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序言未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理,战略管理面向未来,营销管理面向成果,项目管理面向过程可以看出,项目管理是战略和营销中间的载体和过渡,它既是一种思维方式和工作方法,也是一种先进的文化理念在企业发展中,如果说战略管理是核心、营销管理是命脉,那么项目管理则是企业发展的主体我的知识能力架构体系以战略管理、项目管理和营销管理为基本支柱进行完善融合,但不要把某一项技能或工作做死了,要活学活用练就面对众人说话的能力,以羸利为王O工商企业管理架构企业管理核心包含战略管理、项目管理、综合运营管理营销、流程、绩效等核心的三方面管理,需要市场营销能力、技术研发能力、生产制造能力、人力资源开发能力和财务管理能力等5方面能力来支撑企业的发展A项目管理-目标成果导向A.1质理管理我的职业道路是从质量管理起步的,在产品研发制造项目中,质量管理与项目管理在思想上其实是相通的,从产品的质量转向到工作任务完成的量上准时性和质上达标质量管理在岗位上分为三种质量管理体系(策划)、质量控制(需要检验检测,须懂工艺不然没法改善品质)、质量保证(如产品认证-安全、环保等方面)质理管理体系有ISO9000族,以PDCA戴明环科学程序为思想,传递质量管理的精髓八项基本原则客户导向、领导挂帅、全员参与、过程方法、系统方法、实数求据、供方互利、持续改进PDCAP—plan,计划;D--do,执行;C--check,检查;A-act,处理循环8D
1、计划阶段,看哪些问题需要改进,逐项列出,找出最需要改进的问题
2、执行阶段,实施改进,并收集相应的数据
3、检查阶段,对改进的效果进行评价,用数据说话,看实际结果与原定目标是否吻合
4、处理阶段,如果改进效果好,则加以推广;如果改进效果不好,则进行下一个循环应用的工具有新旧QC七大工具(旧查检表、排列图、因果图、散布图、分层法、直方图、控制图;新关联图、亲和图(KJ法、A型图解)、系统图(树图)、矩阵图、网络图、PDPC法、过程决策图法)、矩阵数据解析法)需考虑它们的运用汽车行业TS1649强调的五大手册
1.统计过程控制(SPC,StatisticalProcessControl)
2.测量系统分析(MSA,MeasureSystemAnalyse)
3.失效模式和效果分析(FMEA,FailureModeEffctAnalyse)
4.产品质量先期策划(APQP,AdvancedProductQualityPlanning)
5.生产件批准程序(PPAP,ProductionPartApprovalProcess)精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费,必须从顾客的角度出发,应用价值流的分析方法,分析并且去除一切不增加价值的流程精益思想包括一系列支持方法与技术,包括利用看板拉动的准时生产(JIT——JustInTime、全面生产维护TPM—TotalProductiveMaintenance、5S管理法、防错法、快速换模(SMED、生产线约束理论、价值分析理论等由于它引人国内的时间早于六西格玛,人们对精益生产的了解还是比较多的六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上,它包括两个组成部分,即六西格玛设计和六西格玛改进它一般采用项目管理的方式,采用DMAIC流程分析技术——定义define、测量Measure、分析analyze、改进improve、控制Control来实现产品和服务质量的持续改进1980年代菲利浦.克劳士比提出“零缺陷”的概念他指出,“质量是免费的”突破了传统上认为高质量是以高成本为代价的观念他提出高质量将给企业带来高的经济回报在围绕提高质量、降低成本消除浪费、缩短开发和生产周期方面,新的管理方法层出不穷其中包括并行工程(CE)、企业流程再造(BPR)等质量管理不仅被引入生产制造企业,而且被引入服务业,甚至医院、机关和学校许多企业的高层领导开始关注质量管理,全面质量管理(TQM)作为一种战略管理模式进入企业――提升和深化成6σ和卓越绩效管理模式A.2人力资源管理管理的中心问题是提高生产效率(生产力),对绩效负责提高效率、增加效益历史上管理经过三个大的阶段科学管理(工业标准化规模生产)、组织管理(分工合作)、人力资源管理(信息时代人的能动性)人力资源管理六大模块人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理(组织绩效和个体绩效)、薪酬福利管理、劳动关系管理应该还有企业文化这一块(东箭放在员工关系一起了)在招聘过程中,面试官会在交谈过程会考察你的胜任能力,借助能力素质模型观察你是否适合此企业和岗位需要面试过程,应聘人员需要针对问题(多与简历相关、企业岗位所需的能力相关)的核心清晰有条理地回答出
一、
二、三来一个人(尤其管理人员)能产生良好的绩效,并不单单因为智力方面(知识和技能),更重要的是冰山下的自我概念、特质、动机等社会角色绩效管理有基于卓越绩效模式和平衡计分卡(BSC)模式(组织绩效财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个方面)为主流平衡计分卡的重点是制定公司的战略,如何将公司的战略落地分解一些可执行的指标,以及应用此方法提取绩效考核关键业绩指标框架图中由两个三角,领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”,以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中,通过制定以顾客和市场为中心的战略,为组织谋划长远未来,关注的是组织如何做正确的事而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性,通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范,高效地实现组织所追求的经营结果,关注的是组织如何正确地做事,解决的是效率和效果的问题A.3财务与成本管理财务管理基本可以分成四大模块筹融资管理、投资管理、营运资金管理(预算管理、会计核算、成本管理、资产管理、经营财务分析、风险管理等)、权益分配管理财务管理是基于价值的管理《非财务经理的财务管理》企业经营分析针对财务三张报表(资产负债表、现金流量表和利润表)和销售报表、生产报表的分析其中可以通过财务三张报表的信息解读出企业的战略、竞争力、效益、质量、风险及发展前景〈参考网易公开课的企业财务报表分析〉A.4项目管理(本质是资源整合达成目标)项目管理知识的学习多借助PMBOK九大知识领域项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理;而项目管理体系的应用多裁剪PRINCE2结构化的项目管理流程,比如研发项目管理体系流程、企业项目管理体系流程项目类型比较典型的有建筑工程(如房地产项目,一个项目就是一个项目公司)、航空航天航海项目、IT项目(如软件开发项目CMMI-集成能力成熟度模型,SPICE-软件过程改进和能力决断)、产品研发制造项目(IPD)、技术改造项目,现在扩展到一些职能性的一次性工作任务当做项目来开展,发展到企业项目管理阶段项目管理工作内容
1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料,制定初步的项目可行性研究报告,为决策层提供建议协同配合制定和申报立项报告材料
2、对项目进行分析和需求策划
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表
5、制定项目执行和控制的基本计划
6、建立项目管理的信息系统
7、项目进程控制,配合上级管理层对项目进行良好的控制
8、跟踪和分析成本
9、记录并向上级管理层传达项目信息
10、管理项目中的问题、风险和变化
11、项目团队建设
12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作
13、项目及项目经理考核
14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策,用以指导公司所有项目的开展项目管理的应用 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法,这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动,以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果 项目管理内容
1、项目范围管理 是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等
2、项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作很多人把GTD时间管理引入其中,大幅提高工作效率
3、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作
4、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程它包括质量规划,质量控制和质量保证等
5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作
6、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等
7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等
8、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作
9、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等最终项目管理试图获得对5个变量的控制时间 成本 质量 范围 风险项目管理的运作流程 只要流程界定清晰,项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合广义而言,要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程
一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法 生命周期通常由项目的阶段组成(包括开始、规划、执行/控制、完成),或由工作的重复周期构成项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面大项目的阶段一般更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少 与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统,以及如何使用信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面 项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定采用与否,其实项目团队没有太多选择公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应
二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考 项目定义的形式和名称各式各样,包括项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待清晰的项目定义还包括以下方面 ·项目目标陈述(一小段文字,对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ·项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ·使用中的信息或客户需求 ·对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果 ·成本和时间预算目标 ·重大困难和假设 ·描述该项目对其他项目的依赖 ·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息,囊括在项目描述或章程中,并使其在项目主管方和相关方面获得认可,进而生效
三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力,你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小虽然不一定普遍适用,但你可以尽量不将项目工作外包,这是提高项目控制力的一个技巧 在考虑启用合同商或外部顾问之前,对整体采购流程进行重检寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人 建立成功的外包关系需要时间和精力,这些工作要及早着手为了不误项目工期,你要及时做到所有细节到位,所有合同及时签订你打算外包哪部分项目交付成果,对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划项目定义信息一定要包括在合同之内,相关责任及早确定和所有你考虑到的供应商讨论这些要求,这样你的项目期望才会在各方之间明晰
四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导,通过制定有力的规划、跟踪、执行流程,你可以建立项目控制的基础争取各方面的支持,进而在项目内全面推广 让项目组成员参与规划和跟踪活动,这可以争取大家的支持并提高积极性睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与,并通过流程汇聚大家的力量当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候,项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”当项目成员视项目工作为己任的时候,项目控制就会简单得多较之于漠不关心的团队,此时的项目管理成功几率更大运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作,这也让你的项目控制工作更加轻松
五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制要解决这个问题,需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程 解决方法可以很简单,例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图这提醒了项目人员,变化在被接受之前会进行细致地考察,并且提高了变化提案的门槛 审查变化提案的时候,要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述如果变化提案的动因描述得不清不楚,该提案就要打回去,并且要求对变化所带来的益处进行定量评估对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案,要多打几个问号,因为提案人也许不能全面地判断问题如果变化提案过多地关注问题的解决,而不注重实际问题,打回去并要求关注具体的业务形势 最后,如果不接受某变化提案,一定要做到有理有据而且,对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响,进行合理的估计
六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划,找出潜在的麻烦,就风险问题的解决方法达成一致,根除严重的问题 风险管理要做到事半功倍,就要与项目规划同时进行进行项目工作分解安排时,注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时,寻找风险;烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足,或项目工作依赖于某一个人时,要知道风险的存在分析项目工作将遇到的困难,鼓励所有参与规划的人在规划过程中,设想最坏的情况和潜在困难
七、质量管理 质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程,保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位项目质量的标准分两类行业内实行的全球质量标准,公司或项目独有的质量标准 如果你的公司实行或接受了质量标准,要注意该标准对你和你的团队有何要求具体而言,这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛进而确定质检清单、质控流程及相关要求,并将其与你的项目规划进行整合项目必须遵守的书面步骤、报告、评估,对团队成员是强有力的推动,让大家步调一致标准比你的临时要求更有效 质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来不管你说什么,只要是在传递客户或用户的要求,你都要加以强调市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具
八、问题管理 项目开展过程中问题的出现不可避免在项目初期,在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定建立跟踪流程,记录当前问题问题记录信息包括问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间 处理待解决问题的流程很简单,包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法对于没有太多组织管理权的项目领导而言,问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息一旦问题责任人承诺了问题解决的时限,你可以任意公布问题解决过程中的变数不管问题责任人是本项目成员,还是其他项目或部门的成员,谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力
九、决策 项目管理时时有决策,快速得当的决策对于项目控制至关重要即使项目领导掌握了控制权,完善的集体决策流程仍然裨益颇多,因为共同决策能获得更多内部支持,效果自然会更好 项目工作中的决策绝非易事,项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程,照顾各方要求 尽早和你的项目组一起设立决策流程,或采用现有流程,或对现有流程做适当的修改好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持该流程应该包括以下步骤 ·清楚地陈述必须解决的问题 ·吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程,这样可以争取团队支持 ·与项目组一道重审项目陈述,必要时进行修正,让每位成员获得一致认识 ·针对决策标准(如成本、时间、有效性、完整性、可行性),开展头脑风暴或讨论选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准 ·与项目组一道确定各标准的权重(所有标准的权重总和为100个百分点) ·设定决策的时限,规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间 ·开展头脑风暴,在规定时间内尽可能多地产生决策想法多方发展整个项目组都能接受的想法 ·通过集体投票的方法进行筛选,至多确定六个考虑项进行具体分析分析其与决策标准的契合度 ·理性对待讨论中出现的异议有必要的话,可增加决策标准 ·根据评估和权重标准,将这些选项进行排序 ·考虑采用首位选项的结果如果没有异议,则结束讨论并开始实施决策 ·将决策写入文件,并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果
十、信息管理 项目信息是非常关键的资源,如何管理值得仔细思考有的项目使用网站和网络服务器,或信息管理系统,进行项目重要信息的存储有的项目则使用群件来维护项目文件,并提供电子邮件等服务 不管你用何种方式存储项目数据,要保证所有项目成员能随时获得所需信息将最新的项目文件存储在方便查找的位置,进行清楚地标记,及时删除过时信息现代项目管理工具方法 项目管理模式内容包括功能、结构、沟通和控制模式、项目过程和运行模式、资源管理模式、外部的动态联盟模式以及评价指标模式对应的项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、国民经济评价法、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏差分析法、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成本等工具方法,随着计算机技术的不断发展,项目管理软件技术进步很快,项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中项目管理工具要实现企业管理的项目化,需要一套符合项目化管理思想的管理工具,领度企业执行与沟通平台核心机制就是实现企业管理的项目化,既可以管理有生命周期项目、也可以管理常规事务、还可以将产品或客户建立为项目、甚至可对具体的员工进行项目化管理项目化管理软件需要符合以下特性简化项目管理流程,轻量级的项目管理减少对项目经理的依赖,项目成员参与项目管理项目管理按“项目→任务→事件”的方式,“自上而下”地进行工作的部署,人员调动和资源分配项目执行中所有涉及的信息将按照“事件→任务→项目”的方式,“自下而上”地进行汇总,数据化和图表展示单一项目管理的全面性在做项目管理的时候,需要考虑到项目管理的方方面面如项目资源的配置,阶段的划分,项目里程碑设定等需要有完善的项目任务管理、团队管理、财务管理、合同管理、文档管理、时间管理、绩效管理具备项目沟通平台只有沟通好了,才能谈得上项目管理在领度软件的沟通平台中,采用活动流方式记录项目实施过程,驱动项目执行力通过类微博化的活动流方式将项目执行的沟通过程记录,并且把信息同步关联到项目,关联到任务,关联到客户,关联到同事这样沟通记录便存在于项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流中,便于事后追溯,一方便将知识精华记录下来形成企业的知识库,利于传承,另一方面消除信息孤岛,减少扯皮现象,责任分明,避免各部门间互相推诿多项目管理在满足单一项目管理的全面性外,还需要胜任多项目管理,将各个项目数据提炼成动态的图形,提供给管理层有力的决策依据比如在多项目管理中有如下数据图形
1.项目泳道图——展现全部项目的投入与收益情况;
2.项目动态图——展现全部项目推进情况;
3.项目时间评估——展现全部项目所投入人力成本;
4.项目季度复审——展现全部项目的收款、付款及合同资金情况的工具;
5.项目甘特图——提供计划甘特图和追踪甘特图,可掌握任务的计划和任务的执行,了解工作的进度十大原则1工欲善其事,必先利其器;2名不正则言不顺,言不顺则事不成;3其身正,不令而行;4凡事预则立,不预则废;5磨刀不误砍柴功;6统筹兼顾;7无以规矩不成方圆;8欲速则不达;9众人拾柴火焰高;10不知言,无以知人也注意事项
1、项目组成立成立项目组是项目能否成功的第一要素,没有项目组,项目管理就无从谈起成立项目组一般包括以下几个方面项目背景,目标,领导组,执行组,时间表等项目组背景与目标比较容易确定,但是领导组与执行组的成立,就要考验项目组的智慧了第一,项目领导组组长是谁,一般情况下,大项目,都会找一个职位高权力重的人担当组长,但是,这样的人一般事情比较多,外地出差时间长,很难真正参与到项目运作当中另一方面,也只需要他把控一下方向,控制一下节奏所以,可以让此人进行全面授权,找一个职位稍微低,但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人第二,项目执行组的人员安排,涉及到几个部门,就安排几个部门负责人这里要知道,虽然是部门负责人负责项目组执行,但实际中,往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中,所以,安排这个人的工作情况,需及时通报部门负责人,如果不行,则需要及时换人
2、注意企业风向一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工,还可能是公司重点工作是否发生变更,也就是公司“风向”变了原来企业高层对项目很关注,慢慢变得不管不问了,这个时候,你也要注意了,项目组是否要停止了项目组的工作重点也不是一成不变的,某一个阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点,哪些工作已经过时,项目负责人必须有高度敏感企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二,下个月的重点工作是什么,一般在高层工作通报的文件中作为项目负责人的呢,要明白哪些是项目组需要加大力度做的,哪些是已经完成的,不能再继续的不能等到高层直接电话你,让项目做什么,你才知道“风向”已经变了
3、项目规划与激励一般来说,项目组成立的时候,也会对项目进行规划与激励项目组规划包括时间内容规划,项目分工,项目制度等一旦项目启动,项目就进入到运作当中,通知什么时间发文,物料什么时候到位,工作例会什么时间开始,市场部该做什么,渠道部该做什么,这些都要明确项目激励不能少,许多企业管理者认为,项目组是公司安排的,不需要什么激励作者不认同这个观点,项目毕竟是员工“额外”的工作,必须有激励来刺激作者认为项目组以正激励为主,小项目有小激励,大项目有大激励,谨慎使用负激励有时候来看,部分部门负责人参与不多,他只是安排下属员工参与项目组,这个时候需要不需要激励?作者认为需要,因为他毕竟是项目参与者的上司,他的态度决定了下属参与的程度,因此,必须进行激励
4、严格督促人天生都是有惰性的,能拖的就拖,这个时候,就必须要严格督促作者认为没有督促就没有成果督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情,可以有多种方式比如项目例会、邮件群发、进度通报等项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具,比如邮件,比如工作联络函等,工作提醒等项目负责人搞不定的事情,可能高层看到你的工作提醒,一个电话就安排落实了,所以,这些工具务必学会使用项目组中总会有些人勤快一点,有些人懒惰一些,这个时候就要奖励积极者,督促后进者可以用阶段例会进行奖励通报,哪些人做得好就应该及时获得奖励
5、勤于沟通勤于沟通、敢于沟通,不管是对上,还是对下,都是需要的首先是对上,一定要与项目领导组组长做好沟通,大胆沟通,勤于汇报工作,特别是在项目初期,高层领导不了解你,不知道你是否能够胜任,因此,对你也会有所顾忌,怕你不能承担,这个时候,你要勇于表达自己,表明你的立场我能项目进入正常轨道后,沟通不能少,必须让领导及时知道项目进度,他们心中有底对下沟通,要大胆“骚扰”别人,除了督促、要求别人做事情,也要找时机拉拉家常,谈谈心之类如果项目基金允许的话,可以项目组一起吃个饭,开展体育活动等,来加强沟通
6、工作魅力最后一点,也是作者认为很重要的一点,凭什么让相同级别的同事“替“你做事,作者认为,不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利,更多的是你个人的工作魅力能够感染他们项目组负责人一定要做到身先士卒,速度、作风、专业,缺一不可自己必须做好,做得正,比别人更专业,更投入,你才可能去感动对方,去激励对方体现特质项目管理是一门领导人们在不确定的条件下实现目标的艺术”注意,项目管理是“艺术”,而不是“科学”处理不确定性没有教条,没有捷径但是,和其他艺术一样,你可以运用原则于项目管理,也可以从专家身上学习项目管理作为项目经理的你,可以看看体育教练的七个值得学习的特质管理讲科学更侧重于艺术体育教练在每一场比赛中处理不确定性的经验,都是项目经理学习有效管理项目的绝佳榜样鉴于这一点,作为项目经理的你,可以看看体育教练的七个值得你学习的特质特质一人尽其才你不能消除不确定性,但如果你在合适的岗位上有合适的人,你就可以降低不确定性所带来的影响特质二充分研究虽然不确定性是无法选择的,但这并不意味着教练们在比赛来临时不加准备相反,他们在比赛前做大量的研究工件,与他们的队员看比赛录像—自己的队伍和对手以前的比赛他们研究哪里打得好,哪里打得不好,并且需要改进他们分析其他队伍在不同比赛中如何应对,自己的队员又是如何做的,利用这些信息决定应该练习什么,哪些方面需要整理、提高,应该如何迎战对手等等你也应该从以往项目的教训中,分析哪些做法是有效的,哪些是无效的同样,虽然你的对手可能不存在(尽管从组织政治的角度看你是存在对手的),你还是需要清楚了解你的利益相关者这包括你要清楚哪些人会受到最大的冲击,什么人的影响力最大,如何和每个利益相关群体沟通特质三制定计划做了充分的研究之后,教练可以整合利用信息形成比赛的战略方针,设计打法,为队员设定具体的目标如果目标没有达到,或者队伍没有有效地执行—不管过程中有没有调整计划—他们会在下一场比赛之前分析原因确定目标和战略对于你的项目同样重要你不仅要考虑功能性目标,还要考虑表现目标,(用测试的术语来说,比如产品表现,团队表现等等)你应该从功能水平的角度、进度安排方法、团队结构及其他角度,制定如何开展项目的战略每个项目都不尽相同,“通用”的方法是不可取的特质四逐步实施虽然体育教练制定战略和目标,甚至为具体的某场比赛做了准备,他们并不把整个比赛计划一一列出这样做会显得很可笑,因为每场比赛都取决于赛场里的发展势态以及比赛中发生的具体情况种种打法变成了提供多种选择的工具箱即使计划水平非常高的教练也会根据需要调整战略和目标,保证比赛的胜利他们会分阶段计划比赛,往往采取定时设计的方式你的项目也必须逐步实施,并不断地修正,利用滚动计划或者重复进程的方法处理无法事先准确预测的问题通过定时回顾问题出现在哪里,你可以牢牢控制问题发生的范围(前提条件是重复的次数事先已设定,或者你有办法知道什么时候“游戏结束”)你也可以使用“剧本”预演的方法正如教练准备各种打法以备不时之需一样,你可以将能够形成备选方案的事情列成一个清单,放到你的工具箱里备用这个清单一般情况下不是项目计划的一部分,但可以作为工作内容的一部分(比如,工作分解结构图中不能再分解的最低层次或最低可交付层次的工作),与这些工作相关的人员可以在适当的时候使用这张清单,做好每个细节特质五直面变化首先,在一个教练的观念中,不确定性是无法选择的对手、天气、队员的伤病、其他队伍如何应对每场比赛以及其他种种因素,都存在不确定性每个教练都清楚,虽然事先都有精心的计划,这些不确定因素还是都存在一个优秀的教练会预料到,由于比赛中,或某段时期中发生的事情,每个计划都将有改变作为项目经理,对待项目你也要有这种思想准备当然你必须分析风险,但也要保留在必要时改变计划的权力,你甚至需要设定阶段性的停顿,决定计划是否应如期执行实际上,如果你在项目初始就认识到不确定性的存在,并做好应对计划,一旦不确定的事情发生,你会更加有备而战特质六善用媒体当你了解了教练最需要集中精力做好的事情是计划和沟通时,你就会明白为什么一个教练需要各种各样的管理支持人员沟通不仅意味着和队员之间以及管理层的沟通,还包括与公众的沟通因此一个教练不但要懂得如何塑造和领导一支队伍,还要懂得如何与媒体沟通同样,项目经理也需要集中精力做好计划和沟通虽然不是每个项目都需要和媒体进行沟通,但大多数需要在公开的会议上和一群利益相关者进行沟通清楚这一点,聪明的项目经理就应该学习公关、沟通和演讲技巧面对众人的能力决定了你的成就研究表明,对一个项目成功与否的评价往往只是基于沟通的频率与有效性,不管项目是否如期或者在预算内完成借助有效的沟通与公关关系,你可以减少不确定性带来的影响B战略管理目前主流的战略理论,主要有三种竞争战略理论(血—为获取竞争优势,打败竞争对手有三种基本战略成本领先战略、差异化战略和集中化战略采取采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等手段,造成低利双败的格局)、蓝海战略理论(梦-短期内的价值创新开拓产业蓝海,实质上是披着马甲的差异化战略,不可避免地由“蓝海”陷入“红海”竞争)和发展战略理论(金-企业战略的本质是发展)战略思维就是做出选择(想做什么,不做什么),解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力管理理念是如何解决问题遇到任何问题都要找到解决的办法;管理没有对错,只有面对问题,解决问题战略框架东方战略与BSC战略的本质是要解决企业的发展问题在发展战略框架中,所有构成部分都是围绕企业发展来进行,愿景是企业发展的起点,它指引企业发展方向;战略目标是企业发展的要求,它是明确了发展速度和发展质量;业务战略,包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段,它指明了企业的发展点;职能战略(包含市场营销战略、技术研发战略、生产制造战略、财务投资战略和人力资源战略五个方面)是企业发展的支撑,它为确定了企业的发展能力战略规划(战略分析、制订与决策)为了制定企业战略,唐东方提出了战略规划三部曲方法论,即战略制定包括外部环境分析、企业内部分析和战略规划三大步骤第一,外部环境分析企业的发展离不开它所处的外部环境,有些外部因素会对企业发展构成重大的影响企业外部环境是不断变化的外部环境分析的目的是了解企业所处的外部环境,筛选出影响企业未来发展的主要因素,从中找可以利用的机会和需要避免的威胁外部环境分析一般包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析、相关者分析等第二,企业内部分析企业内部也有很多因素影响着战略的选择内部分析包括企业发展历史分析、企业经营业绩分析、企业业务分析、企业核心能力分析等等通过内部环境分析,可以找出企业的优势与劣势,以便于战略选择中扬长避短,充分发挥优势,不断弥补短处第三,战略规划在外部环境分析和内部环境分析的基础上,企业了解到了企业面临的机会与威胁、存在的优势与劣势,就可以根据它们进行战略规划战略规划包括愿景制定、战略目标制定、业务战略制定、职能战略制定几个方面战略实施(落地执行与评价)战略落地可分解为三层次可执行、可衡量的战略行动关键举措、项目和主要工作战略实施的核心方法论是战略绩效管理五步法,战略绩效管理共分战略地图建立、绩效目标与计划制定、绩效实施与辅导、绩效评估和绩效运用五大步骤1.战略地图构建战略绩效管理的第一步是构建年度战略地图年度战略地图最具创造力的一点是能像军事地图一样把组织愿景、组织战略、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上战略地图不仅使组织战略变得一目了然,组织战略横向、纵向沟通变得可能,也使企业预算、资源配置等更科学合理构建战略地图首先就从制定一个明确的企业战略和年度经营计划开始根据战略与年度经营计划,通过战略地图表现出来,它是设计战略地图的基础那么如何考虑设计战略地图呢?图2 战略绩效管理五步法战略地图是从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度制定战略主题,来保证企业战略和年度经营计划的实现战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力;它的作用是界定战略活动的范围和主要任务制定战略主题通常是从企业战略和年度经营计划收集企业的重大经营目标与战略举措,如果企业没有制定战略和年度经营计划,也可以考虑分析企业外部环境机会与威胁,优势与劣势,结合中高层领导作一个简单的战略梳理和年度经营计划梳理基于企业总体战略和年度经营计划,分别在财务、客户、内部流程、学习与创新四个维度确定3~8个战略主题,目的是突出重点战略主题确立后,需要把战略主题转化成组织的步骤和举措组织需要采取什么样的活动和管理行为来支撑战略主题呢?这需要对每一项战略主题进行解释,明确实现战略主题的工作计划和行动方案,使每一项战略主题成为实实在在可行的内容2.绩效目标与计划制定绩效管理的第二步是制定公司、部门、业务单元以及岗位的绩效目标与计划绩效目标与计划里面最重要的是制定关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,简称“KPI”)和绩效合同如何确定关键绩效指标?使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性各层级关键绩效指标的制定,其实质是战略地图分解过程,是把组织战略主题转化成各层级关键绩效指标的过程关键绩效指标制定一般来说首先把战略主题与高层及部门进行强相关识别,把战略主题分解到各高层管理者和各部门,明确各每一项战略主题应由哪些高层和部门来承担,并且确定哪个部门来牵头和主导每一项战略不宜所有部门来承担,这样会淡化承担战略主题部门的责任,因此,在战略主题识别时需找出最直接、最相关的部门,以突出承担部门的责任在每一项战略主题确定相关责任部门后,再找出每个部门承担的战略主题,一般来说,每位高管和部门都会承担多项战略主题根据每个部门承担的战略主题,可以以此画鱼骨图,找出支撑每个战略主题可以衡量的关键绩效指标,然后建立每位高管和每个部门的关键绩效指标库制订绩效合同首先需要对绩效考核进行全年规划,先确定绩效考核的周期,然后从关键绩效指标库中精选要考核的关键绩效指标,确定每个指标的年度目标值,并分解至相应的考核周期内在做好绩效指标考核规划后,就可以根据每一考核周期的指标和目标值制订绩效合同,在每一项绩效指标,可以根据相应的目标值制订评分标准,以便容易打出每一项绩效指标的考核分3.绩效实施与绩效辅导绩效管理的第三步是绩效计划实施与绩效辅导绩效管理建立战略地图,制订关键绩效指标和绩效合同等相关绩效目标与计划后,接下来就根据绩效目标与计划来开展相关工作,这是绩效目标与计划的实施过程在绩效实施过程中,上级管理者与下级员工进行定期或不定期的沟通,了解绩效目标与计划执行情况上级管理者在必要时对下级员工给予辅导,帮助员工制定绩效计划,并跟踪绩效计划的实施情况,及时地帮助员工排除制定和实施绩效计划过程中遇到的障碍,必要时帮助员工修订绩效计划通过绩效沟通与辅导,可以帮助部门和员工不断改进工作方法和技能,随时纠正部门和员工与绩效目标的偏离,从而对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正,以能顺利地完成绩效目标,实现企业的战略目标绩效沟通与辅导贯穿于绩效管理的整个过程中,它可以通过周/月例会、非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等等实现4.绩效评估战略绩效管理的第四步是绩效评估绩效评估是根据部门和员工的绩效合同,通过各种方法和手段收集信息和数据,并按绩效的衡量标准对部门和员工的实际绩效及表现进行评价在保证绩效评估的公平性和合理性,首先需要绩效评估信息充分和真实绩效评估的信息和数据来自于两方面一是相关部门提供的数据,如销售额、销售成本、利润增长率、新产品成长率、生产成本、产品合格率、员工满意度、顾客投诉率等等;另一是绩效管理周期中收集和记录的部门/员工的关键事件或数据,如工作失误记录表、工作成绩记录表、异常信息反馈、工作检查记录等等有了基本的绩效信息和数据,对应关键绩效目标评价得分,并根据绩效目标的重要性设定相应的权数,计算绩效得分绩效评估是根据关键绩效目标进行的在绩效管理期间要根据绩效目标收集相关的信息和数据,以确保绩效评估的信息和数据客观、全面、可靠、公正在绩效管理期末,要选取客观、公正、科学的评估手段,使绩效评估能公平地反映每一个评估部门和员工的绩效情况要保证绩效评估的公平性和合理性,还需要考核者能客观、公正的对待考核,考核者要尽量克服主观偏见,公平地对待每一个员工,对员工绩效给予真实的评价另外,企业还需要人力资源管理部门和上级领导对考核者给予有效的监督,避免绩效评估的机构缺陷基于沟通的绩效评估是绩效管理的核心绩效评估的实现一般包括自评、上级评价或绩效评估小组评价、可信度审核、绩效沟通、绩效分数的量化评价等环节5.绩效运用战略绩效管理的第五步是绩效结果的运用绩效分析与改进的重要意义在于,通过整体和局部的绩效分析,发现绩效优秀或绩效不足的真正原因所在,从而采取有针对性的措施来改进不足绩效评估的根本目的并不是对部门和员工分出高下,这只是面向过去的绩效评估方式,整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的,更着重于绩效进一步的提高通过绩效评估,找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素,找出企业经营管理中存在的病因,从而找到根治企业病因的方法一般来说,对企业绩效产生重要影响的因素主要包括五个方面一是员工自身的因素,包括员工的工作态度、工作技能、工作知识、人际关系等;二是工作本身,包括工作的难度、工作目标、工作资料准备等;三是工作方法,包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等;四是工作环境,包括工作信息、工作条件、工作场地等;五是管理机制,包括激励、检查、监督、领导等通过对这些绩效因素的分析,找出产生某些绩效与理想有差距的原因,是与员工有关,还是其它的因素,然后针对这些因素有计划地进行改进对于影响员工绩效的外部障碍,设法帮员工排除对于员工自身原因造成绩效不理想,一定要与员工进行有效的反馈,指出其不足,并帮助其制定绩效改进计划,并在下一阶段改进,其他方面的原因,大家集体努力一起改进当然,绩效结果的一个重要应用是进行员工激励通过对绩效优异者的奖励和绩效较差者的惩罚,可以鼓励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努力;同时,企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正,以达到企业的整体进步一般来说,绩效结果会运用到五个方面薪资报酬、职级升降、岗位调整、培训、管理改善但绩效结果的运用虽对过去的绩效进行奖惩,但更强调将来绩效的进一步提高这一次阻碍绩效的因素,会成为下一绩效管理周期的绩效目标,这时绩效管理又回到了起点通过战略绩效管理五步法,把发展战略转化为年度经营目标与计划、年度战略地图,再转化为各层管理者的绩效目标与计划,使企业战略转化为各层管理者的经营管理行为,从而保证战略的有效实施与落地战略转型(变革调整)战略转型过去企业发展靠核心竞争能力,未来企业发展靠核心发展能力核心竞争能力着眼于过去,盯着的是竞争对手,能立足于现在;核心发展能力着眼于未来,盯着的是未来发展机会、相应的客户和市场以及为此自身需要提升的能力,不仅能立足于现在,而且能赢得未来达尔文的进化论告诉我们,物竞天择,适者生存有意思的是适者生存而不是强者生存适应能力和应变能力比竞争能力更重要,核心发展能力比核心竞争能力更重要对中国而言,2012年的金融和经济危机比2008年要严重很多,有很多企业已经陷入严重的困境,更有一批企业倒闭对很多企业而言,2012也许真的是世界末日,如果我们不知道战略转型的话战略转型,势在必行转型升级是当前国家、政府、企业和个人面临的重要课题甚至是首要课题转型升级包括很多方面国家发展战略调整和升级、政府职能定位和转型、企业发展战略转型和升级、个人发展规划和能力提升……C营销管理营销管理的实质是需求管理,即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解,市场营销的出发点是通过交换满足需求在工作生活中,我们也是在不断进行着自我营销(跟他人、自己、亲友等)营销管理要满足企业的需求、满足消费者的需求、满足经销商的需求、满足终端的需求、满足销售队伍的需求,企业强调团队合作,强调供应链按照营销理论,企业要坚持“4C”原则,以消费者为中心但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式,企业要按照自己的利益来行动老板要把命运掌握在自己手上,要操控市场,要掌握市场的主动权方法 企业要想搞好营销管理工作,就必须建立一套完善的销售管理体系
1、结果管理在企业管理当中结果管理包括两个方面一是业绩评价,一是市场信息研究业绩评价包括销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况信息研究包括本公司表现、竞争对手信息,如质量信息、价格信息、品种信息、市场趋势、客户信息等
2、销售计划管理其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式销售方式和时间进度,分解过程既是落实过程也是说服过程,同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性,发现问题可以及时调整合理的、实事求是的销售计划,在实施过程既能够反映市场危机,也能够反映市场机会,同时也是严格管理,确保销售工作效率、工作力度的关键
3、客户管理在企业管理当中客户销售管理的核心任务是热情管理和市场风险管理,调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制《老板》杂志表示管理手段和方法主要有客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。