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浅析薪酬管理问题与阶段对策分析姓名沈龙淼[摘要]本文针对在新的市场经济环境下,如何完善公司的薪酬管理体系及存在的薄弱环节进行探讨,并提出改善方法,以促进其薪酬管理制度同市场接轨,提升员工工作热情,确保公司向健康长远的方向发展[关键词]薪酬、问题、对策
一、概况随着公司业务规模的不断扩大,为使企业在日趋激烈的环境中获得生存,必须打造一个具有综合竞争力的优秀企业,而一个优秀企业必须有一支优秀的人力资源作业保障,而一支优秀的人力资源必须拥有良好的薪酬环境作为支撑,才能使公司在市场竞争中脱颖而出,立于不败之地随着人员的不断扩充,原有的薪酬管理已不能满足企业发展的需要,存在着诸多问题需要企业迫切解决例如工程人员、生产人员的薪酬缺乏竞争力和公平性,抑制了员工士气的提高,从而至使工作态度、效率、质量的低下,业务人员的薪酬水平不平衡导致人员频频流动等等如果公司薪酬管理还不进行有效的激励,必将成为公司的发展瓶颈,直接影响到公司的目标,无法充分发挥员工的才能在市场经济条件下,公司必须制定一套具有竞争力的薪酬管理体系,有效激发员工的工作热情,吸引和留住人才,提高企业绩效由上可见,公司的发展形式良好,取得了良好的社会效益和经济效益,但在公司发展的同时,我们也应当考虑让我们的员工同企业一同发展,各方面的薪资福利待遇也需同样提高,这不仅是对员工为公司发展做出贡献而做出的激励,更是增加员工主人翁意识的保证,从而增加员工的归属感和认同感为能够制定良好的薪酬管理制度,我们结合企业分析各种复杂的问题,以提出有效的改进方法,解决当前的问题
二、公司薪酬管理现状激烈的社会竟争,所有的行业都要经得起市场的考验,而企业的发展最离不开的就是人才,只有员工同企业同甘苦共命运,才是企业不断发展的保障,因此如何真正地达到吸引人才、留住人才和激励人才,就需要实行有效的全面薪酬管理体系因此我们除了给予员工合理薪酬的同时也要注重员工的其它需要,比如建立长期短期的激励薪酬,或者提供晋升机会和学习机会,以及对为公司做出突出贡献的人员进行物质奖励、精神表扬和表彰等1公司员工的薪酬包括基本薪酬工资、奖金两大部分
1、工资公司内部的工资水平出现普遍的熬年头涨工资的管理方式,从外部招聘的人员工资都要比内部人员高,提升速度也比较快,同等工作经验的人工资水平不等,打击内部人员的士气内部的薪酬体制出现普遍的平均化现象,如在公司服务超过4年的员工比其它员工高300元至500外,其它的员工工资(除业务人员外)水平都在2000-2300元左右,而且是不分工作岗位业务人员工资水平明显高于所有人员一般不低于3000元的底薪,而且有不低于5%的业务抽成公司其它部门人员也反映业务人员的底薪太高
2、奖金公司除对业务人员年底视工作业绩给予发放奖金外,其它工作人员,年底发一个月工资,没有任何形式的物资奖励和精神奖励
二、公司薪酬管理存在的问题
(一)薪酬公平性不够
1、外部公平性不够外部公平性是指企业以市场为导向,采用市场上劳动力供求状况制定本企业的薪酬结构,这不仅是企业在加强人才竞争力的需要,也是企业留住和吸引优秀员工为企业奋斗的关键决定工资率与就业水平的因素包括劳动力需求、劳动力供给、外部工资结构均衡区域同行业之间的一种平衡,衡量标准是公司能否以最合理的成本留住现有的人才像同比国内其它技术有限公司,其工资水平就比市场工资相符,而且针对各个职业工种都有明确的划分相对同行业和市场工资水平,公司员工的基本薪酬普遍偏低如工程人员低50-100元,制造人员低50-100元,研发人员则相差200左右员工们的怨声日渐激烈照此下去很可能会导致企业内的员工队伍不稳定,减弱企业的竞争力等不良影响的产生
2、内部公平性不够内部公平性是指设定合适的工资水平以员工职务和工作岗位的内在价值而公司内部明显体现出的是一种平均主义和熬年头涨工资管理方式,如公司新进人员的工资明显高老员工,工程人员工资同生产人员相差无几,业务人员工资偏高等员工公平,公正,公开的心理需求得不到满足导致了如员工的抱怨、迟到、早退、和产品质量的下降,消极怠工、离开公司等种种迹象的发生,组织的效率也大幅下跌,削弱了公司的内外竟争力公司的薪酬如果达到内部的均衡,加上员工对薪酬公平性认同越高,则薪酬的内部均衡性就越好公平感能使员工对组织产生信任感,使员工更为自觉、更为有效地做好2自己的工作,更为积极地面对组织的变革;而不因不平衡的收入会导致员工消极的态度与行为
(二)薪酬没有同员工绩效相结合公司对员工每月都会进行如生产人员正常和非正常损耗、进度控制进行考核对业务人员业绩考核等,但每个月大家的工资并没有明显的差别,并没有因为生产人员合格成品好坏和业务人员的业绩高低区分员工的工资水平,更没有同奖金相挂靠,因此公司所谓的考核体系如同一张废纸并无用处因此常常出现这样或那样的产品质量问题和客户投诉,给公司良好的形象产生了极为不良的影响
三、公司薪酬管理问题原因分析
(一)没有专职的人力资源管理员工人力资源是所有资源中最宝贵的资源,但是很多公司,并没有把人力资源工作做为单位的一项战略性工作没有与国家抓大放小要求的总体规划相一致,人力资源管理与组织发展目标脱节、缺乏战略性体系管理,缠与事务性工作,没有一个完整的体制,没有专职人员从事管理,严重阻碍了企业发展战略的实现公司目前的人事管理也只是把以前的“人事科”换了块牌子为“人力资源科”,工作内容不变,精力主要在于考勤、档案、合同管理等,缺乏系统的人力资源管理与开发体系,属于服务性而不是开发性,殊不知这种短视行为造成企业需用人时无可用之人,公司出现薪酬管理问题更是无从谈起,公司的混乱情况可想而知
(二)公司决策随意性较大公司没有建立完善的决策制度,决策的范围、事项和权限界定不清楚,决策的主体结构、程序和方式也不明确;在公司重大决策、重大项目安排、重要人事任免和大额度资金使用上更不要说集体讨论、民主决策了,完全是凭领导的个人喜好,而且决策上老是朝令夕改,导致下层人员无法安排和从事工作
(三)缺少有效的上下级沟通返馈机制尽管公司一在提出有意见可以向上级提反映,多数人还是对薪资方面争议较大,但始终未能给予答复,总是一拖再拖,以至于人员工对企业上级管理的行为产生不信任因此造成较多员工开始出现工作态度消极的现象,上级管理人员的命令在执行中也开始出现困难公司在精神上的鼓励员工,上级在员工面前总是和蔼可亲,会关心员工的生活起居,但这总是片面的,因为没有实质性的行为,他们并没有关注员工的其它需要,因此开始出现“兵变”,给公司的稳定性带来不良的影响3
四、改善公司薪酬管理的对策
(一)公司应配备专职的人力资源管理人员人力资源管理的全部职能简单概括为人力资源配置(包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等),培训与开发(技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等),工资与福利(报酬、激励等),制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)四大类可见它的复杂性,需要公司有专业的人员进行管理,如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话,那么,随着公司内外部经营环境的变化,事实证明企业的管理职能越来越体现为实现自身经营目标的手段,为此公司要根据自身发展需要对这些手段进行重新分化组合,以达到其在特定环境下的最佳管理
(二)科学的管理决策科学的决策是企业实现目标管理的根本保障,加强决策科学化是企业兴衰成败的关键公司领导管理和决策应建立在准确、及时、有效信息的基础上的只有准确地掌握了信息,才能正确地进行判断决策;只有及时地掌握了信息,才能快速地调整管理措施公司的管理者平时应该多了解市场环境和公司的内部情况,综合评价,必要时可以和员工讨论相关对策,这不仅有助于公司的科学化管理,同时也有助于增加员工的主人翁意识
(三)建立有效的内部沟通机制沟通是一个信息交流过程,有效的上下级沟通可以实现员工需求和企业管理阶层信息的准确传递,从而达到与员工需求和企业需求之间的良好交融,避免各种外来或企业内部非正式组织小道消信的影响但是由于沟通主体和客体的因素,沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍,如倾听障碍、情绪障碍、信息失真等因此,为了达到沟通的目的应该第一时间把最真实的信息告诉我们的员工,必要时可以同员工面对面的交流,免于在一个问题上迟迟无法给予合理的解释,同时还应该认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍,从而实现建设性的沟通我们对于员工反映的问题和信息要给予及时的反馈以避免各种猜测,这不仅是出于对员工个人的尊重,也是体现企业人性化管理体制的表现,在精神上减少员工的不满情绪,加强员工对公司的信任感
(四)建立公平的薪酬制度
1、外部公平为了达到外部公平,公司在制定薪酬政策时,首先要借鉴于同行业的整体薪酬水平,作为制定本企业各具体岗位的薪酬标准的依据4注重外部公平,选择高于市场水平的薪酬,在人力资源市场上就会具有较高的竞争力以外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业,通过提供高于市场的薪酬,可以迅速从市场中获得自己想要的人才激励效应是指高薪酬水平能够激发在职人员付出更多的努力,促使员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会,自身会提高努力工作的程度,加倍工作,从而降低企业的监督成本公司在面对来自于产品市场的竞争压力,势必采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本,谋求在产品价格上的竞争优势但是,由薪酬的不合理,致使员工离职率提高和增加招聘成本的代价,并在产品质量方面保证会面临更多的困难为了降低公司的成本,可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略,而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平加强各种竟争机制当企业面临薪酬资源紧张的情况下,采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才,另一方面也不会导致过高的人工成本,使之结构平衡
2、内部公平公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关由于员工的价值判断准则不同,以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距,以激发员工之间的协作与知识共享,进而对组织绩效产生促进作用以内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决以下的两个问题
1、组织战略与员工价值判断的共识是企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有的效统一,会存在一定的冲突,甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离比如,公司在改制时,有些员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素但是,由于企业面临市场的激烈竞争,为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据,追求内部公平,虽然会获得较高的员工满意度,但就会与组织战略目标相违背
2、不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下,主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素比如公司的生产人员强调优化工作环境、工作负荷等指标的权重;而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素;年龄大的员工强调资历的重要性;年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据在这种组织情景下公司就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据,并对公司倡导的价值观进一步明确,使员工将之内化于心5不能存在一个放之四海皆准的薪酬制度只有这样才能保证企业的效率与和谐,确保薪酬管理为战略服务在为公司定制清晰了组织战略及经营目标后,就必须制定有针对性的调薪策略,并兼顾员工上年的绩效表现,实现对企业核心人力资源的有效投入,从而达到留住核心员工的目的
(五)薪酬结构同岗位职责相结合公司薪酬管理混乱的主要原因在于没有一个健全人力资源管理组织,缺乏透明的具有弹性的薪酬管理体系,从而导致薪酬管理的混乱,致使员士气低落,抱怨增加,人员变动等不良事件的发生随着人类物质文明和员工文化水平的不断提高,我们传统的薪酬方式已经不能从根本上满足员工的心理需求,根据激励理论及管理需要,必须在新型的市场经济中适应市场及行业的竞争,通过激励手段最大程度地激发员工工作士气,使其融入到企业文化中去,成为企业的主人,打造一支强有战斗力,凝聚力的员工队伍坚持以人性化为准则,改变企业固定不变的薪酬方式,提高员工的收入,同时以收入衡量付出,以达到企业主与员工的平衡,在此须说明以上的阐述并不是要求企业成救世主,达到多高的精神境界,而是在于建立一套行之有效,员工与企业所共同接受并具有广泛透明,公平,公正,公开的绩效考核体系,通过绩效体系应用,以解决员工不平衡的心理,减少员工抱怨构建和谐团队,推动企业的快速发展
(六)改善薪酬结构结合公司的实际情况,以规范的形式要求公司与员工所共同约束,所有的考核者和考核对象提供明确的工作绩效和对应的薪酬标准把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合同员工的薪酬水平结合起来,建立客观而明确的管理标准,用数据说话,以理服人改变过去评价模糊,薪酬水平易受主观因素影响的不足由于我国传统薪酬体系的影响行业体系的影响致使员工无法理解绩效体系的作用,从而导致企业与员工的障碍,使用绩效管理无法有效执行,因此公司在组织,计划,实施,检查的同时必须增强内部沟通,分清主次通过不同的方式将薪酬管理体系灌输到全员,使之正确认识体系精神并积极拥护,松下幸之助曾说“沟通一向是,现在是,将来是企业所要解决的首要问题”,因此企业必须先充分地认员到沟通是一个信息交流过程,有效的上下级沟通可以实现员工需求和企业管理阶层信息的准确传递,同时用一些描述性的语言对绩效和薪酬加以界定比如,“杰出”——在所有各方面的都十分突出---工资水平A级;“很好”——工作的大多数方面明显超出职位的要求,高质量的---工资水平B级;“好”——达到了工作标准的要求---工资水平C级这样就会员工6就很容易对结果进行理解从而达到与员工需求和企业需求之间的良好交融,因此通过建立沟通机制,以达到薪酬管理的公平,公正,公开的目的总之通过以上体系的建设,企业就能具备了以结构工资+绩效工资+优秀的企业文化模式,改变一成不变的薪酬模式,有效地推动企业的快速发展,为企业做强,做大提供人才保障,为企业在市场经济的大潮中立于不败之地筑造钢铁长城7。