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第1讲透过游戏看实质 【本讲重点】
1.互动游戏盲目执行酿恶果
2.小游戏揭示大问题 互动游戏盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理,其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上,让大家明白如何去执行在还没有开始正式的课程之前,我想先做一个小小的活动,在这个活动里面需要各位配合我,我们在这里想首先选出两位,特别想当老板的人,有没有?举手示意一下想当老板,想自己创业的有没有,如果没有人举手我就要点名了有没有两个想当老板的,我想选一男一女,这样我想请你们前面的两位,你们两位来配合我一下你们两个现在是老板,我这里有一个小小的活动,在这个活动里头需要有两组人,你们是其中的一组人,这组人请你们两位站起来你们现在两个是老板,怎么当老板呢,我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下,请你们两个先出去,你们先安静一下两位老板在外面,我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事,干什么呢?我把大家情况告诉大家,现在外头那两个他发财了,发财以后个人整了200万,哪来的不知道100万他买了一大堆的建筑材料两个人都准备盖一套大别墅,听明白了没有还有100万干吗呢?建筑费,他要请两个建筑工程队,帮他把这两个大别墅给盖起来,这个别墅充分的利用他的材料,设计完美,盖得漂亮,充分发挥自己的想象,别墅盖得越好,建筑费就越高,甚至可以超过100万有奖金,大家听明白了没有我现在就要选择两个建筑工程队,每队4个人,这边一组,这边一组,是两个建筑工程队,这个我来挑一下,这样请你们前面的这四位,你们作为一组帮帮我的忙,现在你们已经是一个建筑工程队,别墅盖得越好钱越多,请你们到这组因为前面出来比较方便一点,到这一组,你等一等,怎么弄等一等那么我还需要四位,你们这三位加您,你们到这一组好不好,请你们到这一组来,给大家展示一下这里面的东西是什么呢?实际上是我们很熟悉的东西,(英文),美国的一个玩具,这个就是你们的建筑材料,这是你们的建筑材料,你们各自拿自己建筑材料以后,现在开始充分利用自己的想象,时间只有大概
5、6分钟,
6、7分钟时间,你们就充分得用这些东西,这都是小孩玩的,家里面小孩玩的,咱们今天大人也玩一把怎么样去盖出一个别墅来,这全部都是盖房子的建筑材料,时间从现在开始,我给大家8分钟左右的时间,我会喊停,好不好,开始在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情,这里面有很多很多东西的,有很多东西的,不要说是盖房子,连汽车都有,还有环保的,各方面的,你就看怎么弄,你们现在就要充分利用你们的想象力,把这个工作给我完成了,人家把建筑材料拿来了,人家老板就是要盖一个大别墅,怎么样盖出一个别墅来呢,你们就要想办法去做好有门有窗有墙壁,有各种各样的东西,所以这是一个很有趣的玩具,你看有点意思,等一会你们要告诉你们的老板,你们的创意,你们的设计思路,你们的创意,你们整个的设计过程,你们是怎么样去考虑这个问题的,简单意思意思搭出一个房子就行,因为时间的关系,只要你们能搭出一个房子就行,你们能把盖房子的设计意图,功能能够说清楚就行,这是窗户别着急有的是时间,平时小孩玩的,家里面孩子玩的,今天大人也玩一把,建筑材料因为时间的关系也未必需要用完,能剩下来也无所谓,只要你把房子的意思盖出来,他就好使不需要把建筑材料都用完,用完我们的时间也未必够,你只要盖出一个意思就行我们还有车库,还有环保绿化,真不错,把那意思盖出来,没问题,随便你充分发挥自己的想象这边的速度快一点,还有保安,时间过去一半了,我看有门,基本上地基已经打好了,有门把创意能够说清楚就行,否则我们就要花比较多的时间,真的把这个房子盖起来,估计要20分钟,我们只有10分钟我们坐在下面的也可以看他们做,每个人动动脑筋,如果您上去会不会比他们更高明一些,可别拆了,时间差不多了,把他意思上去就行,最后2分钟,意思上去就行准备盖房顶了,还有天台,还有车库,想办法把他支上,弄点柱子,上房顶,最后1分钟,好就行了,把房顶放上,好了,怎么样,放上去就行,还有小人,还有一辆汽车,还送一辆车,太不错了,时间差不多了时间到,我们停手了,我们一组一组看,你们这四位把这个房子盖好以后,你们选一位代表,哪一位来讲一下设计思路,以及你们对这个房子盖好以后,对老板的需求,一共是100万,你们觉得这房子盖好以后,你看先把设计思路说出来好不好,整个一个设计思路说一下首先我就讲一下主体的构思,首先我们这个别墅是注重环保型的,首先这个绿地要全是绿的,绿化面积达到85%以上,我们使用基本上有围墙,绿化有树、花园、健身场所,这个可以晨练的时候,可以休息这个可以是单独的一个房子这个人是什么人?这个是岗楼,专门有保卫里面的那个呢?这个是保姆,别墅非常大这还有一辆汽车这是车,这是车库太漂亮了,这样一个设计思路下来以后,按照原来的协议就说整个别墅盖好是100万的建筑费,你们预计期望就说是希望能不能再加点奖金,还是说这100万你们就可以了我们预计说服老板超出100万超出100万,希望能给点奖金,好谢谢,你们也派一个代表讲一下你们的设计思路,你们的设计思路是什么样的,讲出来听听某某我们这个设计思路主导思想是理想型的,有点类似于米开朗基罗那种艺术型的,首先设计规模就是适合现代的建筑物,比较务实的就是门窗,落地门窗最关键的就是我们房顶是比较有特点的,可能坐在台底下的同事,或者同学们看不到,我们是透风的,采光和空气更换都是最先进的,而且如果遇到雨天这个屋顶是可以打开的其他基本上是趋向于艺术风格,需要参观,要有一定的欣赏能力我现在想问,按照原协议是100万,你现在搞到米开朗基罗的这个格调了,是了不得,又有汽车,又有人,有环保各个方面都做得非常好,现实与理想相结合,我想请问你们觉得在你们的期望值里面是希望这个老板100万要不要再加一点的个东西是肯定的,这个关键是在于欣赏者关键在于他有没有欣赏能力,如果没欣赏能力,他就未必给你奖金,如果他是有一定的欣赏能力,他应该给你一部分的奖金,除了100万以外还应该给奖金,谢谢这个等一会,两个建筑工程队讲出了他们的设计风格,同时也讲出了他们的需要,他们的期望值是付足100万,另外希望给到适当的奖金,是不是这样的要求我们来问问两位老板,你是这个别墅的老板,200万血汗钱,100万买了建筑费,100万让他们给你盖别墅,现在别墅盖到这个样子我想请问是不是你心目中要的别墅和你准不准备付这100万的工程费,另外要不要付奖金是这样,首先他这个房子盖得和我心目中的我所需要的别墅有一定的差距,基本上说是在如期盖完了,但是和我心目中所要求的差距在哪里呢?比如这个别墅他需要颜色,比如这个房顶我想用一个红色的还有这个门的侧面,就是墙侧面我想用白色的,后面用成蓝色的,但是这个他不符合我心目中的……反正没有什么地方符合你原来的想法的,你就一句话,给钱还是打官司,建筑材料全弄成这样我想还是法庭上见法庭上见,一分钱不给,法庭上见,你们俩等着打官司吧,还想拿奖金门都没有,这边我看这个房子不光是跟我的想法有出入,跟所有人的想法都会有出入因为这个房子的比例来说,他的高度和他的宽度跟墙的感觉他不像别墅,最多算一个车库你的建筑材料给了他们,现在你还就一句话,咱干脆一点给钱不给钱?肯定是不给钱的打不打官司?我还要索损失费的索赔,还要索赔是不是,这个结果是不是出乎所有人的预料呢,还是我们大家已经预计到呢,我现在问一个很关键的问题,很关键的问题,在他们刚才的10分钟里面有没有人和你沟通过没有,他们只给我盖房子,并没有问我所需要什么样的房子就是没有你什么事,人家就根本就没理你,人家在那盖房子,你在哪人家根本就没把你当回事,是不是这个概念,是不是这个问题,对我想请问这个老板,人家又没有理你,在整个过程里面有没有理你没有,很遗憾整个就是屁股对着你,你在这转了八圈也没人跟你说一句话,是不是这个问题,对,所以就导致这样一个结果我们给两个倒霉的老板和不成功的两个建筑队给点掌声,请你们回去好不好我们把这个撤一下,等等等等,把那个撤一下,拿回去以后,放在那个塑料袋里头,放在那个塑料袋里头,撤到一边或者撤出去都可以的,撤出去吧,撤出去,撤出去帮我装到那个袋子,别丢了就行我不知道参与这个活动的和看这个活动的同事,这个游戏结束以后您的感想是什么大家去想一想看,我们今天只是一个小小的游戏和活动,但是如果这个游戏变成了一个现实,是在我们的工作中,在我们的商场上,出现了这样的问题后果是什么,我们有没有考虑到这个问题,就不像今天做游戏这么简单了,他最终的结果是什么?很可能会令到一个企业怎么样?倒闭所以这时候我们会发现我们出现的问题在哪里?为什么,我们辛辛苦苦一年到头365天,忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作,忙得脚打后脑勺,我们每天都很辛苦,我们每天都很敬业,但是忙到最后的结果是什么呢?是不能够获得你的上司、你的同事、你的老板,尤其是你的客户的认同,有没有这个可能我们很辛苦,我们经常讲一句话,我对得起这份工资,我没偷懒,你让我干什么我就干什么,我365天我没闲着,我天天在干活,老板不满意骂你,同事不理解你,各兄弟部门无法配合,客户呢?永远不满意,我都不知道该怎么样让你满意,你还要我怎么着就跟这两个建筑队的情况是一模一样,我们这时候要深思一个问题,我们到底出了什么问题,哪个地方出毛病,所以我们应该去考虑当今一个现代化的企业,仅仅靠勤奋、仅仅靠玩命足够不足够,说我很勤奋,你看两个建筑队是不是很勤奋,8分钟房子盖出来了连设计带盖就起来了,而且思路都很超前,米开朗基罗,整个一个现代又跟现实又跟理想又要结合,还有工人、还有保安,还有汽车都有,你说哪不好,结果不但拿不到钱,索赔,我们要法庭上见去年有一本书非常非常的流行,《执行力》有没有,我们认为我们今天站在这里再去讲执行的重要毫无意义,为什么?因为我们都现在都知道执行的重要,执行的重要已经知道了,再下一步是什么?是什么呢?是如何执行,再去讨论执行的重要性没有意义,我们要去讨论的是如何去执行,这才是我们今天课程的一个宗旨和一个目的,如何执行在我多次的课程里面我都讲到了企业管理的系统化问题,我们不能东一榔头西一棒子,整个一个企业的管理的体系五大模型,企业的发展战略规划;规范化管理;人力资源管理;市场营销管理;资本运营;财务管理,我的课程也是紧紧地围绕着这五大模型来展开的每个模块具体包含的内容和每个模块的关键点如图1-1所示图1-1企业管理系统的五大支柱及其内容这五大模块共同构成了企业管理系统,五个模块缺一不可,而且五个模块之间互相联动在之前的课程中,我们已经详细地讲解了企业发展战略决策系统以及规范化管理系统,在本讲中我们将进入第三个模块—人力资源管理中最为核心的内容,即目标管理和绩效管理的分析第2讲企业管理的系统结构 【本讲重点】
1.企业各级管理者工作侧重
2.企业管理的错位
3.应对企业管理错位的途径
4.回路管理与“两个基于做三定” 各级管理者工作侧重 侧重的不同内容看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简,从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面,进而有的放矢地寻求解决方法从简化的角度来看,一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员,那就是高层、中层和基层不同层级的管理者其工作侧重点是不同的图1-2企业各级管理者的工作侧重划分 企业管理的错位在中国的很多企业,高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划,以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上,换言之,高层在做中层的事情;而与此同时,企业中层忙得一塌糊涂,在做基层的事情;最后,基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论这种现状充分说明很多企业的管理是错位的,这种管理的错位会严重地制约一个企业的发展,使得整个企业处于混乱的状态 应对企业管理错位的途径应对管理错位的正确途径在于正本清源,区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任我们今天的课程就是要讲解如何真正做到正本清源,去克服企业的管理错位下面让我们先来通过传统企业与现代企业的对比,看看其管理重心、管理者工作侧重以及管理者必须具备的素质等方面的异同 1.以往与现代企业管理重心的区别以往企业管理重心建国50多年来,由于以往计划经济以及平均主义的影响,中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”因为观念上受到束缚,尽管改革开放取得了非常喜人的成就,以及加入WTO带来了国际企业管理新思潮的冲击,但是那些“特色”在很多企业还是根深蒂固的,并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延图1-3以往企业管理重心的总结 现代企业管理重心与之相对应的,作为一个现代化企业的管理重心已经发生了非常大的改变这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的,通过众多实践证明,它们更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要图1-4现代企业管理重心的归纳 2.以往与现代管理者工作侧重的区别以往管理者工作侧重在以往企业管理重心的指引下,企业的管理者一年365天都沉浸于平衡部门与部门之间的边界矛盾,结果越调节矛盾越多、越复杂;制定规章制度,结果是规章制度越多,相对被执行的就越少这样最终形成一个管理和工作上的漩涡,令管理者们深陷其中而无法自拔图1-5以往企业管理者的工作侧重 现代管理者工作侧重以往企业管理者的工作侧重中既没有整个工作的计划,也没有绩效目标,缺乏目的明确的指挥,自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态,这在以往的企业中是一个很大的问题而我们通过下图可以发现,现代企业管理者的工作侧重同样发生了极大的转变图1-6现代企业管理者的工作侧重 3.以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质基于以往企业管理者的工作侧重,以往的企业管理者需要具备以下这些我们曾经耳熟能详的素质,达到了这些素质要求之后就认为他们是合格的图1-7以往管理者必须具备的素质总结现代管理者必备素质作为一个现代化企业的管理者,以上的素质同样需要,然而由于竞争环境的变化,仅仅具备这些优良传统是不够的,除此之外还要具备六条新的素质这些新的素质在管理思想传统守旧的企业中不仅是中层管理者不需要具备的,而且是不允许具备的图1-8现代管理者必须具备的新素质总结 “任务型”与“目标型”企业 以上我们提到的传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业,这样的企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的,前者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中,工作的目标、计划以及任务都是管理者自己来制定的,这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业 1.“回路管理”在开始讨论“目标型”之前,我们先来看看中国传统文化与现代企业管理之间的联系中国许多传统文化的精髓对现代企业管理而言是非常具有借鉴和指导意义的,其中道家的思想就很值得再学习和再挖掘正如道家思想所论述的那样,大自然达到均衡了则风调雨顺,万一大自然失衡就会产生灾难;而如果出现了非常严重的失衡,那么就意味着死亡的到来企业管理也是同样的道理,我们不能违反自然的规律和法则,一旦逆法则和规律而行则必然会吃亏碰壁,若严重地违反就只会引领着企业走向死亡中国企业管理最大的问题之一就是只有从上到下的管理体系,而缺乏从下到上的管理体系,形象地讲就是我们的管理缺乏回路,远没有达到理想的均衡状态这种现状也就决定了以往传统陈旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的 【自检】请您回答以下问题回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的,在很多具体的管理环节都有体现,请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的 ( )A.高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人的同时,主动征求和听取下属的看法和建议;B.年终宣布下年度预期达成的各项目标;C.倡导较低阶层人员通过建议和实际表现的绩效来帮助高层主管认识组织的能力和环境,帮助其修订组织的基本政策;D.管理者呆坐办公室静候所布置工作的执行情况_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1http://
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1.htm 2.现代企业的上下级关系从另外一个角度来看,与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同,一个现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多,下属能够通过“两个基于做三定”来能动地与上级沟通、交流并完成工作在企业管理中,管理者开始对“两个基于”进行思考可以说是一个翻天覆地的变化对于任何一个企业而言,如果中层以上的管理人员,当然也包括高层都能做到“两个基于”从而自己做“三定”,那么公司将会发生脱胎换骨的转变企业管理的实践证明,“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标,它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃,这才是真正意义上的执行力 3.“目标”与“任务”要真正做到“两个基于做三定”可不是轻而易举的事,首先我们遇到的难题就是区分“目标”与“任务”,因为只有将它们区分清楚后才能够切实地做到“三定”时至今日,在中国绝大部分的企业内,各级管理者对于目标和任务并没有进行区分;相反,一直以来,我们都认为这两个概念本来就差不多,是否清楚分辨对于企业实际的管理工作也没什么利害关系这是一个很大的管理误区,下面我们将通过三个案例所引出的问题来看看目标和任务混淆后究竟会产生怎样的后果案例一—交管部门的工作本末倒置交管部门的工作目标是保障道路畅通,保障人民生命财产安全,而处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务案例中的交管部门工作人员为了提高自身的经济效益而颠倒了目标和任务的内容,根本无益于目标的最终实现案例二—如何设定目标是绩效考核的关键破案率高并不意味着犯罪率低,而公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全,维护安定团结的社会环境,因此不能仅仅依据破获案件的数量多少来对公安人员进行奖励相反,如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金,没有抓到则令公安干警一贫如洗,人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的案例三—绝大多数情况下没有人去关心目标,只有人去关心任务公司业务部的任务非常明确,就是多做业务,而监察部的任务也是非常明确的,即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象,防止对公司利益的严重损害然而,由于在各自部门工作任务相互抵触的情况下,自然而然他们之间的矛盾和冲突是非常尖锐的,缺乏共同的工作目标,必然导致公司整体的绩效下降图1-9目标与任务混淆的后果 【本讲小结】本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容首先我们从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发,结合系统性管理的概念,引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨然后我们介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同最后,通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论,得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效,从而为下一讲引出目标管理作了铺垫 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3讲目标管理
(一) 【本讲重点】
1.“目标”与“任务”
2.目标绩效管理的导入
3.目标管理的流程
4.目标的确定 目标绩效管理导入 1.目标绩效管理导入的必要性通过第一讲的讨论,再看看我们身边众多经营不善的企业,不难发现它们都是任务型的,即任务都很明确,然而却没有目标不知道企业以及部门经营与运作最终的目的,不知道客户的要求是什么,更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好这样又回到了本课程开始所提出的“执行力”的问题,企业管理中缺乏过程,缺乏执行力 2.目标绩效管理的含义致力于向“目标型”企业的转型,就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理(MBO,ManagementByObjective),把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”,执行过程也是以“目标”为指针,管理行为的结束则以“目标”的完成度(即“绩效”)来评价管理效果简而言之,就是根据目标进行管理,围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动 3.目标绩效管理的误区国内很多企业已经开始了对于“目标管理”的尝试,在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标,但却简单地以为将这些指标聚集在一起就是在从事目标管理了,其实这与真正的目标绩效管理还是有着本质的差别的 4.目标绩效管理的结构真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构,通过以下这个类似橙子剖面的结构图形象地理解其完整的体系图2-1目标绩效管理的结构图图2-1所示的六部分共同组成了一个完整的、系统化的目标绩效管理体系,然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候,国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病,即把自己想要的东西留下来,把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉,因此才会出现前面提到的错误和问题目标管理的流程 企业在推行目标管理的时候,应该遵循以下相互关联的逻辑流程图2-2目标管理的流程图第一步确定企业的整体发展战略目标始终是我们进行企业管理的出发点;而第
二、三步则都属于目标的分解过程,其间高层领导者根据分目标的要求,既要给下属一定的指导和监督,又要给下属相应的权限和工作条件,以利于下属能够独立自主地实现自己的目标;第四步则是大多数企业经常忽略的环节,即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标,这些内容在后面将会有专门的章节进行探讨;最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容,值得一提的是,在做好过程管理的基础上,管理者有必要对下属目标完成的情况进行总体评价,并给予相应的物质鼓励,以进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感,同时注意考核评价的依据只能是目标的实施结果,而不是努力程度或者关系的亲疏远近 目标的确定 下面进入目标管理的第一步——确定目标的环节我们将从宏观目标的确定原则、目前企业确定各级目标所存在的误区以及目标确定的正确方法三个方面来讨论这个问题 1.宏观目标的确定原则企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境,制定企业的总体经营目标,也就是我们所提的宏观目标在这个过程中必须做好充分的准备,可以通过广泛收集资料来进行调查研究,从而确保企业发展战略目标的清晰一般来说,制定企业的宏观目标需要遵循以下原则 2.目标确定的误区要达到上面的要求是不容易的,现在很多企业在确定目标时往往会出现这样或那样的问题,陷入一个又一个误区图2-3目标确定的误区总结 3.确定目标正确的方法为了有效地确定企业的目标,管理者应该怎样去做呢?以下总结的内容是在确定目标时必须要考虑的方面和内容图2-4企业确定目标必须包含的方面归纳 【自检】请您回答以下问题请对照企业确定目标必须考虑的六个方面,结合贵单位的实际情况,以简短问题的形式将这些方面具体展开包含的方面展开的问题公司未来5-10年的奋斗方向 公司和竞争对手的互动关系 全体员工必须认同的价值观 公司股东董事会的核心关注 可以量化质化的决策和计划 建立企业文化和团队的依据 各级员工思想和行为的准则 见参考答案2-1http://
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1.htm第4讲目标管理
(二) 【本讲重点】
1.目标的分解及分解的效果
2.对已确定目标的清晰表述 目标的分解及分解的效果 从目标管理的流程中知道,在目标被确定下来以后,接下来就要对它进行有效的分解总目标必须层层展开,逐步分解,使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标,把任务变成员工的具体行动,把责任落实到具体责任人身上如此按步骤分解目标的优点在于,能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系,从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系以下就是一个职能部门的目标和公司的目标存在对立和不相关的案例图2-5目标对立及不相关的案例分析 对已确定目标的清晰表述 上一讲内容提到了“两个基于做三定”,也就是说,对于今天管理者的要求是,要自己给自己制定工作目标和工作任务,而要做到这一点首先就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰的表述以下的内容将告诉大家如何掌握这个方面的技巧和方法 1.岗位描述与目标承诺工作目标承诺书在规范化管理课程中,我们曾经提到要对部门和岗位的职能进行有效的描述,可以使用“五表和三指引”这个工具然而,企业要规范每一个员工的工作,仅仅依靠这一份文件是不够的,因为它很容易被束之高阁而形同虚设,与之相配套的应该还有另外一份文件—工作目标承诺书,这两份文件加起来才是一份完整的工作文件在一个企业里,先要有界定性文件,后有标的性文件,前者先把部门和岗位的工作范围界定下来,后者再具体到员工个人,确定他们做哪些事情以及详细的时间限制要求目标设定表要确定工作目标承诺书,就必须对已经确定的目标进行清晰的表述,这个时候我们要用到“目标设定表”这个工具现在以确定2005年的工作目标为例,“目标”是指管理者在该年度想做的事情;“衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度;“措施和手段”指的是管理者在符合以上标准的前提下,准备如何达到目的,具体怎么干;“完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完成,期限是什么;“相关的部门”是指事项所涉及或者主要负责的部门;“权重”这一栏是指,如果工作目标有两个以上,则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度,可以用百分比的形式来体现 表2-1目标设定表(MBO表二)2005年(上/下半年)MBO卡 岗位姓名业绩目标重要性(权重%)目标(干什么)衡量标准(程度)措施手段(怎么办)完成期限(时间)相关部门 2.SMART原则在填写表2-1或在进行目标设定时,有一个非常重要的原则必须遵循,即“SMART原则”这个原则在日本、德国、美国以及欧洲的一些国家和企业是最基础的,是每一个管理人员不费力气就能够做到的图2-6目标设定的SMART原则 3.确定目标的禁忌用语中华民族的炎黄子孙自古以来就一直崇尚模糊,认为越模糊就是境界越高于是,在今天很多中国企业的管理文件里,存在着大量自认为相当不错的形容词,例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等等实际上,这些描述是很难加以量化和衡量的,完全不符合SMART原则的要求我们应该尽可能地使用量词和质词,这样才能使得目标的描述清楚明了第5讲目标管理与认同管理 【本讲重点】
1.引言
2.目标绩效管理的套表系统
3.认同管理的内容
4.认同管理的要求(上) 引言 在上一节的课程里面我们讲到了一个企业我们首先要去设定的是自己的目标体系如果没有目标,像一个没有头的苍蝇,只会低头拉车你不会抬头看路而一个目标体系的建立,首先是要确定整个公司的整体的方向性和阶段性的发展战略目标,然后呢把这些目标呢进行有效的分解目标绩效管理的套表体系 很多企业主要的工作不是进行培训,而是进行整个项目的导入,而目标绩效管理应该是极为重要的一个管理系统和管理项目表2-1“目标设定表”是目标管理的第二张表,而在目标绩效管理的整个体系里共有四个套表,其他三个分别为“愿景和工作责任表”、“目标过程管理表”和“目标评估表”,它们是环环相扣的一个整体 表2-2 愿景和工作责任表(MBO表一)公司愿景,使命宣言姓名职位部门入职日期签字日期公司的主要核心价值观此岗位体现核心价值观的行为设定此职务的目的此职务的主要工作责任此职务者今年(上、下半年)为公司的总营业目标贡献的自愿行动 表2-3目标过程管理表(MBO表三)次序目 标负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业绩目标 个人发展目标 沟通情况上级 签字本人 签字 表2-4目标评估表(MBO表四) 权重%目标衡量标准完成程度困难程度努力程度促进目标实现的关键努力事件业绩目标 个人目标 变动目标 面谈记录(上级填)优秀事项(上级填)综合评价优良差(上级填)奖惩决定(上级填) 【小结】本讲的重点是本课程第二部分企业目标绩效管理六个组成部分中的第一个部分,目标管理问题的提出来源于传统忙而无效的“任务型”企业由任务型向目标型转化的管理实际需要为了把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的一个团队,就必须导入目标绩效管理目标管理的重点在于根据目标管理的流程并遵循确定目标的原则和方法,将企业的总体目标最终细化并落实到每一个员工身上在自主制定目标、任务和计划的过程中,我们应当本着SMART原则,并避免使用模糊的禁忌用语以确保目标的清楚准确最后我们还对目标绩效管理的套表体系进行了分析 认同管理的内容 本讲是目标绩效管理中一个非常重要的环节—认同管理目标绩效管理的首要问题是在企业内部建立一个系统的、务实的目标体系,但与之相比,国内众多企业并没有关注建立起来的目标系统能否获得全体员工的一致认同在国内的很多企业里,管理者往往疏忽了这个环节,一味地通过命令、指派等方式来领导员工工作,不需要员工发挥他们自己的智慧和主观能动性其实,一个人最有价值的是他的大脑,如果企业在推行目标绩效管理的过程中不能发掘出员工的想法,得不到员工的认同,上下不能够达成一致,那么即便设定了再好的目标,也是无法收到最好成效的 1.目标的承诺在目标确定之后,上下级应该就工作目标进行平等的沟通,在这个过程中“平等”是至关重要的,然而在中国很多企业中,沟通过程始终都是不平等的,有的即便有了平等的开始,但随着面谈的深入,管理者又会不经意间破坏这种平等的氛围很多企业管理中所普遍存在的“压服”(即压而不服)现象,其根源就在于此图3-1目标承诺的过程图 2.员工的认同要获得员工的认同,管理者应该鼓励下属自主地提出目标,以配合上级目标的达成;而主管为符合企业经营策略,整合公司力量,应以尊重下属的心态来与他们讨论其草案目标,经过这样一个反复的过程才能最终制定出理想的目标 认同管理的要求上 要真正做好认同管理是不容易的,因为在推行过程中会与企业很多不良习惯有冲突,这就需要管理者在实践中不断改进和完善,以适应认同管理的要求 认同管理的四项原则如同其他管理实践一样,在进行认同管理的过程中也有一系列的原则是必须遵循的 质化的标准在绩效考核中,企业人力资源主管经常会遇到一些无法量化但却非常重要的指标,以上原则中提到的“质化的标准”就是对这类指标的处理方法以一个下属对上级的承诺为例,通过表3-1中两个形式的表述可以清楚地看出低质量承诺与高质量承诺之间的差异 表3-1低质量与高质量承诺的对比低质量承诺的表述高质量承诺的表述2005年3月1日早8点向您提交我所负责起草的A项目可行性报告本人承诺2005年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司总经办审核批准通过 第6讲认同管理
(一) 【本讲重点】
1.认同管理的要求(下)
2.认同管理的方法 认同管理的要求(下) 业绩目标的可衡量性正如我们刚才所提及的一样,企业的绩效考核目标有两种类型,即量化类的指标和质化类的指标通过表3-2,有便于大家理解有哪些指标是可以被量化的,有哪些指标是可以被质化的 表3-2可衡量业绩目标的种类量化(定量)质化(定性)量化(定量)质化(定性)业绩数额;经营频率、周期;质量管理标准;成本数额,百分比;耗费资源,时间度量;管理投入资金;产出效益数额被决策层批准接受;被部门采纳执行;被市场、客户接受;按时得到反馈;能够观察的结果;无形资产价值;潜在附加价值 认同管理的方法 在实施认同管理的过程中,如果希望很顺利地与员工达成一致,以往比较粗暴和不合理的“管、卡、压”的方式是没有成效的,有的时候还会酿成适得其反的后果,只有采用科学的方法才能达到最终的目的,实现管理的目标 1.目标的分类上文中我们从可衡量性的角度,将业绩目标区分为“量化类”和“质化类”两种类型,现在我们再从对目标完成程度不同要求的角度来对目标进行重新分类,也会得到目标的两个类型—“必须要求目标”和“愿望要求目标”真正的管理往往体现在战争年代的军队,而在部队中是严格区分以上这两类目标的我们可以通过下列军事指令的区别来加深对这两类目标的认识 表3-3可衡量业绩目标的种类必须要求目标愿望要求目标早8点,我方炮群向敌方阵地实施炮火急袭,时间20分钟;8点20分01秒我方炮口抬头,向敌方纵深实施延伸射击;8点20分01秒我方主攻部队全线出击,压向敌方主阵地;9点必须拿下敌方主阵地尽可能节约弹药;尽可能减少伤亡;争取在9点钟之前拿下敌方主阵地 然而,很多企业在自己内部的管理中,根本没有做到真正、有效地区分这两类目标,完全不清楚哪些目标是必须要求的,哪些目标是愿望要求的管理者需要明确的是必须要求目标是一定要达到的,如果达不到就必须有人为之负责,而且职位越高责任越大 2.工作目标的沟通我们曾经提到过很多企业经常会犯“用简单的指标来代替目标和战略”的毛病,即在内部定了很多不切实际的指标,例如销售额、营业额、生产额、回款率、利润率等等,以为这些指标定下来公司战略也就具备了,公司的目标也就确定了实际上这是极大的误区,工作目标的确定是有过程的,即按照一系列的步骤来进行有效的沟通图3-2工作目标沟通的步骤 3.与员工达成一致刚才提到面谈的技巧是上下级就工作目标达成共识过程中一个很重要的部分,要通过面谈来达到理想的效果就必须注意五个环节的内容 表3-4需求层次与激励方法对应环节内容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的主要目标;明确提出对员工的工作期望鼓励员工参与并提出建议倾听员工的意见,鼓励说出顾虑;通过提问,摸清员工的问题所在;对于员工的抱怨要进行正面引导;站在员工的角度了解对方的感受讨论每项目标并达成一致鼓励员工参与,以争取他的承诺;对每项目标设定考核标准和期限环节内容就行动所需的资源达成共识帮助员工克服主观障碍;直面目标相关的客观问题;讨论完成任务的具体计划;提供必要的支持及资源总结讨论的结果和跟进日期确保员工已充分理解目标与任务;与员工确定何时跟进和检查进度 【自检】请根据以下事例回答问题某企业一位销售部的经理和一位销售员就业绩目标进行会谈,这个销售员在公司里资格较老,他去年的销售指标是1000万元,但是他只完成了800万元,没有完成销售业绩而根据公司的发展战略,公司今年对这个市场的所占份额需要有一个大的飞跃和突破,所以要求这个销售员将去年1000万元的指标提升到今年的1500万元会谈的进程可想而知是非常艰苦的,请你从该经理的角度分析这次会谈应该取得哪几方面的成果?如何解决这个问题呢?_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1http://
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1.htm 【本讲小结】本讲的重点是企业目标绩效管理的第二个重要的组成部分—认同管理问题的提出来源于在国内企业中管理者往往忽略建立起来的目标系统能否获得全体员工一致认同的问题认同管理的重点在于实施认同管理所需要遵循的4项原则以及最终与员工达成一致所需要的技巧和方法在努力获取员工认同的过程中,我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓励和支持员工的参与,这样才能发掘出员工的建议和想法,保证目标设定的有效性和一致性最后我们通过一个上下级之间关于绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七讲认同管理
(二) 【本讲重点】
1.认同管理案例再现—“不可能的任务”
2.认同管理案例破解—“期望值解难题”
3.认同管理案例结论—“得到四个成果” 认同管理案例再现—“不可能的任务” 我们在上一讲的课程里面,我们讲到了目标绩效管理里头的一个非常重要的环节,那就是认同管理如果说我们现在有很多企业还没有一个系统的务实的目标体系,我们应该去建立起来的话那么我们更加缺乏的是什么呢?更加缺乏的是目标系统,如果建立起来以后我们能不能够获得全体员工一致的认同?能不能认同这个目标其实这是在我们国内的很多企业里头呢我们往往去疏忽这个环节去忽略这个环节我们把这个环节把他忽略掉了说我们不需要认同不需要认同是什么呢?压死我命令你我告诉你你就这么干,不要动脑筋所以我们可以看到一个人最有价值的是他的大脑但是很多企业当它去请一个员工的时候,它第一件事情就把他的脑袋给剁了,就剩四个爪子了,你什么也不想我怎么说你怎么干脑子没了员工不动脑筋,员工不认同上下不能够达成一致你定再好的目标都没有用,我们在上一讲的课程里面我们讲到了一个案例的开始,这个案例它告诉我们上下级就工作目标达成共识,我们要进行有效的会谈要对所有的可能的资源人、财、物、技术、时间进行评估所以在上一讲的课程里面我们讲到我所遇到的一家公司当它的这个业务员,去年定了1000万的指标只完成了800万的时候根据公司的发展公司对于市场占有率的那种要求逆水行舟不进则退我们具体分解到这个销售员的身上,他需要完成的是1500万的销售额所以在上一讲里面我们讲到这个谈判是不是变得非常艰苦,艰苦到似乎有一点做不到,那么在这个谈判的过程中呢?这两个人在前面谈我呢就在他们后面听,我一声不吭谈到最后这两个人把我给忘了他们两个人就锵锵起来了,就掐起来了,你一句我一句,两个人针锋相对,说说说到最后崩了业务员说你杀了我得了我打死最多答应1000,1500完不成,那都是不可能的事情总管说人人都跟我讲价钱,我整个公司的指标怎么完成上面压下来我也要做事情,两个人就开始锵锵到这个情况下我就跟他们讲,我说兄弟们停,你给我停下来,他们两个就停下来,这时候他才看见有我他们公司有一块白板在墙上的两个人在那谈我就在那听,但是在听的过程中,我就把他们两个人谈话的主要的内容我简单的记录下来了明白了没有,好了等这两个人谈崩了我说你们两个人往黑板上看,往这块白板上看,白板上写了一白板的东西,什么东西呢?你看这个业务员他在整个的这个申诉的过程中,他讲了很多很多理由,其中第一个理由他怎么说的他就跟这个经理讲,他说经理他说你们以为,我这个销售员好当的,365天可是餐风露宿,没黑没夜的在外头跑,我们可不是见一个客户,就能谈成一单生意的,他说的有没有道理,我们要见很多客户,才有可能做成一单生意,是不是这个概念,这么一说我没吭气,我在这里就写了第一个,他实际上是说出了一个东西,什么东西啊什么东西啊?是不是成功率对不对就说他说的意思是说,我不是说每谈一单客户,我就能够谈成一件一件生意,我要有一个成功率的,那么这个成功率是多少呢,比方说吧他说的是3%,我见了100个客户,我才能够谈成3单买卖,这是不是一个成功率对不对那么好,我就跟这个业务员讲,我说兄弟咱们现在,这1500万别去想它了,我不跟你谈1500明白了没有,我跟你谈什么呢!谈成功率我问他你是什么时候参加工作的他说我参加工作时间很长了那么我说你是什么时候做销售的三年前我说那好三年前你第一年做营销做营销人员成功率是多少这个小伙子跟我讲,他说周老师,他说我第一年我一单生意没谈成,白忙活了一年,成功率是多少是不是零那我问他第二年呢?他说第二年我的成功率大概也就是1%,那么第三年就是去年,达到多少了3%,是不是这个概念,那我就问他,我说小伙子1500咱别说了,咱们实实在在一个一个来,你看看刚才我那个逐项的讨论,一项一项来,我就问他,我说你今年有没有一个把握把你的成功率从3%提高到5%你觉得这个可能性大不大,这是不是一个很具体的问题,这小伙子想一想,这个我做得到,为什么做得到呢三年了,有很多客户这瓜都快熟了,去年谈的差不多今年会延续,而且我的经验我跟客户的关系,方方面面我找着北了,我提高一两个百分点不要说5%,甚至更高一点我都很有把握,我说咱别更高,咱就5%行不行他说行,既然行大家去想,他今年的成功率,从去年的3%提高到5%的时候,应该不应该,有一个很具体的期望值的,会不会有的是不是有一个期望值,好这个小伙子还在讲他讲什么呢他说他说公司,我去年重点进攻三个大客户,但是我是一个小业务员,公司又没法帮到我的忙,人家那三家公司那么大,我花了大量的时间,和精力去攻那三家公司,到了是一家没攻下来,我但凡去年攻下一家我去年的业绩都不会这样,这么一说说出个什么事情来了,什么事情,是不是大客户管理去年几家三家成功了几家,零,一家都没有成功三家都不成功,对不对那么在讲到这个问题的时候其实这个部门经理是有回应的,这个部门经理说,公司今年进行整个的管理变革,请管理咨询顾问公司进来,其中在管理变革的项目里头就包括了销售的变革,销售变革里面的重要的一个内容就是大客户管理,你作为公司的一个三年的老业务员被分配在大客户管理部,那么大客户管理部,就不仅仅是你一个人单兵作战了对不对他是要强调什么呢?要强调资源共享的在国际上是全球化资源共享那么公司既然成立了大客户管理部而你又是大客户管理部的成员公司不但把去年的三个大客户分配给你还再加五个等于八个是不是这个概念而且不光是个数量问题整个公司的资源公司的这个整个的这个梯队都会支持你的大客户管理的整个公司的资源会支持你的情况下那么我就问他去年的三个加分配给你的五个公司的所有的整个体系管理体系进行变革以后来支持你做大客户管理的情况下这八个客户里头我问他你搞定两个有没有把握这是不是又是很具体这个小伙子说有把握去年的三个已经很熟悉了今年再加五个公司整个的管理的整个的这个大客户管理机制在支持我不是我一个人单兵作战中层高层都会支持我资源去共享这个销售部还有这个我们的研发部还有我们的广告部还有我们的很多行政管理部门都来支持的话呢,我贡献两到三个大客户,我是非常有把握的,那么我想请问按两个大客户计算,有没有一个期望值,有没有有的,好了这个小伙子还在讲他说公司这个研发部有问题,有啥问题呢?他说去年答应给我十个新产品卖,明白了没有到了给了八个,但凡按计划有两个新产品上市,我多两个新产品上市,我的销售业绩,是不是也会有一个提升会不会这么一说他讲了个什么问题,什么问题?是不是一个新产品上市的问题,去年答应他几个,十个给了几个,八个欠了几个,去年是不是欠两个对他有没有影响,当然有影响,好了这个部门经理其实也在这个问题上回应他的,他说今年研发部也有整个的变革,不但能够把去年的两个补给你,补给你而且还要再加十二个,等于十四个产品,新产品序列今年将会推向市场,而且这十四个新产品里头,有十个是一个老产品系列,另外有四个呢?是一个完全全新的市场的一个系列,进入一个新的市场,明白了没有?那么我们想一想看,今年这十四个产品,而且有四个产品,是一个全新的市场,会不会有一个期望值,这个业务员还在讲,讲什么呢,他讲了多了去了,讲到质量问题有没有可能,质量太差,去年的质量太差了,他还讲到什么,讲到了一个价格的问题,有没有可能价格太高,他还讲到一个什么问题,还讲到一个回扣的问题,他还讲什么问题,还讲到一个提成的问题,他还讲什么问题,还讲到一个广告的问题,他还讲什么,他还讲到一个费用的问题,他会不会讲很多问题,这些问题是不是,都会影响到他的销售业绩,是不是都是去年所发生的问题,回扣太少了提成也太少了,跟兄弟比起来,广告呢作用,没有作用没有针对性,针对性差,这个销售费用差低,还有等等等等,他提了一大堆的问题他提这么多问题就想证明什么,他唯一想证明的是什么,他没有办法完成这个销售业绩,是不是这个概念,他提了这么多问题,那么这个部门的经理,在每一个问题上,是不是都相应都有一个回应都有一个回应的,那么假设说我们在所有的员工们,在销售上提出的这些问题,假设都有一个回应的话,都有一个回应的话,都有一个回应的话,那么对于每一个被改善的内容,我们是不是都应该,给他设置一个什么,一个小小的什么,是不是一个期望值对不对,今年的质量会怎么样的改善,开箱率从多少到多少,价格我们政策有什么调整,回扣我们不能够违反政策,我们有一个新的什么样的措施,提成我们是怎么做的,广告我们今年有什么调整,费用是怎么怎么样的,还有什么什么东西,这小伙子一口气提了多少问题呢?我可以告诉大家21个问题,我写不下,他提了很多很多具体的问题,一共有21个问题,有些问题经理回答了,有些问题经理也回答不了,是不是但是21个问题,就让我罗列在这个地方,就摆在这块板上,然后我就跟这个小伙子讲,我说小伙子你好好看一看,有没有漏掉,他就从上看到下,从下看到上,看完以后他说周老师,他说你把我们两个人,谈话内容都记下来了,我说对我说你关键看看有没有漏的,他说没有,我说你再看看,这里面有没有出问题的他说没有是这样,是这样是这样是这样,好既然都是这样,我们就得干一件事情了什么事情?要把这一个一个,小小的期望值怎么样,怎么样是不是要加起来,是不是得加起来一加坏了,加起来以后是多少呢?是2800万,这小伙子眼睛瞪得跟牛一样,不对错了重算,算八次还是2800万,结果这小伙子一拍大腿,说了一句话,他说周老师你要是我的头,我就敢跟你签,就来了这么一句我就问他为什么我是你的头你就敢跟我签,他说他说你能整明白呀!你整明白了我为什么不敢跟你签,我签了以后我也知道我干的多,我好处多是不是这个概念,整不明白我哪敢跟你签,问题来了,为什么我们的各级管理人员,在上下级就工作目标,达成共识的工作过程中,缺乏这样的领导意识,缺乏这样的领导技能,你整不明白是不是,如果都能够整明白了,事情不就好解决了,哪些事情OK,哪些事情不OK,不就搞定了吗?这里头问题又来了,我们讲的是这个案例,但是在绝大部分的情况下,我想请问作为一个部门主管,是不是下属提多少问题,你都能解答呢是不是,没可能对不对,换句话讲就是,这小伙子提了21个问题有些问题经理能回答,有些问题经理未必他可以回答,是不是这个概念我们给大家举个例子,比方说新产品,这是哪个部门的事,研发部的事,如果研发部有一个新政策,有一个新的承诺,他的工作计划出来,我就可以答应你,如果没有呢?你敢不敢答应,你作为销售部主管,你能知道新产品情况吗?你必须去跟研发部,沟通以后才能知道,是不是这个概念,再随便讲,比方说价格问题,比方说回扣问题,像这样的一些问题,如果公司没有新的政策,这个销售部的经理,能不能够回应这个销售员,能不能?就不能,对不对,那么好这个时候呢?我就跟这个销售部的经理,跟这个经理说话了,我说小伙子,现在我再来帮一帮你,我来告诉你怎么样当经理,怎么当经理呢这么当,我们做一个假设,假设你就是那个销售员,明白了没有,我就是那个经理,那么我们谈话谈到这个份上,我们要总结一下了是不是,我作为一个主管要总结你看最后一条就是总结,对不对要总结了怎么总结呢?这么总结,首先要谢谢你,我作为主管我要非常感谢你,做好了充分的准备,很认真的就工作目标达成共识,我们进行了,2005年的第一次会谈,是不是我要谢谢你,谢谢你完了以后咱得总结一下回顾一下我们今天谈点什么内容,是不是这个概念,换句话讲我们两个人,通过今天的会谈得到了什么呢?得到了这样的几个东西,第一我们今天,通过工作会谈得到的第一个,我们两个人达成的第一个共识是,这1500万的销售指标,是必须的还是愿望的,这是要搞清楚的一件事情,是不是哦我们知道了,根据公司的发展,竞争对手的进入,国外公司的进入,如果我们公司在市场份额上,不能够占有一个席位,不能够占有一个份额的时候,这就意味着,我们公司很可能会怎么样,会被淘汰出去,所以有些指标定下来以后,只能够讨论如何完成,而不能够讨论什么?打折扣,我们经常出现的问题是,公司定下来一个指标,今年销售业绩1个亿,到了销售部怎么样?打八折,会不会就8000万,然后到了销售小组再打八折,是不是八八就6400,再到了这个销售员还打八折,打到最后公司1个亿,实际完成3000万,每年定指标不好使这是一个大问题哪些指标是愿望的?哪些指标是必须的?这些指标如果完不成,对整个公司的战略目标,战略意图会带来什么样的影响?必须搞清楚,所以我们今天第一个成果是,这1500万是什么指标,是必须指标,这是我们两个人,今天取得的第一个成果,是不是?好了我们两个人,今天取得的第二个成果是什么呢?就是说要想达到这个目标,完成1500万的销售业绩,我们通过今天的会谈,我们已经知道,我们必须面对多少问题?他那个是21个是不是,我这里写了多少个,10个问题,这是我们两个人,今天会谈的第二个成果,非常重要,就是说要想完成1500万,我们必须面对10个什么,是不是10个问题这是第二个成果,第三个成果是什么呢?第三个成果是大家来看一下,在这10个成果里头我们今天达成共识的有几个,1个、2个、这3个达不成,那么就是还有几个是达成的,是不是有7个是有结论的对不对,有7个我们通过今天的会谈,是有结果的是吗是有进展的所以我们知道,有7个问题是OK的,这是不是一个成果好了第四个成果是什么呢?第四个成果是什么呢?我可以告诉各位第四个成果是我们两个人,今天工作会谈里面,最重要最重要的一个成果,是什么呢?是通过我们两个人,今天的工作会谈,我们两个人都达成了共识我们清醒的意识到,要想完成这个指标,明白了没有,我们两个人听清楚,我们两个人就必须去共同面对,几个问题呀?几个问题对了,我们两个人,要共同去面对三个问题这是今天的工作会谈里面最重要的一个指标OK,我现在是你的主管对不对,我现在告诉你,三天以后,公司有一个跨部门工作协调会议,我就会把这三个,还没有解决的问题,事先写成报告带到那个,跨部门工作会议上去讨论,明白了没有?如果讨论有结果,我一定会第一时间来跟你分享,在那个跨部门工作会议上,的那个结果因为你不能去是不是这个概念,讨论这三个问题,那么好了今天的会谈结束,我们两个人能不能签字,能不能签字不能签字,为什么不能签字,因为没有达成共识还有问题搞不定的是不是,我们两个人不能签字对不对,那么不能签字我们讲了,要终止这次的会谈,准备下一次的会谈,是不是这个概念,那么下一次的会谈,应该在什么时间呢?明天行不行后天行不行,最低限度应该是什么时候,是不是三天以后,我得把那个会开完了,才能跟你开会对不对所以我现在要跟你约定,五个工作天以后,就2005年的工作目标的,第二次工作会谈,同样时间同样地带,我跟你谈第二次,听明白了没有?那么第二次工作会谈,请问谈几个问题?谈几个,对不起多没有?就谈三个,好了第二次工作会谈,假设解决了两个问题那么还能不能签字?还是不能,就要安排第三次会谈,第三次会谈谈几个问题,只谈一个问题,这样我们就一步一步一步,向我们的目标靠拢,一步一步一步的,排除一些有关的东西,有些事情能够排除,有些事情能够缓解,有些事情我们就要认了,说哦这个问题解决不了,是不是这个概念解决不了,我今年解决不了,我明年解决,但是我就要认同,我知道他摆在这个地方?毛病出在哪里了呢?毛病就出在我们很多企业的开会,豆腐三碗,三碗豆腐,年年月月日日在讲同样的问题,讲来讲去问题解决不了我们能不能够用这样的方法,目标到底是什么?问题到底在哪里?有多少问题?哪些问题可以解决?哪些问题可以缓解?哪些问题必须去面对,我们能不能达成共识,上下级就工作目标,达成共识的时候,我们每一次的会谈的成果是什么哦来谈工作,谈不了不行不行?不行又不行不行又不行,一次又一次的谈成果在哪里?发现问题本身就是最大的成果,你只有发现问题才能够解决问题,对不对?什么叫工作方法?什么叫领导意识?我们上下级之间有没有这样的工作关系?能不能够达成这样一些共识呢?所以在这一讲里面,我给大家留下的专题是请问认同管理是否已经成为贵公司的管理文化?请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标?还是你们公司全是愿望?请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标?这是在这个环节里面我给大家留下的一些思考题 第8讲过程管理
(一) 【本讲重点】
1.过程管理导入的必要性
2.透过公司文件分析企业过程管理 这一讲我们进入目标绩效管理的第三个环节—过程管理 目标过程管理导入的必要性 1.谁在管理企业在中国的很多企业中,很少有人真正地去关注企业中的具体问题,也很少有人关注计划的过程和跟进,所以在某种程度上说,这些企业是由会计在进行管理,而不是由管理人员在进行管理 2.为什么执行被忽略与此同时,尽管企业的管理者一直在强调执行的重要性,然而,在实际的管理实践中执行的问题还是经常被忽视企业高层管理者这样的倾向很有些空中楼阁的味道,要知道“只有适当的人在适当的时间去关注适当的工作的细节,才能够真正地落实一项计划” 3.执行文化带来的区别那么究竟执行文化带给我们的区别是什么呢?实际上就是一句话,即“除非能使计划变为现实,否则你的工作没有任何意义”!下面这个案例将帮助我们理解这句话国内很多企业的高级主管都是这种一无是处的主管,他们每年定指标、下达指标,然后就等着看结果,对于整个运作过程完全没有参与控制所以中国很多企业经营管理不善,最大的问题之一就在于对过程的失控,整个公司不在管理者的手上,根本就掌控不住,在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然 透过公司文件分析企业的过程管理 公司文件作为企业内部上传下达的文字载体,是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具,通过它的规范性、完备性可以清楚地知道一个企业对于过程管理的重视及实施程度 1.谁来制定计划在执行型的企业中,有效的计划由执行者来制定,这与我们在前几讲内容中反复提到的“两个基于做三定”的思想是完全吻合的,也就是说一个管理者的工作计划不是上级给制定好的,而是由他自己来完成的 2.现行公司文件的两大误区在国内很多经营管理情况不太好的企业中,不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划,长期以来都是上级拨一拨他们动一动,貌似勤勤恳恳,但至于说怎么样去制定计划、目标是什么、资源如何整合、怎么与相关的部门协调关系、如何去整合自己的团队,全部都不知道而所有优秀的世界级企业都有着一套优秀的管理机制,就是经营计划系统,这套系统都非常健全并且易于理解和操作年度经营计划在过程管理中是一个至关重要的环节,以它为代表的现行公司文件有以下两个误区另外,前几讲提到过的管理文件的禁忌用语在这里也是需要特别注意的,类似“可能、也许、大概、差不多、尽量、争取、全力、尽可能、万
一、看情况、试试看以及我代表个人意见”等等都不应该出现在企业内部的各类文件当中 3.优秀的公司文件工作计划和工作总结的格式内容历史上有一个运动叫“反对八股文”运动,倡导写文章不应只按一个固定的格式;但是对于管理类的文件却必须“八股”,也就是说它必须格式化下面是工作计划和工作总结两份文件的参考格式,这在企业的管理实践中是必须确定的具体格式 【自检】请根据您对于课程的理解回答下面的问题在后边的课程中我们会讲到,应该对目标进行定期的评估上面已经看到了优秀的工作计划书和工作总结书应该囊括的内容和应具备的格式,但值得提出的是,在计划的执行期间,主管仍应与执行目标的下属保持联系,随时了解执行近况,并向上呈报“目标进展”最高管理主管欲控制及衡量各个部门及总目标,必须依据各单位反馈的报告,这个报告就是执行报告书请根据掌握的内容,罗列该报告应该包含的内容___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-1http://
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1.htm优秀公司文件的特征通过以上的实例可以发现,优秀的公司文件都具备一些共性的特征图4-1优秀公司文件的特征附件这里再介绍一个令文件简明扼要的好工具——附件,即一份相对独立的文件,包括了对正式文件形成支持的一些资料、图表、数据、相关的计划、申请、建议和方案这些内容不要写进工作报告或者工作计划,而是应该用附件的形式附在正式文件后面,这样你的报告就会变得非常的简洁并且条理清晰了第9讲过程管理与考核管理 【本讲重点】
1.目标过程管理
2.考核管理模型 目标过程管理 1.目标管理督导对过程进行有效的管理,日常观察做记录非常重要,这样我们才能有效地分析成功和失败的原因,对员工所取得的成绩应及时鼓励并进行有效的反馈,与此同时,我们还要不断地提醒具体的目标和总目标的关系 2.目标过程管理六环节在这里要重点提出的是讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称赞和指导以及跨部门工作会议,这六个环节对于一个企业的执行力和过程管理是非常重要的 表4-1目标过程管理表(MBO表三)过程管理的步骤具体内容讲授使员工明确公司、部门及个人目标;正规培训无法满足日常的行为纠正;讲授是工作岗位上最好的培训机会;通过讲授让下属立即明白操作要素演示明白地告诉对方演示的目的性;“我是这样做的,要不要试试”?随时停下观察对方是否在聆听;一次只针对一个目的进行演示;确认对方已经对问题清楚明白;和对方处于同一个位置和方向让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次;对方的尝试应有明确的时效性;尝试的过程不回答对方的提问;不轻易支援并鼓励对方的自信过程管理的步骤具体内容观察对方的表现要重点观察对方的反应速度;判断是模仿还是掌握了精髓;判断尝试行为的旧行为痕迹;不要突出对方被观察的状态;观察时保持耐心,不越俎代庖;用笔记录观察到的行为方式称赞和指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬;对下属主动的努力应当给予肯定;对于明显的行为转变给予赞扬;不是赞扬对方的人,而是新行为;如果对方失败,忽略责任和压力;分析失败原因,再次演示、指导;没有谁可以一次性掌握新的行为跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作;降低各职能部门间的沟通成本;降低各部门间的管理成本;定期召开跨部门的工作协调会;通过协调会达成一致、协同作战;绩效管理必须要考虑团队绩效;同时设计相应的薪酬激励机制要拥有真正有效的执行力,不但要有计划,还要有过程管理,以上过程管理的六个环节缺一不可 考核管理模型 这一讲我们进入到目标绩效管理中非常重要的、也是大多数管理者十分关心的一个环节——考核管理绩效考核是一个世界性的难题,迄今为止,没有任何一个国际级的企业敢于评价其公司的绩效管理已经做到百分之百完美了,而且永远也不会出现这样的完美状态尽管很难,但是绩效考核又是任何一个管理者不得不面对的一个课题现在,讨论一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具 1.“德能勤绩”考核模型德、能、勤、绩考核,是从“品德、能力、出勤、成绩”四个维度出发,分解出若干个指标,对员工进行的绩效考核这是国内很多企业,尤其是前几年普遍采用的一种考核模型,它来源于国家公务员的考核模式,几年来全国上下从政府到企业、到地方,都在普遍、广泛地使用这种考核模型的弊端严重,所以它走到今天是应该寿终正寝、不能再用了现在如果有企业还再用这种考核模型,就应该立即纳入计划,进行考核整改 2.“目标标准”考核模型与“德能勤绩”考核模型相比,“目标标准”考核模型要科学得多运用这种考核模型,在绩效目标的计划过程中,经理和员工必须就目标和标准达成一致,双方对目标和标准进行检查,并确定员工是否达到预期的目标;在目标和标准评价法中,绩效评价的会议不仅仅是为了评价,还要讨论哪些绩效没有达到目标,诊断存在的问题并提出解决的建议 表5-1“目标标准”考核模型的优缺点优点缺点容易将个人和团队的目标联系起来;减少绩效评价双方意见分歧的可能;能够使员工和经理站在同一条船上;对考核结果具有更好的法律保护作用需要比其他考核的方法花费更多的时间;经理和员工需具备制定目标和标准的技能,以保证目标和标准有意义且可度量;同其他考核法相比要做更多的文字工作 【本讲小结】本讲的讲述重点是企业目标绩效管理的第三个重要的组成部分,过程管理问题的提出来源于中国的很多企业往往忽略过程,普遍只注重目标和结果,而后果往往是适得其反,什么也得不到过程管理的重点在于经营计划的制定以及过程管理中六个密切联系、环环相扣的步骤内容在过程管理的过程中,我们应当首先明确具体的执行者才是计划的制定者,在制定工作计划、工作总结等公司文件的时候,要始终坚持格式化,这样才不会陷入“一地鸡毛”和“八仙过海”两个误区 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10讲考核管理
(一) 【本讲重点】
1.绩效考核的具体方法
2.平衡计分法的逻辑关系
3.关键业绩指标(KPI)
4.绩效管理的整体流程
5.业绩指标评价模型 绩效考核的具体方法 下面介绍在不同的考核模型里所用的具体的考核方法 1.绩效考核评级法第一个是我们常用并且非常熟悉的一种考核方法,即评级法典型的评级法就是把员工分成“优秀、良好、一般、较差、很差”等五个级别 表5-2 绩效考核评级法的优缺点优 点缺 点简单方便,短时间内能轻松完成评价工作;完成典型的表格一般只要10到15分钟;然后就交上去满足人力资源部门的要求评级方法最大的弱点来源于它的优点;因为太容易而忘记为什么要这样做了;注重表格,填完表后就以为万事大吉了这种方法如果使用不当就会导致相关的执行职能部门—企业的人力资源部门成为企业里最不受欢迎的部门 2.绩效考核排名法排名法也是很多企业所普遍采用的方法,尤其是在销售系统中用得最多排名法的绩效考核很简单,最终排出第一名、第二名、第三名,直到最后一名为止这种方法的优点在于简单易行,然而其缺陷也是显而易见的以一个企业销售部门使用该方法为例,就可以发现其很多的弊端图5-1排名法使用问题实例分析鉴于这种方法存在的诸多问题,一般情况下应该谨慎地使用它 3.评级法与排名法的比较运用以上两种考核方法对在同一个企业里同一批员工进行考核,考核出来的结果是完全不一样的具体的比较结果见表5-3 表5-3 评级法与排名法的比较实际情况评级法评价结果排名法评价结果员工都很出色可能会给他们都评为好不得不排出最好和最差员工都比较差可能会给他们都评为差无论绩效多差必有第一很明显这两种工具得出来的结论是完全不一样的,所以要谨慎,不要轻易地或单独地使用这两种方法,这两种方法都有缺陷 平衡计分法(上) 另外还有一个工具比以上两种方法更加先进,这就是平衡计分法这个工具其实对于广大企业管理者而言也并不陌生,近两年我们能够在社会上听到很多有关它的课程如果正确一点的翻译,或许翻译成“均衡”更加恰当一些,这种考核方法均衡的是企业管理中的四个维度的内容——“财务”、“客户”、“内部的运作”以及“学习和成长” 1.平衡计分法的逻辑关系这四个维度是通过非常密切的逻辑关系联系在一起的,平衡计分法就是用它们阐述了整个企业经营和管理的内涵图5-3平衡计分法的逻辑关系 2.关键业绩指标(KPI)平衡计分法对四个维度再进一步地分解,得到一些具体的业绩指标,我们称这种业绩指标为KPI(KeyPerformanceIndicator,关键业绩指标) 表5-4 “德能勤绩”考核模型与平衡计分法的比较 考核主体考核结果“德能勤绩”模型只能考核员工,不能考核部门,更无法考核企业员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是完全脱节的平衡计分法首先考核的是企业,第二考核的是部门,第三才考核员工,它们是一个整体员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是紧密联系的 【案例】某企业根据平衡计分法得到了一级KPI,它们从四个维度延伸出去分解出若干个指标,这里还有权重以及对它的说明然而,仅仅做到一级KPI是不够的,再进一步转化以后就会变成整个公司的一个考核长目,这个考核长目大约会有五六十个指标,这五六十个指标还能够非常具体地被分解到各职能部门,从而形成了二级指标库 表5-5 某企业一级KPI实例绩效管理指标指标内容权 重说 明财务绩效指标
(33)
1.营业额达到
22.8亿元,国际国内市场各50%;
2.毛利率达到
12.5%;
3.新的辅助产业投资回报率大于
5.5%1.15% 2.8%3.10% 1.按旺淡季分为4个季度指标2.每个季度指标不变3.每个季度指标不变 客户绩效指标
(29)
1.大客户满意度大于80分/83分(两次测评);
2.客户投诉及抱怨率低于2%,重大投诉为01.15% 2.15% 1.每次分数用于两个季度2.每个季度指标不变 内部改善绩效
(25)
1.员工满意度大于85分/87分(两次测评);
2.部门满意度大于80分/83分(两次测评);
3.员工流动率低于10%、人才流失率低于5%;
4.生产力水平达到30Hrs/Kps1.5% 2.5% 3.5% 4.10% 1.每次分数用于两个季度2.每次分数用于两个季度3.每个季度指标不变 4.4个季度各25%递增达成员工学习及成长
(13)
1.员工素质测评达到中/优良(两次测评);
2.员工内/外受训时间不低于20小时/30小时1.8% 2.5% 1.每次分数用于两个季度2.4个季度各25%递增达成 【案例】由于二级指标库的指标相对较多,所以就不一一列举了下面是某企业部分二级KPI指标构成的企业年度目标考核常模 表5-6 企业年度目标考核常模范例考核指标2004年指标2005年指标备 注公司总人数人)50006000 本科以上学历者30%35% 部门数量(个)1210 工人管理销售
81180.
51.5 总产值(亿元)3548 人均产值(万元)7085深圳98年优秀企业标准70万元生产销售能比108109 毛利率30%35% 纯利率10%15% 生产成本总费用比40%35% 工资总费用比30%25% 企业培训72小时/人105小时/人以培训获益调查为依据管理费用比5%4% 广告费用比5%4% 科研总费用比10%15% 员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据人员流失率10%8%其中计划内占流失率的25%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度205030306010
3.绩效管理的整体流程一级KPI指标在被分解到各职能部门并且形成了二级指标库之后,继续进一步的分解就变成了针对岗位和员工的三级KPI总结以上的分解流程我们可以得到一个公司绩效管理的整个框架结构,以及“董事会——以总经理为首的决策层——各职能部门——岗位和员工”的层级次序为了使这个过程更加清楚明了,以下列举一个家电行业企业的绩效管理流程范例图5-4绩效管理整体流程示意图EVA的概念和作用第一个是EVA,它如果作为一种财务系统在企业中进行应用,则可以在最大程度上具体地解决平衡积分法的财务标准问题,即用EVA的财务标准来确定一个公司里财务维度的考核指标TOC的内涵另一个概念是TOC所谓的TOC是宏观约束机制,即指企业在生产经营过程中要注重宏观调控,公司的规模越大,TOC系统就越能够发挥作用
4.业绩指标评价模型在清楚了以上关于平衡计分法的内容之后,下面讨论这种方法如何在企业中具体运用在近几年的管理教学和实践环节中,很多人都普遍存在一个困惑,即平衡计分法的理论很有道理,但是在真正使用的时候却根本无法推行下去,实用性不强然而,在国际上的很多世界级企业中平衡计分法实际上是在普遍被采用的,这究竟是为什么呢?在突破了以上思维桎梏之后,我们还要强调的是运用平衡计分法将考核指标分为绿区指标和黄区指标绿区指标指的是关键性业绩指标(KPI),只要达到即进行奖励;黄区指标指的是一般性工作指标(CPI),不奖不惩;一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区,这时就要进行处罚与“德能勤绩”考核模型相比较而言,这样的好处在于可以大量减少考核之后的处理工作,真正考核到员工的时候,可能对一个员工只有一两个指标,并且都与其激励措施和薪酬机制是挂钩的图5-5业绩指标评价模型示意图 【自检】请根据您对于本讲内容的理解分析下面的案例某公司2001年开始实施平衡计分法,在公司行政的强力推动下,人力资源部经理多次组织召开会议,大力宣传平衡计分法在企业中应用的好处同时,组织人力资源部全体员工,深入各部门调研、协商,沟通了几个月,最终逐步达成共识,制定了完整的考核指标人力资源部还制作了大量表格下发到各单位,并对相关人员实施了培训但没有想到的是,项目一开始实施问题就接踵而来人力资源部人员感到困惑因为指标的可行性根本无从考证,更无法监控这个公司是个大公司,部门及二级单位加起来有几十个,每个单位提的意见加起来就有一大堆人力资源部就像消防队,不断接到投诉,不断去救火结果指标越调越乱,员工的抵触情绪越来越大_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5-1http://
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1.htm 【本讲小结】本讲讲述的是目标绩效管理中非常重要的、也是大多数管理者十分关心的一个环节—考核管理,重点在于常用的考核模型、考核的具体方法以及对平衡计分法的介绍首先我们总结了“德能勤绩”和“目标标准”两种考核模型,并提出后者是国际上最好的绩效评价的方法然后我们通过对“评级法”和“排名法”优劣势的分析和比较,引出一种更为先进的绩效考核方法—平衡计分法最后,着重阐述了这种方法内部的逻辑关系、关键业绩指标,并归纳出运用这种方法进行绩效管理的整体流程和评价模型,从而建立起了对该方法的初步认识 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11讲考核管理
(二) 【本讲重点】
1.目标体系实例
2.平衡计分法四个维度指标的构成 目标体系实例 为了让大家进一步明确各个层级考核指标之间的关系,我们列举下面两个目标体系的实例来进行分析通过第一个实例,我们可以清楚地看到该公司某项考核指标的三级结构,它们之间具有很强的关联性图6-1 目标体系实例一 图6-2目标体系实例二 平衡计分法四个维度指标的构成 以上我们通过两个目标体系的范例向大家说明了如何构建关联性很强的考核指标体系,下面将从平衡计分法的四个维度展开,向大家展示各个维度的指标构成 表6-1 财务指标的构成 第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率,存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率 表6-2 客户指标的构成 第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比 表6-3 企业内部运行指标的构成 第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R&D占总销售额的比例R&D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度 表6-4 学习与成长指标的构成 第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期我们可以很清楚地看到,以上四个维度所展开的指标都是具有硬性要求的、非常具体的,只是在不同企业中实际应用的时候细节上有所区别,只有获得了这些具体的指标才能够按照平衡计分法的原理以三个层级进行分解显然,相比很多企业中“假、大、空”的考核内容而言,这些指标更有利于执行,更具有现实意义 【自检】企业在设定KPI的过程中容易出现以下的一些问题,请根据对本课程内容的理解给出解决办法,填在以下的表格中问 题解 决 办 法KPI不能有效地反映员工的主要工作 KPI过多,导致KPI成了PI 指标的设定不科学 KPI不够全面 _______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案6-1http://
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1.htm 平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较通过对平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较可以发现,前者从企业到部门到员工,都可以对目标进行有效的三级分解;而后者对企业和部门是完全无法考核的,它主要考核的是员工 表6-5 “平衡计分法”目标分解维度表 业绩指标客户指标内部运作指标学习与成长指标企业战略目标财务指标客户满意内部运作核心竞争力学习成长部门公司指标分解内部流程优化重组核心能力部门职能部门整改计划员工部门指标分解流程职责职务分析员工职能员工培训生涯规划 表6-6“德能勤绩法”目标分解维度表 “德”“能”“勤”“绩”企业无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及部门无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及员工什么是德?什么能?效率?效益?什么标准? 集团公司对下属企业的考核 现在已经有一部分企业形成了集团公司,下面就介绍一下集团公司对二级企业的考核方法集团公司对于下属企业的考核有很多方法,通常使用两种等级分类法和子公司类别划分法
1.等级分类法在等级分类法中,“等”的标准是经济性指标,而“级”的标准是成长性指标,等级调节的标准是时间节点上下属企业的排名以及调节系数,最后按照对集团公司贡献的大小,来确定相应的处理措施
2.子公司类别划分法等级分类法并不是十全十美的,为了弥补其不足,公司应该分成三类主营业务公司、成长发展型公司以及辅助型公司辅助型公司指的是托儿所、幼儿园、饭堂等附属的单位,现在的趋势是将它们推向社会,卸掉包袱这样,公司的类型划分就前两种为主图6-3子公司类别划分和层级定位示意图 经过这样的划分之后,根据子公司类型的不同,集团公司应出台不同的支持政策和考核方案,促进成长发展型公司向主营业务公司转化 绩效管理系统的实现过程 企业的绩效管理最后要形成考核的成绩,这个成绩一定要落到实处,即落到被考核对象的薪酬、升降调离、末位淘汰、工作评价、激励培训等方面,只有与这些方面全部挂钩,绩效考核才会起到应有的作用图6-4 子公司类别划分和层级定位示意图 【本讲小结】本讲讲述的是考核管理下半部分的内容,重点在于平衡计分法四个维度具体指标的构成、企业组织自身及对下属企业的绩效考核和绩效管理系统的实现过程首先我们在上一讲的基础上,通过两个目标体系的范例提出目标体系必须具有很强的关联性,进而给出了平衡计分法的指标构成接着,在进一步比较平衡计分法和“德能勤绩”考核法的区别之后,简要地介绍了集团公司对下属企业的考核方法最后,概括了绩效管理系统的实现过程,强调必须将考核的成绩与被考核对象的薪酬、升降调离、末位淘汰、工作评价、激励培训等方面相联系,才能达到绩效管理的目的 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12讲考核管理员工管理强化管理 【本讲重点】员工管理的导入强化管理的导入 员工管理的导入 这一节我们首先进入目标绩效管理的第五个环节—对员工的管理这个环节是非常重要的,因为企业内部所有的事情都是员工具体操作的,无论公司的计划如何好、目标如何清晰,如果没有优秀的员工和具备执行力的团队,一切都是枉然由于有专门的课程进行讲述,所以在这里只做简要的描述
1.需要强调的两个“均衡”在员工管理中,我们首先需要再次强调均衡这个均衡包含了两个方面“权责利”的均衡在企业管理中对于“权责利”应遵循不可分割原则,但是中国的企业管理往往就违反了这种管理的原则,人为地把权责利分割开来,使之成为三个独立的东西中国企业中之所以会出现“五十九现象”、“褚时健现象”,其根源就在于此“公司目标、团队目标和个人目标”的均衡一个企业存在着公司、团队和个人三个目标群体,从理论上讲它们是不会完全吻合在一起的所谓管理就是通过管理系统把这三个目标系统最大程度地向中间吻合,吻合的程度越高,中间的凝聚力、向心力就越大,执行力就越好,公司的战略就越容易实现
2.发展通路管理与职业生涯规划发展通路管理与职业生涯规划是员工管理中非常重要的两个内容,它们决定了一个员工最终可能成就怎样的事业发展通路的设计在企业中,不同的员工专长和兴趣爱好是有很大差异的,有些人适合走技术的道路,有些人适合走生产的道路,有些人适合走销售的道路,有些人适合走管理的道路,因此,在设计发展通路的过程就应该充分地考虑员工各自的特性和个性职业生涯规划企业的每一个员工从探索期开始,经历职业的建立期、中期、晚期直到退出期,都应该为自己设计出一个职业发展的规划而对于企业而言,则更加有责任和义务帮助其员工,尤其是一些关键的员工,来设计职业生涯规划图7-1职业生涯计划示意图 【自检】请您回答以下问题企业员工在其职业生涯不同的阶段有不同的职业工作任务、任职状态、职业行为,并表现出不同的职业特征企业应根据各个阶段的特征,制定相应的职业生涯规划策略并确定规划任务以下是针对员工职业生涯的探索期、中期以及衰落期(晚期和退出期)的一些措施,请将他们划归到相应的时期1.针对不同员工的不同情况分类指导,为其找到事业发展的通道;2.利用长时间工作于企业所建立起来的强烈的投入感和忠诚感,帮助他们,做他们的良师益友,做他们的业务顾问,发挥其智慧;3.知人善任,帮助员工建立和发展职业锚(指当一个人不得不作出选择的时候,他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观);4.对员工退休事宜给予细致周到的计划和管理,要注意做好细微的思想工作,完善退休后的计划与安排,并及时完成退休之际的工作衔接;5.提供给员工乐意从事的、具有挑战性的起步职位机会,让他们迅速地找到自己的位置6.对相对消极的那部分员工加强管理,帮助他们解决各种实际问题,重新树立起信心7.和组织共同成长_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案7-1http://
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1.htm
3.人力资源流程的四个环节四个环节的内容企业人力资源管理永远强调四个字的内容——选、用、育、留,这也是人力资源管理工作紧密联系的四个环节图7-2人力资源流程的四个环节示意图四个环节的权重从重要性的角度不应该按照图7-2中的顺序排列,正确的顺序应该是“留育选”,最后才是“用”现在有很多企业留用机制、育人机制、选人机制都不健全,从而根本无法涉及到如何使用好员工图7-3四个环节按照权重的排列顺序员工需求激励模型另外,在人力资源管理的过程中,我们还必须认识到不同的员工有不同的需求,需要有不同的激励模型与之相匹配,需求的层次和激励的方法要求有效地对应起来图7-4员工需求激励模型 表7-1需求层次与激励方法对应需求层次正激励方法负激励方法物质的需求薪酬及福利激励、期权激励罚款安全的需求工作环境激励、职业生涯激励、培训激励、安全退出末位淘汰、层级降级调整情感的需求关爱激励、信任激励、榜样激励、宽容激励、工作多元化激励、期望激励/尊重的需求授权激励、参与激励、绩效考评激励、竞争激励/自我实现的需求选拔激励、晋升激励、使命感激励、目标激励/
4.企业员工岗位的确定也正是由于员工的特质存在较大的差异,所以企业在确定员工岗位的时候,也需要遵循一个环环相扣的过程根据企业战略需要确定核心业务流程;根据企业核心业务流程确定组织结构;根据组织结构作出定岗、定编、定员;根据定员需要作出员工任职资格标准;根据任职资格标准作出员工能力模型;根据员工能力模型作出岗位价值分析;根据岗位价值分析设计员工薪酬体系 强化管理的导入 接下来,我们进入目标绩效管理的第六个环节——强化管理
1.绩效考核之后的措施优秀的管理要注重刚柔兼济,即所谓的“菩萨的心肠,金刚的手段”在前面对考核认同管理的讲述中,我们提到一个原则就是员工不认同就不能考核,同时也留下了一个问题,即如果有员工知道了这个漏洞,沟通过程中无论如何也不认同将如何处理?现在我们给出答案,即用负面激励的手段来应对 表7-2绩效考核之后的措施正面的激励负面的激励奖励和激励措施处理与清退该员年度的奖金兑现解除其用工合同物质方面的奖励PIP谈话和签字职业发展的提升双方承诺的改善业务性质的提升PIP执行后换岗参与管理和决策PIP执行后降级 表7-3业绩改善承诺书(PIP)以往违纪记录以往工作态度,行为以往业绩表现以往技术技能水平 给予PIP的原因预期改善的目标,复查日期如果不能达到的后果 宣言我和我的主管经过平等协商达成一致我保证实现业绩和行为的改善共同认同的未完成后果是⒈自动辞职;⒉合同解除;⒊降职降薪;⒋纪律处分员工本人签字日期
2.目标绩效管理的持续性到此,我们已经介绍完了目标绩效管理的全部内容,可以发现绩效管理是整个企业沟通合作的有效方法,它不是一种简单的表格和一种强制手段,而是一个贯穿全年的持续的过程,目的是为了预见和有效地解决问题,而不是为了简单的惩罚和责备,最难实施的绩效考核只是它其中的一个组成部分
3.战略实施的障碍再回到本课程最初的执行力的问题,之所以90%的企业不能完成战略,原因是多方面的,只有解决了这些问题,企业的战略才能最终实现图7-5战略实施障碍分析图 【本讲小结】本讲讲述的是目标绩效管理第五和第六个环节——员工管理和强化管理的内容,重点对这两个管理活动进行了扼要的介绍首先我们通过“需要强调的两个‘均衡’”、“发展通路管理与职业生涯规划”、“人力资源流程的四个环节”以及“企业员工岗位的确定”四个方面,概括了员工管理的主要内容然后从“优秀的管理要注重刚柔兼济”的要求入手,对绩效考核之后的措施进行了探讨,并逐步提出了强化管理的内容框架最后,在课程的结尾,概括了目标绩效管理持续性的特点,并分析了企业在战略实施过程中所遇到的障碍 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________。