人力资源管理师专业能力巩固练习题答案解析-绩效管理

人力资源管理师专业能力巩固练习题答案解析-第四章绩效管理综合分析题

1、参考答案从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有宽厚误差、集中趋势和苛严误差本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误1．宽厚误差亦称宽松误差即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性3．中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分

2、参考答案从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有宽厚误差、集中趋势和苛严误差本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误1．宽厚误差亦称宽松误差即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性3．中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分

3、评分标准1内容本题共10分

①考评主体规定了考评者和被考评者2分

②考评方法采用多视角评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面2分）

③考评指标包括业绩、态度、能力三个方面指标（2分）

④考评时间和期限规定了月末为考评时间，月度为考评期限（2分

⑤考评流程规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程2分2主要问题本题共10分

①员工只参与评价，没有参与目标制定2分

②参与评价人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评估为主（2分

③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督（2分

④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评2分

⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工2分3主要步骤每项2分，最高10分

①通过绩效考评明确绩效现状2分

②根据工作说明书，分析绩效标准2分

③确认实际绩效与绩效标准的差距2分

④分析绩效差距产生的原因2分

⑤在绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象2分

⑧针对培训需求和培训对象拟订培训计划2分

4、1该部门在考评中存在哪些问题？答考评方法不合适，缺乏客观标准对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员的工作表与客观标准相比较，而不能仅仅采比排队法这一员工之间主观比较的方法（２）考评方法不合理生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，由此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分（３）无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公开性（４）主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导，绩效考应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考证的作用（５）考证周期不合理生产人员和管理人员的考评期不应都为一年，生产人员应相对短一些2产生上述问题的原因是什么？答（１）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理（２）绩效管理目的不明确绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而比仅仅是了为发放资金

5、

（1）、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？答绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进绩效考核系统不健全绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配

（2）、为什么专家建议使用排序法？答各种考核方法优缺点的比较与权衡如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手

（3）、学校每年的工资晋升该怎样进行？分析该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性2）将薪酬水平与职务晋升挂钩采取基于能力的工资制度

6、

（1）、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？答总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工问题在于如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大他应该明白这种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响

（2）、从该案例中，可以得到什么经验教训？答1）实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职；2）企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体

7、答案

1、存在的问题只注重财务指标，考核导向有偏差由考核指标表看到，月度考核的内容是含税销售收入、费用控制、现金流，年度考核的内容是利润总额、现金流、含税销售收入，显然关键绩效指标全部是财务指标完全用财务指标考核极易导致实际工作中经营者出现短期行为，而不在乎企业长远发展有些商场为了获得高分，一味地节省费用，该花的钱也不花，忽视了企业长期发展所必需的投入如为了节省培训费，一年中没有买过任何培训教材，也没有派员工外出参加必要的相关培训企业员工的素质得不到提高，不利于企业的长期发展还有些商场为了得高分，不根据客观实际，预提费用，玩起了数字游戏有的商场单纯追求销售，不顾毛利率的高低，大幅度打折促销更为严重的是，过分强调销售收入使有的商场出现了虚假销售现象三个不同公司的考核指标都一样，没有考虑它们的差异性A、B、C三个公司的市场定位不同，处于不同的发展期A公司处于成熟期，B公司处于成长期，C公司处于创立期，它们的工作重点和难点不相同，采用完全相同的指标和权重考核是不合理的如C公司成立不久，市场认知度很低，销售收入很低，而且C公司的商品定位是国际名牌商品，招商难度大，所以在相当长一段时间，它的主要工作是招商按目前的方案考核，经营者总是完不成任务，考核成绩很低，而其在招商、完善管理方面的工作成绩体现不出来，导致经营者工作积极性下降没有学习与成长的考核商场的竞争非常激烈，要赢得竞争必须不断提高员工的能力素质，尤其是商场的总经理更需要不断学习、不断进步因此，对管理者学习、创新能力的考核也是一项重要内容

2、改进明确企业战略和战略目标运用SWOT分析、BCG矩阵分析、目标市场价值定位分析等方法分别对三个公司环境进行分析，依据企业使命的核心价值形成切合实际的企业战略目标定位（见表3）确定关键绩效指标体系从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度出发，为实现企业战略目标需要，设立各公司的关键绩效指标体系A、B、C三个公司的指标设立情况见表4由表中可以看出，三个公司的KPI不尽相同，而且在具体的考核方案中，由于公司的战略不同，三个公司相同指标的权重也不尽相同

8、答案

（1）BSC包含4个方面财务方面、客户方面、内部业务流程方面和学习与成长方面　　财务方面的指标销售收入、销售利润；　　客户方面的指标市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度　　内部业务流程方面的指标与顾客接触时间、订单处理速度　　学习与增长方面的指标员工保留率

（2）一是强调平衡计分卡是基于公司战屡目标和价值管理而设定的业绩评价工具，财务绩效指标并不是公司的发展目标，战略和价值管理的核心更加关注流程和未来，而不是单纯的过去的财务信息；二是公司实施平衡计分卡不是为了考核员工而考核，而是为了实现公司发展战略，是以战略为基础的业绩评价体系　

（3）利佳公司BSC系统表现出来的主要问题如下　　

①员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训；　　

②公司指标设计过程缺乏与员工沟通，得不到员工理解，而且考核结果出现平均化倾向　　

③管理者对绩效考核结果未与员工进行及时有效沟通，让员工不了解这些指标对于公司发展和个人的意义　　

④绩效管理程序有些复杂，效率低下

9、答案

1、该企业的营销人员考核指标设计存在哪些问题？

（1）工作产出项目过多一共列出了营销人员应该取得工作产出有20多项

（2）绩效指标不够全面对某项产出可以从质量、数量、成本和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出数量和时限指标

（3）对绩效指标的跟踪和监控耗时太多如正确回答客户问题的比率以及出勤、早退等指标

（4）绩效指标缺乏超越的空间和衡量标准不精确比如发货零错误率、总是保持旺盛的精力和饱满的热情等

2、如何去改正？

（1）删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

（2）设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标

（3）跟踪正确回答客户问题的比率比较困难，但跟踪“错误率”

（4）如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越的空间

10、答案1．分析说明公司在员工绩效考评方面主要存在的问题，如在考评指标，考评的方式和方法的选择上存在着的问题，以及绩效评价结果与薪酬的人为链结结果造成了公司人员的流失、员工关系紧张

2、考评方案应当包括以下内容

（1）管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法；销售人员采取以结果、行为、品质为导向的考评方法；

（2）说明考评的主要指标和标准（列表说明略）；

（3）说明绩效考评的具体步骤和要求

11、答案实施程序1．评价项目设计1．1进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法1．2编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷2．培训考评者3．实施360度考评3．1实施考评3．2统计评价信息并报告结果3．3对被考评者进行培训3．4企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划4．反馈面谈5．效果评价

12、答案

1、略

2、改进措施

（1）重视并认真进行考核者培训

（2）考核标准要明确

（3）正确地选择和运用绩效考核工具

（4）选择科学合理的考核方法

（5）树立科学的绩效评估公平理念

（6）审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道

13、答

（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题？答绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误有

（1）分布误差常见的有三种宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向该公司在绩效管理中出现了分布误差当中的宽厚误差、苛严误差，体现为考核指标制定的不准确，针对性不强，导致不能真实反映员工工作的实际绩效；同时存在分布误差当中的集中趋势和中间倾向，表现为评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为一般，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人偏低的现象

（2）晕轮误差该公司在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效

（3）个人偏见让其他部门来评估，带有个人的偏见，导致分数的不准确

（4）优先和近期效应

（5）自我中心效应

（6）后继效应

（7）评价标准对考评结果的影响

（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策答针对该公司绩效管理存在的问题，提出的具体对策有

（1）制定准确的评价指标，对不同部门的员工设计具有针对性的评价指标，准确描述员工在工作中的表现

（2）采用“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分

（3）建立严谨的工作记录制度；评价标准要制定得详细、具体、明确；主是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一

（4）让一些了解某部门的人员来进行评估打分，不产生打分人员不懂该部门的工作而盲目打分，减少个人偏见带来的误差

（5）要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价

14、答

（1）MBS公司个人业务承诺（PBC）考评评等标准表考评等级评等标准 PBC—1 超出所有的要求出色的完成任务，员工所取得的成果远远（2分）超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献PBC—2 达到所有要求员工完成或部分超过了承诺的要求（2分）PBC—3达到所有要求；员工达到了多数目标要求但仍然需要增加相应的经验并发送其原有结果（2分）PBC—4 结果不满意员工离既定目标相去甚远，须通过相应努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职（2分）

（2）PBC考评法的优点和不足主要优点

（1）简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励

（2）员工自始至终参与绩效计划的制定计划的过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性

（3）使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应达成的目标要求以及努力的方向；（1分）4突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化（1分）

（5）根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性（1分）

（6）新的绩效管理模式更不得促进各级员工的成长和发展（1分）主要不足

（1）PBC考评实质上目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向比较（2分）

（2）容易造成要配上的不公平，由于该公司推行的钟形绩效根本原则，郰除非有例外情况，绝大大员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效较美国的单位，也拿到同样的2等，也造成分配不公平（2分）

（3）从考评者的角度看，以各级主管考评主为是科学合理的，由员工自己另处寻找6个同事，进行所谓有360度反馈具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效（2分）。