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哈尔滨理工大学高等教育自学考试毕业(设计)论文第1章绪论1.1实施ERP的背景如今,我们已经进入了一个空前发展的时代,知识和信息的时代,是快速变化的时代,企业的财务管理对所有企业而言都具有重要的战略意义,在财务管理日趋细化、企业对财务管理的要求日渐提升的今天,传统繁复的手工操作已经难以适应当代商业社会激烈的竞争环境企业要培养迅捷的反应能力和采取最有效的应对措施企业管理者面临着前所未有的来自企业内外部的双重挑战外部挑战1、为适应全球经济一体化,在激烈竞争中求生存,我国企业对于外部信息必须越来越关注,倡导以客户为中心的研发、生产和管理模式;2、在整个产业价值链中寻求企业的利润增长点以正确应对快速变化的市场需求和竞争环境内部挑战1、随着社会消费水平的增长,客户对于商品的选择从满足基本需求到追求个性化需求,为了适应这个需求趋势,企业同样需要改变其生产模式,以往的财务管理中,对客户的重视程度远远不够“加强成本核算,为产品定价提供依据”一直被视为是用财务方法应对市场需求变化的有力工具,从客户需求和客户能力变化来看,原有的方法不再奏效因此,必须探求新的方法以解决新经济环境提出的新问题;2、传统工作方式效率低下,影响企业财务业务的协同比如同样一笔业务,不同的部门由不同的经手人重复记录,这种重复操作带来的是资源浪费,不仅降低会计核算的效率和会计信息的质量,信息也无法在各个业务环节、各部门之间共享,而这些环节往往就是企业利益的漏洞所在;3、传统的财务工作集中在事后核算环节,缺乏事中控制,无法真正实现过程管理的要求;4、在企业内部管理中,传统财务管理一般以产品、部门、地区等为主体进行管理,关注产品获利能力、部门预算完成情况、部门绩效、地区销售业绩等问题,但是忽视了价值来源于价值链、由价值活动所创造,从而无法真正把握应该如何挖掘企业增值的潜力因此,企业需要从价值链视角出发,对内部价值链进行分解,以价值活动为核心进行信息的收集和分析,强化增值活动,弱化非增值活动,以整个价值链增值为目的梳理企业内部业务流程,同时财务信息不能拘泥于企业内部信息,必须收集竞争对手的信息、产业链上下游信息,以此为基础进行市场分析、产业链分析5、传统的财务报告是以统一的表格形式对外报送,同时会以附注说明,而内部会计报告没有固定的展现形式,报告的形式完全取决于报告的内容及管理者的喜好所以单一的财务会计报告体系无法发挥支持管理决策的作用ERP所提供的新的工作平台是应对这些挑战的必备条件之一,它能全盘掌握企业信息,并能清晰地提供决策所需资料的数据处理系统ERP在企业财务管理中的应用,将帮助企业的财务领导在理念、技术、方法的运用等多方面进行革新1.2ERP已成为企业发展的一个必然趋势近几年来,电子商务在我国飞速发展,企业从电子商务中得到的信息也越来越多而企业通常把ERP和电子商务分离,企业在电子商务中积累的越来越多的市场信息处于游离状态由于企业参与全球竞争的残酷性,企业现有的响应速度不能为自己赢得更多订单而最为关键的是,企业这种状况使其在电子商务运用上,始终处在一个低级阶段,不能往更高层次发展 这使得以电子管理身份出现的ERP,自然而然地与电子商务联系在一起用ERP为电子商务作后台管理支撑,成为电子商务脱离浅层运用,得以全面开展和深入运行的坚实基础通常企业ERP系统就是对企业内部物流、资金流和信息流实施优化管理的而电子商务主要涉及到的是采购与销售业务,实质是网上电子采购和网上电子销售,它们只是使企业原有物流和资金流分别增加了一个入口和出口,并成为新物流与资金流的一部分而已这就是说,通过重组企业组织结构及业务流程,电子商务可以融入企业的供应链中只不过对于网上模式,客户的订单、企业的采购单要由网上形成和交付,货币收支亦在网上进行ERP系统作用于企业的整个业务流程,其应用层次分为三层决策层的数据查询与综合分析、中间层的管理与控制、作业层的业务实现而电子商务主要在于作业层的业务实现,具体来讲,是采购和销售业务的网上实现,也包括为市场营销提供网上辅助手段,例如,网上产品发布、网上商机搜索、诚信认证、即时通讯等根据我国企业目前的内外部条件,企业在引进电子商务时,不会完全摒弃传统的采购与销售模式而单单使用网上模式,而是两种模式、两个系统会共同存在,互为补充当然,在今后,网上模式会越来越占优势从传统的电子商务载体——电子商务网站来看,其最大的特点在于它基本上是一个“电子贸易”市场的概念,企业在上面发布信息,进行交易,但是他们本身并不管理这些交易,也不去管理最终的信息交易的情况这就使得企业从电子商务网站上获得的信息,与企业内部ERP管理系统获得的信息成为一个分离的状态,数据不能充分共享,造成资源浪费同时,两套分离的系统也为企业增加了投入成本理想的电子商务运用状态是怎样的呢?市场营销部通过网络ERP软件(亦称可扩展的、支持电子商务的ERP,即eERP)可以及时、准确地掌握客户订单信息,并按时间、地点、客户统计出产品的销量和销售速度,经过对这些数据的加工处理和分析对市场前景和产品需求做出预测,同时,把产品需求结果反馈给计划与生产部门,以便及早安排某种产品的生产和相应投入品的购进 这个做法的最大好处是可以真正实现零库存,极大减少资金占用而且整个流程均在电子系统上走完,其响应速度和科学性是传统手段无法比拟的,企业参与电子商务的竞争力将会得到极大提高不论从中小企业的外部、市场的电子商务应用,还是从内部的信息化应用来看,这几年发展趋势都是从分散走向整合这是一个必然的发展趋势1.3本文的分析思路和观点1.3.1本文的分析思路在引入ERP以前,会计系统的信息处理一般都是电脑作业,或是引入其他硬件来提高其自动化水平,但这只是将手工会计向计算机系统进行的简单复制与移植,对提高企业经营决策水平作用有限在业务流程的临近和与其他系统的集成上,则受到技术与功能不足的限制因此,ERP在会计与财务管理中的应用,不仅相当程度上弥补了上述缺陷,而且,依托这一平台,可以进行更广泛的,包括客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂等的各种经营资源、各息的集成,从而为企业科学决策提供更好的服务所以,ERP越来越多地应用于企业财务管理中,也出现了越来越多的问题本文就引入ERP系统进行财务管理的必要性及ERP在财务管理中的应用展开论述,深入分析了出现的问题并提出了解决方案,最后结合我公司实施财务管理信息化的案例说明,总结经验,对即将实施ERP的企业或处于困惑中的企业提供参考1.3.2本文的观点及现实意义经济全球化和信息技术给企业带来了新的机遇和挑战,也对财务管理提出了新的要求,ERP的应用提高了企业的竞争力,但企业在应用的过程中,存在许多问题,甚至应用失败的案例,所以本文先对ERP系统的原理和ERP在财务管理ERP在财务管理中的应用及分析中的作用进行了阐述,然后针对实施过程中存在的问题进行了分析,本文认为只有通过对事物进行认识一分析一实践一再认识的循环过程才能对事物本身产生深刻的理解,并在此认识的基础上,开拓思路,以加深对ERP系统功能的深层探索,随着对ERP的陌生到熟悉,企业可以逐步解决存在的问题并挖掘ERP系统的功能,发挥该软件在战略决策等方面的优势,缩短理论与实践的差距,本文还提供了企业的操作经验,以帮助企业完善科学的管理体系,从而提高企业的管理水平,对企业开展ERP项目和顺利实施具有现实的指导意义,为企业财务管理信息化的推进提供了借鉴和参考第二章ERP系统的管理思想20世纪90年代以后,随着网络技术的发展和应用,整合企业内部信息系统以及企业业与外界信息系统的条件渐趋成熟,为此企业资源计划应运而生ERP(企业资源计划)是由美国著名的国际咨询公司Gartner集团提出的,其形成经历了物料需求计划(MRP)、闭环MRP、制造资源计划(MRPII)以及ERP等4个阶段MRP是以库存控制为核心的软件系统,将物料需求计划、车间作业计划和采购计划整合在一起形成一个封闭的系统;闭环MRP贝IJ在MRP的基础上增加了对企业的生产能力负荷的分析和计算;MRPII在MRP矛H闭环MRP的基础上增加了管理会计的功能;而ERP贝JJ实现了企业的全面资源管理从管理信息集成的角度来看,从MRP至IJMRPII再到ERP,是管理信息集成的不断扩展和深化,每一次进展都是一次重大的变革,都导致了更大规模的信息集成2.1ERP核心管理思想ERP的核心管理思想是供需链管理企业为了保持和扩大市场份额,先要有相对觉定的销售渠道和客户,为了保证产品的质量和技术含量,必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供货商企业同其销售代理、客户和供货商的关系,已不再简单地是业务往来对象,而是利益共享的合作伙伴关系,这是现代管理观念的重大转变这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链,是“精益生产(LeanProduction)”的核心思想当遇到有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链,形成“动态联盟”(或称“虚拟工厂”),把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程”,用最短的时间将新产品打入市场,这是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的核心思想当前,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争,而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争ERP系统J下是适应这种竞争形势的需求发展起来的在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”“资金流~‘信息流”外,还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”就是说,供需链上有5种基本“流”在流动从形式上看,客户是在购买商品或服务,但实质上,客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值各种物料在供需链上移动,是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程,在此过程中,还要注意消除一切无效劳动与浪费因此,供需链还有增值链的含义不言而喻,只有当产品能够售出,增值才有意义企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的,要靠价值的优势打创新战,这才是企业竞争的真正出路,而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能信息、物料、资金都不会自己流动,物料的价值也不会自动增值,要靠人的劳动来实现,要靠企业的业务活动——工作流(W6rkFlow)或业务流程(BusinessProcess),它们才能流动起来工作流决定了各种流的流速和流量,是企业业务流程重组(BPR)研究的对象ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程,而且可以按照竞争形势的发展,随着企业工作流(业务流程)的改革在应用程序的操作上作出相应的调整总之,ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的,这些先进的管理思想之所以能够实现,又同信息技术的发展和应用分不开ERP不仅面向供需链,体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神,而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期它还要结合约束理论(TOC,TheoryofConstraint,是优化生产技术OPT的发展)来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出2.1.1ERP的发展过程ERP英文为EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划 ERP是由美国GartnerGroup咨询公司首先提出的作为当今国际上一个最先进的企业管理模式它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理,以求最大限度地利用企业现有资源,实现企业经济效益的最大化 它是从MRP物料资源计划发展而来的新一代集成化管理信息系统,它扩展了MRP的功能,其核心思想是供应链管理,它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源,是基于网络经济时代的新一代信息系统它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的ERP是在20世纪80年代初开始出现的从90年代开始,以SAP、Oracle为代表的国际著名ERP产品进入中国,并迅速扩展接着,国内也相继出现了一些早期ERP产品,例如博科ERP、利玛ERP、和佳ERP及开思ERP等 ERP是一个庞大的管理信息系统,要讲清楚ERP原理,我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段,从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起ERP发展阶段图40年代为解决库存控制问题,人们提出了订货点法,当时计算机系统还没有出现60年代的时段式MRP随着计算机系统的发展,使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能,人们为解决订货点法的缺陷,提出了MRP理论,作为一种库存订货计划——MRPMaterialRequirementsPlanning,即物料需求计划阶段,或称基本MRP阶段70年代的闭环MRP随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及,MRP的理论范畴也得到了发展,为解决采购、库存、生产、销售的管理,发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论,作为一种生产计划与控制系统——闭环MRP阶段Closed-loopMRP在这两个阶段,出现了丰田生产方式看板管理、TQC全面质量管理、JIT准时制生产以及数控机床等支撑技术80年代的MRPⅡ随着计算机网络技术的发展,企业内部信息得到充分共享,MRP的各子系统也得到了统一,形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统,发展了MRPⅡ理论,作为一种企业经营生产管理信息系统——MRPⅡ阶段这一阶段的代表技术是CIMS计算机集成制造系统进入90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想,逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERPEnterpriseResourcesPlanning企业资源计划随之产生ERP是由美国加特纳公司GartnerGroupInc在90年代初期首先提出的,当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革 ERP在中国的应用与发展 有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来,MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程据不完全统计,我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件然而,其应用的效果很不平衡,各个企业差距较大为此,我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考 回顾我国的MRP-II/ERP的应用和发展过程,大致可划分为三个阶段 第一阶段启动期 这一阶段几乎贯穿了整个八十年代,其主要特点是立足于MRP-II的引进、实施以及部分应用阶段,其应用范围局限在传统的机械制造业内(多为机床制造、汽车制造等行业)由于受多种障碍的制约,应用的效果有限,被人们称之为三个三分之一论阶段 在八十年代,中国刚进入市场经济的转型阶段,企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈企业的生产管理问题重重机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一;产品交货周期长;库存储备资金占用大、设备利用率低等等为了改善这种落后的状况,我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂,沈阳鼓风机厂,北京第一机床厂、第一汽车制造厂,广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRP-II软件作为MRP-II在中国应用的先驱者,它们曾经走过了一段坎坷而曲折的道路 首先,存在着管理软件本身的技术问题当时引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上,多是相对封闭的专用系统,开放性、通用性极差,设备庞大,操作复杂,系统性能的提升困难而且国外的软件没有完成本地化的工作,再有就是耗资巨大等,同时又缺少相应配套的技术支持与服务;其次,存在着缺少MRP-II应用与实施的经验问题再次,存在着思想认识上的障碍问题当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够,只是将其视作为一项单纯的计算机技术尽管如此,仍有些企业获得了一些效益,如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂等;也有的企业应用并不理想,例如广州标致汽车公司在八十年代后期共斥资2000多万法郎从法国引进了MRP-II系统并安装在两台BULL公司的DPS7000主机上,目标是实现对全公司的订单、库存、生产、销售、人事、财务等进行统一管理,以提高公司的运营效益,但结果其应用的部分尚达不到软件系统的十分之一功能故从整体来看,企业所得到的效益与巨大的投资及当初的宏图大略相去甚远 为此,有些人认为国外的MRP-II软件不适合中国的国情和厂情;一些专家学者在分析和总结这段的应用情况后,提出了三个三分之一论点,即国外的MRP-II软件三分之一可以用,三分之一修改之后可以用,三分之一不能用这就是被人们戏称的三个三分之一论阶段 第二阶段成长期 这一阶段大致是从1990年至1996年,其主要特征是MRP-II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩,从实践上否定了以往的观念,被人们称为三个三分之一休矣的阶段 该阶段唱主角的大多还是外国软件随着改革开放的不断深化,我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变,产品市场形势发生了显著的变化这对传统的管理方式提出了严峻的挑战该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRP-II软件的推广与应用上,然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、一汽-大众汽车集团等此外,象北京第一机床厂、沈阳机床厂、沈阳鼓风机厂等老牌的MRP-II用户在启动了国家863的CIMS重点工程后,都先后获得了可喜的收益如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心,联接了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门,可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力,效率提高了30多倍,为此于1995年11月获得了美国制造工程师学会(SME)授予的工业领先奖;广东科龙容声冰箱厂的MRP-II项目,经美国APICS的专家认定达到了A级应用水平,等等总之,大多数的MRP-II用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益,这是不容否定的事实 之所以取得了这样的成绩,主要原因在于一是计算机技术的发展如客户机/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRP-II的应用向更深更广的范围发展;二是由于中国企业已进入体制转变和创新阶段,积极地革新企业管理制度和方法,并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力;三是一些国外的软件公司已完成了本地化的工作,其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善,同时我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢,再有就是一些国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场,使得中国的企业有了更广的选择范围;四是人们在经过了一段学习和探索之后,在观念上开始转变,实践上也积累了一定的经验为此,业界有识之士高声疾呼三个三分之一休矣,进而对该阶段MRP-II在中国的推广和应用给予了肯定 但不容忽视的是,虽然取得了较大的成绩,也存在着诸多不足之处,主要有
(1)企业在选择和应用MRP-II时缺少整体的规划;
(2)应用范围的广度不够,基本上是局限在制造业中;
(3)管理的范围和功能只限于企业的内部,尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内;
(4)部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察,造成不必要的浪费 第三阶段成熟期 该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期,其主要特点是ERP的引入并成为主角;应用范围也从制造业扩展到第
二、第三产业;并且由于不断的实践探索,应用效果也得到了显著提高,因而进入了ERP应用的成熟阶段 第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志金融业早已成为现代经济的核心,信息产业日益成为现代经济的主导,这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来与之相适应因此ERP就成为了该阶段的主角,并把它的触角伸向各个行业,特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟从而使ERP的应用范围大大地扩展例如德国著名的ERP软件供应商SAP公司就推出了多种行业的解决方案,其中除了传统的制造业外,还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源(电力、石油与天然气、煤炭业等)、公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业、甚至于医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案 另外,随着市场经济的发展,中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境,ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等MRP-II不具备的功能,企业能利用这些工具来扩大经营管理范围,紧跟瞬息万变的市场动态,参与国际大市场的竞争,获得丰厚的回报然而,在新的形势下又出现了新的问题,其主要表现在
(1)企业在实施ERP项目时存在着穿新鞋走老路的现象多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来,造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况,造成了ERP的功能难以全面发挥
(2)国内ERP市场尚不成熟,厂商行为难以规范例如个别公司为了达到自己的销售目的,不管其产品是否适合卖方的实情,不负责任地达成合同,导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局 但是,不管怎么说,目前我国的宏观环境正在日益完善,今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力在这种形势下,我们相信在成熟阶段,中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它,实现科技与管理双轮并进,企业的管理水平和经济效益将会大为提高2.1.2MRP(物料需求计划)是ERP的核心功能只要是“制造业”,就必然要从供应方买来原材料,经过加工或装配,制造出产品,销售给需求方,这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业(石油、矿产)、服务业的主要特点任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的,制造业的信息系统也不例外,MRP就是从产品的结构或物料清单(对食品、医药、化工行业则为“配方”)出发,实现了物料信息的集成一一个上小下宽的锥状产品结构其项层是出厂产品,是属于企业市场销售部门的业务,底层是采购的原材料或配套件,是企业物资供应部门的业务,介乎其间的是制造件,是生产部门的业务如果要根据需求的优先级,在统一的计划指导下,把企业的“销产供”信息集成起来,就离不开产品结构(或物料清单)这个基础文件在产品结构上,反映了各个物料之间的从属关系和数量关系,它们之间的联机反映了工艺流程和时间周期,换句话说,通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的“期量标准”MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业,如果把工艺流程(工序、设备或装置)同产品结构集成在一起,就可以把流程工业的特点融合进来通俗地说,MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块,MRP是ERP系统不可缺少的核心功能2.1.3MRPlI是ERP的重要组成部分MRP解决了企业物料供需信息集成,但是还没有说明企业的经营效益MRPII同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念,用货币形式说明了执行企业“物料计划’’带来的效益,实现物料信息同资金信息集成衡量企业经营效益首先要计算产品成本,产品成本的实际发生过程,还要以MRP系统的产品结构为基础,从最底层采购件的材料费开始,逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费(间接成本)累积,得出每一层零部件直至最终产品的成本,再进一步结合市场营销,分析各类产品的获利性MRPII把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来,不仅说明帐务的资金现状,而且追溯资金的来龙去脉一例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供货商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等,按照物料位置、数量或价值变化,定义“事务处理",使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成在定义事务处理相关的会计科目之间,按设定的借贷关系,自动转帐登录,保证了“资金流(财务帐)”同“物流(实物帐)”的同步和一致,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实时做出决策与MRPII不同,ERP的核心是实现面向全社会的企业资源管理计划是对MRPII的超越,是基于MRPII的更大规模的企业信息集成,它与MRPII的主要区别表现在(1)ERP是一个面向供应链管理的管理信息集成,它能够对供应链上的所有环节进行有效的管理,这样就从管理跨度和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具,使全球范围的多工厂、多地点的跨国经营成为现实;(2)ERP是计算机技术和网络通信技术的最新成就,它广泛采用了图形用户界面技术、面向对象技术、关系数据库管理系统、SQL结构化查询语言、计算机辅助软件工程、C1ient/Server技术、分布式数据处理技术以及适用于网络通信技术的编程软件等先进技术,从而具有较宽的适应面;(3)ERP系统常常是与BPR联系在一起的,它给企业带来的是革命式的变化ERP在纵向上整合了企业的决策信息系统、管理信息系统和操作信息系统,缩短了企业决策层与操作层的距离,促进了企业组织的“扁平化”变革;在横向上整合了企业的生产控制、物流管理、财务管理和人力资源管理等功能模块,带动了企业业务流程重组ERP是基于供应链管理的大型企业管理软件,ERP定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理,即实现从原材料采购到产品销售整个过程的各种资源计划与控制ERP解决的主要是企业内部的信息资源集成问题ERP是一个高度集成的信息系统,它必然体现物流信息同资金流信息的集统的MRPII系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成所以,MRPII的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中,从MRP到MRPII再到ERP,是制造业管理信息集成的不断扩展和深化,但又是一脉相成的第三章ERP在财务管理方面的应用3.1为什么电机厂会进行信息技术集成管理在竞争加剧的经济环境下,新时期财务管理工作必须在理念、技术、方法的运用等多方面进行革新,信息技术集成管理在电机厂管理和运作流程中显得更重要了要想提高效率降低成本,公司必须做好以下几项工作减少周转时间、降低库存水平、加快新产品开发、改进客户服务、加大授权、增强知识共享,信息技术是完成这些目标的重要资源可以说,当今任何成功的企业如果没有采用先进的信息技术支持,那是不可想象的也没有任何一家公司能够忽视信息技术对组织变革和核心业务调整的能力信息技术确实已经是一种能剧烈变革组织机构、客户服务和内外交流的主要力量信息化的核心是改进信息资源的管理并通过信息资源的管理带动业务经营和管理水平的提升,企业在信息化的过程中,首选方案是ERP,在很大程度上得益于Internet的广泛应用和普及互联网的开放式体系结构和在不同平台上的可操作性为ERP实现企业集团跨地区、跨国家和多币种的集成化管理提供了信息技术基础条件ERP系统广泛采用的先进的信息技术基础还包括采用客户/服务器(c/s)、浏览器/服务器(B/S)体系结构和分布式数据处理技术,能够支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换ERP系统通过对企业的人、财、物、信息、时问和空间等综合资源进行综合平衡和优化,从而实现了企业物流、资金流和信息流的综合集成管理从供应市场、采购、加工、销售到需求市场的过程是企业的物流和财务成本控制的过程,也是企业产品(服务)价值增值的过程这个过程中始终伴随着信息流的产生和传递,也伴随着资金流的运作过程ERP能够对这个过程的物流、资金流和信息流实施集成化的管理由于ERP系统的财务管理是集成信息的财务管理,它集成了采购管理、原材料管理、产成品的管理、销售管理、生产管理、设备管理、固定资产管理等所有与企业有关的财务活动,因而它比单一的计算机财务系统具有集成度高、信息处理及时等优点那么,什么要将信息技术集成管理呢?集成的含义是什么?集成管理又是什么呢?集成是指某一系统或某一系统的核心把若干部分、要素联结在一起,使之成为一个统一整体的过程,集成的原动力是新的统一形成之前某种先在的系统或系统核心的统摄、凝聚作用从管理的角度来说,集成是一种创造性的融合过程,只有当构成一个系统的要素经过主动的优化和选择搭配,相互之间以最合理的结构形式结合在一起,形成一个由适宜要素组成的、优势互补的有机体,才能称之为集成集成的本质是一种竞争性的互补关系,即各种要素通过竞争冲突,不断寻找选择自身的最优功能点,在此基础上进行互补匹配集成是含有人的创造性思维在内的动态过程,它能够成倍地提升整体的效果、有利于优胜劣汰、有助于实现动态平衡集成管理则是一种全新的管理理念与方法,其核心是强调运用集成的思想和理念指导管理实践从管理层面讲,集成管理的本质是要素的整合和优势互补在集成管理运作过程中,首先经历的是一个投入要素的聚集过程,当投入要素积累到一定的量时,集成能量便开始发生膨胀裂变,从而使各种单项要素优势催化出更大的整体优势,管理效果也因而急剧放大集成管理理论是集成现象研究的理论结晶,简单地归纳,集成管理理论有两个主要的组成部分,一是各类组织的集成管理,包括资源集成管理、信息集成管理、技术集成管理、业务流程的集成管理和组织机构的集成管理,诸如战略规划、业务流程重组成企业资源规划(ERP)系统等都是集成管理的表现形式;二是个人的集成管理,主要包括个人的知识集成、思维集成和智慧集成,但无论是组织层面的集成管理,还是个人层面的集成管理,其实质都是在一个统一的目标指导下,以信息资源集成为先导,实现系统要素的优化组合,在系统要素之间形成强大的协同作用,从而最大限度地放大系统功能和实现系统目标的过程信息技术集成管理信息集成技术是信息资源集成管理理论的具体化,是实施信息资源管理的现代化手段信息集成技术研究的核心是计算机集成制造系统(CIMS)研究CIMS是主要用于制造业的综合自动化系统,它在计算机网络和分布式数据库的支持下,把产品的设计、制造和管理等方面的信息和功能集成起来,优化和利用企业内部及外部的经营、生产过程和各资源,从而缩短产品丌发周期,提高质量,降低成本,改善服务,提高企业的生产能力、应变能力和市场竞争能力CIMS又进一步细化为CIMS体系结构、并行工程技术、虚拟制造技术、决策支持技术、集成平台技术、快速成形技术、柔性铸造技术和信息集成技术等研究领域,这些理论和技术研究领域事实都与信息集成紧密相关,其中,又以集成平台技术和信息集成技术的相关度最高集成平台技术的发展趋势包括(1)为企业实施CIMS提供全方位、全生命周期的支持、方便现有应用的集成;(2)既支持企业的信息集成,又支持功能集成和过程集成;(3)采用新技术和理论、支持标准化和开放系统概念、高度的软件可重用性(4)现有平台产品性能的进一步提高(5)维护应用系统的安全性、可靠性、完整性与实现系统资源、数据、应用的有效管理;(6)对新兴Internet/Intranet/Extranet技术的支持在信息集成技术领域,由于现有的CAD(ComputerAidedDesign)、CAPP(ComputerAidedProductPlanning)、CAM(ComputerAidedManufacturing)系统是从生产过程的不同侧面分别发展起来的,实际上只是分别独立的自动化“孤岛",各自的信息处理过程都存在着特殊性,彼此间的模型定义、实现手段和存取方法均有差异,信息难以交换,资源不能共享,因此,需要通过不同Cax系统数据结构的映射与数据传递实现异构数据源和分布式环境下的数据互操作和数据共享,利用各种各样的接口将CAD/CAM应用程序接成一个集成化的系统这样的集成方式能够满足当前制造业迫切的应用需求CIMS一般由管理信息系统(TIS)、制造信息化系统和质量保证信息系统组成,CIMS体系以产品数据结构(BOM)为中心,由CAD以BOM形式向CIMS提供供信息资源,通过PDM(ProductDataManagement)得以实现PDM系统与ERP系统共同管理企业的生产领域,而MIS系统主要处理企业的各种管理信息PDM系统、ERP系统和MIS系统通过网络、数据库和一定的接口平台连接起来,与自动化的制造系统相结合,就构成了CIMS的雏形计算机集成制造系统几乎涉及企业的所有领域,它涉及以下内容(1)系统运行环境的集成主要是指不同的硬件设备、操作系统、网络操作系统、数据库管理系统、开发工具及其他支撑软件的集成,集成的产物是一个统一的高效协调运行的系统平台;(2)信息的集成主要是指对全企业数据进行总体规划,设计建立统一的数据库系统,使不同部门、不同层次的人员都能够共享信息资源;(3)应用功能的集成主要是指围绕企业特定功能领域而进行的应用信息系统集成,如CAD、CAM、FMS、生产监控系统、产品及工程技术数据库等融合而成的计算机集成制造系统就属于应用功能的集成(4)技术方法的集成主要是指信息系统开发、运行和管理的各种技术和方法的集成,包括系统工程理论、系统开发方法、网络通信技术、数据库技术、多媒体技术、可视化技术、人工智能技术等;(5)人和组织的集成信息系统集成要求企业成立相应的由信息技术部门人员、信息资源部门人员和生产业务部门人员等组成的统一的机构,要求企业决策层领导参与集成过程,要求所有管理者和操作人员都具备集成观念等根据目前信息化成功的企业的经验,信息化一定伴随着业务流程重组,所谓提升经营和管理水平、实现跨越式发展等都是与业务流程重组联系在一起的,信息化是一场革命,如果简单地把现有的流程程序化,那么不仅对企业无益,而且会滞后企业的发展业务流程重组(BPR)是为了实现关键性能指标如成本、质量、服务和速度等方面的根本改进而对业务流程彻底地再思考和再设计的过程这旱所说的成本、质量、服务和速度等都属于信息资源,业务流程重组也涉及到这些信息资源的重组,或者说,业务流程重组首先就是这些信息资源的重组,其次才是在信息资源重组指导下的具体的业务流程的重组就此而言,业务流程重组也可以说是一种信息资源集成管理过程根据业务流程重组的范围,企业信息资源重组大致包括围绕产品流程的信息资源集成、围绕企业资源规划的信息资源集成和围绕供应链的信息资源集成围绕业务资源规划的信息资源重组的目标则是要实现企业内部资源的统一规划、统一使用、统一调度和协同管理如果说信息集成技术更多地与硬件系统的优化重组联系在一起,那么业务流程重组则更多地与软件系统的设计和实现联系在一起,其中最典型的业务管理软件就是企业资源规划系统(ERP)国内外企业ERP实践证明,在实施ERP之前进行业务流程重组是确保ERP成功的关键之一3.2ERP系统的特点由于ERP系统的财务管理是集成信息的财务管理,它集成了采购管理、原材料理、产成品的管理、销售管理、生产管理、设备管理、固定资产管理等所有与电机厂电机有关的财务活动,因而它比单一的计算机财务系统具有集成度高、信息处理及时、数据精确等特点(1)ERP信息集成度高财务和电机的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的,业务和财务一体化运作,如ERP中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口,能够相互集成,而且财务管理始终是ERP核心的模块和功能,财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成一方面,ERP从纵向上整合了电机厂的EDPS/TPS、MIS和DSS,缩短了电机厂决策层和操作层之间的距离,促进了电机厂组织的“扁平化”变革;从横向上整合了企业的生产控制、物流管理、财务管理和人力资源管理等功能模块,带动了企业业务流程重组,从而实现了职能部门内部的信息资源集成管理和消除了传统管理信息系统造成的沟通不畅另一方面,通过与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)系统的整合,ERP还能够集成电机厂上游的供应商和下游的分销商与消费者的信息资源ERP软件的应用要求企业同时实施业务流程重组,以使企业经营活动更加符合科学管理的要求ERP适应信息技术的发展,采用了先进的客户机/N务器体系结构和分布式处理技术,提高了系统的运行效率及可靠性ERP实现了电机信息和技术的集成管理但缺乏对知识和电机厂管理人员经验的有效集成管理,难以实现企业的知识管理(2)ERP信息具有实时性每一个作业都会实时地反映,每一项控制都会实时地得到结果,每一份报表都会实时地生成,每一个决策都被实时地作出(3)ERP信息具有共享性所有的原始数据都是一次录入,多处共享,如由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表,取消了输入凭证繁琐的过程,几乎能够完全替代以往传统的手工操作(4)ERP信息具有精确性每一次作业是准确的、可量化的,流程定了就不能随意改动,同样的数据就会产生完全一样的报表(5)ERP信息面向流程性强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制,使财务系统能支持重组后的业务流程,并做到对业务活动的成本控制3.3ERP在电机厂企业财务管理中的作用第一,ERP系统使电机厂的组织结构扁平、信息沟通合理电机厂的财务管理人员可以通过ERP系统中的决策支持智能系统,全面了解和掌握企业的经营状况,准确地分析和制订企业的发展方向,有效地控制和降低企业的运作成本同时,电机厂的中层管理者可以通过ERP系统安排好相应的采购计划、生产计划、销售计划和资金计划并且企业的基层管理者可以通过ERP系统操作下达日常的工作指令电机厂成功实施了ERP还能很好管理供应链,协同供应商和分销商,提高了工作效率并极大地增强整个供应链的竞争优势第二,ERP项目实施后的效果不止体现在工作效率的提高,更多的是体现在员工的意识理念上跟上了现代企业的管理模式,能够用以往不同的眼光来看待工作和解决问题,为电机厂的升级发展奠定坚实的基础影响公司制造系统基础数据准确性的主要因素是全员成本管理意识,这是粗放管理造成的今后要进一步培养精细化管理的意识,同时要改善计量手段随着企业规模的扩大,人工采集数据无法准确,在产量大的情况下人工统计数据经常出错ERP的最大优势就是建立一套集成而且透明的企业管理体系,保证原始数据准确,以掌控电机厂的真实状况,使资源优化、快速反应和柔性生产第三,使业务流程标准化和规范化ERP是一套系统管理工程,它通过数据的共享来衔接公司的各个部门,从而提高公司的整体运作从采购、库存到应付及付款,从销售、库存到应收及收款,从物料清单、库存、车间生产到成本,从销售预测、生产计划平衡、车间生产到物料需求,流程管理取代原来孤立的职能管理通过严谨的业务流程消除了无效环节、减少没有增值的活动、堵住了管理漏洞,实现了业务流程标准化和规范化比如,原材料入库,必须严格按照订单要求进行质量检验,只有符合订单要求质量的材料才能入库,从而能够确保原材料质量关第四,实现安全的数据共享,提高快速反应能力财务部门在计算产品成本时,只需要在系统中运行相应的程序即可计算上月的成本使原先在月中才能提供的财务报表在月初三个工作日就可以完成销售部门对客户询价实现快速反应,能够根据成本数据、产品结构及产品模块特性组合快速报价同样销售部门也可以在系统中发布订单评审表,系统自动通知相关的部门参加评审原本串行的流程在系统中可以并行进行虽然系统数据共享,但可以通过用户权限设置做到数据的保密,如采购员采购的物料不同,系统可以设置采购员负责的供应商,使采购员只能看到自己负责的供应商、报价、采购单等信息,其他供应商采购信息看不到相应的业务员和跟单员在系统中查看销售订单及报价的权限也可以设置到他们负责的相关客户上项目组制订了《ERP系统用户权限管理规定》,通过对用户权限规范管理,确保系统及系统数据的安全3.4ERP在电机厂财务管理中的应用由于ERP提供的不仅是基本财务职能,而且可以透视经营、保障业务发展的全新的工作平台,在这个平台上建立起财务业务一体化的核算和管理模式,实现经济活动信息数出一门、多方使用,达到电机厂内部财务和业务的协同财务业务一体化的核算与管理模式基于会计信息与业务信息的集成,以此为基础财务部门与业务部门进行有效沟通,并采用财务方法对业务过程进行事中控制;这种核算与管理模式将会计数据与业务数据融为一体,极大丰富了财务分析信息但两种数据存在差异虽然会计信息和业务信息都是对电机厂经济活动过程的记录,会计信息一般采用货币计量方式,对经济活动产生的原始信息采用会计方法进行归集和整理业务信息则一般是对企业经济活动所产生的原始信息的记录可见,会计信息和业务信息记录的对象相同,均为经济活动过程但是采用的方法存在差异;业务信息注重对经济活动所产生的原始数据的收集;会计信息一般以原始数据为基础,采用会计方法进行转换,主要以货币为计量单位在集成应用状态下,业务信息和会计信息转化如下(1)经济活动产生时,业务员在ERP系统中记录所产生的业务信息,不同的业务对应信息录入形式不同,如销售业务将以销售订单、销售发票、出库单等单据形式进行记录;又如采购业务将以采购订单、采购发票、入库单等单据形式进行记录一般以下各项业务都需要转化为财务信息销售业务、出库及收款、采购业务、入库及付款、生产领域及产成品入库、内部往来与报销、固定资产购买、工资费用的收集(2)在选择ERP时,需要分析各项业务信息是否能自动转化为财务信息,实现财务业务的集成应用实施ERP系统时,在会计平台根据各项业务特征和会计制度要求设置凭证规则和凭证生成频率凭证规则,将规定各类业务所涉及的借贷方科目、业务单据的哪些数据将作为对应凭证的借贷方金额生成频率,将根据企业业务量的大小,由对系统运行效率的高低及会计信息及时性的要求来决定例如如果企业对会计信息及时性要求非常高,可以选择实时动态生成凭证,即业务信息保存的同时将生成会计信息;如果企业业务量非常大,对于系统运行效率非常关注,则可以选择按天、按周等频率来生成凭证(3)系统将根据记录的业务信息、在会计平台设置的凭证规则及生成频率,将业务信息转化为会计信息由于实施了财务业务一体化,会计信息质量得到改善,信息集成不仅减少了数据的重复录入,更重要的是信息集成有效改善了会计信息质量,使会计信息的相关性提高了它的优点还体现在节约了会计凭证的生成时间;缩短了财务会计报表的生成时间;能及时查询和汇总子公司或分公司业务和财务信息;内部报表和分析报告形式更加多样化了;会计信息可靠性的提高;减少会计凭证录入的错误;对经济业务进行实时控制而且利于提高信息的透明度;一定程度上减少了舞弊行为同时,财务业务一体化,也为财务管理与控制的开展奠定了基础如从各类业务信息中提取成本信息,并进行成本的预测与分析;将资金控制点设置到业务流程的各个环节,真正实现节约资金、提高资金利用效率;彻底解决预算与核算两张皮、无法了解预算执行情况的问题;获取更为丰富、详细、准确、及时的管理决策信息ERP在电机厂财务管理中的应用主要是基于财务会计信息,按照财务管理的要求进行数据的归集、分类,以便进行财务预测、分析和决策,它主要包含以下几个子模块报表分析子模块由于ERP系统的高度集成性,给在财务管理中经常采用的报表分析提供了非常强大的功能目前,在实施ERP企业的报表分析系统中,都包含既满足管理层又满足非管理层使用的报表分析,并且能够供不同类别的人员进行查询,但需要设定查询报表分析系统人员的权限和级别它主要和总账、成本费用等模块集成预算管理子模块它把上级下达的年度预算和经过本公司分解后下达给各部门的预算录入ERP预算管理模块,通过该模块达到预算预警、警告、不予通过三种作用,促进公司真正重视预算,采取切实措施降低成本费用,提高经济效益当然,预算下达可能会存在不合理的地方,对于确实需要修改预算的,经过相关部门批准,可以对预算进行调整预算管理子模块主要是按照费用归属部门进行归集和管理,各管理层可以通过ERP系统及时了解预算的执行情况,为及时做出预算调整和修订提供决策依据资金管理子模块该模块主要为企业解决收支两条线的问题,它主要由下级企业根据工程施工和工程采购合同申请工程资金,根据财务预算系统每月的预算计划申请运营资金,上级财务部门根据批准的资金申请下拨资金,同时对下级公司的收入账户中的资金进行上划,上级部门统一在ERP会计相关模块中直接进行列账处理,极大的加快了资金的审批和拨付,减少了往来的差错,它主要和应收应付、预算管理、现金银行存款等子模块集成ERP系统的核心模块是财务系统,其中心为总帐系统,资产、应付帐款、应收帐款则围绕着这个中心运转,外围与其有着直接关系的有采购管理系统、库存管理系统、订单管理系统整个管理系统以财务管理为圆心运行,这些应用产品按功能范围进行分组,每组都是一套设计用来支持明确的业务功能的过程和表,所有的模块的主要特性都是数据集成自动将事务从一个系统过渡到另一个系统,财务数据按一种公用的格式传送,一个应用程序中的财务事务所含的数据都将被准确地传送到其他受影响的应用程序中3.5ERP系统在电机厂应用中出现的问题与对策近几年,随着以ERP软件系统为代表的企业管理软件被广泛应用,财务管理面临着新的挑战,而随着技术的不断更新,ERP在应用过程中也暴露也了一些问题
1.ERP系统与企业管理要求不相适应我国企业越来越重视企业管理,并应用了许多企业管理软件目前我国大量的企业有着对ERP软件的需求,据有关资料显示,我国企业对企业管理的软件需求每年应在200亿元以上,面对如此庞大的市场,国外的软件公司,如SSA、微软、QAD、EMS、ORACLE等公司先后在国内设立销售网点,直接销售ERP软件,而国内的著名软件公司如用友等也专门开发并推出商品化的ERP软件,但实际上能够适合我国企业的ERP系统并不多我国企业多数还停留在半自动化的财务管理信息化工作,缺乏计算机化的预算管理和利润分析,这使ERP系统在财务管理中的数据采集存在一定困难;且我国企业数目庞大,各个企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异,这也给ERP的软件开发提出了难题,因此,企业在ERP的应用上,应根据企业自身的实际情况选用各种模块,目前来看,ERP系统的开发研究与企业管理的实际要求还存在着差距
2.保证财务信息的正确性财务信息的正确性是企业非常关心的问题集成应用机制要求数据一方录入多方使用,集成应用是一把双刃剑一方面减少了重复录入的工作量,减少了重复录入过程中多方都可能出错的可能性另一方面,数据录入途径唯一,大部分财务数据直接来自于销售、采购、生产等业务子系统,财务人员无法控制原始数据的正确性,一旦原始数据出现错误,就将影响所有信息使用者为了保证财务信息的正确性,企业可以采用多种方式进行控制如召开内部沟通会,注视数据的准确性,以减少出现差错的概率如果企业在ERP系统中填制单据之前仍然存在纸质单据,则在单据审核过程中,加强纸质单据与系统单据关键数据项的核对此外,如果软件支持,则可以要求在保存单据时,对于单据的一些数据项进行合法性检查等
3.存在财务控制缺失风险传统管理方式下,存在许多手工方式的财务控制行为ERP系统投入使用后,财务工作方式已经发生彻底改变,原来设定的财务控制流程与方式必须随之发生变化如果在实施系统过程中没有充分考虑企业所需要的财务控制环节和方法,或者系统无法支持企业所需要的控制环节和方法,在甩掉手工管理方式的同时,存在财务控制缺失风险如在手工环境下,出纳只有权限查看与银行存款、现金有关的账簿信息;切入ERP系统后,账簿查询是一个查询功能,输入不同的科目作为查询条件即可查询到各科目的帐簿信息,如果忽略或系统不支持科目的数据权限控制,则出纳可以查询其他科目,将造成财务控制不力有效防范财务控制缺失的作法是首先要求财务部门全面整理系统启用前的财务管理制度,分析手工状态下采用哪些方式对哪些业务实施了财务控制其次,与实施方共同分析哪些控制能够通过软件实现,哪些控制仍然需要在软件外实现,明确通过软件控制的环节和方式,形成控制备案文档,并与相关业务负责人沟通、确认;对于软件外实现的财务控制,同样需要通过明确的文档进行说明,理清软件外控制与ERP系统之间存在哪些联系.
4.财务人员风险第一,企业的财务管理人员掌握着企业大部分的信息,约占企业信息总量的70%,这些信息直接支持着企业高层的决策需求,因此,财务管理系统作为企业的核心系统,在其功能的扩展和维护中,只有财务人员才能起到主导作用,这是计算机专业人员无法替代的;然而在目前,很多企业的财务管理人员仅仅只是操作财务系统,被动的使用网络系统的数据和信息,而开发、扩展财务信息系统的工作则是由计算机专业人员完成的,在这样的系统中,财务管理人员不是真正的主人,无法将ERP作为支持企业财务控制、财务决策和战略管理的系统,那么系统实际的运行效率和效果都不是太令人满意的第二,ERP系统将改变财务人员的分工与权限,可能引起抵触情绪,阻碍ERP的实施进程另外,已掌握ERP系统基本操作、运用技巧和ERP理念的财务人员流失,这部分复合型人才的流失,尽管不影响短期内系统的正常应用,但长期来看,必然影响ERP应用价值的挖掘企业管理者可以充分发挥财务工作的管理职能,有精力开始参与企业战略的制定、参与投资项目的投资决策、丰富和提高企业财务管理工作的管理职能,帮助企业分析各业务的发展潜力、寻求企业价值新的增长点财务人员工作重心的转移,不仅可以充分发挥自身价值,而且直接有助于企业管理水平的提升;对分工的变化及权限分配与财务人员进行及时沟通,避免出现人心涣散;在加强人员培训的同时,加强知识管理;对ERP实施过程中所积累的经验、知识等要有相关的文档进行记载,与软件应用相关的资料、文档等由专人负责收集、管理,避免出现由于人员流失所造成的被动局面
5.如何更有效地支持供应链和集成的财务管理从90年代中后期开始,为了确立竞争优势,各国企业更加关注进入市场的时间、产品的质量、运营成本的降低为适应市场全球化要求,采用信息技术,分布式和扁平化的组织结构,可有效地对全球市场信息作出快速反馈,这种组织结构可在降低经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡,提高企业内部部门和外部组织的财务管理水平、提高战略性财务分析和决策支持能力,也能更有效地支持供应链和集成的财务管理企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源,还需将经营环境的各方面,如客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来,形成供应链,并准确及时地反映各方面的动态信息,监控经营成本和资金流向,提高企业对市场反应的灵活性和财务效率与此相对应,一方面企业开始重组组织结构和管理模式,另一方面重视利用先进信息技术的促进作用,以求更有效地支持新的供应链和战略决策
6.财务管理职能未能真正发挥其作用根据ITl68网站的调查结果,企业信息化应用的比率分别是财务管理占75办公自动化占12%,协同管理占12%尽管相对于其他应用领域而言,财务管理信息化程度较高,但是即使对于已经实现财务管理信息化的企业而言,仍然存在许多不容忽视的问题,例如信息化集中于会计核算,管理会计方法并未得到有效应用,财务控制未能奏效,财务管理职能未能真正发挥其作用等等因此,仍然需要正确认识财务管理信息化的内涵
7.对ERP系统的选择和实施仍存在问题对ERP应用失败的统计分析显示软件选型导致失败的占67%,管理协调不够导致败的占13%,实施步骤过急导致失败的占9%,人才流失导致失败的占8%,供应商服务支持不够导致失败的占3%可见,软件选型和实施对于ERP的成功应用非常关键企业在选择ERP时,不能完全由IT部门主导ERP系统最终会交由财务部门和业务部门使用,IT部门只是提供技术保障服务,系统是否符合企业管理的需求,取决于系统能否与企业管理工作相融合,如果仅仅考虑技术因素、轻视管理需求,必然将直接导致项目失败因此,企业领导者需要从财务管理需求出发,在ERP系统的选择和实施过程中发挥其应有的作用如可在软件功能适应性,灵活性、可扩展性、稳定性与易用性、开发商的可持续发展性等几个方面考虑
8.理论和实践有差距,未真正实现供应链整合的战略整合企业信息系统供应商为了吸引各方面的顾客也总是乐于设计和倡导一个完全解决方案,但对于各类企业而言,他们需求是具体的和特殊的,他们一般都不太需要完全解决方案,也很少完全采纳供应商的方案,这就是理论与实践之间的差距,也是一个卓越的企业需要填补的差距我国企业由于起点较低,而且信息化的基础也较差,实际实施的ERP系统与理论的ERP系统之间的差距也就更大我国的企业信息系统基本上停留在企业职能管理的程序化或自动化,而涉及企业宏观环境管理的顾客管理、供应商管理、环境管理以及涉及企业转型的研发管理、知识管理等模块在我国企业中实施应用的都比较少,至于支持企业决策的战略管理模块更少ERP系统始于战略规划、是为战略服务的,而ERP解决方案供应商提供的ERP系统整合了顾客和供应商资源并设计了支持企业创新的跨越式应用解决方案,其战略高度和信息资源整合力度大大高于我国企业的信息化实践,如何弥补理论与实践的差距,运用这些创新的跨越式的应用方案使之转化为真正的竞争优势是我国企业的发展方向根据调查发现企业的内部网向合作伙伴、渠道商、供应商、顾客和政府主管部门开放的很少,真正拥有外部网的企业大约也不会超过50%,所以我国企业的信息系统建设基本上处于ERP实施的第一阶段即内部功能模块的设计和建设阶段,真正实现供应链整合的战略整合的企业很少.
9.对财务人员提出了更高的要求ERP使企业形成了新的财务处理流程,财务工作不再只是会计核算,还需要及时沟通前期模块相关业务,监督各环节按照设定规程操作,维护系统运转正常,及时对信息进行核对、整理和分析,确保财务及相关信息的全面、及时和完整但目前许多财务人员对新的工作流程还缺乏整体上的认识和把握,对系统的规律和各种分析方法还不够熟悉,往往会陷于大量数据信息当中造成工作效率的降低此外,财务人员对网络系统的操作能力不够,系统的维护还要依靠计算机人员,财务人员很难发挥应有的作用
10.其他业务部门直接影响财务工作效率ERP系统是一把双刃剑,它将各业务集成,可以为业务处理带来高效率,但也使财务工作不再像从前那样全部在财务管理信息系统中工作,而是需要与各部门密切配合,共同完成工作中,如果其他部门的配合不衔接、不流畅或不得力,哪怕是有一个环节出现问题,就会直接影响财务人员的核算工作由于问题常常发生在其他部门,致使财务人员束手无策,必然财务工作带来很大压力
11.给企业财务分析带来困难由于ERP系统的整合功能,突出对业务的实时控制,当一笔日常业务进入系统时,相关系统亦做出实时反映,如自动传递、记账、结转等,致使财务人员无法直观的看到真实的业务处理过程,从而不能对业处理状况进行准确有效地分析此外,ERP上线后许多原有的会计核算方法改变,使会计信息失去了可比性,给财务分析、预算和考核工作带来困难
12.没有实现企业财务管理的完全信息化ERP单轨运行后,辽阳石化将资金管理平台和资产管理平台与ERP-融合FMIS成功对接,ERP实现了资金管理、物资采购、生产计划、成本管理、财务会计、项目管理等功能的有效集成,但作为企业财务管理重要内容的预算管理,却没有与ERP-融合FMIS实现数据交换和信息共享,预算管理信息系统与ERP-融合FMIS相互独立,不能做到“事前、事中控制”第四章ERP实施案例4.1电机厂在财务管理中实施ERP案例介绍4.1.1电机厂实施ERP前的概况哈尔滨电机厂是由国家“一五”期间前苏联援建的156项重点建设项目中的6项发展沿革而来创业之初,荒烟百里,满目疮痍,历经半个多世纪艰苦卓绝的拼搏,“三大动力”声名远播,蔚为大观现已成为我国最大的发电设备、舰船动力装置研究、制造和成套设备出口基地,位列中央管理的53户关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之中 哈尔滨电气集团公司(简称“哈电集团”)是由国家“一五”期间前苏联援建的156项重点建设项目的6项沿革发展而来,是为适应成套开发、成套设计、成套制造和成套服务的市场发展要求,最早组建而成的我国最大的发电设备、舰船动力装置、电力驱动设备研究制造基地和成套设备出口基地,是党中央管理的53户关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一 从诞生的第一天起,哈电集团就肩负起了“承载民族工业希望,彰显中国动力风采”的历史使命 在这里,制造出中国第一台苏雄800千瓦水轮发电机组和
2.5万千瓦火电机组(锅炉、汽轮机、发电机) 在这里,开创了中国发电设备自主设计制造的先河(成功研制出新安江
7.25万千瓦大型混流式水轮发电机组) 在这里,首获我国发电设备制造业最高荣誉(自主研发的葛洲坝
12.5万千瓦轴流转桨式水轮发电机组和21万千瓦汽轮机获国家科技进步特等奖) 在这里,中国制造的大型发电设备首次走向世界,并保持着当今中国出口单机容量最大机组的纪录 在这里,中国第一台舰艇核动力汽轮机、主泵电机成功服役 在这里,60万千瓦、100万千瓦超临界、超超临界汽轮发电机组成功问世 在这里,开创了中国巨型水电机组自主设计制造的新纪元(自主设计制造的三峡右岸70万千瓦机组成功投运) 近60年来,在不断地发展壮大中,哈电集团形成了以大型煤电、水电、核电、气电、风电、电站工程总承包和舰船动力装置七大主导产品为核心的“多电并举、齐头共进”的良好格局截止2009年,哈电集团累计工业总产值1876亿元,营业收入2064亿元,利润总额73亿元;发电设备产量23494万千瓦水电年生产能力600万千瓦,产品占国内市场份额的50%;煤电年生产能力3000万千瓦,产品占国内市场份额的1/3以上;气电年生产能力200万千瓦,产品占国内市场份额的45%以上;核电年生产能力100万千瓦;具备同时批量生产3种舰船动力设备10台套的能力;电站成套设备交钥匙工程获得ISO9001及美国FMRC质量体系认证,具备同时承包海外多个电站工程项目和交钥匙工程能力 1994年哈电集团组建了哈尔滨动力设备股份有限公司,并于同年在香港联交所H股上市2002年成立了哈电秦皇岛重型装备公司;2006年成立了哈电交直流公司;2007年成立了哈电阀门公司;2008年成立北京分公司;2010年6月成立现代制造服务产业公司,9月成立哈电集团财务公司,并成功重组了昆明电机厂有限责任公司 目前,哈电集团拥有企业70户,员工
3.3万人,占地面积270万平方米 同心而动趋万仞,聚力生辉向百年面对未来,哈电集团将秉承“为世界提供动力,为人类带来光明”的宗旨,精心打造世界装备制造业的动力航母,在“中国最好,世界一流”战略目标的指引下,扬起自主创新的风帆,阔步前进编辑本段产品及服务 新的发展机遇始于改革开放集团先后引进、消化、吸收600兆瓦亚临界、超临界、超超临界煤电三大主机;300兆瓦循环流化床锅炉;700兆瓦水电;抽水蓄能;9FA重型燃机及联合循环机组等国际尖端制造技术,历经重大装备的升级改造,技术和装备能力已达国际先进水平日月更始,精进不休,形成开发设计和生产制造大型煤电、水电、核电、气电、电站总承包工程和舰船动力装置6大核心产品,年生产能力30000兆瓦,所属企业全部通过ISO9001质量体系认证编辑本段企业文化哈尔滨电气集团公司本数据来源于百度地图,最终结果以百度地图数据为准 持续发展的力量源于现代企业制度的建立集团锐意探索,大胆创新,将生产经营主体企业组建成哈尔滨动力设备股份公司,于1994年在香港上市,率先进入境外资本市场并分离生活、后勤等系统,组建实业开发总公司1998年实施产业化重组,完成对佳木斯电机厂兼并1999年阿城继电器股份公司在深交所上市 宏图大业,以人为本集团汇集国内外一流的科研、技术、管理精英人才,拥有国内唯一的发电设备国家工程研究中心,国家级企业技术中心和博士后科研工作站,是国家高技能人才培训基地 明珠映天地,动力壮河山截止2007年,集团累计生产发电设备170000兆瓦,其中煤电机组占国产装机总量的三分之一,水电机组占二分之一,产品装备国内所有省区300多座电站和30余个海外电厂,纵横天下,驰名当世,滚滚动力,不竭之源 万世一时,时不我待新世纪的哈电集团将踔厉风发,开拓打造中国装备制造业的巨型航母,在全球经济的海洋里劈波向前!4.1.2ERP实施前集团财务管理方面面临的挑战随着市场经济的高度发展和全球经济日趋于一体化,加速了企业向集团企业的聚集和转型,集团企业的发展迎来前所未有的机遇和挑战在面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日趋激烈的市场竞争环境中,作为集团管理总部所面临的首要的、也是最为核心的问题是各系统平台相互独立,信息不能实时共享,使集团总部无法及时掌握各分支机构的财务、物流和人才等方面的信息这种状况无法有效帮助集团实现全球通盘管理、实现战略目标由于集团正处于快速、良性发展阶段,集团的规模逐渐壮大,现有的管理模式己显示出有些滞后,跟不上集团战略发展的步伐,特别是对各分公司的管理、监督与控制方面,显得力不从心,同时世界经济一体化使得市场竞争加剧,国际化业务不断深入,经营风险加大这些必然要对财务管理水平提出更高的要求实施ERP前集团在财务管理上的不足体现在以下几方面集团核算模式较为落后会计电算化只是将传统的财务会计流程搬到计算机中,使得会计流程自动化并没有从本质上去改变原有的会计流程各分支机构大都采用用友财务软件,会计电算化管理在集团公司管理中的作用尚未充分发挥,缺乏健全、有效的财务管理手段,解决的都是会计核算问题,并都侧重于事后核算,很少考虑如何进一步利用会计核算信息,且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能而且财会人员忙于做账,无暇顾及监控企业财务运营状况集团财务信息分散各分公司独立核算,集团的信息收集和分析决策困难财务管理往往是事后的、静态的现代企业已经进入了一个信息化的时代,财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息,以便做出正确的决策集团资金管理分散对资金的流量、流向不及时明确,管理处于被动状态无法掌握动态的资金信息,同时也带来了资金成本和资金安全的问题集团预算管理困难缺少战略目标的预算编制和预算控制体系集团业务管理失控在没有信息技术支持的条件下,总部不能及时、准确的获得各分公司核算信息,导致集团难以控制各分公司的业务状况财务决策信息不畅未建立比较完善的财务分析评价指标体系和激励机制,常常将财务分析评价体系与激励机制评价体系相分离,缺乏完整性、关联性和协同性目前我集团公司的信息化工作还处于起步阶段,虽然总部及其下属公司大部分都应用了财务管理软件系统,部分还应用了物流系统,但由于缺乏整体的规划和统一部署,下属分公司目前的应用各自为政,使得公司总部不能及时、准确的了解其下属各分公司的财务状况,因此对整个公司的经营状况也就不能及时、准确的掌握,从而导致公司决策者在做出决策的时候缺乏有力、可靠的依据 哈尔滨电机厂有限责任公司始建于1951年,国家一级企业,原名哈尔滨电机厂,1994年10月改组为股份制企业经过50多年的发展,现已成为我国生产大、中型发电设备、大中型交直流电机及配套控制设备的重点骨干企业哈电的产品遍布全国各地,生产的水轮发电机约占国产水电机组总装机容量的1/2,汽轮发电机约占国产汽轮发电机总装机容量的1/3哈电拥有自主研发、设计、制造能力哈电的主导产品有水轮机、水轮发电机、汽轮发电机、电站主机配套的控制设备和大中型交直流电机共6大类 主要产品 水电(水轮机、水轮发电机),火电(汽轮发电机),交直流(电动机),辅机(发电机的励磁装置﹑水轮机的调速装置及机组自动化元件﹑汽轮发电机的氢、油、水装置等)2008年实现发电设备产量3510万千瓦、主营业务收入330亿元、工业总产值
289.6亿元、利润总额
17.8亿元、正式合同签约额完成598亿元,位列中国企业500强第173名、中国制造企业500强第89名、中国企业效益200佳第142名、中国企业纳税200佳第142名,黑龙江省企业50强第3名哈尔滨电气集团财务有限责任公司(以下简称“哈电集团财务公司”)是2010年9月2日经中国银监会批准开业的非银行金融机构,是哈尔滨电气集团公司(以下简称哈电集团)打造的金融资源管理运作服务平台,是黑龙江省首家中央企业集团财务公司 哈电集团财务公司是由哈电集团发起设立、集团所属重要骨干企业哈尔滨动力设备股份有限公司、哈尔滨电机厂有限责任公司、哈尔滨锅炉厂有限责任公司、哈尔滨汽轮机厂有限责任公司、佳木斯电机股份有限公司参股组建的有限责任公司,公司注册资本三亿元,营业场所设在黑龙江省哈尔滨市香坊区三大动力路7号建设银行哈尔滨动力支行三楼,公司经营范围包括
(一)对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务
(二)协助成员单位实现交易款项的收付
(三)经批准的保险代理业务
(四)对成员单位提供担保
(五)对成员单位办理票据承兑与贴现
(六)办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计
(七)吸收成员单位的存款
(八)从事同业拆借 哈电集团财务公司以“整合内部财务资源、强化资金管理、发挥金融优势、促进集团发展”为目标,坚持“立足集团、依托集团、服务集团”为宗旨,全面贯彻落实哈电集团整体的发展战略,充分发挥企业集团的金融机构作用4.1.3集团公司的需求分析总部的管理人员因缺乏相应信息系统的支撑,一方面在科目体系、做帐制度规范、预算等方面无法做到有效的控制;另一方面也存在统计分析手段落后,统计数据及时性差,工作量大等因素,因此总部需求主要体现在以下几个方面1.需要统一规范集团的科目体系、做帐制度;2.快速收集、汇总公司内部的各种财务、统计报表,并且能够自动进行部分公司内部的损益抵减,快速生成多种组合方式的合并报表如按不同的行业分类、按不同的上报对象等;3.在集中式管理的基础上,提供方便、快捷的公司内部往来对账的功能,有助于加强公司内部往来管理,提供清晰的内部往来账目信息;能够方便、快捷地获取分公司的基础数据,进行各类管理分析报表统计,以获得及时、准确、全面的财务业务信息,快速做出相应决策4.1.4电机厂的战略目标公司领导也逐步认识到,企业生存和发展的宏观环境,若不实施ERP项目不放弃传统的落后的管理模式,将面临集团内部的管理失控财务管理上的失控、业务管理上的失控、资金管理上的失控、人员管理上的失控等等集团财务信息化建设已迫在眉睫故公司决定将最新的信息技术,融入新的管理会计思想,实现财务信息系统的功能从事后的核算发展到实现全面管理、控制、评价和优化;加强预算管理、资金管理和财务分析等管理功能,实现财务管理信息化的主要目标4.2项目实施组成项目组基于以上因素,2005年,我公司决定引入ERP系统,实现财务管理信息化,提升整个企业管理水平,集团公司专门成立了项目组,由财务部、生产部、采购部、人力资源部等各部门领导组成合作伙伴的选择公司经过多方认真筛选,锁定了科森公司,这是一家具有国际背景的资深ERP顾问公司管理层及顾问团队都具有丰富的中国经验;这可确保为我们提供优质的ERP实施服务其它方面的优势还有跨行业、跨地区的实施经验;可靠的实施方法、成功的实施案例;良好的顾问体系与公司网络;商业管理专才与精通Oracle的技术的专家;熟悉中国的商业管理人才,如财务,分销以及法律;经过严格培训及认证的应用与技术专家;经验丰富的项目经理和顾问这家ERP咨询顾问公司除具有强大的商业及技术顾问队伍,还对所实施的ERP应用软件有深入的认识,以及对国际级大型企业实施ERP系统的经验成功实施ERP系统的经验,这些都是本土顾问公司所缺少的国际级大型先进企业实施ERP系统的经验对我公司实施ERP系统时将有很大参考价值由于我公司就是一家跨国性的大企业在这方面,科森与Oracle的组合拥有很大的优势科森信息科技亚洲有限公司背景科森信息科技亚洲有限公司为美国科森集团HorizonCompaniesGroup与香港捷成洋行所共同成立之合资企业美国科森集团HorizonCompaniesGroup成立于1989年,是_家快速成长的顾问公司运用咨询顾问服务,利用各类软件及系统向各类行业提供客户化的商业解决方案客户包括“财富500强”的企业,遍及通讯,化工,石油天燃气,消费产品,公用事业,保险,银行金融及信息技术等行业客户包括辉瑞制药、花旗银行、世界银行、迪生数码、大西洋贝尔等软件的选择我公司对软件功能适用性,软件的灵活性和可扩展性,软件运行的稳定性与易用性及开发商的可持续发展性等方面进行了选择,认为Oracle财务系统较为合适我公司1.OracleERP系统具有强大的数据库支持可提供完善、全面和及时的信息,特别是在财务方面它的优势是按照会计准则、基于流程控制进行细分的会计过程分割及严格的操作步骤,在Windows环境下多种多样且不断更新的支持工具与Excel配合下的便捷的财务数据处理,SQL语句支持下的灵活多变的查询和修改,依据GAAP设定的内嵌模块,这些特性使Oracle有别于其他ERP财务系统,真正从管理层面上实现公司财务的治理其自主开发的客户端可让用户都能使系统与企业的环境达到最优整合2.Oracle公司是全球领先的电子商务解决方案供应商,也是全球第二大软件公司,在全世界的145个国家为客户提供数据库系统工具,应用产品以及相关的咨询,培训和支持服务3.Oracle的应用产品构筑于Oracle自身的数据库之上,以保证对其数据库先进技术的充分利用,而决策支持系统又根据0racle应用产品的业务逻辑,高度汇总,利用OraclegJ开发工具提炼出企业的商业智能特别是在应用产品层面上看,财务,供应链,制造,人事等系统,各个模块之间无缝连接,高度集成,保证了信息的可靠性和唯一性另一方面,Oracle的应用产品又具有开放灵活的结构,易于和其他外部系统进行有效的集成,从而可保证企业,不但满足现行ERP工程实施,还能在今后的发展中扩展新业务的需求4.科森公司具有国际级大型先进企业实施ERP系统的经验,又是Oracle公司认证的全球用软件实施合作伙伴以及0racle产品分销商,它可以实施Oracle的企业资源计划管理ERP系统所有模块,包括财务管理、供应链管理、制造管理、项目管理、人力资源管理、OA以及CRM等能为客户提供最为全面的解决方案Oracle的解决方案包括了从底层数据库,开发工具到应用产品企业资源计圪tJERP,客户关系管理CRM,电子商务e-Business和决策支持商业智能系统BIS的所有企业信息管理软件,实施Oracle软件驾轻就熟;同时我公司又是一家大型跨国性企业,需要具有国际级大型企业成功经验的支持需求分析由于我公司是一家大型跨国企业,国际国内分公司众多,随着业务不断扩张,财务管理等各方面问题突显表现在公司整体管理、各部门流程的自动化与监控、各系统的运作效率、透明度与整合、信息的共享等等方面,领导层逐渐地意识到了其不足,给公司发展所带来影响、延误、损耗以下几项是着重解决的问题l财务系统运作各分支机构大都采用用友财务软件,但会计电算化管理在集团公司管理中的作用尚未充分发挥,缺乏健全、有效的财务管理手段进行事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能2.集团财务信息分散各分公司各自核算,集团的信息收集和分析决策困难3.集团资金管理分散对资金的流量、流向不及时明确,管理处于被动状态无法掌握动态的资金信息,同时也带来了资金成本和资金安全的问题4.集团预算管理困难缺少战略目标的预算编制和预算控制体系5.集团业务管理失控对于规模较大的集团企业,在没有信息技术支持的条件下,不能及时、准确的获得各分公司的核算信息,导致集团总部难以控制分公司业务6.财务决策信息不畅未建立比较完善的财务分析评价指标体系和激励机制,常常将财务分析评价体系与激励机制评价体系相分离,缺乏完整性、关联性和协同性7.缺乏各部门数据和系统的整合采购部,财务应付部门与仓储部门之间的讯息共享与交流8.缺乏数据透明度与方便,快捷和准确的数据挖掘与报表功能基于以上问题,我公司对软件开发商提出的要求是建立集成的供应链管理系统,以实现业务运作全程管理具体要求如下1.控制采购价格,实施采购订单审批流程控制;2.核算流程与核算方法;3.采购最高进价控制;4.供应商档案权限控制;5.灵活高效的价格体系,满足不同客户的需要;6.销售报价灵活,针对不同客户存货批量提供不同的报价、折扣率;7.最低售价控制,保证价格体系的严密性,减少企业损失8.提供按产品调价,批量调价业务;9.售后应帐龄分析及时催款管理;10.提供多种盘点方式保证帐实相符;11.提供多种预警设置,及时提醒决策;12.提供多层次的库存控制,防止库存积压和短缺;13.提供以销售订单为分析口径追查请购单和采购订单的执行统计情况;14.提供允许销售、限制销售管理,满足客户对特殊商品的管理需要;15.提供条形码管理,提高出入库业务和盘点的录入速度,降低错误率,提高工作效率;16.权限分配与制衡;17.提供分析评估报告可随时看到全面的统计报表、收发存统计表、采购综合统计表、销售综合统计表、委托代销统计表;18.准确的明细表、批次台帐、销售收入明细l张、销售成本明细帐、采购到货明细帐;19.多维度的分析报表采购成本分析、采购资金比重分析、销售增长分析、货物流向分析、库存储备分析、库龄分析;20.随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算;21.应和财务部门紧密衔接,形成高效的过账措施同时,系统的应具备如下条件实用性完备的在线帮助功能,容易使用,易于修改灵活性与可扩展性采用模块化结构,使用户可以根据企业的管理要求和投资规模进行剪裁、组合提供二次开发功能集成性实现从销售订单、计划、制造、直到最终产品的销售、回款整个过程的管理,并且每一活动都在系统中有所反映决策支持如今,大众的消费观将成为企业推出产品的首要驱动因素,企业必须利用集成的信息紧跟市场的变化,快速作出各种决策,如经营战略决策、投资决策、买卖决策、财务决策、产品组合决策、产品成本决策等高质量的专业技术咨询服务开发软件公司应随时为我公司提供后续专业咨询稳定性与先进性多年稳定运行经验,事务处理功能可保证数据的一致性与完整性,支持多平台根据我公司提出的需求报告,科森公司提出了一套完整的Oracle企业资源管理解决方案具体实施范围是GLGeneralLedger总账、APAccountsPayables应付、ARAccountsReceivables应收CMCashManagement现金管理、FAFixedAssets固定资产、InvInventory库存、POPurchasing采购、oMOrderManagement订单管理等模块根据我公司的实际运作需求,科森公司在系统的实施上采用了Oracle标准的AIM模式,以确保在实施的步骤,进程的监控,文档的处理,用户的培训等方面的完整性和品质的保障实施方案如下该系统将提供对整个集团的全面财务管理,支持不同类型子公司独立核算及并帐处理集团和全体分公司的财务数据集中存放在总公司的服务器上,由总公司统一制定财务核算和管理制度,统一制订会计科目体系、编码原则、核算币种、会计期间等基础设黄和报表格式,各分公司建帐时可以自动继承总公司对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和管理,整合集团内外部资源,发挥总部的计划、控制的作用第一步财务核算一体化即所有分公司的帐务处理集中到总公司的服务器上,统一核算科目和核算方式第二步财务物流一体化即公司的物流系统与财务核算系统一体化实施计划与项目开展整个实施项目定于六个月内完成整体过程包括了最初的需求调研,至设计,重复测试,拷贝,用户培训等实施过程,到最终的上线,采用分步实施的方式,首先在条件更成熟的区域进行试点实施财务和分销模块国内项目自2006年1月正式开始,系统在2006年6月正式上线试运行,在试运行期间,采用新系统和各区域原有系统并行运行的方式,2007年1月在试点区域正式甩掉原有系统,对试点分公司实现财务统一管理实施阶段的划分第一阶段完善财务的应用,如何和业务系统很好的衔接,业务系统为财务提供了哪些数据,财务怎样使用这些数据,主要是对应用人员进行培训,对操作流程进行规划第二阶段完成这些工作的业务流程重组,以及各部门的数据共享,实现工作流、审批流的计算机化,从而实现业务的事前计划、事中控制、事后分析的目的;实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成第三阶段全面的企业管理信息化建设,在以上两个阶段实现的基础上,逐步实现更深层次的管理要求,完善整个企业的信息化建设,如实现全面预算管理等;按照供需链的管理思想,实现企业资源的全面集成ERP系统建设目标建立一个事前计划、事中控制、事后分析的系统,为企业决策层提供准确、及时、可靠的决策信息规范业务流程,杜绝漏洞,建立ERP系统;减轻财务人员的工作量,提高财务核算的准确性和及时性财务部门可根据及时准确的数据,有效地进行成本核算和控制;加强财务部门的监督和管理职能、加强各部门之间的信息共享,使物流、资金流、信息流在各个相关部门间有效协同实施团队和资源科森公司的整个ERP顾问团队包括了具丰富商务运作经验的项目总监,具有丰富项目管理和用户管理的项目经理,对产品有深入了解的系统顾问和系统技术管理员,在加上与Oracle全球支援体系的紧密合作,使Oracle企业资源管理系统的强大功能得以最大程度地应用4.2.1集团财务实施ERP可行性分析拟统一财务软件及版本,统一核算体系,统一将服务器集中在集团总部,各分公司通过当地的网络登录集团总部的服务器后进行业务处理,即所有数据的交换和存储均在集团总部的服务器上完成优点缺点分散实施即各分公司自行按集团总部的要求和实施进度开展财务信息化工作,数据通过邮件或传真方式进行报送分公司不会因为团总部网络出现故障或无电力供应等情不能登录服务器进行业务处理软件、硬件重复投入,数据不能透时共享,集团总部的监控难度人,效率低集中实施即由集团总部统一购置硬件和软件,构建集团财务信息化系统,各分公司只作为用户终端,通过登录服务器进行业务处理所有数据处理和存储都在总部的服务器上进行,通过授权等方式,管理者可以在任何地方对所有分公司的业务信息进行获取数据传递及时而准确l、软件、硬件就由集团总部一次性投入各分公司只需配置相应数量的电脑终端即可;
2、集团性购买价格优惠后续服务好;
3、节约人力成本,只需管理本部配备一名信息化专员负责所有分公司的服务支持;
4、信息、数据适时共享,集团总部服务器或网络出现故障,将会影响各分公司的业务处理4.2.2集团财务应用模式分析根据集团的现状及需求,大多数公司目前都不在同一地点,即不在同一个局域网内,我们将采用基于Internet·/Intranet的集中式的应用模式,即与总部在同一局域中的各下属公司采用内部局域网操作,而与总部不在同一局域网的其它公司通过Internet与总部相连接,这样一来,将会很好的保障数据的及时性和完整性,既能实现全集团的集中、统一的管理,也能在网络投资上节约一大笔不必要的开支,这种方式的应用非常灵活,功能强大,既能满足集团整体的需求,又不会影响各下属公司系统的正常运行及以后能逐步向ERP方向扩展应用4.2.3框架规划根据公司的信息化总体规划和阶段任务,在每个不同的阶段重点解决不同的管理问题第一期工程公司财务基础应用第一期工程重点关注和解决的是集团总部的管理需求,同时兼顾分公司的基础财务核算需求从产品构成上看,主要由以下系统构成标准账务系统总账系统报表系统固定资产管理系统应收系统现金流量表系统财务分析系统集团财务系统合并报表系统合并帐务系统从应用层次和范围上看,主要体现为集团总部财务和分公司财务两个层次和部门的应用第二期工程分公司业务扩展应用在第一期工程理顺了集团财务管理线的基础上,一方面需要继续巩固信息化成果,完善集团相关管理制度,另一方面第二期工程的重点在于在分公司内实施财务业务一体化,规范分公司业务流程,使得集团获取的数据更及时、准确,同时,第二期还可以兼顾集团的人力资源管理需求,进行人力资源的基础应用从产品构成上看,主要由以下系统构成标准账务系统、成本管理系统供应链系统采购管理系统销售管理系统仓存管理系统存货核算系统人力资源系统组织规划系统职员管理系统考勤管理系统薪资设计核算系统社保福利系统员工工作台系统第三期工程集团全面深入应用第三期工程重点关注和解决的是集团和分公司高层的管理需求,同时将集团的预算管理推向深入从产品构成上看,主要由以下系统构成集团财务系统预算管理系统决策支持系统人力资源系统CE0平台系统4.3一期工程需求的功能方案4.3.1各分公司的财务、业务数据高度集中集团下属公司现在部分应用了财务软件系统,仍有一半以上企业采用手工记帐方式即使应用了财务软件的公司,集团总部也只有每月月末通过报表来了解下属公司的基本经营情况,报表报送的时间会滞后,且集团总部对下属公司报表的真实性也无法监控解决方案为适应集团数据高度集中的要求,系统的应用方案确定为集中式应用,即所有帐套集中在集团总部,集团总部将成为整个集团的数据交换中心,下属分公司都通过远程访问的方式来实现业务操作目的数据的高度集中,一方面为集团总部便捷地进行数据采集和分析提供了强有力的保证,另一方面,集中方式可以减少下属公司的硬件投入和日常维护量4.3.2需要统一规范集团的科目体系、做帐制度目前从集团的财务核算情况来看,不同的核算实体之间存在着不同程度上的核算方式、账务处理方面的差异性,这些不同口径的信息源为集团进行报表统计分析带来了很大的工作量,并且统计的数据的可分析性还不够高,极大地影响了集团高层的决策行为解决方案通过建立集团基础数据平台,统一制定会计政策、核算体系、基础资料,来规范各成员企业会计核算与财务管理,将这些参数直接下发到各下属公司数据库账套中,使集团和各下属公司在一个统一规范的基础上,进行日常账务的核算和管理目的集团的核算口径一致了,统计分析的结果才更具参考性,才可以更好地做到对预算的控制,才能通过历史数据更精确地制定下一会计年度的预算同时,集团的核算口径统一了,做帐制度规范了,也为集团内部对帐提供了极大的方便4.3.3快速收集、汇总公司内部的各种财务、统计报表目前集团每月需要对三大主表进行合并,对一些统计报表进行分析汇总,因股权关系复杂,内部交易频繁,目前完全通过手工进行汇总和报表合并效率低,且准确度差解决方案合并报表系统提供了合并报表的抵销处理的功能,主要从以下几个方面进行处理往来类自动抵销往来类自动抵销流程如下流程开始至设置往来抵消分录模板至子公司填报内部往来表至母公司查询内部往来至母公司核对内部往来至母公司往来类动抵消至结束图4—2往来类动抵消流程图系统将通过下述流程与方式进行往来类自动抵销一方面,集团在系统中设置往来抵销分录模板,指定需要进行抵销的报表项目;另一方面,下属公司根据公司总部下发的内部往来事项明细表填报内部往来会计事项的项目数据,报表提交后,集团总部即可查看内部往来数据,按照一定的差异处理方式进行核对后,自动生成往来抵销分录模板格式的往来类自动抵销分录权益类自动抵销权益类自动抵销流程如下图开始设置股权关系子公司填报内部投资表母公司查询内部投资母公司核对内部投资母公司权益类动抵消结束图4-3权类自动抵消流程图系统将通过下述流程与方式进行权益类自动抵销系统提供了“内部股权投资明细抵销表”,集团总部将此表做成模板的形式,然后发给各分公司,各分公司填列“内部股权投资明细抵销表”并通过系统提交,这样就完成了自动生成权益抵销分录的数据的收集系统将根据预设的报表项目生成权益类抵销分录,生成后的抵销分录在抵销分录序时簿中显示,同时,操作人员也可以对生成的抵销分录进行修改和删除手工录入抵销分录据集团的实际需要,可手工设定任何报表项目的抵销数据,并参与抵销系统提供的功能非常灵活,可以根据实际情况对各种抵销数据进行查询、修改、审核、反审核、复制、删除等操作,以达到灵活的抵销处理目的一方面通过统一规范下属企业的做帐制度、科目体系,可以使集团内涉及到抵消的业务清晰明了;另一方面通过部分抵消分录的自动生成,减少手工操作,提高了集团财务人员的工作效率4.3.4提供方便、快捷的公司内部往来对账的功能目前集团内部交易频繁,一方面因各分公司对往来业务处理核算口径未统一,另一方面因每月未达帐项的存在都造成了内部对帐困难,部分内部交易频繁的分公司的财务人员要花费大量的精力处理对帐业务解决方案建立系统的内部往来协同处理能满足集团内各分公司,在一方发生内部往来业务记账时,同时传递凭证上的内部往来信息到对应机构,由其进行确认并进行相应的账务处理它的实现流程如下集团企业设置参数并下发至往来子公司设置系统参数至匹配内部往来机构至A方录入凭证至A方发送往来信息至B方查询和确认往来信息,并反馈信息给A至A方查询对方反馈信息图4_4往来对帐流程图
①集团账套参数设置集团通过“集团基础数据管理平台”,对内部往来协同的某些控制参数进行统一设置并下发给各分公司
②分公司账套参数设置和匹配内部往来机构集团下属各分公司必须进行相应参数设置并对内部往来机构进行匹配,才可以使用内部往来协同管理系统根据基础资料设置,自动确认哪些是内部往来的凭证分录
③发送方录入凭证并发送往来信息分公司在录入好凭证后,系统会自动根据前面的参数设置和内部往来机构匹配的情况判断出哪些往来信息需要发送给对应的其他分公司,再通过“发送”按钮将信息发送给对方
④接收方确认信息并反馈信息给发送方接收方可根据设置查询到发送方传递过来的信息,并可根据该信息生成相应的记账凭证,同时将确认信息反馈给发送方集团通过该功能可确保在业务发生时,相互发生业务的公司双方都可以即时进行确认,大大减少因存在未达账项而出现的对账困难,保证内部往来信息的及时性和准确性,财务人员也不必花费更多时问去做对账业务的处理4.3.5便捷地获取分公司的基础数据,制作管理分析报表集团控股下属分公司都是独立的会计核算主体,单独有自己的账套,集团仅依赖于各分公司月术上报的报表来实现对下属分公司业务的管理这样,一方面时效性和准确性不强,另一方面,也不利集团整体运作情况的了解解决方案建立合并账务系统解决了集团公司的上述问题总部和分支机构不在同一地区,在管理上又希望远程控制和指导分支机构整体财务动作的情况
①创建集团的数据仓库,并制作全集团统一的公共资料和作账制度在集团建立组织机构、集团和分行业的科目、集团管理的核算项目数据,选择满足集团管理的作账制度控制参数,然后以模板的形式下发到各分公司数据库账套中,使集团和分公司在统一规范的基础上,进行日常账务的核算和管理
②日常账务数据合并平时各分公司按统一规范进行同常账务的核算和管理,而集团定时将所有分公司的账务数据进行合并,然后通过抵销处理,及时获取集团整体财务数据,便于集团进行数据的追踪查询,便于进行集团整体的财务分析
③集团财务数据的查询分析并到集团数据仓库的是各分公司详细的凭证数据,这使得集团能进行细致地审计跟踪,并能进行各种财务数据查询和分析目的通过该系统的实施与应用,集团将建立起统一规范、严格有序的管理体系,有效地保证了财务数据的真实性与准确性;集团总部可以及时清晰准确掌握下属各分公司的经营状况,完善公司内部控制体系4.3.6快速编制各种不同需要的核算、分析报表集团目前的管理报表较多,下属分公司每月除了要填报三大主表外,还要填制各种管理报表,写财务分析目前各分公司大部分的管理报表都是手工填制的,而当集团的管理重心发生变化时,或者集团临时需要一些财务数据时又会衍生出一些报表,这些报表的制作花费了大量的时间解决方案集团除了可以用报表系统来设置规定的常规报表,还可以根据分公司自己的管理需求和集团总部的统计需求自定义报表新建一张报表,定义他们的格式、取数公式、页眉页脚、颜色等基本信息,将报表保存以后报表查询时,直接打开报表,系统将根据取数公式自动从总账或其他指定数据源中取数来完成报表的制作目的使财务人员从繁琐的手工操作中解脱出来,提供及时、准确、全面的最底层的业务数据4.3.7加强应收帐款的过程管理集团下属各分公司的业务直接面向终端客户,由于客户多,分布区域广,交易频繁等原因,难以准确掌握应收账款的发生、收款、欠款情况,很难和客户进行有效的对账和催收,非常容易造成坏账的发生,会影响分公司的正常经营解决方案应收款管理系统能够为集团提供各种应收款项的发生、收款、对账、坏账、欠款分析、预警控制等全面的管理通过各种预警、控制功能,帮助集团及时进行到期账款的催收,减少坏账的发生通过对系统所提供的各种报表筛选条件的组合可以得到不同需要的结果,满足集团多方面员和管理的需求通过灵活运用账龄分析表的查询分析功能,能够及时、准确、全面的掌握每一个客户的账龄情况,公司管理者利用相应的管理政策,采取相应的管理措施,帮助集团减少坏账产生的机率目的通过建立应收款管理系统的管理方法,使财务和销售管理部门能有效地理清应收账款,解决对账难的历史问题由于单据是及时录入、及时处理的,可以及时反映各客户的往来情况,通过及时和客户的对账,还可以避免收款不上缴、发票不及时送给客户等违纪、舞弊现象的发生4.4实施中的问题及解决办法正如许多企业经历的那样,在推行ERP过程中,也会遇到很多问题问题一,对ERP功能使用情况不了解不清楚介面、栏位和新系统所带进来的新功能的意义解决方法是公司制订了培训计划公司把培训工作划分为三个步骤第一个步骤是理解概念,正确导入ERP及其单元技术,在软件系统上达到会用的程度;第二个是强化原理培训,根据软件中的原理和做法,具体应用到实际工作中去;第三是应用培训,把ERP理念贯彻到日常工作中,以达到培训的最佳效果问题二基础数据收集困难,数据有时会存在不准确、不规范、过时的情况,且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上解决方法是公司领导动员技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作制订了详细的编码规则,对系统中现有的数据进行突击整理,使基础数据的收集工作得以高效率地进行问题三业务流程重组缺乏成效,要想使ERP系统在企业成功应用,就必须对企业业务流程进行重新设计和优化,去除冗余和无效的工作环节,确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础,并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整,实现扁平化管理我公司在开始实施ERP系统时,对业务流程重组缺乏清醒的认识,没有对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整,结果ERP功能难以得到全面发挥解决方法是为了保证业务流程重组能够实现,公司领导按ERP实施的要求,对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配,确保业务流程重组的适用性和有效性问题四与期望功能有所差距,无法达到原来的期望功能解决方法相关配套作业同时运作并进行程序开发,对当初有规划的功能但导入后发现问题的,可保留对软件元件化的弹性来解决4.5ERP实施后的变化公司在实施ERP的过程中,全面吸收ERP的管理思想,经过公司全体员工的努力,成功建立了自己的ERP系统,该系统以供需链管理为核心,以客户关系管理为重要支撑,强调生产、采购和库存的计划管理,对资金的管理进行全程监控,确保资金的效率公司的变化表现在1.系统运行集成化公司完成了财务管理系统运行集成化,ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,软件的应用跨越多个部门建立企业完善的数据体系和信息共享机制,大大改善了公司的物流、信息流运转的效率和有效性;控制和降低了库存与生产成本;提高资金利用率和控制经营风险;缩短产品生产周期;减少财务坏帐、呆帐金额等2.业务流程合理化目前公司采用新的一套统一的业务流程,改善了管理效率,企业的业务处理流程也趋于合理化,并实现了ERP应用的以下几个最终目标企业竞争力得到大幅度提升;企业面对市场的响应速度大大加快;客户满意度显著改善3.绩效监控动态化公司已利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统ERP的应用,将为企业提供丰富的管理信息在ERP系统完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系,以即时反馈和纠正管理中存在的问题4.管理改善持续化公司已建立了一个企业管理评价指标体系,逐月上报汇总随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化,健全管理机制,企业管理水平已逐步提高现在基于信息化平台,财务部每月会按单品归集各项成本财务部门会通过财务管理系统的成本管理模块,按日统计产品成本,每个月末再精细核算出产品成本由于成本数据的及时性和准确性得到了保障,为分析决策提供了支持由于集成化财务管理系统中大多数凭证无需财务人员手工录入,而根据业务系统中的业务单据如销售发票、产品入库单等自动生成这样不仅减轻了财务人员工作量,更重要的是财务数据与业务数据能集成共享,从财务凭证数据能一路追溯到业务数据目前,全集团拥有统一的办公自动化平台,各分公司也都已经或正在建设采购、销售、物流等IT系统随着这些业务系统的进一步整合,决策层对整个企业的成本管控将会更加得心应手在此系统的支持下,财务信息及时性大大提高原来,集团财会报表合并工作时间比以前减少更重要的是,工具的提升使得财务部门与企业战略结合得更为紧密根据评价系统,它会在评价报告的基础上,不断调整企业策略,包括销售、研发、生产布局等各种策略,产品的利润率也由此得到保证和提升在信息系统的不断完善中,公司新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10%左右,因为预算管理不仅是预算编制的过程,更是在事中通过信息系统及时进行预算监控,有效地根据预算评估业务发生的合理性,从而合理控制各项费用开支,降低运营成本5.在企业内实现了全面财务管理通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等,把公司的财务工作上升到管理的高度特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享,从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的~体化管理如账务子系统的应用,不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理,还可以为领导决策提供重要的信息来源;财务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据,完成表内和表间的数据运算,还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表,从而适用于集团公司的财务管理4.6实施效果分析项目总结科森公司为我公司企业资源管理系统实施项目的成功,主要得益于公司的紧密合作与投入和科森公司的良好专业技术水平,以及对项目有效的监控具体成效企业资源管理系统项目的成功实施为我公司带来的效益体现在多方面提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度,使各部门达成统一的系和讯息的共享避免了各部门重复数据输入的浪费和错误,因而整体上提高了企业对市场迅速做出反应的能力企业建立了科学的管理体系,因而推动企业业务流程、管理流程的精化、规范化和制度化,使各部门乃至各分公司职责明确、科学合理公司得到了稳定和迅速处理大量数据的能力,以满足公司迅速发展的需要实现了决策科学化、管理规范化决策靠数据,调研论证有依据,因而减少了决策的简单化、盲目化和失误系统实现了财务管理的三个层次要求财务核算、管理会计、决策支持项目管理是体现管理会计思想的核心模块,它以成本中心、利润中心为出发点归集费用,提供项目收支分析报表财务分析系统帮助领导及时了解集团全体成员企业经营管理现状,提供明晰的指标和量化的精确分析系统实现了财务精细化管理系统上线后,公司管理层可以通过系统提供的详实的物料帐实现对产成品的实际成本还原及实际的成本的利润分析,并运用系统中的预算管理模块实现对部门费用预算和专项项目费用控制一这一功能帮助公司实现了精确控制实际成本,并能对每一产品的规格、每一订单的实际成本及收益进行了精确的分析,这就为企业经营决策提供了最为详实科学的判断的依据在实现了财务精细化管理之后,也使得管理层能对企业预算控制和费用考核更为细化,对企业产品成本的标准化及相关成本差异分析产生了深远的影响.结论1.实施过程中,要遵循科学的实施方法,既不能操之过急,也不能把时间拖得太久操之过急则可能“欲速则不达”,拖得太久则会推迟效益的获取,不利于保持员工的工作积极性,因此成功的机会也会相应减少2.集团财务信息化管理是一个庞大的系统工程,但也是风险性较高的项目,为了确保项目成功,借鉴国内、外企业集团财务信息化实施的经验与教训,集团ERP在财务管理中的l监用及分析财务信息化工程需要合理制订目标和工作计划,同时,系统实施又采取了整体规划,分步实施的策略,确保项目实施工作可以步步见效3.在集团财务信息化项目实施过程中,必须有一支既熟悉集团财务管理模式、又具备相关的财务信息化知识的队伍全程参与明确项目的负责人与组织模式,并且明确在实施项目中各单位的分工,通过定期沟通交流会、阶段总结、现场会等形式,强化了实施的组织力量,为项目实施提供了管理保障4.试运行是重中之重,为了保证企业信息化切换的成功,在系统切换前,必须对系统进行严格的测试,测试包括模拟运行和试销售,我公司在系统切换前进行了严格的试运行,保证了切换的一举成功其次是模拟运行模拟运行是指对软件功能模拟运行,其主要目的是为了弄清楚软件的全部功能,以及各个参数之间的关系及相互影响,通过测试进一步了解软件功能与企业的实际需求是否吻合,有哪些差异,及时确定进一步的解决方案模拟运行之后,就要根据运行情况进行深入地挖掘现有软件功能,进行一些必要的客户化设置,将软件功能进一步补充、修改、调整、完善,例如增加一些查询功能或查询条款或一些限制功能,使用户在使用起来更加得心应手5.必须建立一支企业自己的技术服务队伍,不同的企业,由于产品结构、生产工艺、企业规模、组织结构等方面的不同,在具体管理模式和业务流程上必然会有一定的差异;即使同一个企业,随着科技进步和市场变化,其产品组合、工艺技术、生产规模、协作关系等也会发生变化,企业的管理方式和方法也会随之作相应变革因此,对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的,同时用户化修改是必然的、长期的,企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍,以进行用户化修改、系统维护及系统完善工作6.坚持ERP实施项目管理的各个阶段,验收完成上一阶段后才进入下一阶段7.调整现有管理模式,将好的管理思想植入ERP系统中,对ERP系统进行后期改造以适应企业的管理现状与管理要求,将是ERP系统实施成功与否和发挥ERP管理效益的关键我公司对本次信息化改造项目有这样的总结,ORACLEERP的成功实施,为我公司带来了极大的影响和改变一是规范了企业业务优化流程;二是顺利完成多种业务流的集成;三是实现了财务、成品的集成,及时反映实际的生产状况实现了各项业务如销售计划、采购、生产、质量、仓库、财务等有机整合,成功地构建了信息化管理平台,基本上做到企业管理信息化,通过规范基础管理,统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程、在系统全面应用的基础上有效地促进了企业管理的规范,并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响我公司运用ERP系统梳理和建立了公司基础信息档案信息,人员信息和物料信息,规范了企业的业务操作流程和供应链流程尤其是采购到货,来料检验、生产领料和成品入库等流程为企业物流的畅通运行提供了有利保障系统的安全库存预警功能保证生产所需物料的供需平衡,出入库跟踪,保证了对每个成品进行完整的质量追溯,报表管理功能通过自定义选项,可以满足不同职能人员的检索需求,成本管理模块建立了成本核算,分析控制的体系,有效做到了批次成本的精细核算,通过ERP系统的应用,我公司实现了数据集中管理,公司信息安全得到切实有效保障,公司各项业务实现流程一体化管理,有效突破单点信息孤岛,目前E化管理平台仍有部分功能有待进一步运用和提高,我公司下一步的信息化建设已经被提上同程,如客户的信用管理和额度的控制,客户关系管理的应用等都成为我公司未来的建设重点我集团公司将采用OracleCRM,利用OracleCRM的灵活性,结合自身的应用需求特色,部署全球统一的CRM系统,全面集成各分公司的管理信息,实现集团成员的统一管理现在,公司运行效率和效益得到显著提高,ERP的实施应用已取得了阶段性的成果,但企业信息化建设的道路仍然很长,我公司对于下一阶段的建设目标规划是继续完善已建成的ERP系统,在系统应用的基础上进一步理解软件的管理思想,结合企业的实际需要进行功能的持续完善,使其在企业的决策中发挥更大的作用事实上,由于ERP在朝着CRM、SCM等单项优势软件,以及扩展ERP和ERPlI方向发展,所以,90年代的那种传统ERP软件的市场机会不多了即便在我国,由于加入WTO,因此2005年以前多数企业与国际接轨是趋势,企业对应用软件的需求也必然会升级,老的传统模型、低的通俗平台肯定会遭淘汰我国的财务软件供应商在ERP竞争中,起跑较晚,虽然在向“企业管理”软件发展的路程上迈进,但总体还处于幼稚阶段国外的管理软件比我们的更丰富多彩、更有创意,特别是创造了管理科学与实践的真正繁荣目前财务软件公司必须做的事情就是要看高看远,做快一点,并且要魄力大一点,而企业要按照自身的特长,选择适合自己的“升级管理”的道路,相信ERP系统在企业财务管理中的应用会有更加美好的前景致谢本文是在我的导师尹芳老师的耐心和无私指导下完成的首先,向我的老师舒华英教授表示衷心的感谢,从论文的选题,老师都对我倾心多次指点,我的点滴进步中都凝聚了导师的心血和辛勤劳动的汗水导师为人善良、渊博的学识、严谨的治学态度为我树立了终生学习的榜样,他所给予的教育和启迪远远超过了论文本身同时,尹老师在思想上给予的关心和帮助也令学生无言感激,在今后工作中我会继续用导师的教诲来鞭策自己,用不断的进步作为对导师的报答在此向导师表示深深的敬意和感谢!最后,感谢我的家人和同事对我的支持和鼓励!参考文献【1】ERP原理·设计·实施》罗鸿编著2005.4出版电子工业出版社【2】ERPl23崔晓阳编著2005出版清华大学出版社【3】《财务主管与ERP殷建红著清华大学出版社出版2006年8月第1版【4】《企业信息资源集成管理战略理论与案例》霍国庆编著清华大学出版社出版2004年10月第1版【5】CORACLE财务管理系统教程》张雁翎扶青编著清华大学出版社2006年5月第l版PAGE40。