附有详细的议程或有待讨论的参考资料,则应该将会议通知摆在待办的卷宗或档案内4当场决定是否予以答复倘若你不愿答复,则丢弃该问卷表;倘若你愿意答复,则当场答复并将答复过的问卷表旋即转于发文签内5该项资料既然是编制下一个月的业务报告所需,它必须被保留下来你可将它摆在注明使用日期的待办卷宗或档案内6将这一封信摆在办公桌的中央,这样你可将通话的结果写在信上以便于即刻回复但若有些电话没能打通,或是你尚须等待若干回电,则将这一封信摆在有待紧急处理的卷宗内,以避免它留置于办公桌上7将新电话号码及新地址抄在你的通讯簿上,然后丢弃来信倘若这类信息有需要让你的同事知道,则传阅这封来信8即刻寄出市场调查报告如需附信,则写在来函上或写在一张便条上象这一类例行性的事件,最忌的是进行正式的答复,因为这样做只会增加交往工作,而无实际的好处9假若你无法当场确定是否真正值得订购,则丢弃这张宣传单,或将它转交给能为你作出判断的人千万别因犹豫不决而令该宣传单停留在你的办公桌上10处理投诉信有三种可行的办法第一,假若你拥有口述录音机,则立刻口述你的答复,以便部属在适当的时候处理第二,如你拥有专任秘书,则请她立即为你速记但若你无法或不便于立即要她速记,则把答复要点写在投诉信上,并将该投诉信摆在有待速记的卷宗内,以便在适当时间处理第三,以电话答复,并将谈话内容写在投诉信上,然后将该投诉信归档11如该函件具有保留价值,则立即将它归入适当的档案中倘若该函件所传达的只是一般性的或是枝节性的信息,则阅过后即刻丢弃一旦将来需要澄清这种信息,即可再向人事部门索取有关资料12你必须建立一套能自动提醒你待办事项的档案系统*误区之八交通高峰堵塞尽管交通愈来愈发达,但是目前在城市里,一个人每天花费
一、两个钟头的上下班时间是司空见惯的事可是,一般人对这段时间通常都未给予恰当的关注,更不用说对它进行有效的运用!先举一个例子来说明上下班交通耗费时间的严重性某甲由居所到工作场所所花费的交通时间为35分钟,某乙所花费的则为15分钟,某甲并不认为35分钟与15分钟之间具有太大的差别其实,“小数目怕长计”,某甲所花的交通时间每天要较某乙多出40分钟,每星期按5.5工作天计算多出240分钟或4小时,每年按50个工作周计算多出200小时!试想一想,这整整200小时能够做多少事为节省上下班的交通时间而将居所移至工作场所附近,或在居所附近找工作,未尝不是一个有效的解决方式但是,这并不是一件容易做到的事,更何况人们不一定愿意这么做因此,减少上下班交通所引起的时间浪费的恰当方法,还在于有效地利用这一段时间在上下班这一段时间内,习惯性的凝视车外景色、作白日梦、阅读报章杂志、或收听电台广播,通常都不是明智的时间利用方式诸注意管理者不是说在这一段时间内欣赏景色、作白日梦、阅读报章杂志、或收听广播有什么不好或不对管理者所强调的是,倘若你的这些举动是出自惯性,那么这一段时间你的收获将极为细微但若你是有计划地运用这一段时间,则你的收获可能大得多许多善用上下班时间的管理者对这一段时间大多采取下面的运用方式1有意避免交通拥挤的高峰时间而提早上班这样,不但所花的交通时间较短,而且提早到达工作场所,可令自己获得一段不受干扰的清静时间倘若是搭汽车或火车上班,则提早上班的另一好处,便是在交通工具上可以拥有座位以免除站立的辛苦2如有可能,则避免在交通拥挤的高峰时间离开工作场所,以获得类似上一项的好处3利用上班的交通时间,构思当天的工作细节及分析个人或企业所遭遇的问题,并利用下班的交通时间,检查当天的工作得失及计划第二天的工作内容4充分利用卡式录音带,以增进知识及技能目前有关语文或管理技能的录音带在市场上已愈来愈普遍,甚至自己也可以事先录制开车上班的人固然可令自己的座车成为活动的播音室,搭汽车或火车上班的人也未尝不能随身携带“随身听”,择时使用其次,谈谈如何减少商务旅行所引起的时间浪费商务旅行——特别是以飞机为主要交通工具的国外商务旅行,是一种费时、费钱、又费力的工作在承担这种工作之前,希望你能参照下面的要领,以提高你的效率1出发前1这次的旅行真有必要吗能否以书信、电报或电话取代能否请外地的客户前来而不需要你移樽就教2这次的旅行能否推辞以便与下一次的旅行合并3假如这次的旅行确有必要,那么是否非由你亲自出马不可能否让他人“特别是部属”代替4假若此次旅行非你莫属,则首要之务便是慎选一家信誉良好的旅行社,令其代为规划行程及办理有关手续这类工作是旅行社最为拿手的,所以你最好是借重旅行社的专长,而不要令你的部属去承担这类工作,更不要由你亲自处理这类工作至于旅行社的选择,最理想的方法便是请经常从事商务旅行的人代为推荐选定旅行社之后,最好能跟它建立长久的主客关系,因为这样它才较能了解你的真正需要以及你的好恶5尽早订立行期,并尽量避免将行期订在旅客众多的假期,这样旅行社才较容易为你安排直达目的地的路线亦即减少转换飞机的次数还有,可能的话,应避免乘搭一天中的最后一班飞机,因为最后一班飞机被取销飞行的机会最大6编制旅行计划表该计划表至少应包括下列各项
①每日行程;
②拜访对象的姓名、地址、及联络电话;
③与拜访对象所预定处理的事项;
④班机号码,预定的起飞时间及抵达时间;
⑤旅馆的地点及电话;
⑥每日其它待办事项;
⑦必须携带的资料或物品在以上各项中,班机及旅馆的订位最容易出错漏,因此你最好能先订妥后备的班机及后备的旅馆7准备若干读物或待办的工作,以便在飞行途中或是班机延误时阅读或处理8事先调整睡眠时间以应付时差困扰9事先了解目的地的环境诸如气温、湿度等,以便准备衣物10行李越简单越好可能的话,只准备手提行李,这样可以避免等待托运行李及检查行李等麻烦倘若有些行李非托运不可,则其数量应以自己能提得动的为限每一件行李应贴上易于识别的标志11启程之前应再确认班机是否延误,并确认旅馆的留位状态2旅途中1提早抵达机场办理登机手续,以便选择较理想的座位座位的选择取决于你在飞行途中预定的作为假如你想睡觉或思考事情,则选择靠窗的位置假如你想工作,则应选远离小孩,并选择通道旁边的位置以获得较大的空间在长程的飞行中,你如需工作,不妨考虑乘坐宽敞舒适的头等仓假如你讨厌香烟味道,你应选择非吸烟区的座位假如你甚感饥饿,则应选择最接近机仓服务员工作区的座位,以便较早获得食物供应2当航空公司的地勤人员示意旅客登机时,切勿抢着登机,因为此时登机门前必定挤满旅客,你势必站立等候相当时间才轮到你走进登机门你何不等到大多数旅客都走进登机门之后才从容不迫地移步同理,在下机之前也千万不要抢先离开飞机你可以等到大多数旅客都下完机之后再从容地下机3尽量节制喝酒有些人在登机之前已在候机室喝酒,飞行途中也喝酒,抵达目的地之后又喝酒,以致丧失商务洽谈中所应具有的清醒,这是应该引以为戒的一个可作借鉴的格言是“先工作,后享乐”4在回程的旅程中应该趁记忆犹新,尽快撰写与此次旅行有关的报告例如与客户达成协议的事项,有待进一步追踪或处理的事项,个人开支的明细表等尽量在抵达家门之前结束一切工作3归来后旅行回来后最重要的是,稍事休息便设法尽快恢复工作心态避免无谓地倾谈旅途见闻,以免浪费时间与精神尽量不要将商务旅行当作特异的工作看待事实上,只要你能将机场、飞机、计程车等视作办公室的延长,并将手提箱视作小型办公桌,则你将更有能力应付商务旅行所产生的各种精神负累*误区之九“餐桌病”缠身午餐本来可以成为繁忙的管理者有效运用时间的一种工具,因为他可以利用这一段时间沟通信息、接洽生意、甚至增进和谐的人际关系可是,一旦管理者不能运用自律功夫,很可能令“午餐”成为一种严重的时间陷阱例如,有些只需花费十分钟即能谈妥的事,在午餐中却花了两、三个小时才达到同样的效果在午餐的时候,喝酒至少喝啤酒常被视作一件很自然的事,但事实上午餐的时候喝酒是一种极坏的习惯酒是一种镇静剂,它虽然具有松弛神经的作用,但是在工作一天的中途,管理者并不需要这一种松弛酒的另一个作用是增进食欲午餐的食量太多时,将免不掉嗜眠症的侵袭,这对后半天的工作效率显然是不利的由以上的说明可知,减少午餐所引起的时间浪费的最有效途径,在于管理者自律功夫的发挥*误区之十大小事必躬亲美国管理协会前任会长罗仑斯·阿普里曾经为“管理”下过这样一个言简意赅的定义“管理是通过他人将事情办妥”可是,许多管理者却常常试图通过自己将事情办好,这是一种不智的行为由“重要的少数与琐碎的多数原理”可知,管理者日常所处理的事物中,真正具高度重要性的只占少数他应集中大量的时间处理这些重要的少数事物,而将其余琐碎的多数事物,交托给部属处理若他事无巨细皆躬而为,则不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间,致使少数的重要事物无从做好,而且他将剥夺部属发挥才能的机会因此,“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”在探讨授权的真义与授权的技巧之前,希望你先根据底下的测验,做一番自我考核,看看自己是否具有“事必躬亲”的倾向你是否授权不足下面共有二十道题目,请据实回答1当你不在场的时候,你的部属是否只继续推动例行性工作2你是否感到例行性工作太占用时间,以致无法腾出时间作计划3一遭遇紧急事件,你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象4你是否常常为细节问题而操心5你的部属是否经常要等到你示意“开动”才敢着手工作6你的部属是否无意提供给你意见7你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行8你的部属是否只机械式地执行你的命令,而欠缺工作热忱9你是否常常需要将公事带回家中处理10你的工作时间是否经常长过你的部属的工作时间11你是否经常感到没时间进修、娱乐、或休假12你是否常常受到部属的“请示机宜”所干扰13你是否因收听过多的电话而感到厌烦不已14你是否常常感到无法在限期内完成工作15你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才象话才配取得高薪16你是否不让部属熟悉业务上的机密,以免被他们取代你的职位17你是否觉得非严密地领导部属的工作不可18你是否感到有必要装置第二部电话19你是否花费一部分时间去料理属下能自行料理的事情20对你来说,加班是不是一种家常便饭测验结果评鉴1假如你对以上二十道题的答案都是“否”,则表示你已能做到授权的要求2假如你的答案中具有一个至五个“是”,则表示你授权不足,但情况并不严重3假如你的答案中具有六个至八个“是”,则表示你授权不足的程度相当严重4假如你的答案中具有九个以上的“是”,则表示你授权不足的程度极其严重,换句话说,你极可能是一位不折不扣的“事必躬亲者”所谓授权,是指将份内的若干工作交托部属履行授权行为本身是由三种要素构成第
一、工作指派;第
二、权力授与;第
三、责任创造现分述如下1工作指派在授权过程中,工作的指派,向来最为管理者所强调不过,一般管理者在指派工作时,往往只做到令部属获悉工作性质与工作范围,而未能令部属了解他所要求的工作绩效这一点可以被视为管理者在统御过程中的一大败笔,因为一旦部属对管理者所期待的工作绩效不甚了了,则其工作成果若非不够水准,即是超过水准从人力资源有效运用的观点来看,这两种情况都是不好的其次,并非管理者份内的所有工作均能指派给部属履行例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作,都是管理者维持控制所不可或缺的因此它们均须管理者躬亲为之,而不得假手他人2权力授与在指派工作的同时,管理者应对部属授与履行工作所需的权力这就是“授权”两个字的由来主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度倘若授与的权力不及执行工作所需,则指派的工作将无从完成;反之,倘若授与的权力超过执行工作的需要,则势将导致部属滥用权力根据当代管理学者哈维·施而曼的看法,授与的权力大小可以分为六个层次1“审视这个问题,告诉管理者一切有关的实况,管理者将自行制定决策”2“审视这个问题,让管理者了解含正反意见的各种可行途径,并建议其中的一个途径供管理者作取舍”3“审视这个问题,让管理者了解你希望怎么做,在管理者同意之前不要采取行动”4“审视这个问题,让管理者了解你希望怎么做,除非管理者表示不同意,否则你可照你的意思去做”5“你可采取行动,但事后应让管理者知道你的所作所为”6“你可采取行动,而不需要与管理者作进一步的联系”以上六个层次,第一个层次所授与的权力最小,但是它所期待履行的任务也相对最轻第六个层次所授与的权力虽然大到令部属可以独断独行,而不必向管理者呈报进度或执行的后果,但这并不排除管理者对所授与的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能性3责任创造管理者从事工作指派与授权后,仍然对部属所履行的工作的绩效负全部责任这即是说,当部属无法做好指派的工作时,管理者将要承担其后果,因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷可是,管理者时常发现,有些管理者在部属无法做好指派的工作时,均企图将责任推卸在部属身上这种做法显然是不对的每一位管理者理应保持这样的一种态度“权力固可授与,但责任却无可旁贷”另一方面,为确保指派的工作顺利完成,管理者在授权的时候必须为承受权力的部属订立完成工作的责任部属若无法圆满地执行任务,则授与权力的管理者将唯他是问授权不仅足以令管理者跨越时间误区,而且它也是一种可以令部属“边做边学”的在职训练,通过这种在职训练,部属的归属感与满足感均可因此而提高管理者大致都能了解授权的好处,但是他们却多半视授权为畏途其原因不外是1担心部属做错事2担心部属工作表现太好3担心丧失对部属的控制4不愿意放弃得心应手的工作5找不到适当的部属授权从管理学的角度而言,以上五个理由都难以成立循序分析如下1担心部属做错事的管理者,内心里所真正担心的,恐怕不是部属做错事的本身,而是怕被部属做错事所连累这一类管理者一方面对部属欠缺信心另一方面又不愿意为部属受过,所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为固然部属难免做错事,但若管理者能给予适当的训练与培养,做错事的可能性必然减少授权既然是一种在职训练,管理者自不能因怕部属做错事而不予训练,反而更应提供充分的训练机会以避免部属做错事2不可否认地,有些管理者因担心部属锋芒太露,或“声威震主”而不愿授权,但是从另一个角度来看,部属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方,所以管理者功不可没3只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制在授权的时候,倘若管理者能划定明确的授权的范围、注意权责的相称,并建立追踪制度,就不会担心丧失控制4基于惯性或惰性,许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权部属履行另外,有许多管理者基于“自己做比费唇舌去教导部属做更省事”的理由而拒绝授权这两类管理者的共同缺陷,即是将他们有限的时间与精力,浪费在本来可以不须要他们理会的工作上,而令须要经由他们处理的事物无法获得应有的重视任何一位管理者管辖的工作,大体上均可区分为五种层次
①管理者必须躬亲履行的工作;
②管理者必须躬亲履行,但可借助部属帮忙的工作;
③管理者可以履行,但部属若有机会亦可代行的工作;
④必须由部属履行,但在紧急关头可获管理者协助的工作;
⑤必须由部属履行的工作在正常情况下,管理者对第
③层次以下的工作应授权部属履行5“找不到适当的部属授权”,常被一些管理者当作不愿授权的借口任何部属都具有某一程度的可塑性,因此均可借授权予以塑造就算真的找不到一位可以授权的部属,仍是管理者的过失,因为倘若员工的招聘、培训、与考核工作做得不差,又岂会有“蜀中无大将”之理由以上的分析可知,授权根本不是“能不能”的问题,而是“愿不愿”的问题*授权的要领下面各点值得每一位管理者参考1在可能范围内应尽量将工作交托部属去执行2管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受3授权后管理者应强调部属的工作绩效,而不应斤斤计较其执行工作的手段4授权应公开进行5管理者不应当将授权范围限定于例行性工作,而应将它扩大到需要运用心思的工作6管理者应鼎力支持被授权者所制定的措施,并为其承担必要的责任7除非事先获得协调,否则管理者不应将两位或两位以上的部属共同履行的工作交托单独一位部属去履行8管理者切忌从事重复的授权9管理者应由简而繁,循序渐进地从事授权10当被授权者发生疑难时,管理者不应只告诉他解决的方法,而应帮他自行寻找解决方法11管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为——即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回12管理者在授权后应对被授权者进行追踪□误区之十一与秘书不协调一起提“秘书”,相信许多人的脑海里立刻涌现这样的形象第
一、她是一位女士;第
二、她在一般机构中均属可有可无的旁边人物花瓶这是令人深感遗憾的看法导致这种看法的主要原因,在于主管未能正视秘书的工作性质在许多管理者心目中,秘书的工作不外乎收拨电话、接待访客、打字、速记与管理档案固然这些工作都属于秘书的职务范围,但秘书所能履行的与所应履行的工作并不只限于这一点美国的“全国秘书协会”曾费尽心机地为“秘书”立下这样的定义“秘书即是行政助理,她他具有处理办公事务的技能,在无直接监督的情况下,足以承担责任,能运用自发力与判断力,以及在指定的权限内有能力制定决策”由该定义可知,秘书是具有特殊身份的幕僚这种特殊身份表现在秘书与管理者的紧密的工作搭配上能符合上一定义的要求者并不限于女性,有迹象显示,愈来愈多的男士乐于担任秘书职务其次,在秘书的配合与协助下,管理者与秘书将成为组织内部的一个小型的“管理队伍”因此,将秘书视为一般机构中的边缘人物,也是不对的既然管理者与秘书是组织内部的小型管理队伍的成员,这两个成员之间必须相互配合,以避免浪费彼此的时间管理者与秘书之间必须定期地至少半年一次探索自己的与对方的时间误区,然后再共同研究跨越这类时间陷阱的对策当管理者的时间陷阱及秘书的时间误区经过上述的步骤寻找出来之后,管理者与秘书必须聚在一起分析两个人的时间误区之间的关系,借以了解每一个人如何为对方制造时间陷阱,以及了解将来应采取哪些措施,才能避免为对方制造时间陷阱除了采取上述方法探索及回避管理者与秘书之间的时间陷阱之外,管理者在搞好对秘书的甄选及训练工作,以确保秘书成为他的管理队伍中的左右手但是,秘书应具备哪些素质与技能,才能成为管理队伍中的左右手呢曾两度荣任“全美秘书协会”会长的露丝·加里诺为管理者提供了她的评鉴尺度秘书评鉴尺度1你的秘书是否了解你在组织里所担任的全部责任和活动范围她他是否了解你的个人目标和志愿以及该等目标和志愿怎样与公司的目标融合在一起2你能否接连
三、四个星期都不到办公室去,但确信在这段时间内组织里的公事和你的私事都能获得尽责而迅速的处理3她他是否帮你安排时间、协调约会事宜和工作程序、以及应付限期的要求,而全然没有滋扰到你她他本身是不是一位富于条理的人4她他是否无需你提醒即能自觉地处理并追踪业务5她他对待你的同事、客人和顾客是否谦恭有礼,且乐于协助他们对她他的评价好吗6她他是否具想象力和创造力她他能否提出原始的主意供你考虑她他是否倡议新的体系和新的办事程序7她他是否聪慧她他是否主动处理困难的事8她他是否有效率地传递文件她他能否催促你及早处理其他同事所等待的那些摆在你手上的文件,以及催促其他同事及早处理你所等待的那些摆在他们手上的文件9她他的基本秘书技能例如文件归档、速记、和接听电话的礼貌等是否无懈可击10遇到困危时她他是否镇定当工作处于紧张时,她他是否保持谅解与愉快的态度当你因受压力而发脾气或丧失自管理者控制时,她他是否泰然自若,仍象往常一般继续工作11她他对你是否绝对忠心和信赖无论是公事上的或私事上的秘密你都能托付她他吗12她他是否博文广识并促请你注意与你的公事及私事有关的出版物13她他是不是一位能提供业务资料的人即一位能为你收集你自己所不能或难以收集的资料的人14她他是否具有自求进步的计划她他是否参如以管理为导向的课程或演讲她他是否尝试进一步去了解你所服务的公司、你的工作、你的顾客、或是你所置身的行业15她他是否善于表达她他能否以口头或书面为你概括地陈述信息她他是否知道你对某些政策或实务的见解,并能象你那样向别人表达它们16她他是否完成每天的工作而不理会所占用的时间必要时她他是否愿意在晚间或周末工作17必要时她他是否象一般管理者那样将工作分摊出去换句话说,她他能否将她他所未完成的工作从事授权、督导,并承担责任她他能否协助你训练其他职员18她他能否独立地代你处理日常工作而无需你操心19她他能否代你追踪重要的日期,即你的上司,你的家庭,以及你的顾客所庆祝的日子例如周年纪念日、生日、宗教节日、假期等20她他能否替你做基本的研究工作——例如为你搜集撰写报告用的资料,甚至为你草拟报告*误区之十二上司决策失误倘若你的部属愿意坦白地将他们的时间陷阱——即导致时间浪费的因素,列举出来,则你很可能被列入他们的名单之中这种情况并不令人感到惊奇,因为上司与部属之间的密切的工作关系,提供了许多机会,令前者浪费后者的时间正如瓶径多半位于瓶的上端,任何一个工作单位的时间瓶径现象,也多半源自该单位内身居要职的上司遗憾的是,一般上司却往往欠缺这一方面的自知之明上司之所以成为本身工作单位的“时间瓶颈”,恐怕是源自下列各种原因1沟通技巧不佳有些上司的聆听能力太差,因此常常陷于“听而不闻”状态另一些上司则贯常在仓促的情况下下达命令或指示,而不理会部属对其命令或指示所可能产生的误解或曲解一旦误解或曲解发生,则为善后措施所耗费的时间,往往远超过事先从容讲解命令或指示而耗费的时间这是一件极具讽刺性的事,因为这些上司之所以下达仓促的命令或指示,主要为了节省时间!2令部属等候有三类上司经常令部属空等1不重视约会的上司,他们潜意识里有一种傲慢的想法,自以为职位较高,所以部属并不介意等候他们,甚至乐于等候他们;2凡事犹柔寡断、犹豫不决的上司;3事必躬亲,但却经常不在场的上司3干扰部属的工作有些上司因欠体贴而过分关心工作进度,动辄驾临部属的工作现场或借电话追踪业务,致使部属的时间受到无谓的干扰4过份挑剔细节有些上司因刻意追求完美,而患上“鸡蛋里挑骨头”的毛病,于是使部属费时费劲地对同样的工作一做再做5纵容或无视传达信息的人员,对信息紧迫性的任意提高当上司透过第三者如秘书或佐理人员将信息传递给部属时,该第三者很容易将信息的紧要性过份夸张描绘,致使承受信息的部属停止手头上的工作,而优先处理该信息一旦该信息紧要性低于原先手头上的工作,则处理信息的部属因受干扰而多付出的时间,将成为一种永远无法弥补的浪费工作单位的时间瓶颈现象的消除,有赖于上司与部属通力合作就上司来说,他应多加自律、多为部属设想、并且应多增进自身的管理技能特以下面几点具体的建议奉献给上司1接受沟通技巧的训练,特别是聆听技巧、下达的命令及指示技巧的训练2将约会视为一种契约,令部属在约会时空等,即表示上司本人的违约行为3学习克服苟且延宕的坏习惯,并要求自己在获得关键性资料的第一时间即制定决策4学习授权技巧,并贯彻“分层负责、逐级授权”的基本管理原则5在进行工作追踪之前应先自问“这次的追踪是否真正有必要是否足以过份干扰被追踪者的工作进度”6学习掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”,以避免过份热衷于挑剔细节或末端7通过第三者传递信息给部属时,应特别指明该信息的紧要程度,以避免它被提升例如“请转告张三,假如他手头上没有什么特别紧要的事要办,就请他立刻过来一下假如他现在走不开,则请他在明天中午之前,设法跟管理者联络”这样的指示将可避免信息的紧要性被传达者提升*误区之十三失约或迟到不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事,更不要以为它不足以产生严重的不良后果事实上,在“守时”被视同美德的社会里,“迟到”是一种难以令人接受的恶习试想有谁愿意无端地枯守等候你又有谁在枯守等候你的时刻,不去思索你的种种缺失导致一个人约会迟到的理由大概有以下各种原因1担心早到而无所事事;2对时间的敏感性及判断力不够;3处事不富条理而延误时间;4对约会的对象欠缺尊重;5轻视守时的价值;6视不守时为洒脱;7以约会迟到作为显示权威或身份的手段假如你是一位惯于约会迟到的人,请根据上列各项理由,作一番坦诚的自我检查,以便找出病因,并进而对症下药为了帮你戒除约会迟到的恶习,现将历练之士所推荐介绍的一些观念与要领陈述如下1将约会视同契的,约会迟到即是一种违约行为2在每一次约好见面的时间后,立即考虑约会迟到对自身形象及事业生涯所可能招致的不利影响3随时作可能迟到的准备,这样你将可提前动身莫非法则——如一件事可能出错,则一定出错,而且它会在最不应该出错的时候出错——对约会迟到具有高度的适用性倘若你担心早到会被约会的对象认为你太着急,则你不妨携带一些读物或有待处理的文件先到约会场地附近的咖啡店去4只要有可能,应尽量避免约定确切的时间,例如不要说“三点正”,而改说“三点前后”或是“两点三刻与三点一刻之间”,这样可为自己预留余地5尽量避免将约会地点定在某建筑物或某标的物之前,以免令等候者站在那儿空等,而难有其它作为6假如你预计即将迟到,则尽快致电通知对方7对自己的工作次序表应作松弛的安排,以免因其中某一项工作多花了时间,而延误了其他事项包括约会的时间8应事先熟悉约会地点的周围环境,例如交通拥挤情况、停车难易等9极力避免第二度的约会迟到例如你与某人约会时迟到,则与他之间千万别再有类似情况发生,以免被他认为你是不守信用的人10请秘书或助手提醒你约会事宜,或是利用闹钟、闹表作自我提醒。