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天马行空官方博客;QQ:1318241189;QQ群175569632课程目录人力资源概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3-7
一、人力资源的产生与发展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4
二、人力资源得以充分发挥的基础┈┈┈┈┈┈5
三、人力资源在企业的使命┈┈┈┈┈┈┈┈┈5
四、人力资源与人事管理的比较┈┈┈┈┈┈┈5
五、人力资源与直线经理的关系┈┈┈┈┈┈┈6
六、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈6
七、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6
八、当前中国企业人力资源工作中的弊端┈┈┈6
九、大人力资源系统观┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7第一篇万丈高楼始于基础——工作分析与工作设计┉┈┈┉┈8-26
一、工作分析概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9-10
二、工作分析要解决哪些问题?┈┈┈┈┈┈┈10
三、工作分析的操作要点┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10
四、工作分析的主要内容、方法与操作流程┈┈10-12
五、工作分析的工具及其使用方法┈┈┈┈┈┈12-19
六、职务说明书的编写┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈20-25
七、企业中工作分析工作的组织实施┈┈┈┈┈25-26(案例某公司工作分析《项目建议书》)第二篇运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试┉┈27-50前言正确的用人原则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈27
一、企业人力资源诊断与规划┈┈┈┈┈┈┈┈28-29
二、人员招募流程与计划┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈29-30
三、不同员工的不同招募途径┈┈┈┈┈┈┈┈31
四、招募准备工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32-34
五、人员招募方法操作实务
(一)┈┈┈┈┈┈35-37
六、人员招募方法操作实务
(二)┈┈┈┈┈┈38-42
七、四种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈43-49
八、招聘后续工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-50第三篇明察秋毫持续改进——能绩考评与绩效管理┉┉┈┉┈┈51-69
一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈52-53
二、绩效管理工作的组织与开展┈┈┈┈┈┈┈53-55
三、不同考核方法、考核对象及考核目的┈┈┈56-59
四、考核设计中的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈60
五、传统的业绩考核方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈61-64
六、KPI考核法与360度综合考评法┈┈┈┈┈65-69第四篇去伪存真前瞻未来——素质测评与生涯规划的制定┉┈┈┈70-89
一、素质测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71
二、素质测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71-74
三、素质测评项目体系及其设计方法┈┈┈┈┈75-79
四、常用素质测评项目及其测评尺度┈┈┈┈┈79-81
五、素质测评的示范演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82-86
六、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈87-89第五篇华山论剑公平当道——薪酬设计与激励系统┉┉┉┈┈┈┈90-106
一、“薪酬与激励机制”的真相┈┈┈┈┈┈┈┈91-92
二、薪酬激励机制的范畴与功能┈┈┈┈┈┈┈92-93
三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规┈┈┈┈┈94-96
四、薪酬设计的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈96-99
五、薪酬体系的财务分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈99
六、结构工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100
七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100-106第六篇挖掘潜能共同成长——员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈107-140
一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈108-110
二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈110
三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈111-112
四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-113
五、培训需求调研┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114-119
六、培训规划、计划与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈120-126
七、培训项目操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-133
八、培训项目组织管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈133-134
九、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134-137第七篇专业领域蕴育精英——依德伦公司服务项目简介┈┈┈┈138-140前言拨云驱雾直面真谛——人力资源概览本篇主题——
一、人力资源的产生与发展
二、人力资源在企业的地位
三、人力资源在企业的使命
四、人力资源与人事管理的比较
五、人力资源与企业各方面的关系
六、我国人力资源工作面临的挑战
七、当前中国企业人力资源工作中的弊端
八、人力资源大系统观本篇主要解决以下问题——中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说,为什么“人力资源”却发端与产生于美国?HR在企业体系里究竟要扮演什么角色?人力资源管理与人事管理的根本区别是什么?人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的?为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力?中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些?什么是人力资源大系统观?
一、人力资源的产生与发展
1、企业竞争的演变八十年代以前八十——九十年代九十年代以后案例美国通用CEO杰克·韦尔奇
2、人力资源产生的历史背景问题我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史,但为什么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国?原因工业革命运动科学管理运动早期工业心理学人际关系运动行为科学
3、人力资源发展史六十年代以前,日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”较好地体现了旧时代的人力资源理念现代企业人力资源的产生与发展则在美国且看美国人力资源理念演变历程90年代前崇尚个人英雄主义90年代后推崇学习型组织结论
二、人力资源在企业的地位
三、人力资源工作在企业的使命
1、在企业发展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍
2、为员工提供最好的职业发展通路
四、人力资源管理与传统的人事管理的比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划,解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低(以规章制度为主,X理论)信任度高执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部规划制订、辅导教育地位执行者、中层决策者、高层结论
5、人力资源与企业各方面的关系人力资源——企业决策人力资源——管理体系人力资源——企业文化人力资源——直线经理人力资源——企业持续竞争力问题为什么说人力资源是企业的核心竞争力?回答
5、我国人力资源工作面临的挑战
1、“硬环境”的挑战
2、“软环境”的挑战
3、警示
七、关于人力资源部门
1、当前中国企业人力资源工作中的弊端
2、企业人力资源部门绩效不佳的原因
3、关于“人力资源部”的思考题——请写出人力资源部的部门职能
八、人力资源大系统关系图第1篇万丈高楼始于基础——工作分析与工作设计本篇研讨主题——
一、关于工作分析
二、关于职务说明书
三、工作分析与职务说明书的操作要点
四、工作分析的方法、工具及其使用
五、职务说明书的编写
六、企业中工作分析工作的组织实施(案例某公司工作分析《项目建议书》)
七、工作分析的创新本篇解决实操这中的以下问题——不同企业和企业发展不同阶段对工作分析的不同要求工作分析工作应该如何开展——是不是人力资源部或请外部专家做出来就行了?工作分析的过程重要还是结果重要?工作分析工具的有效运用及巧妙运用各层级、各岗位职务说明书编写要诀工作分析工作有效展开的创新方法
一、关于工作分析
1、概念是指完整确认工作整体,全面收集和综合分析有关于该项工作的各种信息的一系列活动又称为岗位分析或职务分析
2、对象岗位的工作范围、职责,所需技能、工作强度、环境,工作心理及岗位在组织中的关系工作分析从七个W展开who责任者what工作内容when工作时间where工作岗位how如何操作why为什么这样做forwhom为了谁
3、结果工作描述、职务(岗位)说明书
4、工作分析与工作设计
4.1工作分析是对现有工作(职务)的客观描述
4.2工作设计是对现有职务规范的认定、修改和对新设职务的完整描述总而言之附相关术语
1、任务指为达至某一具体目标而进行的具体工作
2、职责指由一人担负的各项任务所组成的活动
3、职位组织中的某个位置,又称岗位
4、职系或职种性质为同类但分工、要求不同的一系列职位的集合是一个职位升迁系统
5、职组和职门若干相似的职系的集合
6、职级指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件相似的职位集合
7、职等跨职系的职级的比较
8、工作=职务
二、关于职务说明书
1、职务说明书解决2个核心问题
1.1工作职责的问题职责、权限、职场关系、绩效标准等
1.2任职资格的问题具备何种素质和条件的人方能胜任该工作
2、职务说明书为以下工作服务
3、工作分析与工作设计的意义
三、工作分析与职务说明书的操作要点
1、不同行业与企业发展不同阶段对工作分析的不同要求
2、工作分析的过程与结果
3、职务说明书的变迁
四、工作分析的主要方法与工具及使用
1、工作分析的5种主要方法及优劣比较
1.1观察法分析者对被分析对象进行观察的分析方法注意隐蔽性,多选择几个对象,在不同时间进行,避免机械记录,注意比较和提炼,注意结构化此法适用于外显行为特征分析,不适于心理素质分析
1.2座谈法分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法注意并非仅是消极记录,而应积极引导使座谈结构化,准备好提问单保持友好、合作态度
1.3工作日记法按时间顺序记录工作过程,然后归纳提炼的方法适用于需大量收集信息的岗位分析因投入太大,不宜广泛采用
1.4职务调查表法亦称记实法,对实际工作内容与过程按调查表如实记录该方法信息完整,按时间顺序,易于操作但起点低,后续工作多
1.5主管人员分析法由主管人员通过日常管理记录和分析的方法,此法与员工自我记录法,结合会更有效信息准确,水分少,但较易受主观局限性影响导致缺漏2.工作分析的工具(各类问卷)及其使用工作分析调查问卷1
一、组织结构
二、职位的主要职责
三、内部与外部关系分析所需工作知识与经验遇到的主要问题解决问题的建议四.备注工作分析调查问卷2职位名称工作地点所属部门职位设置的目的主管部门1职责说明本职位的工作责任及重要性
(1)每日必做的完成该项任务所用时间(分钟)ⅠⅡⅢⅣ
(2)每周、日、季度做的工作完成该任务所用的时间(分钟)ⅠⅡⅢⅣ
(3)临时工作所用时间(分钟)ⅠⅡⅢ2知识要求说明哪些知识需要从学校教育中获得,哪些可以自学,哪些需要在职培训,哪些需要通过工作实践中获得3本职位要求任职者的经验4担负的管理职责5工作关系横向关系:纵向关系:6职位所要受到的监督与管理7决策责任决策权限与审核者8错误分析分析容易犯错误的地方及原因,以及纠正这些错误的障碍9工作条件的描述工作分析调查问卷3姓名职称责任职务工龄性别部门直接上级进入公司时间年龄学历月均收入从事本工作时间工作的时间要求
1.正常的工作时间每日自()时开始至()时结束
2.每周平均加班时间为()小时
3.所从事的工作是否忙闲不均(是,否)
4.若工作忙闲不均,则最忙时常发生在哪段时间
5.外地出差情况每月平均几次,每次平均需要()天;
6.本地外出情况平均每周()次,每次平均需要()天;
7.出差时所使用的交通工具按使用频率排序
8.其他需要补充说明的问题工作目标主要目标其他目标
1、
2、工作概要用简练的语言描述一下您所从事的工作工作活动程序名称程度依据工作活动内容名称结果占全部工作时间的百分比权限承办报审全权负责失误的影响若您的工作出现失误,会发生下列哪种情况?说明1.不影响其他人工作的正常进行2.只影响本部门内少数人3.影响整个部门4.影响其他几个部门5.影响整个公司如出现多种情况,请按影响度由高到低依次填写在下面括号中()公司形象损害12345轻较轻一般重较重经营管理损害其他损害经济损失接触内部外部监督1.直接和间接监督人员数量()2.被监督的管理人员数量()3.直接监督人员层次一般职工、基层领导、中层领导、高层领导责任性1.只对自己负责2.对职工有监督指导的责任3.对职工有分配工作、监督指导的责任4.对职工有分配工作、监督指导和考核的责任决定性1.在工作中时常做些小的决定,一般不影响其他人2.在工作中时常做些决定,对有关人员有些影响3.在工作中时常做些决定,对整个部门有影响,但一般不影响其他部门4.在工作中时常做些大的决定,对自己部门和相关部门有影响,但一般不影响其他部门5.在工作中要做重大决定,对整个公司有重大影响权限1.有关工作的程序和方法均由上级详细规定,遇到问题时可随时请示上级解决,工作结果须报上级审核2.分配工作时上级仅指示要点,工作中上级并不时常指导,但遇困难时仍可直接或间接请示上级,工作结果仅受上级要点审核3.分配任务时上级只说明要达成的任务或目标,工作的方法和程序均由自己决定,工作结果仅受上级原则审核完成本职工作的方法和步骤
(1)完全相同;
(2)大部相同;
(3)有一半相同;
(4)大部不同;
(5)完全不同在工作中您所接触的信息经常为说明1.原始、未经加工处理的信息2.经过初步加工的信息3.经过高度综合的信息如出现多种情况,请按“经常”的程度由高到低依次填写在下面括号中()在您做决定时常根据以下哪种资料?说明1.事实资料2.资料、模糊的相关资料难以确定是否相关的资料如出现多种情况,请按“依据”的程度由高到低依次填写在下面括号中()在工作中,您需要做计划的程度说明1.在工作中无需计划2.在工作中需要做一些小的计划3.在工作中需要做部门计划4.在工作中需要做公司整体计划如出现多种情况,请按“做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中()在您的工作中接触资料的公开性程度说明1.在工作中所接触的资料均属公开性资料2.在工作中所接触的资料属于不可向外公开的资料3.在工作中所接触的资料属于机密资料,仅对中层以上领导公开4.在工作中所接触的资料属于公司高度机密,仅对少数高层领导公开如出现多种情况,请按“公开”的程度由高到低依次填写在下面括号中()任职资格要求1.您常起草或撰写的文字资料有哪些?等级频率
(1)通知、便条、备忘录
(6)公司文件
(2)简报
(7)研究报告
(3)信函
(8)法律文件
(4)汇报文件或报告
(9)合同
(5)总结
(10)其他1极少2偶尔3不太经常4经常5非常经常2.学历要求□高中□职专□大专□大本□硕士□博士3.为顺利履行工作职责,应进行哪些方面的培训,需要多少时间?培训科目培训内容最低培训时间(月)4.一个刚刚开始您所从事工作的人,要多长时间才能基本胜任工作?
5、为了顺利履行您所从事的工作,需具备哪些方面的其他工作经历,多少年?工作经历要求最低时间要求6.在工作中您觉得最困难的事情是什么?你通常是怎样处理的?困难的事情处理方法7.您所从事的工作有何体力方面的要求?1轻2较轻3一般4较重5重任职资格要求
8.专业技能的要求(如计算机等)9.其他能力要求
(1)指导能力
(6)资源分配能力
(2)激励能力
(7)管理技能
(3)授权能力
(8)时间管理
(4)创新能力
(9)倾听敏感性
(5)计划能力
(10)人际关系其他等级需要程度考核对于您所从事的工作,您认为从哪些角度进行考核,基准是什么?考核角度考核基准建议您认为您从事的工作有哪些不合理的地方,应如何改善?不合理处改进建议备注您还有哪些需要说明的问题?直接上级确认符合事实后,签字工作日志的格式填写日期年月日名称内容序号工作活动内容工作活动结果时间备注一周总结和周计划内容名称自我总结和计划、完成工作的措施上周总结本周计划主管领导审核意见五.职务说明书及范例5.1职务说明书编写原则练习编写职务说明书5.2职务说明书编写要点5.3职务说明书编写范例
(1)简单的职务说明书范例——基于,适合于职务说明书部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容负责公司人事及总务管理事项1.人员招募与训练2.人事资料登记与整理3.人事资料统计4.员工请假、考勤管理5.人事管理规章草拟6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7.劳工保险加退保与理赔事宜8.文体活动与员工福利事项办理9.员工各种证明书的核发10.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理11.办公环境安全及卫生管理工作12.公司文书、信件等收发事宜13.书报杂志的订购与管理14.接待来访人员职务资格1.专科毕业,曾任人事及总务工作二年以上;2.高中毕业曾任人事、总务工作六年以上;3.现任分类职位七职等以上;4.具有高度服务精神与善于处理人际关系者;
5、男性为佳,女性亦可
(2)较复杂的职务说明书范例——基于,适用于工作名称信息部主任直接上级情报系统经理工资等级12级定员:1人所辖人员12人工资水平14800—20700元/年分析日期1999年6月分析人人事部张某某批准人人事部经理刘某某工作概要指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务的职责工作职责
1、下列基本活动
(1)独立上机操作
(2)定期向上汇报
(3)听取信息使用者意见
2、选择、培训、发展人员
(1)挑选信息处理人员
(2)发展合作精神,增强相互了解
(3)保证下属得到必要的培训
(4)指导下属工作
3、计划、指导和控制
(1)向下属分配任务
(2)检查、评价下属的工作
(3)指导和解决问题
4、分析业务,预测发展
5、制定部门发展计划资格要求因素细分因素等级限定资料
1、知识
(1)教育具备硬件、软件方面的知识,四年制工商管理和信息处理技术方面的证书
(2)经验五年以上信息处理和程序编制的实际经验
(3)技能必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高技能,并有处理人际关系的良好能力
2、解决问题的能力
(1)分析具备分析评价技术理论方面和人事管理方面的能力
(2)指导根据下属业务能力状况,把复杂的任务转化为可理解的指令和程度
(3)通讯具备广泛的通讯能力,能使用简练的语言或术语交流技术和思想维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所建立的联系
3、决策能力:
(1)人际关系能经常运用正式或非正式的方法,指导、辅导和培养下属,紧密结合下属工作和其他管理系统的技术技能
(2)管理方面接受一般监督,在复杂的环境中指导下属履行信息处理人员的活动
(3)财务方面有50,000元以下的财产处理权力和15,000元以下的现金处理权力,并参与计划和控制
4、负有责任成功地完成所分配的任务,增加信息使用者的理解和满意,提高工作效率
(3)“结构化”的职务说明书范例——基于,适用于职务总经理主管上级中国邦迪总裁、董事长、副董事长基本职能有效地管理好公司的各项经营活动主要职责
1.领导公司各部门负责人及全公司的工作,主管市场拓展工作,同时也是安全工作的第一责任人
2.担任支票的签字人和授权人,对现金的有效运转负责
3.领导公司的经营活动使其符合法律、公司和董事会的要求
4.主持制定公司质量方针和质量目标及质量体系管理评审满足顾客要求
5.确定机构设置和各部门的质量责任/权限和相互关系任命管理者代表,批准质量手册
6.对公司质量管理,产品质量和服务质量负责,处理重大质量问题
7.确保必要的资源要求
8.承担董事会指示的其它职责关键衡量
1.投入资金的回收
2.公司的利润率(对照预算)
3.公司现金流量公关、安全
1.与供应厂家、用户、股东及需要时与政府部门联系
2.履行公司各项安全要求
3.考虑公司做任何计划和开支时可能对职业健康和安全的影响任职条件
1.高水平的经营管理能力,包括人与人之间沟通和业务拓展经验财务管理、策略、计划、市场以及生产系统都使董事会满意
2.在工程或其它技术领域或在财务、经营管理方面具有大学学历
3.英语、计算机熟练六.中工作分析工作的组织实施6.1制定计划确认工作分析的目的和对象确认工作分析的项目成员确认工作分析的项目投入确认工作分析的项目计划进程6.2实施管理选择工作分析小组成员,组成项目小组对小组成员进行项目培训操作执行6.3在实践中检验和调整案例某公司制定岗位职务说明书项目计划书
一、目的为进一步加强基础管理建设,建立科学完善的组织手册,明确企业内部组织结构各部门、各单位岗位职务标准,为提升企业管理水平,加强内部人力资源部管理,提高工作效率奠定基础
二、对象公司所有部门内各岗位
三、工作内容
1、以岗位分析调查表为根据,对每一位员工现任岗位工作内容及职能进行详细调查,全面收集信息
1、在上述步骤基础上,对调查表内容进行综合分析,加以规范,研究确定本部门需要设立的岗位及职位数
1、按岗位编写《岗位职务说明书》
1、提出岗位设置的调整意见
四、注意事项
1、注意各岗位与整个部门职责的一致性(即各岗位职责是组成部门职责的一部分)
1、注意各岗位与整个部门职责的统一性(即各岗位职责组成了整个部门的职责)
1、描述要条例化,具有可操作性
1、注意防止重叠情况(某些职责既属于A又属于B的情况)和空白情况(某些职责没有人负责的情况)
五、项目组成员项目领导小组项目秘书资金财务部资金财务处成本中心结算中心市场营销总部开发服务处人力资源部培训中心事业发展总部、基建处、综合事业处
六、项目进程计划(九月下旬——十一月下旬)九月二十七日全体项目组人员开会,对项目组执行人员进行沟通和部署十月十三——十五日全体项目组人员再一次碰头会,研讨解决工作过程中所遇诸问题十月二十日前各执行人员完成本部门初稿并将复印件三份交给项目秘书十月三十日前完成第一次信息处理,各执行人员分别与领导小组交流、商讨修改意见十一月十日前完成第二次信息综合处理,各执行人员视需要分别与领导小组再度交流、商讨修改意见十一月十五日前项目组经系统整理后拿出初稿十一月二十五日前经领导会议商讨定稿
七、工作分析的创新著名公司TXX股份公司人力资源部工作分析的辅助项目——人力资源部“走出去、请进来”项目专题企划书
1、项目企划背景
1、项目阐述由人力资源部设计出内容和专题,请各部门长到人力资源部进行专题培训,以达到人力资源部与各部门之间全面、充分的相互了解,并为人力资源部下一步的职务分析和人力资源战略规划打下基础培训专题如下
1.本部门的行政组织结构与岗位编制(请附图);
1.本部门的功能、职责与作业流程设计;
1.本部门的员工管理和部门建设;
1.本部门的部门文化;
1.本部门的人力资源现状与需求;
1.建设管理规范的部门与职业化的团队的进一步构想
三、企划方向
1、全面了解各部门状况,了解各部门长的施政方略与领导特征,了解各部门对人力资源部的需求;
2、对现行的人力资源部管理活动以及其他管理活动进行诊断、分析和检讨,找出改进的措施和方案,并进一步完善人力资源部的管理信息系统;
3、界定各部门之间的职责及作业授权范围和流程,以及未来各部门人力资源的发展方向和各部门的发展方向;
四、工作流程
1、与各部门长沟通本次活动的企划,并确认培训时间;
2、由各部门长将专题内容详细准备,包括部门的行政组织结构图等;
3、按所定时间进行
五、项目时间进度表(排名不分先后)
六、成果预估希望通过此次培训和沟通建立人力资源部与各个部门之间真正意义上的战略合作伙伴关系,迅速全面推进人力资源工作,为人力资源部一下阶段和职务分析和人力资源部战略规划打下坚实的基础同时亦使公司管理及业务运营工作迈上一个新台阶本篇收获第二篇运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试本篇研讨主题——
一、正确的用人原则
二、企业人力资源诊断与规划
三、人力资源梯队模型
四、招募途径的选择
五、内部招聘运作管理实务
六、外部招聘运作管理实务
七、三种主要面试方法
八、招聘后续工作本篇解决实操中的以下问题——澄清用人观念的误区如何进行企业人力资源诊断与规划如何建立人力资源梯队模型不同员工的不同选拔招募途径招募准备工作尤其是现场管理面试操作实务(四种主要面试方法)
一、正确的用人原则
1、常见用人误区
2、正确的用人原则案例及启示英特尔、微软、松下
二、企业人力资源需求诊断与规划1.企业人力资源工作的根本目的与任务2.人力资源诊断与规划的必要性2.1人力资源是企业资源中最重要、最基础性的资源,需先行投入与准备2.2十年树木、百年树人,需从长计议2.3环境变化使得企业战略应相应调整,人力资源应未雨绸缪2.4工队伍的变动使得人力资源需相应调整3.人力资源诊断模型与流程
3.1人力资源诊断模型
3.2接下页人力资源诊断规划流程企业的战略决策企业发展史企业发展史人力资源发展史企业的经营环境企业人力资源现状诊断分析市场定位竞争重点经营领域行业移局社会环境人力资源市场情况人力资源供、求分析与预测各类人力资源需求、企业内部人力资源供给、外部供给、供求差异分析与预测计划及平衡总计划、各项业务计划及其衔接平衡计划的评价、调整及执行中的监督、分析
三、组织评价九宫图——实用的人力资源梯队模型
四、招募途径的选择1.内部招聘与外部招聘的比较优势缺陷内部招募被提升的可能使员工队伍士气大增;能更好评价员工能力;对绩效好的员工是一种激励;易出现思维和行为定势;没能被提升者可能失去积极性;可能产生组织内部的矛盾;需要比较有力的管理措施和方案;外部招募
2.不同传媒在招募工作中的优缺点类别优势缺陷何时用报纸传播周期短广告大小弹性可变传播能集中于特定的地理区域分类广告为想找工作的人提供了方便竞争较激烈容易被忽略没有特定的读者群不得不花大量金钱在不愿应征的人身上印刷质量不好当想使招募限于特定区域时在一特定区域聚集了足够的就业群体时杂志有各种专业性杂志可将信息传递到各种职业领域广告大小可变,印刷质量好,保存期长,可以不断重读广泛的地区传播,通常不能限定于某一特定区域当工作是很专业时,当时间和区域并非是重要因素时,当需要持续招募时广播电视让人难于忽略可传达到一些并不是很想找工作的人,可以限定于特定区域有创造的余地,可以将招聘加工成一段故事,有吸引力只能是简短、简单的信息缺乏永久性,响应征者不可能再看(听)一次(因此需不断播放以留下印象)是商业的创造和产物,尤其是电视,费时费钱,还要为无用的传播付钱在竞争条件下没有许多人阅读广告时,当特定区域里有多种工作机会和足够的求职人员时当马上需大批人需要迅速在一到两周里让一个区域的人全部知晓时,还可用以提醒人们去看印刷广告3.不同层级的招募途径高管层中管层基管层操作层4.不同类型的招募途径研发人力资源生产财务销售行政
五、内部招聘运作管理实务1.内聘操作要领●公开性——透明操作●公平性——人人平等●公正性——标准恰当,结构均衡,比例科学●连费性——结合长期表现与平时的考核●全面性——并非单纯业绩评价,需与素质、履历、技能等给合2.内聘操作实务●评委阅读“竞聘演讲表现评分表”,相互沟通一下对评分因素的理解并及时填写自己和被评价人的姓名●评委根据自己对竞聘者表现的观察和判断,当场在评分表上分项打分打分时要果断,要独立思考,并尊重自己的第一判断竞聘报名登记表竞聘日期竞聘职位总裁办财务部科研中心人力资源部品质保证部产销部企业发展部商贸公司集团总部总经理级集团总部主办级分公司总经理级分公司主办级竞聘演讲打分表评委日期项目编号姓名竞聘演讲的内容竞聘者的表达能力竞聘者的个性气质备注可行性20创新性20可持续性20主题的集中程度10表达的清晰程度10词汇的丰富程度10个性成熟度5心理素质
2.5应变能力
2.5
六、外招运作管理实务1.几种招募方式选择1.1全能式招募法应征者应征人员登记表笔试结构化面试情境模拟测试录用1.2淘汰式招募法应征者情境模拟测试结构化面试笔试应征人员登记表录用1.3混合式招募法应征者应征人笔结构化面试员+登试情境模拟记淘汰录用问题各类招聘法的使用附应征人员登记表应征人员登记表个人信息申请人姓名性别照片出生日期出生地点家庭地址邮政编码联系人联系号码(电话、手机)学历毕业院校专业学位/教育性质学校记录总评分(后附正式成绩单)总评分排名在全班多少同学里第几名,如无正式排名,请自我估计外语成绩四级/六级(后附证书影印件)奖励、荣誉专业会员资格已出版作品其它信息兴趣爱好校内社会活动校外社会实践,工作经历其它您认为重要的信息专用信息期望工作待遇期望工作地点期望工作类型期望工作条件以上信息属实,本人特此证明,同时本人也确认,身体状况良好,不会因任何原因影响就职签名日期2.招聘文案注意事项
(1)不落俗套、风格清新
(2)立意高远
(3)针对需求
(4)突出卖点
(5)不是公司简介
3、招募现场注意事项1现场管理摆放整齐主次分明分工明确有序2招聘人员注意服饰整齐精干举止专业案例某公司招募文案某员工求职资料
4、笔试
4.1.标准化笔试标准化笔试试题编制过程图
4.2非标准化笔试
(1)命题简单,时效性、灵活性较大,与当前需求结合较紧密
(2)通常为论文式笔试或开放式笔试
4.3标准化笔试与非标准化笔试的比较标准化笔试非标准化笔试过程繁琐,要求严谨;多为知识、理论、规范类考试;评分标准统一,结果公正清晰;适于大范围筛选和基层选拔方便简洁,灵活性大;多为创造力、价值观、思辩能力的考试;评分标准不清晰,结果主观、模糊;适于对少数人和少数岗位选拔
5、素质测评(另见)
6、面试6.1面试综述6.1.1面试特征以谈话、倾听、观察为主要手段,具有双向性、直接性的特点能够由外及内地了解招聘对象内容灵活,可控性强可多方面测评对方素质、功力6.1.2面试类型个别面试与集体面试一次性面试与分阶段面试结构化面试与非结构化面试6.1.3面试中存在问题形式庞杂,缺乏规范主次不分,缺乏选择因无标准答案,故随机性大6.1.4面试发展趋势面试测评的内容渐趋广泛面试形式多样,丰富多彩面试操作渐趋规范面试提问方式更加灵活面试质量不断提高6.2面试操作实务6.2.1.面试准备确定面试内容编制与设计面试题目选择面试考官布置面试环境6.2.2面试环境布置安静、隔离、明亮、整洁,招聘对象面对光线各考场之间避免相互影响拆除电话,面试人员不能中途离场距离恰当6.2.3对面试考官的基本要求具备相关专业知识,了解组织状况与岗位要求具有一定的职场阅历具备良好的沟通(尤其是发问、聆听)能力能够控制面试过程能够秉持公正、客观的职业操守6.2.4面试考官操作要领发问要领开放式问题(轻松氛围)封闭式问题(专题深谈)假设式问题(广泛对话)连串式问题(布布深入)压迫式问题(深入追究)引导式问题(展开互动)倾听要点目光对视,适当反应把握被试者情绪注意应聘者言辞、音色、音质、音量、音调等观察要点忌以貌取人注意目的性、客观性、全面性、典型性注意应聘者的肢体语言6.3面试内容与题目示例面试内容与题目示例面试题目评测要点提问要点工作动机与愿望过去和现在对工作的态度,更换工作与求职原因,对未来的追求与抱负,本公司所提供的职位或工作能否满足其工作要求和期望请谈谈你现在工作情况,包括待遇、工作性质、工作满意度?为何希望来本公司工作?在工作中追什么?想怎样实现你的理想和抱负工作经验从事所聘职业的工作经验与丰富程度,职位的升迁状况和变化情况,从其所述工作经历中判断其工作责任心、组织领导力、创新意识你大学毕业后的第一个职业是什么?你在这家公司里,担任什么职务?你在这家公司里做出了哪些你自己认为值得骄傲的成就?遇到过什么困难?你是怎样处理和应付的?请你谈谈职务的升迁和工资变化情况?经营意识判断应聘者是否具有商品观念、效率观念、竞争意识及是否具备基本商品知识通过经营小案例来判断其是否有这方面的观念和意识知识水平专业特长应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知识和专业技能你大学学的什么专业或接受过哪种特殊培训?你在大学对哪些课程最感兴趣?哪些课程学得最好?询问专业术术语和有关专业领域的问题?询问专业领域的案例,要其分析判断?精力活力兴趣爱好应聘者是否精力充沛、充满活力,其兴趣和爱好是否符合应聘职位要求你喜欢什么运动?你会跳舞吗?你怎样消磨闲暇时间?你经常参加体育锻炼吗?思维力分析力语言表达力对主试所提问题是否能够通过分析判断,抓住事物本质并且说理透彻,分析全面,条理清晰,是否能顺畅地将自己的思想、观点、意见、用语言来表达你认为成功和失败有什么区别?如果让你筹建一个部门,你将从何入手?提一些小案例,要求其分析、判断反应力与应变力头脑的机敏程度,对突发事件的应急处理能力,对主试提出的问题能否迅速、准确地理解,并尽快做出相应的回答询问一些小案例或提出某些问题要求其回答工作态度诚实性纪律性工作态度如何,谈吐是否实在、诚实、是否热爱工作、奋发向上你目前所在单位管理得严吗?在工作中看到别人违反制度,你怎么办?你经常向领导提合理化建设吗?除本工作外,你还在其他单位兼职吗?你在处理各类问题时经常向领导汇报吗?你在领导与被领导之间喜欢哪种关系?自知力自控力应聘者是否能够通过经常性的自我检查善于发现自己的优缺点同时遇到批评,遭受挫折以及工作有压力时能否克制、容忍、理智地对待你认为你自己的长处在哪里?你觉得你个性上最大的优点是什么?领导和同事批评你时,你如何对待?你准备如何改正自己的缺点?6.4面试评价工具示范参考表一面试成绩评价表等级评价要素优秀良好及格较差很差1.形象举止2.知识面3.专业吻合程度4.工作实践和经验5.语言表达能力6.逻辑思维能力7.应变与反应能力8.心理素质9.工作进取心10.求职动机总体印象备注是否可以试用(录用)是()否()建议安排岗位面试人员签字人力资源部总意见示范参考表二面试等级评定表编号姓名年龄性别报考职位实行部分面试项目所占比重评分标准具体指标优秀100%-91%较好90%-81%一般80%-71%较差70%-61%很差60%以下身体仪态20健康程度10气质10知识经验20知识水平5实际经验5职业道德5专业知识5能力方面42社交能力10口头表达力10应变能力10创新能力6处理问题能力6性格方面20工作热情6自信心6开放性4态度4小计综合评语级别标准95-10090-9480-8970-7960-6960以下评委评价意见评委甲评委乙录取与否的决定七.三种有效面试方法7.1集体面试7.1.1成员组成公司领导特别顾问人力资源部专员主管部门专员7.1.2.现场摆设7.1.3.集体面试的操作流程与分工合作
(一)发散性的问题目的放松气氛,对应聘者总体概况和综合素质进行考察发问者以公司领导、顾问为主1.请简单讲述一下您的学校教育背景2.简述从学校毕业后的主要工作经历3.做过的工作中,最喜欢和最有成就感的?4.您认为自己最大的长处是什么?缺点有哪些?5.您的业余时间通常怎么度过?有什么爱好?进修计划?6.您对公司举行岗位内部招聘的看法?评价要素教育背景、知识结构、工作履历、价值观、优缺点、求职意向、语言表达、形象素质
(二)相关性问题目的针对与所应聘岗位相关联内容,了解应聘者的情况发问者以人力资源部领导、顾问为主1.你为什么想离开原单位(现岗位)来应聘?2.您认为您有哪些优点能在新岗位发挥?3.(如果学历合格)您怎么看待我们对学历的要求?(如果学历不合格)您的学历不够,您怎么看?怎么想?4.(如果专业对口)您专业对口,请谈谈您的优势和劣势?(如果专业不对口)您专业不对口,您怎么看?怎么想?5.如果您离开现岗位,有哪些影响?评价要素相关专业知识与技能、成熟度、思维方式、价值观、沟通能力
(三)核心问题目的所应聘岗位的各方面问题发问者以主管领导为主
1、所应聘岗位在公司的作用和意义?
1、具体有哪些工作要做?
1、您认为您能胜任的依据有哪些?
1、对于所应聘岗位,您有哪些优势?如何发挥?您有哪些不足?如何避免和改进?
1、新岗位可能会遇到哪些困难和问题?怎么办?(可以设定一些具体的挑战问题如紧急问题发生,找不到领导怎么办?经常加班,家人不理解,怎么办?客户刁难,怎么办?与其他部门的配合不协调,怎么办?等)
1、该岗位的工作目前还存在哪些不足?该如何改进?你能为此做些什么?评价要素专业适应性、专业知识、技能、经验、能力的吻合性、专业潜力
(四)其他问题发问者以人力资源经理为主
1、您对自己参加应聘抱着什么心态?您的信心如何?
2、如果未被录用,您怎么想?以后怎么打算?
3、您认为最能发挥你的长处又符合您的个人愿望的工作是怎样的?请描述一下?评价要素心态、价值观7.2招募新员工面试流程(大学毕业生适用)高考为何选专业?A、有目的a、出于自我发展、抱负b、适合自己的兴趣、特长B、随意无目的性C、被分配、调剂入学后感觉专业适应性如何A、很好适宜在本专业发展B、不好可能要改行求学期间的发展愿望A、在本专业发展B、本专业+其他专业C、其他专业对本公司岗位了解多少?通过何种渠道了解的?为何选择本公司、本岗位?A、看好本公司发展,且适合本岗位B、看好公司发展,愿服从分配C、看好岗位发展D、为了就业E、仅做过渡要胜任本岗位要求最重要的是什么?A、准确、深刻B、一般C、抓不住要点您为何觉得自己能胜任本岗位?A、专业、成绩、技能B、素质C、计算机、外语等对在本公司发展的期望A、明确a、本专业+公司发展需要b、本专业B、服从需要,但希望逐渐与本人专业及特长相吻合C、完全服从分配结论以上各项好均为a,则为A类,则他则视情况给予等级评价7.3结构化面试营销类岗位评价要素交往性、影响力、形象气质、积极自信坚强执著、组织协调能力、活跃性面试情境压力式
1、考官与考生正对面而坐,且最好为背光面;
1、考官的位置应比考生的位置高;
1、考官与考生间距离应为
1、5米以上,2米以上为高度压力式;
1、考官的言语、动作、表情、目光注意保持严肃、审视面试问题
1、开场导入部分(压力式)请用3分钟的时间简单介绍一下你自已?或请你用3~5句话概括介绍一下你自已
1、正题部分(个人素质)交往性(考察要点善于与形形色色的人交往)你遇到最奇怪的人是什么样子?你怎样对待他?或怎样与刻薄的人相处?或描述到目前为止你所认识的最难相处的人,如果以后再遇到这样的人,你会怎么办?或你以前有无人际冲突(或交往障碍),你是如何解决的?或你上次吵架是什么时候?什么原因?你现在如何看待?如果类似事情再次发生,你怎么办?或第一次到外地开展业务,你一个人都不认识,你打算如何开展工作?或你准备怎样建立公司内外的人际网络?影响力(考察要点关于沟通与表达,有说服力与影响力)你认为目前情况下,中国应该大力发展航天事业,如航天飞机吗?或你认为在中国扩大互联网影响,最大的障碍是什么?应如何解决?或中国的老龄化程度越来超高,你认为这会给我们的社会带来什么样的变化?或你认为人与环境的关系是怎么样的?或若想在现在激烈的竞争中取胜,必须要有良好服务与优惠的价格,但良好服务同时也意味着成本及价格的上升,这一矛盾解决(较好回答我方应努力降低良好服务的成本,同时向用户解释这一点,帮助他们在同等服务条件下比较价格最后应多方了解信息,力求了解用户倾向于哪一方面得已时只能舍卒保帅)自信坚强、积极执著(考察要点自信心强,能承受压力与挫折)你所经历的最大的打击是什么?(加以追问)或你是否曾经付出很多努力,结果却并不令人满意,你是怎样安慰自己的?效果如何?你是否想到过从事营销工作,你认为你的心理素质能满足要求吗?举例说明或当所有的人都坚持某一观点(尤其是消极观点时),你通常会怎么样?或正常生活都打乱,你还能坚持做什么事?组织、协调能力(考察要点根据目标预见未来的要求,机会和不利因素并做出计划,看清冲突各方面关系,据现实需要和长远效果做适当选择,及时做决策、调配、安置)请具体介绍一下你以前组织大中型活动的经验?有何长处?有何不足?再有这样机会你怎么办?或作为优秀市场人员,必须不断更新知识,经常与用户接触,同时在同事需要帮助的时候提供支持,如何协调这三方面的冲突?或有人说计划赶不上变化所以作计划一点用处都没有请结合亲身经历谈一下对此的感受或今天是周三,你正为下周一的研讨会准备讲稿,突然被通知原定由同事A去参加的周五的外省的市场开发工作改由你进行,同时周一研讨会不变,出差的准备工作包括订机票、订房间,联系对方人员了解大致情况,你如何安排这些工作?活跃性(考察要点精力充足,外向活泼)什么事会使你感到疲倦?或你每天的典型安排是什么?或你每天大约学习多长时间?或营销人员的工作有时可能完全没有规律,需要大量的时间与精力,你认为你能胜任吗?
3、知识部分你学的是××专业,同时假设我对你的专业一无所知,那么请你用3分钟时间将你的专业介绍给我或请你用三至五句话将自己所学的专业描述出来或你学的是××专业,请你用三分钟时间,描述一下你与学其它专业的同学在知识结构方面的不同
4、其它部分(不直接计分)你平时喜欢读什么书?最近在读什么书?有什么收获呢?从营销角度有何获益?或平时喜欢做什么运动?最吸引你的地方是什么?或你最大的业余爱好是什么?你为此做过些什么?
5、求职意向及生涯计划你希望在一家什么样的公司工作?请描述你对自己未来的发展有无明确的计划和设想?如果有,是怎样的计划?或你认为最能发挥你的长处又符合你的个人愿望的工作是怎样的?请描述一下面试结束我们的提问到此结束,还有几分钟时间,你有什么需要了解的吗?考生离开时应说谢谢你应聘我们公司,请你先回去,等候我们的通知八.外招后续工作1.录用信致录用对象的通知信尊敬的×××我们是××公司人力资源部很荣幸在年月日×ד人才交流会”上与您相识,更感谢您亲莅我公司参加面试!经过深入的沟通与交谈,我们认为您是一们出色的时代青年,有着可观的发展前景,亦较适合我公司发展的需要我公司亦能够在您所期望的发展方向上给您创造充分的空间希望我公司成为您施展才华的舞台,为您实现抱负、迈向成功奠定最坚实的基础同时,也希望您加盟我公司后,能人尽其才、全心全力,发挥最大潜力,为公司明天更大的辉煌献出所有的光和热本着“双向选择,互相满意”的原则,望您拓慎重考虑之后来电来函与我们签订订协议欢迎您加盟××公司,共创企业和您共同的未来!××公司人力资源部2.新员工培训管理新员工培训管理标准
一、标准内容与适用范围本标准规定了新员工入厂培训、课时及管理要求本标准适应于对新入厂员工培训的管理
二、培训内容及管理要求1.培训中心应根据下述教育内容组织培训,培训时间至少保证108学时
(1)素质培训(军训)32学时
(1)公司发展史及企业理念报告4学时
(1)生产管理现场参观、了解生产工艺、流程4学时
(1)公司规章制度纪律(《学员手册》、《礼仪手册》)8学时
(1)职业道德教育8学时
(1)岗位技术培训40学时2.每个新员工都要按上述内容进行考核,考核合格后方可分配上岗进行六个月试用,考试成绩人事处记入档案3.各基层单位对分配去的新员工必须对品德、学习、岗位、技术、健康状况等进行日常教育、培训,签订师徒合同,并由试用单位评定,培训中心及人事处考核,对合格者予以正式录用,正式办理入厂手续本标准由人力资源部提出并负责解新员工上岗培训考核(测试)记录情况表内评容分姓名性别出生年月学历专业军训20%态度观念15%公司认同感15%素质10%考试成绩40%总体评价第3篇明察秋毫持续改进——能绩考评与绩效管理本篇研讨主题——
一、能绩考评概述
二、关于绩效的诸个问题
三、关于考评指标设计与权重设计
四、不同考核类型的不同考核结构
五、四种实用的考核体系本篇解决实操中的以下问题——一能绩考评究竟要解决什么问题?怎样解决?澄清关于绩效管理的诸个常见误区人力资源部和各部门的分工合作关系明白将不同考核方法运用于不同对象和目的考核设计中的关键技术问题学习先进的KPI考核法和360度综合考评法
1、能绩考评概述
1、中、日、美的概念描述比较中国按一定标准,采用科学的方法,对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价日本是人事管理系统的组成部分,由考核者(上司)对被考核者(下属)的职务行为观察、记录,进而进行评价,以达到培养、开发和使用员工能力的目的美国对组织中成员的贡献进行排序为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价包括评价程序、规范和方法对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的、客观的评价
二、关于绩效的诸个问题
1、过程考核与结果考核的关系
2、短期业绩与长期绩效的关系
3、基于素质与基于绩效的关系
4、个体表现与组织环境的关系
5、按比例考核还是按标准考核
6、HR部与各部门的关系
7、对不同层级的考核要点
8、对不同职能系统的考核要点2.1过程考核与结果考核的关系案例1IBM的绩效管理循环第一季度由上而下层层第四季度绩效评估下达业务承诺书(PBC)
1、评估客观表现取胜对上级目标支持性的贡献
2、评估个人绩效表现因素执行本职位的年度绩效目标
3、对次年PD讨论的影响团队对团队的贡献
4、调整工资待遇的基数,第一到第四季度管理活动
1、检查
2、辅导
3、培训
4、建议案例2深圳某大型高科技企业——绩考方案(部分)年度绩效目标果季度绩效目标月度循环组织奖赏季度绩效管理月度观察日常指导评价目标达成找出问题所在年度反馈成败得失细思量一五一十对他讲找出问题怎么样具体步骤
(1)计划阶段分析上阶段员工绩效目标完成情况分析需改进的因素个人因素、环境因素,确立改进目标比较改进目标与该职位整体绩效衡量标准之间的关系员工个人可能会有的什么想法工具员工职位说明书、员工工作计划完成状况记录
(2)检查落实阶段监控点信息收集及记录、计划的及时调整信息记录各类问题的解决、各种支援的提供、绩效结果的评估
(3)沟通辅导阶段对以往的绩效目标完成情况达成共识,对未完成的原因达成共识对个人改进目标达成共识,对下一阶段绩效目的达成共识2.2短期业绩与长期绩效的关系2.3基于素质与基于绩效的关系2.4个体表现与组织环境的关系P=F(SOME)即绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数2.5按比例考核还是按标准考核2.6HR部与各部门的关系2.7对不同层级的考核要点2.8对不同职能系统的考核要点总结能绩考评的作用直接的——间接的——案例启示天龙食品公司罗芸在天龙食品公司担任地区经理快一年了他分管10家供应站,每站有1名主任,负责向一定范围内的客户销售和服务天龙公司的主营业务是开发市场按订单采购原料烹制食品供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰他只念过一年中专,后来就进了天龙,从厨房代班长干起,三年前当上了这个供应站主任近一年的接触,罗芸了解了老马的长处和缺点老马很善于和他重视的人,包括他的部下和客户们搞好关系他爱去造访客户,也爱跟手下打成一片,甚至卷起袖子亲自下厨,示范新方法新手艺他的客户都是“铁杆”,三年来没一个转向天龙的对手去订货的;他招来的部下,经过他指点培养,有几位已被提升,当上其他地区的经理了不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题,身体过胖,心血管病加胆囊结石,使他这一年里请了三个月病假其实医生早给过他警告,他置若罔闻再则,他太爱表现自己了,做一点小事,也要打电话向罗芸表功他给罗芸打电话的次数,超过另9位主任的电话数总和罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的由于营业扩展,公司已盛传要给罗芸添一名副手老马已公开说过,各主任中他资格最老,他觉得这地区副经理非他莫属但罗芸觉得老马若来当她的副手,真叫他受不了,两人管理风格太悬殊天龙的年度考绩表总评分是10级制;10分是最优,7-9分属良;5-6分合格、中等;3-4分是较差;1-2分是最差罗芸不知道该评老马几分评高了,他就更认为该提升他;太低了,他准大为光火老马自我感觉良好,觉得跟别的主任比,他是鹤立鸡群他知道罗芸讨厌他事无具细,老打电话表功,不过他还是想让她知道自己干的每项成绩他也知道罗芸对他不听医生劝告,饮食无节制的看法无论如何,他认为自己学历不高但成绩斐然而豪,觉得这副经理就该提他,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已考虑再三后,罗芸给老马考绩总评分评了个6分理由是病假三个来月然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数,并准备怎样跟老马面谈,向他传达所给的考绩结果问题
1、请你评价罗芸对马伯兰等的考核?
2、罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令足够的理由吗?
3、从中暴露了天龙公司HR管理中哪些问题?启示三关于考评指标设计与权重运用3.1考评指标设计
(1)结构三要素考评要素、考评标志、考评标度
(2)考评要素客观要素数量、时间、质量、结果等主观要素工作难度、重要性、适合程度等主客观要素能力测验、抽样调查、试验结果等
(3)考评标志分类评语短句式设问提示式方向指示式
(4)考评标度分类数量式标度等级式标度量词式标度例要素标志标度备注客观评语短句式数量式工作质量几乎没有质量问题(0—2%)10—9分偶有出现过质量问题(2%--8%)9—7分常有出现过质量问题(78%)7分以下主观设问提示式等级式协作性具有与人合作的意识吗?优良中可差见解、想法是否不固执已见自我本位意识是否不过强主客观方向指示式综合分析能力十分擅长综合分析量词式151050SMART指标体系设计—Specific具体—Measurable可测—Arrival可行—Relative相关—Time时间3.2权重、赋分、计分)
(1)权重用于区别不同项目的重要程度与价值导向
(2)赋分常用于解决额外因素,如学历、专业、工作经验等
(3)计分常用于解决偶发事件,如迟到、缺席、合理化建议等举例
四、不同考核类型的不同考核结构
五、五种实用的考核体系
1、基于内部改良的考核体系——评语考核法
1、基于过程控制的考核体系——中期述职考核法
1、基于任务完成的考核体系——逐层下达任务法
1、基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法
1、基于可持续发展的考核体系——平衡记分法考核5.1基于内部改良的考核体系——评语考核法理念范例——评语法第一部分雇员自评在填写该部分之前,请阅读工作绩效评估和发展规划手册A.依据为该绩效评估期间制定的目标,列出你工作中最重要的业务B.请写出在该段评估期间完成上述业务所取得的成绩C.参照你的成绩和目标,列出在工作中你运用的技能、技术、培训雇员签字日期第二部分主管评价及意见请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后,完成该部分审查工作请按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价A.请列出并说明其成就超出预想的地方B.请列出哪些取得的成就比预想要差的地方C.请对需要改进和发展的领域提出意见D.进一步谈谈该雇员应如何提高和改进自己的工作以达到既定目标第三部分晋升和总结晋升,根据对雇员的鉴定以及晋升相关因素进行评价评价的要点如下——目前的工作是否缺乏责任心——目前职务层次是否得到充分发展——是否能承担单方面的责任短期潜能的评价长期潜力的评价5.2基于过程控制的考核体系——中期述职考核法理念持续的绩效改进,通过分析找出问题,及时提出改善绩效的行动或措施能力开发,发掘潜能,提升素质与能力寻找支持与帮助中期述职报告的方式撰写述职报告进行述职(一般20-30分钟)对述职报告及演进行为进行评价中期述职报告的述职内容目标承诺陈述(量化指标、完成情况)主要业绩行为分析(成功事项分析、提炼经验)主要问题分析(失败事例分析)面临的挑战与机会(SWOT)分析、竞争对手分析、市场状况)绩效改进要点及方法能力提升要点及方法需要的的支持与帮助目标调整及新目标的确定范例——例会制度定期述职制度5.3基于任务完成的考核体系理念
1、企业绩效考核常摸(企业年度目标)序考核指标去年情况今年目标备注1公司总人数500060002本科以上学历者30%35%3部门数量1312减2加14工人管理销售
81180.8:
1.25总产值(亿元)18226人均产值27337生产销售能比1081098毛利率32%36%9纯利率13%17%10生产成本总费用比42%37%11工资总费用比28%24%12固定资产折旧12%15%13管理费用比5%4%14广告费用比5%4.5%15科研总费用比11%16%16员工满意度77%83%专业公司调查17人员流失率11%9%计划内占25%18同类产品信誉排名全国第八全国第六以行业协会公布排名19中层管理模式硬汉型综合型企业文化的主要衡量指标
2、分解成各部门考核目标人力资源部考核目标营销部门考核目标
(1)招聘1000人;
(2)学历结构调整本科由30%至35%;
(3)绩效考核和各层次的测评;
(4)工资福利制度的完善和执行;
(5)调整部门结构;
(6)各部门职能描述和岗位职责描述
(1)增加销售额8亿元;
(2)增加分公司5个;
(3)增加营销人员50名;
(4)年度营销培训50小时/人;
(5)位职责与部门职能描述
3、再分解成各岗位工作要求与考核目标——职位绩效表——职务说明书与目标绩效管理的完美结合A、企业的六大类主要的职能工作极其各自主要绩效项目技术——设计产品、服务研究发展新产品、新技术撰写程序、制度、总结可能性研究、材料、方法品质检测、评估生产——计划订时间表、公布物流盘查、计算、采购运营生产现场的组织管理维护设备等硬件设施的维护管理营销——研究市场趋向、市场潜力争取客户销售、计划、营销策略广告设计、计划、实施撰写提案、手册、说明顾客关系诉怨、服务产品评鉴试销、市场实验行政——会议管理召集、召开沟通阅读文案处理构想、阅读、写作组织结构、成长法务资讯收集、提供证据、策略设计人力资源——规划长期、中期、短期招募文案、面谈、甑选工作关系工作分析、考核、薪酬管理事务档案、保险训练设计、评价、管理财务——预算支出赊帐薪资出纳B、职位绩效表范例姓名张部门龙泰股份有限公司职位总经理时段2000-2001主要目标管理经营龙泰使其运营有利益,员工训练良好且具企图心,创造良好品牌形象,向市场提供优质产品,让顾客、员工、股东满意工作决心此工作对我有何意义?我为何投入此工作?
1、对经营公司有崇高理想及使命感
2、迎接挑战,创建优秀员工队伍及卓越企业文化,并在此基础上产出优质产品
3、深信自己的努力对许多人及公司皆有正面影响主要绩效项目#1部门之间的协调评估标准当我达到下列标准时,我在“部门协调”方面工作即告圆满完成
1、每月至少两次干部会议,塑造良好气氛,积极正面地对待意见和共识
2、全年各部门纠纷或冲突不超过五次,以减少对公司向心力的伤害
3、在公司期间每日通过晨报了解公司各部情况主要绩效项目#2分析问题
1、每日检查品质日报表并与品管员交谈,以掌握产品及流程状况
2、每日与助理会面一次,随时掌握分析各类问题
3、每周至少一次创意会议,分析和解决问题主要绩效项目#3个人发展
1、每日半小时阅读《经济日报》,了解掌握财经动态
2、每周阅读一本管理类书籍,充实知识,启发思路
3、每季听讲演或上管理课20小时以上,吸收最新KNOWHOW
4、控制态度,每周发脾气次数不超过一次,以作为员工表率C、练习调整《职位绩效表》检视并调整下列“职位绩效表”,以达到所需的需求主要绩效项目一个人发展
1、定期阅读与我行业有关的书籍
2、每年完成一种相关训练讲习主要绩效项目二顾客关系
1、在12月31日前拜访一些较好的客户
2、目前的顾客会介绍新顾客主要绩效项目三业务管理评估标准完成下列各项时,我在“业务管理”方面工作即告完成
1、我要召开激发人心的业务会议
2、所有人员均有最新的《职位绩效表》
2、每位客户负责人每周拜访有兴趣的顾客5.4基于对关键环节进行控制的考核——KPI关键绩效指标考核法理念KPI即关键绩效指标(KPIKeyPerformanceIndicator)体系,是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据如何构建KPI体系首先,要明确公司的愿景目标(Vision)公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致其次,要达成公司的愿景,哪些结果领域是最为关键的?要从中归纳出公司的关键结果领域(KRAKeyResultArea)第三,明确KRA后,接下来就是如何衡量这些关键的结果领域,从而得到公司的KPI,然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标杜拉克提出的是一般企业K的定位框架,对于我们具体企业来说,应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRAKPI范例●KPI维度要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标通常,我们可以用鱼骨图来说明一个公司或部门的KPI维度案例B公司总经理的KPI维度鱼骨图利润增长市场领先组织建设客户服务计划调度部经理的KPI维度鱼骨图成本控制任务完成客户服务组织建设设定绩效考核目标的基本模式-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------案例1某通信公司KPI关键业绩指标集管理改进指标成长与发展指标客户指标产品指标财务批标员工队伍指标领导能力指标
1、员工认同度
2、设诉率
1、申请立项通过率
2、结算延迟天数
3、支出审核失误率
4、产吕一次合格率
5、服务等级提升率
6、培训计划达成率
1、销售额
2、利润
3、投资回报率
4、净资产增长率
5、销售增长率
6、流动资产周转率
7、总资产周转率
8、成本利润率
9、净资产保值增值率
1、员工流失率(骨干员工)
2、员工自然流动率
3、人员需求达成率
4、在职培训的人均时数
5、目标完成率
1、计划执行能力案例2研发工程师岗位KPI考核表因素工作量工作质量内外客户满意度KPI名称按年初计划完成研发人月数技术指标达到计划要求按预算严格控制个人研发开支文档质量提供信息满意度组成/量化目标完成研发12人最小值10人/月按立项任务书和甘特图要求;最小值超进度预算15%以内100%最小值90%每周按标准格式填写最小值10个工作日季度被评为满意信息大于12件最小值满意信息大于10件KPI数值区间对应考核分实际研发人月数提前或逾期日数/里程碑时段实际控制完成率超半个工作日减15%少于1件减30%权重分配4020201010信息提供/汇总部门项目组/SRD项目组/SRD项目组/SRD项目组/SRDSRD/SQD考核者项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理
5.5基于可持续发展的考核体系——平衡记分法考核发明人哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团(管理咨询公司)总裁大卫·P·诺顿起因一个认识——企业经营不单单是为了利润,企业除资产、收入、利润、收益率数字有了一些变化外,似乎还创造了更多的价值,而且这些价值也是企业发展所必须的,而不仅仅是那些财务数据经过在总结十几家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,于1992年发明了年衡计分法,并经多年完善,在九十年代未趋于完善该方法不但完全改变了企业绩效评价思想,而且推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系,在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业突破性进展平衡计分测评法从四个重要方面来观察企业
1、顾客如何看我们——顾客角度交货时间、质量、性能和服务、成本等
1、我们必须擅长什么——内部角度系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势
1、如何持续创造价值——创新与学习角度人力资源、产品线、技术等方面的进步,以及学习能力的提升
1、如何满足股东——财务角度确定企业的财务目标,仍然是绩效测评内容从绩效测评看,平衡计分法与传统绩效测评至少存在下述优点
1、平衡绩效测评法,衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观;
2、传统财务绩效测评反应的是已有的成果的总结,是过去式,向后看;平衡计分法表明工作方向和目前达到的水平,是向前看,向前进
3、平衡计分法是企业战略目标的分解,是帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进指南,是与企业的使命、战略目标联系在一起的;
4、平衡绩效测评法,指出了绩效管理路线,从而蕴含了工作进步和工作管理的方向,为企业管理体系的构建和改革提供了思路平衡计分测评法,经西方企业应用,获得了巨大的成功,一些企业不单把它做为绩效测评方法,而且做为推动企业改革的动力,做为企业战略的一部分国内管理领先的企业,已经开始从KPI(关键绩效指标),逐渐向平衡计分法过渡,他们发现,一个流程工作团队(如产品开发团队),按照“平衡计分卡”模型进行绩效管理,能大大提升团队的工作效能,对客户、对公司、对员工自身均有显著贡献案例:A公司●本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计.最后,得到考核系统如下——公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司:新产品、新客户策略目标收入的增长与收入结构的改善,促进新产品诞生指标1)新产品销售额在总销售所占比例)(在明年的规划中如果推出新产品的话)2)现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3)软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4)基本利润水平(保持基本基本水平即可)5)(未来考核重要加入资产回报率和资金周转率)策略目标取得客户对公司和产品的认可指标1)新客户数量2)(软件)对新客户销售额在总销售额中(软件)所占比例策略目标新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高指标1)软件模块(控件)研发完成率=实际完成数/计划完成数2)客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量(新、老客户可区分计算)策略目标人才队全的形成与人才培养指标1核心骨干流动率2人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数(说明国外正在逐步建立此二指数,但尚不成熟,我们建议用事后主观评价的方法来代为执行者1)平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较对比要素平衡计分法关键绩效(KPI)法传统考核法管理趋向研究角度企业生态学企业经济学企业总务学管理思想全方位、立体测评若干关键因素测评面面俱到对业务的影响团队、顾客、供应商为伙伴关系重点突出,方向明确难以有效影响业务行为方法制作思路从战略高度,分类分层从战略目标由上至下从多个方面入手制作方法远景-四个角度-关键指标关键决定因素目标、指标等全方位考虑测评指标数操作难易15—205-8很多、无主线结果特性对企业的影响对管理体系方向有影响对主要流程关键环节有较大影响解决过去和当前问题时间特性指出方向,向前看指出部分方向,向前看总结,向后看对绩效的影响有助于系统性地持续改进某些方面有进展不明显练习分别用KPI法和平衡计分法对天龙公司马伯兰岗位设计考核制度动态的人才库与档案统计、管理系统问卷调查自我申告制度(沟通渠道)面试技巧绩效考核工作设计素质测评人才市场供给分析发展规划企业发展远景规划HR规划人力资源现状诊断企业HR需要需求预测招募讲划工作分析部门职责职务说明书培训计划培训执行管理反馈系统内育内聘外招定岗定编分析调查统计招募流程问卷调查自我申告制度动态的人才库与档案统计、管理系统组织体系人员配置招聘流程面试技术间接主管间接主管本职位下属职位职位位位于位于直接主管确立目标写出测题选材重测编辑选择修改预测测题分析难度鉴别力标准化(主观性)内因(客观性)外因机会O环境E技能S激励M绩效P绩效P优秀的子公司优秀的计调部公司的总目标分公司/事业部目标目标责任制部门目标个人目标财务●KPI完成情况●竞争对手与业界最佳●不足/成绩愿景与战略客户●客户满意度●内部客户满意度内部流程●部门业务策略●核心竞争力提升措施●部门中心工作●IT建设和管理项目实施学习与成长●员工职业化技能提升●组织气氛指数发展思路新产品\新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善促进新产品诞生客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可内部经营过程新产品研发对外加工与服务质量的提高’学习与成长人才队全的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标。