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《人力资源管理概论》复习资料第一章人力资源管理基本概念与原理
1、相关概念
①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益(选择题)
②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢
③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较,即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比
④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下,通过一系列的管理活动,使人力资源的投入与产出比最大化,从而达到组织所期待的目标P4
⑤从本源意义上说,人力资源是指在一定时间空间条件下,现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和P4
⑥人力资源管理是指组织为了实现既定的目标,运用现代管理措施和手段,对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和内在本质招人—六人—育人—用人(核心)P5
⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称(分为所有者产权,归人力资本载体所有;以及经营产权,归企业或使用单位所有)
⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动P
92、人力资源具有以下特点(多选题)
①自有性
②生物性
③时效性
④创造性
⑤能动性
⑥连续性
3、人力资源管理发展阶段和基本功能
①人力资源管理发展阶段人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理(多选)
②基本功能获取、整合、保持、评价、发展(多选)
4、人力资源管理的主要任务以人为中心,以人力资源投资为主线,研究人与人、人与组织、人与事的相互关系,掌握其基本理念和管理的内在规律,为充分开发、利用人力资源,不断提高和改善职业生活质量,充分调动人的主动性和创造性,促使管理效益的提高和管理目标的实现(简答)
5、人力资源管理与人事管理(传统与现代人事管理)的区别
(1)传统人事管理将事作为重心,现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富;
(2)传统人事管理将人视为组织的财产,现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富;
(3)传统人事管理的主体是行政部门,现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体;
(4)传统人事管理作为组织内的一个从事执行的职能部门,而人力资源管理部门被纳入决策层;
(5)人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果,更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化,突出了管理者诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动
6、人力资源总体而言具有以下特点(简答)
①人力资本与其所有者是天然不可分的,是寄寓在劳动者身上的一种生产能力;
②人力资本能够为其所有者带来持久性的收入
③人力资本是通过人力资本投资形成并积累的,是投资的产物
④人力资本投资与物质资本投资相似,投资者也需要承担投资风险,花费相近的投资所获得的回报可能存在差异
⑤人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏,如管理能力、知识等,因而人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题
⑥绝大多数人力资本是专用的,因而人力资本所有者运用人力资本时,通常经过协作方式进行P
85、人力资本投资的范围和内容五方面正规学校教育、职业培训、医疗保健、企业以外的组织为成年人举办的学习项目、迁移及其成本P
96、人力资源管理基本原理(多选)
①战略目标原理;
②系统优化原理;
③同素异构原理;
④能级层序原理;
⑤互补优化原理互补的内容包括知识、能力、年龄、性格、性别、地缘、学缘、关系P13
⑥动态适应原理;
⑦激励强化原理;
⑧公平竞争原理必须具备3前提竞争必须是公平的、是适度的、以组织为目标为准
⑨信息激励原理;⑩文化凝聚原理P9—
137、人力资源管理中常见的误区(选择题)
一、晕轮效应;
二、投射效应;
三、首因效应(第一印象);
四、近因效应;
五、偏见效应;
六、马太效应;
七、回报心理;
八、嫉妒心理;
九、戴维心理;
十、攀比心理
8、基本思路比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述,并以此作为分析的主线P19第二章微观人力资源管理与投资
1、人力资本的投资方式学校教育、培训、卫生保健
2、劳动力流动的类型
(1)岗位之间的流动,即劳动力在单位内部各工种、职位之间进行的流动;
(2)职位之间的流动,即劳动力从一个职业转移到另一个职业;
(3)单位之间的流动,即劳动力就业单位的转换,而不管其职业是否变动;
(4)产业之间的流动,即劳动力的跨行业、跨产业流动;
(5)地区之间的流动,即劳动力从一个地区到另一个地区就业的流动;
(6)国际间的流动,即劳动力跨越国界的流动
3、家庭的经济行为
(1)家庭是人力资源的生产和供给部门;
(2)家庭的劳动行为;
(3)家庭的消费活动;
(4)家庭的闲暇活动;
(5)家庭的生育活动
4、家庭人力资源投资生育和教育
5、影响家庭生育投资的因素
(1)家庭的生育意愿;
(2)家庭的生育成本包括直接经济成本(生产、生活、学习成本)和间接经济成本(机会成本、和时间);
(3)家庭生育孩子带来的效用包括经济效用和感情效用
6、人力资本投资的成本类型直接成本、间接成本、心理成本(教育投资的个人成本亦同此)
7、教育投资的个人收益:1经济收益
(2)非经济收益
8、投资研究生教育的净收益,即收入流2和收入流1之间的差异总额,还必须大于两种成本之和,因为对未来的收益还需要进行贴现详见P35—P
369、企业培训
(1)投资成本包括直接成本和间接成本
(2)投资收益提高生产效率,“学习曲线效应”使生产成本降低,降低员工流动率,节约成本第三章企业战略与人力资源战略规划
1、企业不同发展阶段的人力资源战略核心
一、初创阶段(P48选择/简答)
(1)主要特点缺乏知名度和实力,发展与绩效依靠关键人才(创业者的能力和激情);缺乏实际经验,工作量不大,工作难度大未建立人力资源管理体系,创业者参与人资管理主要工作;
(2)战略核心吸引获取关键人才制定激励方法,发挥人才作用,加速发展培养核心人才,为发展奠定基础;
二、成长阶段;1主要特点企业对人力资源数量的需求不断增长,不但要得多,而且要得急;企业读员工素质有更高要求,不但要求拿来就能用,而且要求上手快;创业初期需要更为效率的规范化管理来促进企业发展;
(2)战略核心进行人力资源需求预测,制定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;完善培训、考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情,加速企业发展;建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道
三、成熟阶段;1主要特点个人在企业中的作用开始下降;创新意识下降,员工惰性增加,企业活力开始衰退;外界人员争相涌入,处理不好,易造成人浮于事的局面;
④空缺岗位少,晋升困难,对有能力的吸引力开始下降
(2)战略核心激发创新意识,推动组织改革,保持企业活力;吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础
四、衰退阶段P491主要特点企业人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩;人力成本突显,企业人力资源经费锐减;企业失去活力,内部缺乏创造性,官僚风气浓厚,制度繁杂,缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常发生;
④企业向心力减弱,离心力增强
(2)战略核心妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率;调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才,为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件
2、企业战略与人力资源战略的关系(人力资源战略与企业战略的整合)详见P51表3—2竞争战略通过创新、高质量、低成本、招聘比竞争对手更优秀的员工赢得竞争优势
3、企业战略与人力资源战略规划(P52表3—3)分为低成本战略、差异化战略、专一化战略
4、制定和实施人力资源战略规划的意义P54(简答)
(1)人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件;
(2)人力资源规划是组织管理的重要依据;
(3)人力资源规划对合理利用人力资源,提高企业劳动效率,降低人工成本,增加企业经济效益有重要作用;
(4)人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力,满足员工的发展需求,调动员工的积极性
5、人力资源战略规划的步骤
(1)认识组织愿景、组织目标和战略规划;
(2)认识组织目标对人力资源活动的影响;
(3)编制组织发展对人力资源的需求清单;
(4)分析组织内部人力资源供给的可能性;
(5)分析组织外部人力资源供给的可能性;
(6)编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划;
(7)制定人力资源规划的实施细则和控制体系;
(8)实施人力资源规划并对其进行跟踪控制;
(9)采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划
6、人力资源战略规划的程序和方法P59
(1)信息的收集、整理阶段
①企业自身整体状况及发展规划
②人力资源管理的外部环境政策环境、劳动力市场环境、地域因素
③企业现有人力资源状况
(2)确定规划期限阶段可以分为长期规划5年以上、中期规划3—5年、短期规划1年左右
(3)根据企业整体发展规划,运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求
①人力资源需求预测有定性方法(德尔菲法)和定量方法(趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法)P61
②人力资源供给预测主要有现有人员状况分析、员工流失分析(借助一系列指标进行员工流失率分析、员工服务年限分析、员工留存率分析)、组织内部员工流动分析、人力资源供给渠道分析P65
③人力资源供求均衡分析人力资源供求平衡就是企业能过增员、减员和人员结构调整等措施,使企业人力资源供需不平衡的状态达到基本平衡的状态,是企业人力资源规划的目的P69
(4)对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整P
727、解决人力资源短缺的政策和措施(简答/论述)
(1)培训本企业的职工,对培训的职工根据情况择优提升补缺,并提高相应工资待遇;
(2)进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训;
(3)延长员工工作时间或增加工作负荷,给予超时超工作负荷的奖励;
(4)重新设计工作以提高员工的工作效率;
(5)雇用全日制临时工或全日制临时工;
(6)改进技术或进行超前生产;
(7)制定招聘政策,进行外部招聘;
(8)采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性
8、人力资源管理业务外包与企业需要
一、员工招聘;
二、员工培训;
三、福利和津贴;
四、薪酬管理P
759、业务外包的核心思想企业根据将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他专业企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化
10、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患、影响因素、实施流程
①选择动机人力资源管理业务外包之所以发展迅速,是和其自身的优势分不开的P76
(1)能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上
(2)可以有效地降低和控制企业的运营成本,舒缓资金压力,实现高效运作
(3)降低企业的风险
(4)适用于各个不同发展阶段的企业
(5)能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度,对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义
(6)有助于企业留住优秀员工P76
②风险隐患
(1)收费标准问题;
(2)专业咨询公司的规范经营和专业化问题;
(3)安全问题;
(4)员工的利益如何保障问题
(5)可控性问题P78
③影响因素
1.环境因素;
2.组织及文化特征;
3.人力资源管理系统P79
④实施流程1)正确判断企业的核心能力;2)细化所要外包项目的职能;3)制定完善、可行的计划;4)企业内部进行充分的沟通;5)选择合适的外包服务供应商;6)提供相关资料;7)管理好与外包供应商之间的关系;8)认真执行;9)监控和评价外包商的业绩P82第四章组织发展与职位设计
1、组织的含义广义上的组织不仅是指一种实体,而且是指一种活动,一般情况所说的组织属于狭义层次,即指由信息网络联系起来,在其内部进行规范权力设置和明确的分工协作,并为实现某种特定目标而建立起来的实体可以从一下4个方面来理解组织的内涵第一,组织是一个社会实体第二,组织具有确定的目标第三,组织具有精心设计的结构和协调作用第四,组织与外部环境紧密联系P
862、职位设计
一、概念是根据实际工作需要,并兼顾个人的需要、科学、系统化地进行职位的合理配置,以满足企业正常运营的需要
二、基本原则
①因事设岗原则;
②规范化原则;
③系统化原则;
④最低数量原则P87
三、内容P88(多选)
①工作内容一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈5个方面、
②工作职责包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面
③工作关系组织中的工作关系,表现为协作关系,监督关系等各个方面
四、形式(多选)常见形式职位轮换(是指在不同的时间阶段,员工在不同的岗位上进行工作);工作扩大化;工作丰富化;以员工为中心的工作再设计
五、权变因素P91(多选)
①组织因素专业化、工作流以及工作习惯
②环境因素包括人力供给和社会期望两方面
③人员因素员工的合理需要包括自主权、多样性、工作的意义、反馈
④技术因素技术因素对职位设计的影响技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性
六、职位设计方法
①科学管理法(代表人物泰勒)
②人际关系法(起点霍桑实验)
③工作特征模型法(核心内容技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性、主动性、反馈性)
④HP职位设计方法—优秀业绩工作体系科学管理哲学+人际关系法(特点强调工作社会学和最优技术安排的重要性,认为两者相互联系、相互影响,需把他们有机结合)
⑤其他方法—辅助工作职位设计方法(缩短工作周、弹性工作制)P93—96
七、职位设计应注意的问题
(1)设计职位时要注意职位数和人数不能混为一谈;
(2)注意各职位工作的饱和度;
(3)要注意“能及匹配”,对组织系统而言,岗位能级从高到低分为决策层、管理层、执行层和操作层
3、组织结构设计
一、定义P99在企业的组织中,对构成企业组织的各要素进行排列、组合,明确管理层次,分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在实现企业的战略目标过程中,获得最佳的工作业绩
二、原则
①目标一致原则;
②精干高效原则;
③分工与协调原则;
④集权与分权相结合原则;
⑤稳定性和适应性相结合原则P100
三、组织结构设计的一般步骤
①确定企业的主导业务流程;
②确定企业的管理层次和管理幅度(管理层次通常为高层、中层、基层,管理幅度为6—9人较为适合);
③从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门(业务或经营部门包括产品研发部、产品设计部、原材料采购部、产品制造部、仓储保管部、销售部和售后服务部7个部门);
④企业辅助职能部门的设置(包括财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公实物管理);
⑤从管理流程上确定各部门之间的协作关系;
⑥制定企业组织手册;(包括企业组织结构图、各部门和各下属的职能分解表以及职位设置表、企业的主导业务流程表、组织管理原则)
⑦以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性(内外部满意度70%以上不作打得调整)P101(论述)
四、结构设计应注意的问题
①企业组织的动态管理、
②企业组织结构设计没有最好,只有最合适,
③恰当的处理集权和分权的关系P
1024、组织发展
一、基本内容
(一)组织方面(传统的组织形式被称“机械性”组织形式、虚拟组织、无边界组织);
(二)员工方面(强调以人为中心,重视敏感性训练,也称T小组训练在组织中,团队的类型有问题解决型、自我管理型和多功能型3种);
(三)任务、技术方面(任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义,加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息,从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展工作生活质量管理就是所能采取的措施之一)P106
二、实施有效的组织发展计划步骤(简答/论述)有计划的介入;收集资料;组织诊断;资料反馈与讨论;行动介入P107
三、组织发展变革的压力(多选/简答)
①技术的不断进步;
②知识的爆炸;
③产品的迅速老化;
④劳动力素质的变化;
⑤职业生活质量的提高P108
四、企业组织发展的新趋势
(一)扁平化
(二)小型化
(三)弹性化
(四)虚拟化P110
五、组织发展不同阶段P111传统官僚机构阶段、复杂性组织阶段、适应性组织阶段(特点
1.从根本上削减了组织的管理层次;
2.围绕关键流程组成团队,取代过去存在的职能部门;
3.流程领导者被委派管理相关流程,他们是新结构中仅有的正式管理者;
4.以前的管理者成为团队成员;
5.团队被给予管理自身实务的处理权)第五章员工选聘与面试
1、招聘
一、员工招聘是指为了实现组织目标,由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求,通过多种渠道和方法,把符合职位要求的求职者吸引到组织中,填补空缺岗位的过程P118
二、有效招聘的要点(多选)
1.申请者和职位的匹配;
2.申请者和组织的匹配;
3.职位和组织的匹配;时间、方式和结果的匹配
三、招聘的原则(多选)
(一)公开、公平原则;
(二)竞争、全面原则;
(三)能级、择优原则;
(四)低成本、高效率原则P120
四、招聘流程的系统模型设计详见P
1201.招聘流程
(1)根据组织人力资源规划确定人员净需求;
(2)进行职位分析,撰写工作描述和职位说明书,确定空缺职位的任职资格和关键指标;
(3)了解组织内部人力资源的分配情况,确认能否通过人力资源再匹配填补空缺职位;
(4)人力资源部门开展招聘宣传,发布招聘信息;
(5)审查求职者申请表或简历,进行初步筛选;
(6)经过笔试、面试、评估中心测试等多种形式作出录用决策;
(7)与新员工签订劳动合同,进行职前适应性培训,将其纳入职业生涯发展规划;
(8)招聘评估
五、招聘策划
(一)招聘规划的设计与选择
①拟招聘人数的确定;
②招聘标准;
③招聘经费预算
(二)招聘策略:招聘地点策略;招聘时间策略;招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略
(三)招聘团队的组建
①对招聘者个人素质的要求良好的个人品质与修道,具备多方面的能力、广阔的知识面和相应的技术要求;
②招聘团队的领导责任
③组建招聘团队的原则知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补P
1272、招聘渠道与招聘方法的选择
一、内部选拔P128
①途径主要有内部提升、内部调动、工作轮换和返聘4种
②内部选拔的方法
①管理与技能档案;
②职位公告;
③职位竞标
③内部选拔的优缺点(论述)优点
(1)是一种重要的晋升渠道,可提高员工积极性和绩效
(2)加強雇员效忠的意愿,人员流失的可能性比较小
(3)提拔内部可提高员工的忠诚度,在制定管理决策时能做出比较长远的考虑
(4)可节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用,还可节约相应的培训费用
(5)有利于保持组织内部的稳定性
(6)减少识人用人的失误不足之处
(1)被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望,从而影响工作的积极性和创造性,因此要加以正确的引导,认真做好解释和鼓励工作
(2)在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理,进而会引发拉帮结派
(3)长期使用内部选拔,会导致近亲繁殖
(4)可能引发组织高层领导的不团结
(5)缺少思想碰撞的火花,影响组织的活力和竞争力
(6)如果组织已经有了内部选拔的惯例,当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时,就可能会遇到现有员工的抵制,损害员工的积极性
二、外部招聘P131
(一)渠道
①招聘广告;
②校园招聘;
③人才中介机构招聘;
④网络招聘;
⑤员工推荐P131
(二)校园招聘
1.优点
(1)可找到大量具有较高素质的合格申请者,招聘录用手续简便;
(2)毕业生充满活力,富有工作热情,可塑性强,具有较强敬业精神
2.不足之处
(1)毕业生在校园招聘中常常有多手准备
(2)毕业生缺乏实际工作经验,对工作和职位容易产生一种不现实的期望
(3)学生气较重,在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面欠缺
(4)流动率较高,不能给企业一种安全感,甚至有时候第一份工作就是他们的跳板
(5)校园招聘相对于其他一些招聘形式来说,成本比较高,花费的时间也较长
(三)网络招聘的优缺点P136(简答)1.
(1)通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库
(2)对于某些技术性较强的工作来说,在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高
(3)适应性强,不受时间、地域和场所等条件的限制,供需双方足不出户即可进行直接交流,使得组织和求职者之间的信息传递速度加快
(4)网络招聘相对来说比较便宜,既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费,又节省了人力资源管理部门的精力和时间,因而具有很高的“产出/投入”经济性特征2.网络招聘的实施发布招聘的实施;搜集、整理信息与安排面试;进行电子面试
(四)外部招聘的优缺点P138优点
(1)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
(2)能够为组织带来新的活力
(3)可以通过外部招聘为组织树立良好的形象
(4)可以规避涟漪效应产生的各种不良反应缺点
(1)外聘人员不熟悉组织的情况
(2)组织对应聘者的情况缺乏深入的了解
(3)对内部员工的积极性造成打击
(4)招聘成本高
3、筛选与测试
一、测试工具的信度和效度P141
①信度(可靠性)指的是测评的稳定性和一致性,即用两项类似的测试去衡量同一个人,得到的结果是基本相同的,在不同的时间用同样的测试方法与衡量同一个人,得到的结果也是基本相同的,不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变化
②效度(有效性)是指根据求职者在进入组织之前的特征,对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度(主要方法校标效度,内容效度)P141
二、员工筛选方法的比较分析背景调查、推荐信或证明信、工作申请表和简历、笔试、心理测试、工作样本测试、面试(录用面试的种类非结构化面谈和半结构化面谈,机构化面谈)、评价中心P145
三、做出录用决策与人员就位
①对职位所要求的各项能力进行系统化评估与比较、
②录用标准要恰到好处、
③做出录用决策、
④留有备选人名单、
⑤签订劳动合同与职前适应性培训P
1474、评估与审核P149
一、招聘经济成本的核算与评估
①招聘的历史成本包括招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本、以及适应性培训成本P149
②离职成本的核算包括处理离职带来的管理时间的额外支出、解聘费、离职面谈的成本支出,临时性的加班补位、策略性外包成本以及应付的工资和福利P151
③重置成本的核算重新招聘所花费的费用、包括新员工的补充费用和培训费用P152
二、招聘时间成本的核算与评估将招聘过程分为三个过程反应时间、定岗时间、到岗时间
三、录用人员评估指标体系指标有录用比、招聘完成本、应聘比、录用成功比
四、招聘投资收益分析常用的分析方法是会计收益法,计算公式员工招聘净收益=员工招聘总收益-员工招聘总成本第6章素质测评理论与方法
一、素质身体素质、思想道德素质、心理素质、智能素质
(1)素质测评的方法P168(简答)
(1)面试,包括结构性面试和非结构性面试;
(2)心理测试,包括品德素质测试、人格个性测试和认知测试(分为智力测验、专业能力测试和非专业能力测试);
(3)评价中心,包括公文处理、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演和事实判断等;
(4)观察评定法,有专家观察评定和群众观察评定;
(5)推荐表、申请表、履历表和档案分析;
(6)业绩考评、定量考核;
(7)系统仿真测评;
(8)人工智能专家系统测评
(2)素质测评的功能
(1)自我了解、自我设计与自我开发;
(2)人力资源科学配置的有效工具;
(3)人力资源开发与员工培训的依据;
(4)员工激励的有效手段;
(5)人力资源普查和人才库建设的依据
(三)影响素质测评结果的因素(多选/简答)
(1)客观因素量表的设计,数学方法的确定,测评的组织工作,被测者的自我防卫;
(2)主观因素主测者的态度,主测者的理解能力,习惯势力的影响,主测者的感情因素;
(3)测评结果的效度与信度内容效度,结构效度,关联效度(再测信度、复本信度、内容一致性信度)
二、胜任力特征模型1.胜任力的概念在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质2.建立胜任特征模型的程序
①定义绩效标准
②选取分析样本
③获取样本有关胜任特征的数据资料
④建立胜任特征模型
⑤验证胜任特征模型
3.分析胜任特征的方法
(1)行为事件访谈法;
(2)专家会议法
三、素质测评的方法
1.投射法指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等不自觉地反应与外界的事物或他人的一种心理作用(主要方法联想法、构造法、完成法、排序法、表露法)2.心理测验
(1)种类职业能力测验、职业适应性测验、人格测验、情绪测验;
(2)优点A.使用方法简单,操作方便,测验效度高;B.测验内容集中,测验标准和成绩客观性强;C.可以通过计算机测验,结果反馈快;D.成本低
(3)缺点A.开发周期长,人力、物力和财力耗费量大;B.无法准确测量许多能力和个人特点;C.被测者的测验表现受环境因素及内在因素影响;D.变通性比较差,一般无法根据具体情境对测评内容加以调整
3.评价中心
(1)种类:公文处理、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析、个人演讲
(2)优点动态性、综合性、形象逼真性、信息量大、标准化、行为性
(3)缺点A.评价中心操作难度大、技术要求高,一般人很难掌握;B.人力、物力和财力花费大,且很费时间;C.应用范围小,主要用于管理能力的测评,且一次测评人数不宜过多;D.存在一些不可克服的误差
4.其他方法(P194)包括员工满意度测评,笔迹分析测评,申请表、履历表、档案,计算机在素质测评中的运用第七章职业生涯设计与管理
1、职业生涯设计的概念是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析,进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划P
2012、对职业生涯设计的理解(论述)第一,企业组织的绝大多数员工,尤其是受过良好教育的员工,都有从自己现在及未来的工作中得到成长和发展,得到认可的强烈愿望和要求第二,在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下,企业人力资源管理与开发部门为了增强员工的满意度和忠诚度,为了使员工的发展能与企业组织的发展和需要统一协调起来,根据员工个人的特点和发展的方向及兴趣,制定与组织需求和发展相结合的有关员工个人的职业成长、发展的计划被称为员工职业生涯管理P
2013、职业生涯设计的作用(简答)
①对个人的作用
(1)帮助个人确定职业发展目标
(2)鞭策个人努力工作
(3)引导员工发挥潜能
(4)评估工作成绩
②对企业的作用
(1)保证企业未来人才的需要
(2)使企业留住优秀人才
(3)使企业人力资源得到有效开发
4、不同职业发展阶段的特点(记P205表7-1内容)
(1)职业探索性阶段;
(2)立业与发展阶段;
(3)职业维持阶段;
(4)职业衰退阶段
5、萨勃的职业发展理论即把职业生涯分为4个阶段探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段
6、职业锚的含义职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物,只有经过若干年的实际工作后才能被发现.职业锚核心内容的职业自我观由3部分组成自省的才干和能力,以各种作业环境中的实际成功为基础;自省的动机和需要,以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础;自省的态度和价值观,以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础P
2077、职业锚的类型
(1)技术智能型职业锚;
(2)管理型职业锚;
(3)创造型职业锚;
(4)自主独立型职业锚;
(5)安全稳定型职业锚P
2078、需求与职业的适应马斯洛的“需要层次论”认为,人的基本需要划分为生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次P
2089、兴趣与职业的吻合兴趣是职业选择应考虑的重要因素;P
20910、能力与职业的匹配详见P210
(一)能力与职业相吻合的原则;
(1)能力类型与职业相吻合的原则;
(2)能力水平与职业层次相吻合的原则;
(3)发挥优势能力原则
(二)一般能力与职业;
(三)特殊能力与职业性格与职业的匹配瑞士心理学家把性格分为敏感型、感情型、思考型和想象型
11、个人职业生涯设计的步骤(简答题)
(1)确定人生目标;
(2)自我评估;
(3)职业生涯机会的评估;
(4)职业的选择;
(5)职业生涯路线的选择;
(6)设定职业生涯目标;
(7)制定行动计划与措施;
(8)评估与回馈
12、员工自我的职业生涯管理
(1)增强职业敏感性;
(2)提高学习能力,防止技能老化;
(3)职业信息的传递
(4)职业咨询与指导
13、职业生涯管理流程P219(简答)
(1)员工自我评估;
(2)组织对员工的评估;
(3)职业信息的传递;
(4)职业咨询与指导;
(5)员工职业发展设计
14、为员工提供职业生涯发展通道
(1)组织内部职业发展通道模型沙因的职业锚体现表现在机构内部的三种发展途径垂直的、向内的和水平的发展途径;
(2)管理人继承人计划(特点详见P224);
(3)双重职业发展通道,其特点
①科技人员的工资、地位和待遇与管理人员相当
②有贡献的个人基本工资可能低于管理人员,但是他们有机会通过高额奖金使自己的总收入大大提高
③有贡献的个人的职业发展道路并不能常常满足缺乏管理潜能的生产效率低下者,这条职业发展道路是为具有突出技术能力的员工创设的
④给有贡献的个人以选择职业发展道路的机会P
22515、职业生涯不同阶段的开发策略
1.职业准备阶段的开发策略;
2.职业探索阶段的开发策略;
3.立业、发展与维持阶段的开发策略;
4.衰退阶段的开发策略P
22616、“玻璃天花板”效应
(1)概念也叫职业生涯高原,是指员工已大不可能再得到职务晋升或承担更多的责任,尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的,但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着,可望而不可及P227
(2)员工遇到事业的天花板原因缺少培训、低成就需求、不公平的工资制度或工资提升不满意、岗位职责不清、缺少发展机会职业成长过慢
(3)按照造成停滞状态的原因来划分有结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞P
22717、国外职业生涯开发的新发展
(1)易变性职业生涯(主要特征“无界性”);
(2)工作重新设计(具体做法有工作轮换、工作内容扩大化、多样化和丰富化);
(3)弹性工作时间;
(4)组织变革带来职业模式变换(其表现详见P230)第八章员工培训与发展
1、员工培训与开发一概念狭义上的员工培训是指员工的工作训练,是使员工知其行的过程,广义上的员工培训包括训练和教育两方面,不但要知其行,还要知其能
(二)形式A.从培训与工作的关系来划分有在职培训、岗前培训和脱产培训B.按培训目来划分,员工培训与开发主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训,提高业务能力培训和专业人才的培训C.按培训对象在公司中的地位来划分,可以是公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训
(三)进行员工培训的原因P235
(1)来自内部劳动力市场理论依据
(2)企业增强自身竞争优势的需要
①员工培训是企业发展的支柱,
②培训逐渐成为员工对企业的要求,
③培训为企业树立良好的形象
④原则
(1)战略原则;
(2)长期性原则;
(3)按需施教、学用一致原则;
(4)投入产出原则;
(5)培训方式和方法多样性原则;
(7)全员培训与重点培训相结合P
2372、员工培训体系构建的要求(简答)
(1)结合企业文化;
(2)紧扣企业目标
(3)强化其他人力资源管理活动的支持
3、员工培训系统模型(P242图8-2)
(1)培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上,采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术,对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析,以确定是否需要培训,以及培训的内容
①培训必要性分析框架,
②培训需求分析的3个层次组织分析、工作分析、人员分析
③培训需求分析的方法选择有访谈、观察、小组工作和问卷调查等
(2)制定培训计划
①选定培训对象企业重点的培训对象新招聘员工、可以改进目前工作的人,组织要求掌握技能的人,有潜力的人
②遴选培训者培训者的来源渠道外部聘请和内部开发P248
③根据培训内容和培训需求分析的结果,将培训分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程
④选择培训形式和方法
⑤培训时机选择新员工加盟组织、员工即将晋升或岗位轮换、由于环境的需要、满足补救的需要
⑥培训工作组织组织者要做的工作有加强学员兴奋点,把握主题方向,把握课程松紧度,协调培训形式
(3)培训效果评估
4、培训技术与方法
①直接传授培训方式(多选):课堂教学法、工作指导法、影视法;
②参与式培训方法角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法、游戏法
③其他培训方法网上培训、员工自我指导;
④培训方法的选择依目标而定,视条件而变(学员构成、工作可离度、工作压力);
⑤管理人员的开发(通常有以一些形式替补训练、决策模拟训练、决策竞赛、敏感性训练、跨文化管理训练)
5、培训效果评估的层次分析(P263表8—7)
(1)反应层面;
(2)学习层面;
(3)行为层面;
(4)结果层面
6、培训成果的转化的影响因素(简答)包括受训者特点(包括培训动机、文化水平、基本技能)、培训项目、工作环境(包括管理者企业、企业的学习氛围)P270第九章员工激励类型与模式
1、激励的特性系统性;易逝性;社会性;信用性;有限性
2、激励理论概览
(1)需要层次理论(马斯洛提出,分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要);
(2)双因素理论(由赫兹伯格提出,分两类,即保健因素和激励因素);
(3)ERG理论(奥德佛提出,分生存需要、关系需要、成长需要);
(4)期望理论(弗鲁姆在工作与激励一书中提出);
(5)激励需要理论(成就需要、社会交往需求、权利需求);
(6)公平理论前三种决定工作动机P
2753、激励的原则
(1)物资激励和精神激励相结合的原则
(2)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
(3)实事求是原则
(4)公平公正原则
(5)区别对待、适度激励原则
(6)系统性原则
(7)目标结合原则
4、影响员工激励效果的因素
(1)企业外部环境经济发展水平、传统文化、社会环境;
(2)企业内部环境管理方式、领导方法;
(3)个体因素收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观
5、激励手段
一、奖励激励
(1)奖励及其技巧在实际的执行中遵循以下几条原则该做的事不奖,奖励要大张旗鼓地进行、奖励要有层次性、奖励要有结合性
(2)善用惩罚
①影响处罚效果的因素,
②合理运用惩罚的原则惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则
(3)寻求奖惩的最佳结合点奖励和惩罚要相互结合,以奖为主、以罚为辅,奖励要适度、奖惩应指赂具体行为
二、特殊激励
(1)晋升激励、
(2)工作环境激励、
(3)授权激励P287作用表现为竞争提供基础、助员工成长、共同远景形成、学习型组织形成)
(4)培训激励(培训是一种目标、内在、关心、奖励、激励)、
(5)文化激励
①企业文化的功能(简答)第一,企业文化可以加强企业对职工激励的功能,第二企业文化可以增强企业部职工的凝聚力,第三良好的企业激励文化有利于降低企业的成本
②提高企业文化有效性的基本措施第一,从个人愿景到共同愿景,第二把握方向,塑造整体形象,第三使命宣言与使命感,第四发展核心价值观,融入组织理念P289
三、动态激励
(1)员工的成长与发展
①员工个性的发展体现在以下几个方面遗传、群体成员资格、角色、境遇
②员工事业的发展沿纵向发展、沿横向发展、向核心方向发展
(2)表现手段(具体方式)工作内容丰富化、职务雕塑和双阶梯型的晋升通道等
6、不同企业的员工激励模式
(1)国有企业激励模式;
(2)非公有制企业激励模式激励框架大致可分为三个层面权益层、经营管理层和基层员工;
(3)中小企业激励模式(激励措施A.采用“底薪+奖金”的模式;B.运用职位、机会和培训激励;C.运用股权激励;D.运用企业文化激励);
(4)企业发展阶段与员工激励模式(论述)
①初创阶段的激励模式选择以短期激励为主,实行年薪制;
②成长阶段的激励模式选择以股权为基础激励成为必然的选择;
③成熟阶段的激励模式选择实行普遍的员工持股制度;
④衰退阶段的激励模式选择对创新作出突出贡献的员工,进行技术转股、股票期权、或给予巨额创新奖
7、不同年龄阶段的员工激励(详见P299表9—2)分为青年员工、中年员工、老龄员工
8、不同性格类型的员工激励
(1)指挥型的激励技巧;
(2)关系型的激励技巧;
(3)智力型的激励技巧;
(4)工兵型的激励技巧P300
(2)团队激励
①给团队制定清晰的目标;
②评定团队等级,提高团队地位;
③肯定团队的成就,及时提高团队成就感;
④培养良好的团队文化,搞好团队精神建设;
⑤在团队内部尽量多开展活动,以增强团队的凝聚力;
⑥增加对团队内部的成员的激励;
⑦了解团队成员的需求第十章绩效考评与绩效管理
一、绩效计划
1、概念绩效计划包括定义企业的目标,制度全局战略以实现这些目标,开发一个全面的分层计划体系以综合协调各种活动
2、类型从时间上分,可分为长期、中期和短期计划从计划的广度上来划分,可分为战略性计划和作业性计划
3、特点计划有明确的目标性、具有首要地位、具有普遍性、具有效益性
4、内容关键性绩效指标、工作目标设定、能力发展计划
5、绩效计划与绩效管理的关系
(1)绩效计划是绩效管理的起点;(绩效计划是绩效管理的第一个环节,是发生在新的绩效期间的开始制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责)
(2)绩效计划是绩效管理的指南针
6、工作目标设定的步骤
(1)了解公司战略;
(2)确定部门绩效指标;
(3)职务分析、设定工作要项;
(4)对关键结果区域设置绩效指标
7、绩效计划的使用
(1)让计划成为主管指挥的依据;
(2)让计划成为掌握主动权(指应对复杂变化的形势)的手段;
(3)让计划成为减少浪费、增加效益的重要手段;
(4)让计划成为主管进行控制的主要客观标准
8、目标管理的特点强调组织计划的系统性、强调目标制定过程本身的激励性、目标管理重视人的因素、目标管理重视成果
9、目标管理的程序
(1)确定目标;
(2)执行计划;
(3)过程检查;
(4)自我调节
10、设立有效目标体系的原则
(1)要具体和现实;
(2)要与主管的权限相一致;
(3)要具有适度的灵活性;
(4)含义要明确;
(5)要与员工的能力和经验相适应,即目标高度适度原则
11、有效目标的设置步骤
(1)主管与员工之间共同商讨,确定目标;
(2)重新审议,职责分工;
(3)明确规划,协调一致;
(4)配置权力,责权统一
11、目标管理的实施过程确定目标、执行目标、评价目标、反馈目标
二、绩效沟通沟通在绩效管理中起决定性作用
1、原则
(1)沟通应该真诚;
(2)沟通应该及时;
(3)沟通应该具有针对性;
(4)沟通应该定期;
(5)沟通应该具有建设性
2、绩效沟通的方式沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通(正式沟通以面谈沟通为主)
3、绩效沟通的内容
1.工作目标和任务;
2.工作评估;
3.要求与期望P
3144、绩效沟通的技巧(如何提高自己的倾听素质)论述题
(1)呈现恰当而肯定的面部表情;
(2)避免出现隐含消极情绪的动作;
(3)呈现出自然开发的姿态;
(4)不要随意打断下属
5、反馈绩效
(1)多问少讲;
(2)沟通的重心放在“我们”;
(3)反馈应具体;
(4)对事不对人,尽量描述事实而不是妄加评价;
(5)应侧重思想、经验的分享,而不是指手画脚地训导;
(6)把握良机,适时反馈
三、绩效考评系统的设计原则
(1)绩效考评制度化原则;
(2)责任与权利相结合的原则;
(3)客观公正的原则;
(4)公开原则;
(5)沟通原则;
(6)效益原则运用科学的考评方法
①行为考评法交错排序法、对偶比较法、强制正态分布法、记录考核法、评级量表法、行为观察量表法、强迫选择表、关键事件法、行为锚等级评价法;
②针对不同考评者的考评方法主管考评法、民意测验法、360度反馈评价法、全视角进行批评考评法;
③结果考评法目标管理法、岗位绩效指数化法、层次分析法;
④绩效考评的变异方法双向评估、增强效力法、平衡记分卡;
⑤考评方法的发展趋势评价项目量化、对同一项目不同考评结果的综合、对不同项目的考评结果加以综合P
3241、行为考评法包括
①交错排序法;
②对偶比较法;
③强制正态分布法;
④记录考核法;
⑤评级量表法;
⑥行为观察量表法;
⑦强迫选择法;
⑧关键事件法;
⑨行为锚等级评价法
2、绩效考评的具体操作流程或步骤1制定计划;2考评前的技术准备;3收集数据、资料和信息;4绩效考评的实施;5绩效改进
3、绩效考评中的误差校正晕轮效应误差、趋中误差、过宽过严误差、个人偏见误差、近期效应误差、考核标准变化不定误差、完美主义误差、记录效应误差、自我比较误差、盲点误差P334
四、绩效考评结果的运用
①选拔与招聘;
②人力资源开发与培训;
③报酬方案的设计与调整;
④协调处理内部员工关系;
⑤认识和调动员工潜能P334
一、有效绩效考评系统的标准战略一致性、效度高、信度强、广泛的可接受性、明确的指导性
二、PDCA分析即计划、实施、检查、处理的缩写,是质量管理控制的基本模式
三、绩效考评的总结
(1)总结的内容总结的目的是绩效考评对每项标准的目标、含义以及掌握的尺度进行磋商考评总结注重于对企业绩效影响因素的探讨和分析,而不仅仅是对绩效评估结果的描述
(2)总结的技巧成绩该奖,不足也应得到足够的重视;针对不足,应当讨论采取何种措施或计划来改进提高;
(3)总结报告内容结构由正文和附录组成,其中正文部分由3项内容组成一是绩效评估操作概况;二是绩效探讨与相应的业务或管理分析;三是总结与建议
四、绩效考评的改善措施
①组织结构及岗位工作分析;
②业务流程与关键成功因素;
③加强绩效面谈和反馈;
④员工绩效改进辅导P341
五、不同类型员工考评模式
(1)一般营销人员的考评工作的安全性和规范性考核周期实行全年考核(年度和月度考核)与年终考核相结合的考核模式
(2)中层管理人员的考评沟通和协调能力,工作中不可避免地会发生这样那样的矛盾考核方式360度考评法(每季度进行一次)
(3)高层管理人员的考评考评内容领导能力;计划性;预见性;危机处理能力;管理能力;创新能力;人才培养能力;年度业绩考核考核方式360度考核法(内年年终进行一次)
(4)技术研发人员的考评考评方式年终考核
六、企业规模与考评模式
(一)大型企业的绩效考评模式全过程动态绩效考评;循环周期步骤即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈
(二)中小型企业的考评特点与内容特点小企业的绩效考评不必做得太复杂,适当侧重于主观考评内容
(1)工作总结;
(2)员工自我评价;
(3)分类考评;
(4)考评沟通
(三)团队绩效的考评模式选择
1、团队类型项目团队,固定工作团队(包括管理团队、生产团队、服务团队和研发团队),功能团队(包括质量团队、临时解决问题团队),网络化团队第十一章薪酬设计与薪酬管理
一、全面薪酬体系
1、概念是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,它源自20世纪80年代中期的美国,
2、分类P358
①货币性薪酬体系
(1)固定薪酬,主要包括基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费
(2)可变薪酬,其内容有股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票
②非货币性薪酬工具通过社交增进感情、商品奖励、工作用品补贴、个人晋升与自我发展机遇、琏薪休假、旅游奖励、象征性奖励、促进家庭的介入
③非货币性薪酬体系广泛应用的原因
(1)能为货币性薪酬计划提供补助;
(2)能使公司激励计划的过渡更加平稳;
(3)加强公司的经营目标;
(4)认可突出的绩效;
(5)适用于大多数员工
二、薪酬决策的主要内容
1、薪酬决定标准基于岗位和技能(依据);基于绩效或资历;基于个人绩效或团队绩效;基于公司或部门绩效;定性或定量测试绩效;基本薪酬高于或低于市场标准(领先战略)
2、薪酬结构通常指固定薪酬和变动薪酬、短期激励和长期激励、非经济薪酬和经济薪酬
3、薪酬管理制度包括集权管理与分权管理、员工参与度、内部公平与外部公平、窄带薪酬与宽带薪酬、公开或秘密支付、薪酬制度偏刚性还是偏弹性
2、薪酬成本的分类、决定因素分类有广义和狭义之分,狭义的薪酬成本是指雇主支付给雇员的所有实物和现金报酬,以及代雇员向社会保障项目、私人抚恤项目、人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款广义的薪酬成本即组织的人工成三,除了狭义的薪酬成本外,还包括组织支付的教育培训费用、住房费用、劳动保护费用和其他成本决定因素一是人均人工成本,二是雇佣人数
3、薪酬决策的内容薪酬决定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理3个方面P
3634、企业发展阶段与薪酬战略
(1)成长期薪酬战略提高较低的固定薪酬水平,实行奖金、持股或股票期权等计划,突出绩效薪酬和可变薪酬;
(2)稳定期薪酬战略在薪酬管理方面采用稳定的基本薪酬和福利制度,在薪酬水平方面追求与市场水平相当或略高于市场水平的薪酬;
(3)收缩期薪酬战略与裁员、剥离及清算等联系在一起
5、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用
一、增值功能,
二、激励功能,
三、配置和协调功能,
四、帮助员工实现自我价值的功能P372
三、职位薪酬制度就是对职位本身的价值做出客观的评价,再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度
(1)具体步骤第一步,职位分析;第二步,职位评价;第三步,薪酬调查;第四步,薪酬定位;第五步,薪酬结构设计;第六步,薪酬体系的实施和修正
(2)优点1)实现了真正意义上的同工同酬2)有利于实按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本较低3)晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力
(3)缺点详见P3781)由于薪酬与职位直接挂钩,因此当员工晋升无望时,也就没有机会获得较大幅度的加薪,其工作积极性必然会受挫,甚至出现消极怠工或者离职的现象;2)由于职位相对稳定,同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定,这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应,也不利于几时激励员工
(4)技能/能力薪酬指根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度A.步骤成立技能、能力薪酬体系设计小组;进行工作任务分析;确定技能、能力等级并为之定价;技能、能力的分析、培训与认证B.优点与缺点详见P380—P
3811、绩效薪酬主要种类计件工资制、业绩工资制、一次性奖金、员工持股计划、股票期权
2、宽带薪酬又称海氏薪酬制,宽带薪酬就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别,同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程P383
(1)步骤确定宽带的数量;不同等级的宽带定价;同一宽带内部定价;将员工放入薪酬宽带的特定位置;跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
(2)优点打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念;有利于职位轮换;密切配合劳动力市场的变化;有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变;推动良好的工作绩效;传递一种个人绩效文化及员工之间的集体凝聚力
(3)缺点增加绩效管理压力;晋升机会减少;获取市场数据的难度很大,成本上升;不适用所有类型的组织
(4)适用范围适合于技术型、创新型企业;适合于技术类、管理类员工;适合于扁平型的组织结构
3、可变薪酬计划基本类型现金利润分享,收益分享,目标分享,各种组合计划
4、福利计划重要特征采取实物支付或延期支付的方式,通常有类似固定成本的特点种类强制性福利、自愿性福利
5、弹性福利计划又为自助餐式的福利,即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利代表性种类有“附加型弹性福利计划”,“核心加选择型”的弹性福利计划、“弹性支用账户”、“福利套餐型”、“选高择低型”福利计划P
3896、薪酬市场调查通用的调查渠道有企业之间开展相互调查,委托专业机构进行调查,查询社会公开信息
四、不同群体的薪酬制度设计
1、不同群体的薪酬制度
(1)高级管理人员薪酬设计年薪=基本年薪+年度红利+长期奖励+附加福利+特别待遇P393
(2)独立董事典型的独立董事薪酬机制是采用固定的年度津贴和每次参加董事会发放额外津贴并报销相关合理费用的津贴
(3)研发人员薪酬模式主要有以下几种单一的高工资模式、较高的工资机会、较高的工资加科技成果转化提成、科研项目薪酬制、股权激励
(4)销售人员薪酬体系有以下几种纯佣金制、纯薪金制、基本制、瓜分制、浮动定额制、同期比制、排序报酬法、谈判制
2、团队薪酬
(1)概念就是根据整个团队的工作结果,而对整个团队付薪的一种薪酬制度
(2)团队的类型一是项目团队,二是固定的工作团队,包括管理团队、生产团队、服务团队和研发团队,三是功能团队,包括质量圈、临时解决问题团队、四是网络化团队
(3)团队的薪酬主要内容基本工资,加薪,认可奖励,激励性薪酬第十二章劳动关系与雇员流出
1、企业劳动关系
(1)企业劳动关系的含义企业劳动关系指企业的所有者或其委托代理人、企业的经营者与员工及其工会组织之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系狭义劳动关系是劳动力所有者(劳动者)与劳动力使用者(用人单位)之间,以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系P410
(2)劳动关系的构成要素第一,主体是劳动关系的参与人,包括企业的所有者或其委托代理人、企业的经营者与员工及其工会组织;第二,客体指主体的劳动权利和劳动义务所共同指向的对象;第三,内容是主体双方的权利和义务P410
(3)企业劳动关系的内容,按员工与企业结合的不同阶段分,主要包括A.企业与员工结合的双向选择方面;B.企业与员工结合后双方的责、权、利关系;C.员工与企业分离时及分离后的现权利关系
2、建立劳动关系的原则平等原则、公开原则、互选原则、照顾特殊群体的原则、禁止未成年人就业的原则,先培训后就业的原则P
4123、处理劳动关系的基本原则
1.要兼顾各方利益;
2.要以协商为主解决争议;
3.及时处理的原则;
4.以法律为准绳;
5.劳动争议以预防为主;
6.明确管理责任P
4134、劳动合同
(1)含义劳动合同又叫“劳动契约”或“劳动协议”,是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议P414
(2)劳动合同的内容
①劳动合同期限(分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限);
②工作内容;
③劳动保护和劳动条件;
④劳动报酬;
⑤劳动纪律;
⑦劳动合同终止条件;
⑧违反劳动合同的责任P414
(3)劳动合同的解除详见P
4165、我国劳动关系现状
(1)积极方面的特征劳动关系的主体进一步明确、具体、规范;劳动关系变化剧烈,动中趋静;劳动法律关系的建立机制标准化、法律化
(2)消极方面的特征一是争议数量上升包括争议案件数量和集体争议案件数量及涉及的人数;二是劳动争议的主体和内容复杂化;三是劳动者多为弱势群体;四是劳动争议纠纷的社会性特点日益显露
(3)劳动关系的类型对立与冲突,协调状态,劳资合作
6、建立和谐稳定的劳动关系的对策
(1)目前我国劳动争议原因产生的原因有宏观和微观两方面,其中微观原因又包括企业和个人两个层次
(2)我国劳动关系冲突的处理争议处理原则调解和及时处理原则,合法原则,公正原则
(3)企业处理劳动争议纠纷的对策强化劳动合同管理,规范劳动用工行为;依法制定内部规章制度P
4217、雇员流出
(1)影响因素
1.企业雇员自愿流出--离职意向的影响因素归纳为5个维度个体因素、与工作相关因素、个体与组织之间的适合性因素、组织因素、与态度和其他内部心理过程相关的因素;
2.雇员的非自愿流失--解雇的影响因素P426
(2)雇员流出对企业的影响
①雇员流出的企业成本的影响遣散成本(包括准备与通知期、面谈成本与补偿费、安全风险、心理风险和劳动争议风险)、重置成本(包括招聘广告费用、行政及面试费用、素质测试费用、旅行及搬迁费用、各种手册及资料费、体检费、再培训费用、安置费用)、怠工成本(包括雇员薪酬成本工资和福利;管理成本;其他成本事故成本、低质量和低数量成本;心理成本)和机会成本(包括业绩成本、保密成本和竞争成本)
②雇员流出对企业的价值影响
(1)对低素质雇员的替代;
(2)创新、灵活和适应性的提高;
(3)离职员工能为企业提出客观而中肯的意见;
(4)离职员工是企业创新和信息的重要源泉;
(5)优秀的离职员工可以树立企业良好的形象;
(6)离职员工是企业未来招聘时的最优人选P428
(3)雇员流出的界定分为自愿流出;非自愿流出;自然流出P423图12-3
(4)企业处理雇员流出存在的问题1裁员的随意性很大,用人单位一方说了算,对工会及职工的意见置若罔闻,视为耳旁风;2用人单位裁员时,性别歧视现象严重,裁女不裁男已成为公开的“秘密”;3年龄歧视成为当前用人单位裁员时普遍存在的问题;4裁员标准模糊,一些国有企业负责人借此徇私舞弊,排除异己;5员工在出现第一次过错时就予以解雇;6一些企业裁员未依法履行报告程序;7只裁减人员不给予经济补偿,一些用人单位只享受权利不承担义务;8知法犯法进行裁员
(5)解雇员工的做法1坚持公开、公正和平等;2依据员工认可的公司规定;3有充分的依据;4了解和顺应被辞退员工的心理;5采用正当且恰当的手段处理;6消除员工的心理对抗;7不推脱,负起责任;8果断面对
(6)正确对待雇员流失
①建立离职员工定期面谈制度
②与离职员工保持长期稳定的联系,掌握其相关情况
③实施双向的价值交换和个性化沟通
④转变观念,真正视离职员工为企业的现实财富P439第十三章人力资源管理效益与发展趋势
1、未来企业组织的特点网络化、扁平化、灵活化、多元化P
4472、人力资源管理效益衡量的主要方法审计法(关键指标安全性,劳动关系,总体有效性);分析法P
4423、美、日人力资源管理模式比较详见P
4504、美、日人力资源管理模式的特点
(1)美国
①人力资源的市场化配置
②以详细职业分工为基础的制度化管理
③刚性工资制度
④注重物质刺激和人才提升的跳跃性
⑤对抗性的劳资关系
⑥人力资源的全球化引进
⑦硬性的管理方式
(2)日本
①终身雇佣制
②年功序列工资制
③企业内工会和合作性劳资关系
④重通才、轻专家
⑤注重在职培训
⑥注重精神激励的工资福利政策
⑦温情主义的管理方式P
4525、美国人力资源管理模式的变化
(1)更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设;
(2)采取各种措施调动员工工作积极和主动性;
(3)人力资源政策与公司经营战略紧密结合
6、日本人力资源管理模式的变化
(1)终生雇佣制以新的形式存在下来;
(2)年工序列制逐渐被绩效机制取代
7、人力资源管理的发展趋势
(1)战略性人力资源管理的兴起;
(2)人力资源管理部门将进行结构重组;
(3)人力资源管理部门将兴起业务外包;
(4)人力资源管理将进行流程再造;
(5)人本管理将作为人力资源管理的基本理念;
(6)全球性人力资源将是人力资源管理的一个重要战略;
(7)企业与员工长期合作将实现双赢;
(8)人力资源管理机制将是合理的价值分配与科学的价值评价有机结合;
(9)人力资源管理重心将是知识性管理;
(10)人力资源管理新职能将是持续提供面向顾客的人力资源产品服务PAGE3。