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第1章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内,汇集项目管理的知识领域,对所有项目计划,进行整合执行及控制,以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素进度、成本、质量和资源等,在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择,尽可能地消除项目各单项管理的局限性,从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的1.1案例一项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述,回答问题1至问题4案例场景某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工【问题1】6分请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作【问题2】6分请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理,该如何处理?【问题3】6分在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情【问题4】7分假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进?1.1.2参考答案【问题1】6分小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作,编制的计划应包括l项目总计划包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划2项目辅助计划质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等【问题2】6分根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让中标人按照合同约定或者经招标人同意,可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任本案例中,A公司将子项工程分包给B,B又将其分包给C,显然违背了招投标法的这一条款根据条款中的内容“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任”A公司显然要承担责任,同时B公司也负连带责任【问题3】6分本题中,在项目执行过程中,项目发生的变更,程序员小张擅自修改了已进入基线的程序,作为项目经理的小丁不应该默许他的操作,且修改后的东西没有经过评审项目中缺乏变更控制的体系,需要建立变更控制流程,确保项目中所做的变更保持一致,并将产品的状态、对其所做的变更,以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人,以便于资源的协调同时,项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求提出以下建议1建立配置管理体系2建立变更请求流程3组建变更控制委员会【问题4】7分1从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目2从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述,如对法律法规的理解招投标管理、项目进度管理、项目变更的控制配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化,描述进度、质量、成本三要素之间的关系1.2案例二项目启动与项目经理角色阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景A公司是一家经营纸产品的企业,近几年业务得到了成倍的发展,原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心,因此,经过公司董事会研究决定,在公司推行一套管理软件,用管理软件替代原有的手工作业的方式,同时,请公司副总经理负责此项目的启动副总经理在接到任务后,即开始了项目的启动工作项目经过前期的一些工作后,副总经理任命小丁为该项目的项目经理,小丁组建了项目团队,并根据项目前期的情况,开始进行项目的计划,表1一1所示为初步项目进度计划表项目进行了一半,由于公司业务发展的需要,公司副总经理要求小丁提前完工,作为项目经理,小丁对项目进行了调整,保证了项自的提前完工【问题1】7分请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人,在接到任务后将如何启动项目?【问题2】9分作为项目经理,你项目的进度控制中的重点是什么?请描述你在项目进度控制中的甘特图,以及双代号网络图,并比较甘特图与网络图的区别【问题3】9分假设公司总经理要求提前完工,作为项目经理将如何处理,请用400字以内的文字描述你应该如何处理?
1.
2.2参考答案【问题1】7分本题中,项目前期的负责人实际是公司副总经理,在项目章程中确定项目经理的人选作为项目前期的负责人,在接到项目的任务后将开始项目的启动工作项目的启动包括了以下几个主要活动1识别项目的需求2解决方案的确定3对项目进行可行性分析4项目立项5项目章程的确定【问题2】9分项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务,项目甘特图绘制如图1-1所示项目双代号网络图绘制如图1一2所示甘特图与网络图的区别甘特图直观、简单、容易制作,便于理解,一般适用比较简单的小型项目,可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系,难以进行定量的计算和分析,以及计划的优化等采用网络图进行进度控制,能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系,并且可以预先确定各任务的时差了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度,.便于及时地采取措施或对进度进行调整【问题3】9分项目的质量、进度、成本相关联,因此,在进度控制和成本管理上考虑1在进度管理上,可以采用加班等方式进行2投入更多的人力、物力3把握关键路径上的任务在实际处理的过程中,因为新投入人力到项目,而且新的人力对项目的熟悉程度不一,新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目,所以,最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目,同时,项目经理应该调整进度计划,在关键路径上加班,缩短关键路径的长度1.3案例三项目管理部门职能阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景小王参加某机构的CMM培训以后,被公司任命为项目管理部经理项目管理部是公司新设的部门,主要任务是监督和管理各个项目组,对项目总监和公司总经理负责在日常工作中,小王发现,很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目管理部门提出的合理化建议置之不理,项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料,所以无法及时知道各个项目组的实际情况,无法做出正确的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作鉴于此,项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动为此小王要求项目管理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料但在策略实施过程中,项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合他们认为项目管理部成员挑错是故意找事,在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈,有时差点要大打出手小王把这些情况反映给上级领导后,上级领导认为项目管理部没有存在的价值,决定要撤销这个部门小王有些想不通,通过CMM项目过程管理,可以提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,可是到了这里怎么行不通了呢?【问题1】8分在软件企业中,项目管理部门究竟有没有存在的价值,试说明原因,以300字以内回答【问题2】8分如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,请250字以内讲述小王应该怎么做【问题3】9分项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容,以500字左右回答案例分析【问题1】本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力要想回答好该题,考生需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理中的作用企业设立项目管理部门极其重要,具有十分重要的存在价值从提高软件质量角度而言,企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据,提高项目透明度,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品主要工作包括以下四个方面1通过监控软件开发过程来保证产品质量2保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程3保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理,必要时将问题反映给高级管理者4确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要,同时满足评审和审计需要除此之外,该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因,为修改企业内部软件开发整体规范提供依据,为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例从提高软件企业项目管理能力的角度而言,在当代企业中,项目的成败直接影响到组织战略目标的实现,组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力虽然从项目目标和执行层面上看,这些项目好像是孤立的、无关联的,但实际上,这些项目之间在组织内部存在着以下共有的特性1这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现,为企业创造利润2这些项目共享组织的资源,资源的调配会在项目之间产生影响3共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力由此可以意识到,这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标实现在企业内部,这些职能由项目管理部门实现所以,项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁,可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,确保组织在项目选择、计划、实施,以及在处理项目间冲突和问题时,以企业战略目标为导向,从而保证组织内部活动大方向一致性,进而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现,最终整体提升软件产品质量由此可知,管理部门通过科学管理,可以提高软件质量,提升企业的组织级项目管理能力,对企业长期发展大有裨益现阶段,由于广大企业没有意识项目管理的重要性,很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法,整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来,加之管理部门人员经验不足、方法不当,实施过程明显带有试验性,所以效果还不是太明显,有时甚至会产生冲突,这些都是难免的但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的必经阶段,是进行软件过程改进不可缺少的部分过了开始的不稳定阶段,当广大员工树立项目管理意识后,企业才会发现设立该部门所带来的效益【问题2】本题考查考生在组织级项目质量管理中解决常见问题,进而提高项目管理部门权威的能力要想回答好该题,考生需要熟悉项目管理部门开展日常工作的特点、常用手段和技巧如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,小王应该采取下述措施1找一个失控的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信2因为新规范的执行需要一个适应过程,所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行,这样效果逐步显现,公司员工逐步接受,最终全面接受千万不可操之过急,否则员工接受不了,引起抵触情绪,效果不仅无法显现,反而会影响日常工作效率,而被认为没有价值、束之高阁3对公司员工进行项目管理培训,尽可能提高他们的项目管理意识只有他们从思想上接受项目管理,行动上才能采用项目管理标准严格要求自己,而不是应付了事4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权,因为责权不对等也是项目管理中一个常见问题在本案例中,各个项目管理组的成员只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,而项目管理部只有监督权,没有执行权,但是案例中项目管理部的工作开展需要一定的执行权,所以需要按照责权对等的原则,请求高层领导给予一定的权利,便于工作开展如果高层领导无法给予所需的权利,那么只能退而求其次,扮演项目支持办公室的角色,任务是收集项目实施信息,提供决策需要的支持信息,而不需要做出决定5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决对于项目组内部存在的问题,除非十分有把握,一般不要轻易去管,那样极易使问题越搞越乱,从而招致项目组反感6项目管理部在职能和行政上独立项目组,成为项目组的严师,有错必纠,但不要有错就上报,以保障自身的独立性和评价的客观性;而在业务和工作上融入项目组,做他们的朋友,了解他们的语言、思想和行为,更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差,并逐步引导他们走向正轨【问题3】本题考查考生进行组织级项目质量管理的能力要想回答好该题,考生需要熟悉项目管理部门在项目开发中的质量管理内容企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分1决策阶段的质量管理主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较,决定项目的可行性和最佳方案2项目实施前的质量管理
①对项目组的能力重新审查,包括各个成员资质的审查如果发现实际情况有所变化,必须采取有效措施予以纠正
②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅如图纸是否完备,有无错漏空缺,各个设计文件之间有无矛盾之处,技术标准是否齐全,等等
③审阅进度计划和实施方案
④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核,核查鉴定书和分析报告
⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查,检查采购是否符合规定的要求
⑥协助完善质量保证体系
⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核
⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划
⑨组织质量管理计划的评审,并形成评审报告⑩准备好项目人员简历、质量管理表格⑩准备好担保和保险工作⑩签订发动员预付款支付证书⑩全面检查开工条件3项目实施中的质量管理
①参与项目的阶段性评审该评审从保证评审过程有效性方面入手,如参与评审的人是否具备一定资格,是否规定的人员都参与了评审,是否对评审对象每个部分都进行了评审,是否给出了明确的结论等
②参与项目阶段产品的审计该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整,这里的规程包括企业内部统一的规程,也包括项目组内自己定义的规程
③对项目日常活动与规程的符合性进行检查在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点,来监督项月的进行情况,以便能及时反映出项目组中存在的问题,并对其进行追踪
④对配置管理一工作的检查和审计主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制定的配置管理计划实施
⑤跟踪问题的解决情况在项目组内一可以解决的问题就在项目组内部解决,对于在项目组内部无法解决的一问题,或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题,可以利用其独立汇报的渠道报告给高层经理
⑥收集新方法,提供过程改进的依据,便于下一步对规程进行修改和完善4项目完成后的质量管理
①监督检查项目测试情况
②协助项目组完成项目验收
③监督检查系统安装、试运行
④进行项目实施后审计
⑤总结项目实施的经验和教训参考答案【问题1】8分从提高软件质量角度而言,企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品从提高软件企业项目管理能力角度而言,项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现由此可知,项目管理部门具有十分重要的存在价值现阶段,项目管理没有发挥出应有作用,主要由于广大企业认识不够,经验不足,体系不健全但这只是暂时现象,过了这段不稳定期,该部门的存在价值就会发挥出来【问题2】8分1找一个失控的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信2项目管理规范材料要逐步推行,不可操之过急3对公司员工进行项目管理培训,尽可能提高他们的项目管理意识4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题,那样会招致项目组反感6项目管理部在职能和行政上独立项目组,而在业务和工作上融入项目组【问题3】9分企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分1决策阶段在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、‘比较,决定项目的可行性和最佳方案2项目实施前
①对项目组的能力重新审查,如果发现实际情况有所变化,必须采取有效措施予以纠正
②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅
③审阅进度计划和实施方案
④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查
⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查
⑥协助完善质量保证体系
⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核
⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划
⑨组织质量管理计划的评审,并形成评审报告⑩准备好项目人员简历、质量管理表格⑩准备好担保和保险工作⑩签发动员预付款支付证书⑩全面检查开工条件3项目实施中
①参与项目的阶段性评审
②参与项目阶段产品的审计
③对项目日常活动与规程的符合性进行检查
④对配置管理工作的检查和审计
⑤跟踪问题的解决情况
⑥收集新方法,提供过程改进的依据4项目完成后
①监督检查项目测试情况
②协助项目组完成项目验收
③监督检查系统安装、试运行
④进行项目实施后审计
⑤总结项目实施的经验和教训1.4案例四可行性研究问题阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景在项目计划和选择的过程中,需要完成的首要工作是对项目进行估算项目估算的范围涉及方方面面,例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等在传统信息系统工程方法中,是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的在企业实际的业务过程中,可行性研究通常作为一个重要的环节,被包含在整个项目立项,或项目选择和确认的过程中可行性研究的范围可能覆盖很广泛的技术、经济、执行、环境等各种需要评估的因素,但它并不是最后的精细计划例如项目的时间进度及人员安排通常在进行可行性研究的阶段,甚至项目的目标或产品的最终方向也是高度易变化的但可行性研究的意义在于,虽然可行性研究不能指出项目最终的精细计划和方向,但可行性研究可以在项目定义阶段用较小的代价识别出错误构思的系统,从而规避未来更多的资源投入的损失时间、资金、人力、机会,或者因遭遇到无法逾越的技术障碍或环境障碍导致的不可避免的失败对于那些可行性研究表明可执行的软件项目来说,可行性研究的结果也不承诺系统的收益一定很巨大,或技术风险和资源投入就一定很低,但可行性研究的结果设立了一个“底线”,即“如果实施什么,则风险和收益是什么”这样的控制范围这些评估结果给了未来的项目评估、项目风险控制,甚至在资源剧烈变化的情况下有计划有重点地削减功能、重定义项目开发范围,或者选择项目实施的方式提供了非常有价值的方向性指引 【问题1】7分可行性研究的步骤是什么?请使用列举的形式,不超过100字回答【问题2】8分可行性研究报告是可行性研究的成果体现,请使用列举的形式,不超过150字回答,可行性研究报告主要包含什么内容?【问题3】10分在可行性研究的基础上,还需要请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等,从项目、国民经济、社会角度出发,对拟建项目进行各方面的评估请用不超过50字的文字回答,项目评估报告主要包含什么内容?案例分析 【问题1】信息系统项目可行性研究的目的,就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题项目有无必要?能否完成?是否值得去做?1项目的必要性分析首先应确定信息系统项目的目标,即本项目想解决哪些问题在信息系统目标明确之后,如果目前已经有一个或几个信息系统正在被人使用,就需要认真分析现有的信息系统显然,如果现有的信息系统是完美无缺的,完全可以实现新系统的目标要求,谁都不会提出开发新系统的要求在通常情况下,现有系统必然存在某些缺陷,无法完全实现新系统的目标要求但这一点并不能成为开发新系统的理由,我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何,不能实现某个具体目标的原因是什么,经过改进性维护能否实现这些目标如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标,就没必要重新开发一个新系统但在以下情况下,有必要开发新的信息系统
①原有系统开发不规范,缺少必要的技术文档,原开发人员跳槽,新接手的开发人员很难维护原有系统,维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本
②原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限,系统架构设计不合理,难以扩充和修改
③原系统设计虽然合理,也考虑到了日后的扩充,或因业务发展太快,远远超过原来的设想,量变引起质变
④原系统开发工具已过时,用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发
⑤原系统所基于的硬件或软件平台已过时,在原有平台继续维护已无必要,需要开发基于当前流行平台的新系统在分析新系统项目开发的必要性时,一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要”某些开发单位,由于重开发、轻维护,新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员,维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感,为尽快转入新项目的开发,极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量,主张开发新系统,他们所提出的对比分析维护VS新开发结果往往带有倾向性因此,应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析当然,更重要的是,缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距另外,某些信息系统开发商往往利用客户用户“喜新厌旧”的心理,出于宣传和经营的需要,每隔几年,即使没有太大的功能性和技术性突破,也要策划开发新的系统有时当竞争对手推出或即将推出新系统时,为保住自己的市场份额,即使条件不具备,也要迅速推出新的系统这些问题,应属于市场运营策略的范畴,在此不再赘述2项目的可能性分析项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标,能否在规定的时间期限内完成整个项目由于项目的可能性分析以技术分析为主,因此也称为技术可行性分析项目可能性分析的主要内容如下
①企业能力分析;
②项目技术来源分析;
③与项目相关的专利分析;
④项目负责人及技术骨干的资质分析;
⑤项目总体技术方案分析;
⑥项目创新点分析;
⑦项目技术可行性分析;
⑧项目技术成熟性分析;
⑨项目产品化分析等3项目投资及效益分析明确了项目的必要性和可能性后,还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做项目投资及效益分析,也称为经济可行性分析,主要对整个项目的投资及产生的经济项目进行分析该过程一般包括
①项目投资预算分析;
②项目投资来源分析;
③市场需求与产品销售额分析;
④产品成本、利润与盈亏平衡点分析;
⑤投资回收期、投资收益率分析;
⑥社会效益分析可行性研究的步骤包括
①确定项目规模和目标;
②研究正在运行的系统;
③建立新系统的逻辑模型;
④导出和评价各种方案;
⑤推荐可行性方案;
⑥编写可行性研究报告;
⑦递交可行性研究报告【问题2】可行性研究报告的编写目的是说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性;评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案;说明并论证所选定的方案可以参考国家标准《GBIT8567-1988计算机软件产品开发文件编制指南》可行性研究报告的编写内容要求如下1引言编写目的;背景;定义;参考资料2可行性研究的前提要求;目标;条件、假定和限制;进行可行性研究的方法;评价尺度3对现有系统的分析处理流程和数据流程;工作负荷;费用开支;人员;设备;局限性4所建议的系统对所建议系统的说明;处理流程和数据流程;改进之处;影响;局限性;技术条件方面的可行性5可选择的其他系统方案可选择的系统方案6投资及效益分析支出;收益;收益/投资比;投资回收周期;敏感性分析7社会因素方面的可行性法律方面的可行性;使用方面的可行性8结论在进行可行性分析报告的编制时,必须有一个分析结论结论可以是1项目可以立即开始实施2需要推迟到某些条件例如资金、人力、设备等落实之后才能开始实施3需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施4不能实施或不必实施例如技术不成熟、经济上不合算等【问题3】项目论证与评估是项目立项前的最后一关,“先论证,后决策”是现代项目管理的一项基本原则项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性,经济上的合理性、赢利性,实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析,为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动根据论证执行主体的不同,项目论证可分为内部论证和外部论证项目论证与评估可以分步进行,也可以合并进行实际上,项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的,只是侧重点稍有不同,论证的对象可以是未完成的或未选定的方案,而评估的对象一般需要正式的“提交”;论证时着重于听取各方专家意见,评估时更强调要得出权威的结论与项目可行性研究类似,项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面对项目进行综合分析但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析,往往是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,而项目论证与评估则是第三方的客观性分析,可以从“横”、“竖”、“远”、“近”、“高”、“低”等各种角度对项目的可行性进行评价项目论证与评估完成之后,应编写正式的项目评估报告项目评估报告一般应包括以下内容1项目概况2评估目标3评估依据4评估内容5评估机构与评估专家6评估过程7详细评估意见8存在或遗漏的重大问题9潜在的风险10评估结论11进一步的建议因评估机构并无决策权,评估结论一般以建议的方式给出,如“建立立项”“建议不立项”“建议补充材料,重新评估”等参考答案【问题1】7分可行性研究的步骤包括
①确定项目规模和目标;
②研究正在运行的系统;
③建立新系统的逻辑模型;
④导出和评价各种方案;
⑤推荐可行性方案;
⑥编写可行性研究报告;
⑦递交可行性研究报告【问题2】8分可行性研究报告的编写内容包括1引言2可行性研究的前提3对现有系统的分析4所建议的系统5可选择的其他系统方案6投资及效益分析7社会因素方面的可行性8结论【问题3】10分项目评估报告一般应包括以下内容1项目概况2评估目标3评估依据4评估内容5评估机构与评估专家6评估过程7详细评估意见8存在或遗漏的重大问题9潜在的风险10评估结论11进一步的建议第2章项目范围管理案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功在实践中,“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一,信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能,无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验,都可能导致信息系统项目范围的失控,从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响2.1案例一范围定义阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景希赛信息技术有限公司CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司,在电子政务如火如茶的时候,开始进军电子政务行业在电子政务的市场中,接到的第一个项目是开发一套工商审批系统由于电子政务保密要求,该系统涉及到两个互不联通的子网政务内网和政务外网政务内网中储存着全部信息,其中包括部分机密信息;政务外网可以对公众开放,开放的信息必须得到授权系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息,访问的信息必须是一致可靠,政务内网的信息可以发布到政务外网,政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统张工是该项目的项目经理,在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同,有其自身的特殊性,若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败因此采用了严格瀑布模型,并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案,在经过严格评审后实施在项目交付时,虽然系统完全满足了保密性的要求,但用户对系统用户界面提出了较大的异议,认为不符合政务信息系统的风格,操作也不够便捷,要求彻底更换由于最初设计的缺陷,系统表现层和逻辑层紧密耦合,导致70%的代码重写,而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求,最终又重写的部分代码才通过验收由于系统的反复变更,项目组成员产生了强烈的挫折感,士气低落,项目工期也超出原计划的100%【问题1】10分请不超过300字,对张工的行为进行点评?【问题2】9分请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题?不超过200字回答【问题3】6分请结合你本人实际项目经验,指出应如何避免类似问题?不超过200字回答案例分析这是一个失败的项目,张工在项目管理中既有闪光点,也有失败的地方但项目管理中的任何差错都会影响项目的结果,而范围管理的失误对项目的影响更为明显模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果张工对项目范围有一定的把握在范围定义中,张工发现了不同行业间具有不同的特点,电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求根据国家对电子政务的要求,政务内网与政务外网是该行业一致的标准,这与企业信息化是完全不同的张工捕获到该需求,并对这个需求进行了清晰的定义,根据瀑布模型的要求,对设计和实现都进行了严格的控制,因此在系统交付时完全满足了用户对保密性的要求在这一点上,张工是成功的如果在范围定义时忽略了行业标准,项目肯定会招致更大的失败但用户界面的风格和操作的便捷性也属于系统范围的一部分与系统运行环境一样,我们通常称这类需求为隐性需求这类需求往往不是由用户直接提出,而且受行业特点决定的范围所约束对于电子政务来说,系统保持一致的风格非常重要作为政府对公众开放的窗口而言,并不需要很强的个性化,但一致的界面风格可以体现出政务的严肃性考虑到全体民众层次差异较大,大多数访问系统的用户一般都没有接受过系统使用的培训,操作的便捷性也是政务系统必须实现的功能之一很明显,对于这些系统的隐性需求张工没有充分考虑,从而导致一而再,再而三的变更对于软件项目,所有的需求都必须经过清晰的定义,这些需求都是项目范围的一部分张工仅仅注意了其中的一部分,而忽略了用户界面,最终导致项目的失败对于电子政务信息系统,尤其是面向公众开放的信息系统,范围定义更加困难这些系统的最终用户几乎不会参加需求开发的工作,他们的需求都是间接的,通过政府部门的负责人传递到项目组但最终用户的意见对项目的结果会有巨大的影响,这是就对范围管理提出了更高的要求除了在范围定义方面的问题外,张工在范围确认和范围控制方面也存在不小的失误当系统第一次更改时,就应该意识到系统界面风格和操作便捷性的重要性这时应该清晰地定义系统的界面风格和操作风格,并设法进行确认如果采取了恰当的措施,第二次的变更是完全可以避免的在刚刚进入一个陌生领域的时候,其中充满了各种各样的风险隐性的行规和行业特点都是项目范围的风险面对这些风险,即使再细致的调研也无法完全避免,也不能完整定义系统的范围因此可以考虑采取原型法等方式来提前暴露风险,减少风险带来的损失因此在案例中,张工也没有进行充分的风险管理,采用严格的瀑布模型增加了风险发生后带来的损失对于这个案例,缺乏良好的设计也是很明显的缺陷用户界面中耦合了大量的业务逻辑,这必然增加变更的代价,从而导致大部分代码重写若在项目初期意识到界面变更的风险,随之采用良好的设计,将表现层和业务逻辑彻底分开,系统变更的代价也会小得多综上所述,项目经理张工在整个案例中,针对范围管理做了一些工作,但不全面,在风险管理和质量管理上也都存在缺陷有了上面的分析,这道题就很容易作答项目的闪光点在于对系统运行环境进行了清晰的定义,并最终满足了用户的要求;但不充分的范围定义和范围确认招致了项目的失败,而采用了抗风险能力较弱的瀑布模型和低质量的设计又雪上加霜,最终导致项目延期100%.因此第一题答案的要点就很明确了1张工注意到了系统运行环境的特殊性,在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求2张工忽略了系统用户的潜在要求,在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰,造成系统交付的重大变更3张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理,造成了系统第二次的变更4张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理,而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发5张工没有对设计质量进行有效的控制,造成表现层中耦合了业务逻辑,增加了修改的代价对于第二题,是在第一题的基础上考察对范围管理的理解,因此可以忽略在其他领域的问题在范围管理中主要包括如下内容1范围管理计划2范围定义3工作分解4范围确认5范围控制在本案例中,没有专门设计到范围管理计划和工作分解的内容从表面上看,范围定义存在明显的缺陷但案例中提到系统又发生了第二次变更,由此可见,张工在范围确认和范围控制上也存在不足若在问题第一次出现时就进行有效的范围确认和范围控制,则完全可以避免第二次的变更因此,第二题的答案要点如下1张工没有挖掘到系统的全部隐性需求,缺乏精确的范围定义2在发生第一次变更时,张工仍没有有效的范围管理,从而造成系统的二次变更3重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足,导致一而再再而三的反复在完成第二题后,第三题就是水到渠成了,第三题的要点见参考答案,此处不再赘述项目管理是一个系统工程,没有哪种单一的手段可以有效地改善项目,反之管理中的任何疏忽都可能招致严重的后果,造成项目的失败而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣,问题也总是相互关联的在发现问题后,也需要采取多种手段才能彻底解决问题这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战参考答案【问题1】10分1张工注意到了系统运行环境的特殊性,在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求2分2张工忽略了系统用户的潜在要求,在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰,造成系统交付时的重大变更2分3张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理,造成了系统第二次的变更2分4张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理,而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发2分5张工没有对设计质量进行有效的控制,造成表现层中耦合了业务逻辑,增加了修改的代价2分【问题2】9分1张工没有挖掘到系统的全部隐性需求,缺乏精确的范围定义3分2在发生第一次变更时,张工仍没有有效的范围管理,从而造成系统的二次变更3分3重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足,导致一而再再而三的反复3分【问题3】6分有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作,每一项工作都是重要的对于本案例,要结合行业特点进行需求分析,挖掘系统潜在的需求,同时通过原型等方法来辅助需求的定义,避免范围定义不清晰的问题在发生需求变更时需要进行有效的需求控制,尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围,坚决避免需求的再次变更2.2案例二工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述,回答问题1至问题2案例场景M集团是希赛信息技术有限公司CSAI多年的客户,CSAI已经为其开发了多个信息系统最近,M又和CSAI签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同M曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量60人月,计划工期6个月项目刚刚开始不久,张工的高层经理S找到张工S表示,由于公司运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力【问题1】10分请不超过500字,指出张工是如何保证项目成功的?【问题2】15分请不超过500字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点?案例分析这是一个成功的项目管理案例,项’目经理张工有效的运用范围管理,在不同的项目干系人中达成一致,使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求作为一个项目管理者,必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能,对于进行信息系统开发项目而言,范围管理是其中最重要的技能之一软件项目的范围主要是由系统需求构成的,而系统需求既是难以把握的,也是容易调整和控制的软件系统的需求来源于用户需求,在软件项目目标是满足用户需求的情况下,对于相同的用户价值可以定义出不同的系统需求举一个简单的例子,用户的需求是“解决口渴的问题”,那么最简单的系统需求可以是递上一杯水,复杂一些的可能是递上一杯热水,更复杂的是递上一杯经过多层过滤的纯净水,当然也可以是打一桶虎跑泉的水,然后沏上一杯龙井茶用户当然希望用买矿泉水的钱换一杯正宗的龙井茶,但这样的项目范围肯定会导致项目失败聪明的软件项目经理总是从范围管理开始,先界定系统的边界,然后再在明确的范围内进行时间、成本、风险等的管理在项目中,时间、成本和范围构成了一个稳固的三角形,如图2-1所示对于该三角形来说,任何一边都不可能孤立地改变换句话说,我们不可能固定其中两边而试图缩短第三边其实这也是很容易理解的问题,如果项目需要做的东西已经确定项目范围固定,项目的人员也已经确定项目成本固定,那么项目需要的时间就也是固定的同理,已经固定的项目投入和项目时间也只能做出固定的工作对于这个三角形而言,非但不可能孤立地改变某一边的长短,就是三边的变化比例不一致也不可能不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的,都将破坏三角形的结构,违反项目的客观规律,最终招致失败因此有效的范围管理更像一门艺术,可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标在本案例中,高层经理S就提出了试图打破这个三角形的要求他要求,项目组可以增加部分资源,但要提前两个月完成初一看,并没有在不增加投入的情况下要求项目提前完成,似乎合情合理,比起既要马儿跑又不让马儿吃草的要求好得多,但细一想,增加的资源和提前的时间还是不成比例项目经理张工深知此中奥妙,因此在听到高层经理的要求后,马上意识到这是一个不可能完成的任务那么该如何解决这个矛盾呢?还是要从这个三角形入手既然时间和资源的变化已经打破了项目规律,那么不妨根据新的时间和资源来重新划定合理的项目范围,保证项目的正常运作于是,张工将这个项目拆分为两部分,重新定义这两部分的项目范围,使每一部分的范围都可以与已经确定的资源和时间匹配起来,让项目的运作又重新满足了项目的客观规律,最终取得了成功在案例中,还有一些细节需要考生注意张工最初估算整个项目需要花费60人月的总工作量,但如果考虑到拆分为两个阶段后会增加设计的复杂度,增加了额外的验收过程等因素,超出原计划半个月是正常的计划在6个月内完成在把项目拆分后,实际是用了6个半月的时间,也就是花费了65人月完成了项目对于上面介绍的时间、成本和范围的关系而言,仅是在理想情况下成立,即项目成员始终能以固定的成本完成固定的工作而在实际情况下,项目的工期、复杂度等因素都会对项目造成影响在案例中,虽然看似两部分工作的总和等于没有拆分前的项目,但这仅对于最终目标而言,拆分后的项目增加了若干中间成果,项目的范围实际上还是扩大了因为软件项目的范围直接与需求相关,所以,很多人误认为控制项目范围就是控制需求,而控制的方法就是减少需求的内容这种理解是完全错误的范围控制体现在软件开发的各个阶段,很多范围控制并非是针对客户的要求而进行的例如,本案例中,范围控制就是针对高层经理的要求进行的再比如,在设计中,我们既可以设计刚刚够用甚至略有欠缺,通过牺牲系统的扩展性、维护性等方面来简化设计,也可以对系统进行充分良好的设计,甚至可能是过度设计采取哪一种设计策略也是软件项目范围管理的一部分项目经理可以根据目前的项目的目标与环境出发,综合考虑质量和成本的约束,制定明确的项目范围,保证项目的成功根据笔者的经验,即时需求已经确定,通过有效的范围管理仍能给项目带来很大的收益,可以在不牺牲软件质量的前提下通过范围管理来降低项目成本,缩短项目工期上面主要针对张工在范围控制方面进行了分析,实际在整个案例中,张工还进行了其他的范围管理工作首先,在项目刚刚开始,张工就对项目范围进行了定义,进而划分了WBS并对项目进行了估算和计划在S提出需要缩短工期的要求后,张工首先进行了项目范围的控制,缩小了第一步需要完成的项目范围紧接着张工又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义,制定了验收标准最后,张工对重新定义的范围进行了确认,与客户和高层经理达成一致对于项目而言,仅仅管理范围仍不能保证项目的成功在这个案例中,张工也运用了其他的管理手段其中包括,张工对项目进行了估算,这属于项目时间管理的范畴;张工协调了多个项目干系人之间的矛盾,这属于沟通管理的范畴有了上面的分析,这道考题的答案也就很清晰了参考答案【问题1】10分1张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了WBS2张工对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握2分3在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围2分4张工对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致2分5张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾2分【问题2】15分项目范围管理的要点1范围管理计划2分2范围定义2分3工作分解2分4范围确认2分5范围控制2分在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围;在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围;最后,张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认5分
2.3 案例三范围确认阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述,回答问题1至问题
3.案例场景希赛信息技术有限公司CSAI刚刚和M签订了一份新的合同,合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围由于是一个现有系统的升级,项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人在李工的帮助下,很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码由于M公司的业务非常繁忙,M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中,确认需求的工作一拖再拖张工认为,双方已经建立了密切的合作关系,李工也参加了原系统的需求开发,对业务的系统比较熟悉,因此定义的需求是清晰的故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字进入编码阶段后,李工因故移民加拿大,需要离开项目组张工考虑到系统需求已经定义,项目已经进入编码期,李工的离职虽然会对项目造成一定的影响,但影响较小,因此很快办理好了李工的离职手续在系统交付的时候,M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现,实现的需求也有很多不能满足业务的要求,必须全部实现这些需求后才能验收此时李工已经不在项目组,没有人能够清晰地解释需求说明书最终系统需求发生重大变更,项目延期超过50%M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满【问题1】8分请以400字对张工在项目管理工作中的行为进行点评【问题2】9分请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题,以500字内回答【问题3】8分请结合你本人项目经验,谈谈应如何避免类似的问题,以500字内回答 案例分析这是一个失败的软件项目,与很多失败的软件项目一样,在系统需求上栽了跟头开发与定义软件系统的需求在整个软件开发过程中是最重要的一环,这是每个从事信息系统建设的项目经理都清楚的事情,但往往又因为一时的疏忽而造成需求的重大缺陷,最终导致项目的失败案例中的项目经理张工就是既重视需求又没有控制好需求的一个例子·在案例中,张工接手了一个系统升级的软件项目对于这样的项目,首先需要熟悉原有的系统,然后才能谈升级的问题因此张工专门找到了原系统的需求调研人员李工来解决新系统的需求问题这无疑是一个很好的办法,可以快速准确地把握新系统的需求从这一点上来说,张工是成功的,找到了合适的资源进行需求的开发与定义李工也没有让张工失望,很快就整理出了新系统的需求,并进入了设计和编码阶段,除了客户太忙没有时间确认需求外,一切尽在张工的掌握之中这是一个阳光灿烂的开端,如果一切顺利的话,项目的成功也就是早晚的事情就如同大多数经典的悲剧故事一样,故事的序幕是美好的晴朗的天空飘来一块乌云,李工要移民加拿大不过仅仅是一片乌云而已,并没有下起雨来开发出的需求都已经过设计,一些编码工作也已经开始,李工的工作已近圆满完成,毕竟,一些细枝末节的问题还可以同客户直接沟通经过项目组努力,项目终于完成开发,准备发布了这时,乌云开始下雨,问题爆发了客户不认可项目组的工作,认为很多需求没有实现,实现的功能也与需求不符谁是这个项目组的罪人呢?李工?还是张工?换一个思路考虑一下,如果李工没有离开项目组,结果又会是什么样呢?客户会因为李工还在项目组就认可这个系统吗?很显然,不会至多可以在双发的协商下少一些变更,项目延期不是50%而是30%而已如果非要区分50%和30%的区别,也不过是五十步笑百步而已从项目管理的角度来说,项目范围直接决定了工作量和工作目标,所以项目经理必须管理项目的范围在范围管理中,范围定义、范围确认和范围控制又是最核心的三项活动,缺一不可范围定义是基础的活动,不进行范围定义就不能进行范围确认和范围控制范围确认则是基线化已定义的范围,是范围控制的依据范围控制的作用在于减少变更,保持项目范围的稳定性在案例中,由于张工没有进行范围确认,最后的范围控制也就变成了无本之木,控制过程肯定变成了讨价还价,失去本身的意义在软件系统的开发中,系统需求就是项目的范围从软件诞生至今的几十年中,人们探索出了很多获取系统需求的方法,但是熟悉软件开发的人都知道,无论哪种方法都不可能定义出完美无误的需求,需求中的缺陷必然存在,无法完全避免因此需求确认或者说是范围确认就显得更为重要有人可能会说,很难说服客户在需求上签字,很难让客户为需求的缺陷负责以现在软件行业的情况,这种说法是不无道理的让客户在需求上签字很困难,但并不等于就不需要进行范围确认,而且范围确认的方法也不仅仅只有需求签字这一种方法召集客户的业务代表对需求进行评审、详细记录最原始的调研材料,让客户确认调研报告、采用迭代开发逐步确认系统需求,都是可以采用的方法这些方法虽然没有直接确认需求分析报告,但至少可以让现有需求在项目组和客户之间达成一致,提供范围控制的基准,一样可以达到范围确认的目的再回到这个案例,项目经理张工乐观认为李工开发的需求没有什么问题,也误认为双方已经有良好的合作,在不紧逼要求客户代表签字显得不近人情,于是就抱着侥幸信息进入了开发然而最终的结果是,项目延期严重,业务代表反而更不满意,张工也要承担项目延期造成的成本增加的责任有了上面的分析,后面问题的答案就不难得出首先看第一个问题,对张工的行为进行点评前面已经提到,张工注意到了需求的问题,专门找到了原系统需求负责人李工进行需求开发,这是对项目有利的一面但由于缺少需求评审和确认的过程,造成需求中的缺陷没有被及时发现,系统需求没有与客户确认,造成缺少需求控制的基准,最终导致需求的重大变更对于第二题,联系范围管理的知识,我们不难发现张工在范围确认和范围控制中都有重大的缺陷,在范围定义中也由于缺乏评审造成需求的质量问题在完成第二题后,第三题就水到渠成了,第三题的要点见参考答案,此处不再赘述参考答案【问题1】8分1张工为了更明确地把握系统需求,聘请了原系统的需求调研人员李工,提高了需求定义的效率和质量2分2张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查,从而使得需求的缺陷没有被及时发现3张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认,从而导致需求理解的偏差2分4张工对需求的不能进行缺乏有效控制,最终造成项目延期50%.2分【问题2】9分该项目实施过程中的主要问题包括1在范围定义中,张工没有对李工定义的需求进行评审,造成需求中的质量缺陷没有被及时发现3分2在范围确认中,张工没有主动地要求用户对需求进行确认3分3在范围控制中,张工无法进行有效的范围控制,最终造成了重大的需求变更3分【问题3】8分对于本案例,项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制,采取评审等方式减少需求中的问题对已经定义的需求需要与用户进行确认,保证双方理解的一致在发生需求变更时,也应该采取灵活的手段,在满足用户需求的前提下,尽量减少需求变更的范围第3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划,以确定项目的范围、进度和费用在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标,能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志因此,进度控制是项目控制的首要内容,是项目的灵魂同时,由于项目管理是一个带有创造性的过程,项目不确定性很大,项目的进度控制是项目管理中的最大难点
3.2 案例二关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景希赛信息技术有限公司CSAI是一家从事制造行业信息系统集成的公司,最近,公司承接一家企业的信息系统集成的业务经过公司董事会的讨论,决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理,在你接到任命后,开始制订进度表,这样项目才可以依照进度表继续下去在与项目团队成员探讨后,假设已经确认了12项基本活动所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间,以及与其他活动之间的约束关系如表3-8所示 【问题1】8分为了便于对项目进度进行分析,可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度,请画出项目进度计划中箭线图和前导图【问题2】8分本题中的关键路径有几条,并给出关键路径?【问题3】9分你要花多长时间来计划这项工作?如果在任务B上迟滞了10天,对项目进度有何影响?作为项目经理,你将如何处理这个问题?案例分析【问题1】活动排序通常采用的工具为网络图,包括前导图法和箭线图法2种1.前导图法前导图法,也称单代号网络图法,是一种利用方框代表活动,并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的网络图的方法每个节点活动会有如下几个时间点最早开始时间ES最迟开始时间LS最早结束时间EF最迟结束时间LF这几个时间点通常作为每个节点的组成部分2.箭线图法箭线图法是一种利用箭线代表活动,而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法这种方法也叫做双代号网络法在箭线图表示法中,给每个事件指定一个惟一的号码活动的开始事件叫做该活动的紧前事件,活动的结束事件叫做活动的紧随事件箭线图法和前导图法存在以下的区别1双代号网络图中的每一项工作都由两个对应的代号来表示;而单代号网络图中的每一项工作则由一个独立的代号来表示,每一个节点都表示一项工作2在双代号网络图中,工作间的逻辑关系可借助于虚工作虚箭号来表示,而在单代号网络图中,工作间的逻辑关系则用箭号来表示,因此单代号网络图中不会出现虚箭号在一幅单代号网络图中,只会出现两个虚设的工作节点,那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作节点【问题2】问题2是时间管理的计算试题,考察应试人员对关键线路的掌握程度为每个最小任务单位计算工期,定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期,按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图,找出必需的最长的路径,即为关键路径在项目管理中,关键路径是指网络终端元素的元素序列,该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间绘制其项目网络图如图3-2所示一个项目可以有多个并行的关键路径另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径关键路径的工期决定了整个项目的工期任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间本题解题方法有多种,如转换成单代号网络进行计算在每个任务上标识出最早开始时间和最早完成时间整个项目工期为18根据图3-2可以判断出,工作的关键点为C、E、I、J关键路径为
①总持续时间最长的线路称为关键线路;
②总时差最小的工作组成的线路为关键线路由此判断,关键路径为ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL【问题3】对于问题3,由于B上推后了10天,导致关键路径发生改变,其单代号网络图变换如图3-3所示所有,整个项目工期为27天,对比于原来的18天,整个进度延迟了9天参考答案 【问题1】8分1箭线图法如图3-4所示2前导图法如图3-5所示【问题2】8分关键路径共有4条,分别为ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL【问题3】9分作为项目经理,要花费18天时间完成项目如果在任务B上迟滞了10天,则整个项目进度将推后9天
3.3 案例三进度计划阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述,回答问题1至问题4案例场景项目时间管理由一系列过程组成,其中,活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性活动被正确地加以排序,以便今后制订易实现、可行的进度计划排序可由计算机执行利用计算机软件或用手工排序希赛信息技术有限公司CSAI承担一项信息网络工程项目的实施,公司员工小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工排序其中完成任务A所需时间为5天,完成任务B所需时间为6天,完成任务C所需时间为5天,完成任务D所需时间为4天,任务CD必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时间为5天,在任务B、C完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时间为8天,当任务B、CD完成后,才能开始任务G任务H,所需时间分别为12天、6天任务F、H完成后才能开始任务IK所需完成时间分别为2天、5天任务J所需时间为4天,只有当任务G和I完成后才能进行项目经理据此画出了如图3-6所示的工程施工进度网络图【问题1】6分该项目经理在制订进度计划中有哪些错误?同时,请计算相关任务时间的六个基本参数?【问题2】6分项目经理于第12天检查时,任务D完成一半的工作任务,E完成2天的工作,以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常?【问题3】6分由于DEI使用同一台设备施工,以最早时间参数为准,计算设备在现场的闲置时间【问题4】7分H工作由于工程师的变更指令,持续时间延长为14天,计算工期延迟天数案例分析【问题1】根据案例描述对任务进行定义,工作分解结构如表3-9所示据此,画出进度计划的网络图,如图3-7所示而本案例中,并没有表现出来任务G的进行的前提条件是任务BCD的完成相关任务时间的六个基本参数可分为两组第一组参数为以下三个1最早开始时间ES2最早完成时间EF3自由时差FF第一组参数的基本计算原则如下1从网络图左侧向右侧计算2将起始节点设定为0点坐标3某项工作有多项紧前工作时,其最早开始时间取多项紧前工作最早完成时间的最大值第二组参数为以下三个1最迟开始时间FS2最迟完成时间FF3总时差TF第二组参数的基本计算原则如下1从网络图右侧向左侧计算2保持工期不变的倒计时排序3某项工作有多项紧后工作时,其最迟完成时间取多项紧后工作最迟开始时间的最小值关于时间间隔的计算,紧后工作的最早开始时间减去本项工作最早完成时间就是本工作与紧后工作之间的时间间隔自由时差,是指在不影响所有紧后工作最早开始时间的情况下,某项工作可以利用的机动时间某项工作有几个紧后工作,对应的就有几个时间间隔,但是自由时差只有一个,即所有时间间隔的最小值可以采用以下方法之一求得TF总时差1本工作的最迟完成时间一本工作的最早完成时间2本工作的最迟开始时间一本工作的最早开始时间总时差的一个简单算法是计算工期减去从网络图的起始节点至终点节点经过本项工作最长的时间根据以上规则,计算最早开始时间和最早完成时间如表3-10所示根据表3-10得出完成任务的时间为29根据网络图,从后往前推可以得到最迟开始时间和最迟完成时间,如表3一11所示【问题2】可根据问题1中的表得出,任务D最早完成时间应为9,任务E最早完成时间应为15,所以,任务D已经延期,此时任务D已经完成一半,即2天,所以,还需2天时间才能完成任务,即12+2=14天【问题3】DEI的任务跨度如表3-12所示以最早时间参数为准,根据表3-10得出由于DEI使用同一台设备施工,所以,完成任务时间为三个任务时间累加,为4+5+2=11而三个任务最早开始于5任务D,最早完成为25任务I,任务时间跨度为20因此,设备空闲时间为20-11=9天【问题4】根据表3-10得出表3-
13、H任务原定时间为6天,现延长至14天,则H的最早完成时间为24表14与其相关的任务作调整,如表3-15所示参考答案【问题1】6分
①并没有表现出任务G的进行的前提条件是任务B、C、D的完成
②6个基本参数的计算s1-2=0EFl-2=0+5=5ESl-3=0EFl-3=0+6=6ES2-3=5EF2-3=5+5=10ES2-4=5EF2-4=5+4=9ES3-5=10EF3-5=10+5=15FFl-2=min|00|=0ES6-8=23EF6-8=23+5=28ES7-8=25EF7-8=25+4=29计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差,其计算顺序是从后往前计算的LF7-8=29LS7-8=29一4=25LF6-8=29LS6-8=29一5=24TF6-8=29一28=1LF6-7=25LS6-7=25一2=23TF6-7=25一25=0LF4-6=23LS4-6=23一6=17【问题2】6分D计算进度第9天完成实际第12+4-2=14天完成,拖期5天E:计算进度第15天实际第12+3=15天完成,说明进度正常【问题3】6分D工作最早完成时间为第9天,E工作最早开始时间为第10天,设备闲置1天;E工作为第15天,I工作为第23天开始,设备闲置8天;故设备总共闲置8+1=9天【问题4】7分原计划工期TC=29,时间发生后TC=30因此,延迟的工期天数为1天
3.4 案例四进度估计阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目进度估计问题的叙述,回答问题1至问题2案例场景A公司计划把现有的骨干系统改建成新的系统,该项目中是一个大型项目王总对该项目的进度估计如表3-16所示用项目网络图表示对进度的估计,如图3-8所示【问题1】10分用进度估计表中的字母代号把未写进项目网络图中的工作写进项目网络图中去【问题2】15分由于市场发生变化,A公司想把此项目的进度缩短两个月在此假定前提下,系统的规模不能缩小,移交计划和工作,以及部件测试以后的工作不能缩短此时应该采取什么措施,并简述其理由案例分析项目网络图是项目所有活动,以及它们之间逻辑关系相关性的一个图解表示图3-9图3-10表示的是同一项目网络图的两种不同画法网络图可手工编制,也可用计算机实现网络图应伴有一个简洁说明,以描述基本排序方法但对不平常排序应充分地加以叙述1前导图法PDM是编制项目网络图的一种方法,利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性图3-9表示一个用PDM法编制的简单网络图,这种方法也叫活动在节点法AON是大多数项目管理软件包所采用的方法PDM法可用手算也可用计算机实现有四种相关的前驱关系
①结束一开始某活动必须结束,然后另一活动才能开始
②结束一结束某活动结束前,另一活动必须结束
③开始一开始某活动必须在另一活动开始前开始
④开始一结束某活动结束前另一活动必须开始在PDM法,结束一开始是最常见逻辑关系,开始一结束关系极少使用也许只有职业进度计划工程师使用对管理软件,如果用开始一开始、结束一结束或开始一结束关系会产生混乱的结果,因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑2箭头图方法ADM是项目网络图的另一种方法,箭线表示活动,用节点连接箭线,以示相关性图3-10表示用ADM法制作的一个简单项目网络图这种技巧也叫箭线代表活动AOA,虽比PDM法较少使用,但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧ADM仅利用结束一开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系ADM法可手算也可在计算机上实现项目网络图经常不正确地被称为PERT图计划评审技术实际上,PERT图是一类特殊类型的项目网络图,今日这种图很少应用了【问题1】不管怎样,首先要完成项目网络图,由于这是常画的图,总能够正确地画出来画好的项目网络图如图3-11所示英文字母后面的数字是所需时间月数【问题2】图3-11的关键路径是A3-B3-C5-P8-Q10-H4-R2用粗线表示所需时间是35个月但是,与移交有关的工作和单元测试以后的工作不能缩短,也就是说P8-Q10-H4-R2不能缩短,能够缩短的只有A3-B3-C5此时必须注意以下两点1缩短设计工作的时间,往往会在以后发生重大问题2新的系统是在“现有的骨干系统”的基础上改建的这就是总量的关键所在,也是这个题目不像看上去那么容易的原因所在可供考虑的措施,只有把P8提前到B3之后
④开始,而不是在C5之后我们需要找出能够这样做的理由根据上述内容,我们可以这样说
①应该移交的内容在概要设计完成后就已经清楚了
②即使需要做一些小的调整,在C5完成之后也来得及那么这样做之后是否能够缩短两个月呢?从
④到⑩,修改前需要23个月修改后,关键路径变成C5-D5-E4-F3-G4,需要有21个,正好缩短了两个月还应该注意的是,P-Q路径以前限制在18个月内完成,现在可以放宽到21个月了因此,可以断定上述措施是切实可行的参考答案【问题1】10分图3-13【问题2】15分措施在概要设计B完成后即开始制定移交计划P理由a.原有计划的关键路径是,只有设法缩短这条路径才行b.不能缩短,而缩短设计工作的时间又会产生不良的后果c.根据新系统的特性,在概要设计完成后就完全可以着手制定移交计划这样做可以允许多用3个月的时间把移交计划和移交工作做得更好第4章项目成本管理案例项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和项目的成本管理对于组织来说非常重要,成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录,而是需要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患和问题,在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动项目成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本例如在信息系统项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为提高,或者让项目走向失败的边缘
4.3 案例三挣值管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述,回答问题1-问题4案例场景财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务,提供财政基本建设资金管理,财务监督、审核,为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理,对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理,反映财政部门对基本建设项目的管理,更好地实现财政的管理监督的职能作用张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司CSAI的项目经理,目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目,项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人由于财政年度等因素,项目的计划工期为40周,预算成本为50万元根据该项目的需求和进度等要求,项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点为顺利实现项目进度和质量等目标,CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视,要求项目组每周汇报进度状态在项目的实施过程中,第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态,在状态报告中经理列出了第18周包含第18周的项目状态数据,详细情况如下1截至项目状态日期,项目实际已完成的工作量为50%.2截至项目状态日期,项目已完成工作量的实际成本AC为28万元3截至项目状态日期,项目的计划成本PV为26万元 【问题1】6分试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV【问题2】6分预测项目结束时的总成本EAC【问题3】6分请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析【问题4】7分项目经理在检查经费超支时发现,有一项任务F还没有开始实施,但为F任务购买设备的支票已经支付,其费用为4万元另外,还有一张已经支付的支票,其费用为3万元,是作为整个H任务的硬件费用,但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本案例分析挣值管理EarnedValueManagement,是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法,它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较,以确定成本与进度是否按计划进行,提供分析、决策依据,从而选取不同的应对措施,以保证最终完成项目目标根据图4-6在测量时间点上,有必要先了解14个重要的概念,如表4-6所示1应完成多大工作量?计划成本PVPlannedValue,也称为计划工作的预算成本BCWS在图4-6中,PV=1000元2“已完成”工作的成本是多少?实际成本ACActualCost,也称为已完成工作的实际成本ACWP在图4-6中,AC=1100元3已完成多大工作量?挣值EVEarnedValue,也称为已完成工作的预算成本BCWP对EV的解释有一项任务预定在测量时间点上完工,其计划成本为1000元但只完成这项任务的95%0这样,就完成了950元的工作量,这就是挣值EV4成本偏差CVCostVariance CV=EV-ACCV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异,已完成了950元的工作量EV,但为完成这一工作实际花费了1100元AC完成这项工作比原先预想的多花了150元CV5进度偏差SVScheduleVarianceSV=EV-PVSV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异对于一项工作,原先预计到测量时间点为止会完成1000元的工作量PV而实际上完成了950元的工作量EV这样,就比原计划少完成了50元的工作量SV6成本绩效指数CPICostPerformanceIndex CPI=EV÷ACCPI是总挣值除以总成本仍以图4一6为例,已完成了950元的工作量EV,而为完成这项工作花了1100元AC实际花一元完成了
0.864元的工作量成本与绩效之比7进度绩效指数SPISchedulePerformanceIndex SPI=EV÷PVSPI是总挣值除以总预算成本在图4一6中,已完成了950元的工作量EV,而计划工作的价值是1000元PV这样,计划完成一元工作量,实际完成了
0.95元的工作量进度绩效之比8全部工作假定价值,即完工预算BACBudgetAtCompletion或称“总预算”BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线在图4-6中,BAC=2000元9尚未完工部分的估算ETCEstimateToCompletion价值,即从开始到完成项目将还需要花费多少成本ETC=EAC-AC在图4一6中,ETC为ETC=2315-1100=1215元l0完工估算EACEstimateAtCompletion反映了根据项目的进展总成本是多少,如表4-6所示最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC在计算过程中,优先使用第一个公式,如果有明确的理由说明第一个公式不可用,则采用第二个公式在图4-6中,EAC=2000÷
0.864=2315元11完工偏差VACVarianceAtCompletion,即全部工作预算价值BAC与全部工作概算价值EAC之差VAC=BAC-EAC正值是项目组追求的目标,表明成本比预计情况要好在图4-6中,有VAC=2000-2315=-315元12绩效指数TCPIToCompletePerformanceIndex TCPI=BAC-EV÷BAC-AC在图4-6中,有TCPI=2000-950÷2000-1100=
1.7从这一点出发,必须取得效益,即每花费一元要完成
1.17元的价值,以便用预计剩下的资金完成余下的工作13任务完成百分比PCPercentComplete,即已完成的工作占总工作量的比例PC=EV÷BAC在图4-6中,有PC=950÷2000=
47.5%14成本消耗百分比PSPercentSpent是指已经消耗的成本占项目总预算的比例在图4-6中,有PS=1100÷2000=55%所有的价值,无论是计划的还是实际的,都用货币值表示偏差这会使大家认为挣值与货币有关,但它反映的是项目绩效ProjectPerformance.因此,挣值是沟通管理的一个重要工具,也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示参考答案【问题1】6分截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本,即挣值EV EV=50×50%=25万元【问题2】6分项目结束时的总成本EAC=28÷50%=56万元【问题3】6分由于ACPVEV说明项目实际费用支出超前,与实际完成工作量相比费用超支,项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期【问题4】7分重新预计的项目完工总成本EAC=28-4-3×1-40%÷50%=
44.4万元
4.4案例四成本控制阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问题的叙述,回答问题1一问题3案例场景某A单位的电力信息应用系统简称A系统,系统建设总投资是1100万元,其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费500万元,应用软件开发600万元2005年4月工程双方签订项目开发合同,由B公司负责承建项目总工期为25周,计划从2005年5月1甲启动至2005年10月22日全部完工B公司是一家民营高科技信息系统集成企业,有高级工程师2人,软件、硬件、网络工程师共36人B公司安排高工李工负责A系统的建设工作B公司的绩效考核制度是非常严格的,对项目负责人的考核,项目开工前要制订项目实施计划,项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核,项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作,对工程项目进行了工作分解,在工作分解的基础上,编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等李工编制完项目资源计划后,报告公司审批,包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批于2005年5月1日项目正式启动时,项目小组也组建完成李工所组建的项目小组为12人,包括软件设计、编码工程师8人,软件测试工程师4人由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本,为此,李工制定了详细的人力资源成本控制计划,人力资源计划成本=12人×25周×平均人周成本1500元=450000元为了将软件开发人力资源费用控制在45万元内,李工制定了详细的工程成本管理计划李工所进行的项目工作分解,得到共24个系统功能模块,分别编号为M
01、M
02、……、M24,并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算如表4-8所示在项目开发的过程中,李工随时跟踪统计项目的开支情况李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度,如某某模块完成工作量30%,李工据此来估算项目的进度和成本绩效如表4-9所示李工根据表4-9的统计数据计算累积完工的工程价值,计算公式为【问题1】6分请以200字左右回答,李工的成本预算存在哪些问题?李工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法?应用软件系统开发项目中,使用此方法应注意什么特点?【问题2】10分请以200字左右回答,衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么?怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本?怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本?【问题3】9分请以300字内回答,李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处?如存在,请指出不足并说明理由,请给出你的改进意见案例分析【问题1】挣值管理方法是应用非常广泛的项目成本管理方法但是,IT应用系统开发工程项目有其特殊的特点,挣值管理方法的应用必须结合IT工程项目的特点进行,才能够收到理想的效果另外,IT应用系统工程项目的成本预算也是比较困难的课题,我们往往很难像其他工程项目如建筑工程项目那样,将IT应用系统工程项目的成本预算做得准确在过去的应用软件工程项目中,很少采用挣值管理来控制项目进度款支付但随着IT项目管理水平的提高,随着我国IT工程监理制度的推广,将来采用挣值管理控制工程进度款支付也是可期待的项目经理应当熟练掌握挣值管理方法软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本,合同价格除了承建单位的软件开发成本外,还包括销售成本、行政费用、税金、利润等,但我们在这里探讨的主要是项目开发成本,即工程成本在李工的成本估算中,缺少了对工程量的估算,因此,对人力资源成本的估算也就缺少了依据对工作量的估算,如M0l模块需要16“人周”,M02模块需要6“人周”,或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量,各模块的工作量合起来,就可得到整个项目的工作量当然,如果要把预算做得更准确,还需要估算各模块的代码量,以历史经验得到每个成员的工作效率来计算各模块所需的工作量,但这种做法目前在我国还没有多少成功的案例,很多IT公司均是靠经验来进行估算的【问题2】对于大多数应用软件开发项目来说,工程成本的主要构成要素是人力资源使用成本而为了合理有效地控制人力资源使用成本,在组建项目小组的时候,可以根据工程项目的进度情况,分阶段投入人力资源,要做好与其他工程项目协调使用人力资源我们也可用人力资源成本来计算挣值,人力资源使用成本的实际值可向财务查询所支付的成本,挣值可以这样计算累积人力资源成本挣值=模块工作量i×完成率i×平均人力周成本这种计算是在承建单位内部的成本控制本题的主要考点在于怎样在软件开发项目中合理、有效地进行挣值管理要合理使用挣值管理方法,必须同时考虑到软件工程项目的特点软件工程项目与建筑工程项目有很大的区别软件工程项目更加类似于科研项目如表4-10所示在建筑工程项目中,工程进度与成本之间的线性比例关系较好,而且进度容易测量因此,挣值管理方法也使用得比较好但在软件工程项目中,要合理、合适地采用挣值分析方法是比较困难的软件工程项目的成本控制的困难有以下原因1需求的不确定性软件项目的范围、需求难以准确地定义,导致项目开发过程中存在大量的变更,从而影响进度和成本2规模和工作量的不确定性软件项目的工作量预算难以估计准确3质量鉴定的不确定性开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定,特别如某个模块完成了30%或80%的工作量,我们无法去鉴定,或用于鉴定的成本可能很高而使开发单位难以接受或不愿意去做这样的鉴定4把握需求的不确定性已经编写完成的软件代码,可能隐藏着对需求理解的严重偏差,可能是废品,得全部返工5难易程度的不确定性已经编写完成的软件代码可能是很简单的,未完成的可能很难,或反之6人员的不确定性如果编写软件代码的人员不稳定,熟练员工中途流失将给项目进度、质量管理带来严重影响新人中途接手未全面完成的、风格不良的软件代码,是一件很困难的工作员工的敬业精神也难以衡量由于以上这些因素的影响,使得在软件工程项目中对工程进度和工程质量的测量变得很困难,因而,我们就不可能像在建筑项目中那样使用挣值管理方法了【问题3】在软件项目的开发管理中采用挣值分析时,可以考察各模块的完成状态,全部完成并且集成测试成功,能够投入初步运行,这样,可以算本模块的工作量完成,可以获得本模块的全部挣值,否则,本模块的挣值计0考虑到工程整体的集成还需要一定成本,因此,在计算各模块挣值时,还应当扣除一定比例的挣值,作为工程整体集成的工作量的挣值但我们在实际工作中,也有很多时候采用估算某模块完成百分之几的做法,但这种做法是粗放式的,项目管理人员可以将这信息作为对项目成本累积的参考,作为粗略估计项目进度的参考,但不是成本核算的依据,也不能作为申请工程进度款支付的依据,需知这种信息的可信度和可控性均较差参考答案【问题1】6分应当先估算各模块的工程量,再以工程量来估算所需要的人力资源,如总工程量“××人周”或“××人月”或“××人年”等李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入,如设计阶段所用人力应较少,而详细设计完成后,编码阶段进入,则人力投入是高峰期人力资源成本的预算也应当核算一定比例的浮动成本李工所采用的是挣值管理方法此方法应用到软件工程项目中,应注意软件开发挣值与投入的非线性比例关系特点【问题2】10分软件开发人力资源成本挣值统计是能够做到比较准确的,衡量软件开发人力资源成本的计算公式累积人力资源成本=模块工作量i×完成率i×平均人力周成本李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算,就能够进行人力资源成本控制如表4-11所示实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到【问题3】9分李工根据各工程师的进度报告进度百分比来计算挣值,在软件开发中是不可行的在软件开发中,各模块的进度百分比通常很难测量准确,而各工程师的汇报往往是很粗略的估计,这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考,但不能作为成本核算或申请工程进度款支付的依据建议李工以各模块全面完工来进行计算,即各模块要么计算0%,要么计算100%完工,但在进行工作分解的时候,分解的深度和各模块的粒度要合适,便于进行控制另外,在核算的时候,要扣除一定的比例,如20%~30%作为各模块集成所需要的工程量,待工程全面完工后进行核算第5章项目质量管理案例质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”,明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件在信息系统项目中,一般把《系统需求规格说明书》作为项目需求的基础性文件质量管理作为项目管理的一部分,具有非常重要的地位质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程,使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量时间、成本、质量是项目管理的三大目标,如果质量不能满足要求,即使进度再快,成本再节省,项目也没有意义5.1案例一计划及跟踪阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目此工程项目通过公开招标方式确定承建单位,希赛信息技术有限公司CSAI经过激烈竞标争夺,赢得工程合同合同约定,工程项目的开发周期预算为36周由于银行对于应用软件质量要求很高,CSAI也非常重视工程质量,安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施在工程正式开工之前,张工对工程项目进行了分解,根据工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发除工程整体的开发计划外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划,定制应用软件的开发周期为36周网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格根据张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任,各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审,以保证各个阶段成果的质量在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等张工在安排软件测试任务的时候,在动员软件开发小组时宣讲“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节,各开发小组,特别是测试小组,应重视软件系统测试工作”因此,张工安排给测试组进行测试的时间非常充足,测试周期占整个软件系统开发周期的40%约
14.5周在软件系统测试的过程中,张工安排了详细的测试跟踪计划,统计每周所发现软件系统故障数量,以及所解决的软件故障根据每周测试的结果分析,软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势,第1周发现约100个故障,第2周发现约90个故障,第3周发现50个故障,……,第10周发现2个故障,第11周发现1个故障,第12周发现I个故障于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户,并进行项目验收【问题1】7分请以300字内回答,张工的软件开发计划中是否存在问题?为什么?【问题2】8分请以200字内回答,张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求,你认为可行吗,为什么?【问题3】10分请以300字内回答,若你是本项目的总工,你将怎样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收?案例分析过去,很多IT集成公司所承建的定制软件工程项目,当进入到验收阶段的时候,用户常常拖延,或找这样那样的借口不给承建单位验收,这是什么原因呢?针对这个问题,建设单位、承建单位都有一定责任对于建设单位来讲,由于建设单位对信息系统建设认识上的局限性,对软件系统质量鉴定的困难性,建设单位存在着对定制软件系统的质量的担心,因此,很难果断地做出验收项目的决定而对于承建单位来讲,承建单位在项目质量管理方面常常做得很不到位,比如该提交工程实施计划、工程实施计划进度跟踪记录、工程概要设计书、详细设计书、应用系统配置文件、用户手册、培训资料等若干文档的时候没有提交,而很多承建单位在项目验收时,根本看不到这些文档,或即使有文档,但也极其不规范,文档质量很低再比如曾有个信息系统工程项目在提交用户验收的时候,有一台防火墙散乱地摆放在机柜外面,再看机柜上面所布放的通信线缆,显得杂乱无章,承建单位也没有意识到这个问题,用户虽看在眼里却不提醒承建单位,那请问,用户会给这样的项目进行验收吗?通过硬件所表现出来的表面质量是很容易发现的,但对于软件系统的质量的衡量却是非常困难的,特别是对于那些对软件系统认识不够深入的IT系统建设单位,他们面对IT项目的验收,常常显得很谨慎也是可以理解的信息应用系统项目的质量保证与承建单位的质量保证体系是密切相关的,但并不等于承建单位有质量保证体系,如通过了ISO9000认证,或通过了CMM3CMM4等认证,就一定能够保证IT项目的质量承建单位的质量保证体系是一个大纲性质的,但实施项目的是项目小组,项目小组不能很好融合到承建单位的质量保证体系中是比较常见的现象,因此,为有效保证项目的质量,项目小组应当向建设单位或监理单位提交项目的质量保证计划质量保证计划是在承建单位质量保证体系下编制的,是针对项目特点的,涉及保证项目质量的具体措施,更易于操作当然,一个项目的质量保证计划如果照搬到另外一个项目,却不一定适用而建设单位、监理单位可以通过对承建单位质量保证计划的执行情况来判断其软件开发过程的质量,从而协助对定制软件产品质量的鉴定【问题1】软件测试是保证软件质量的重要工作内容之一,但软件测试环节却不是软件质量的形成环节,测试只能检查软件中所存在的缺陷,发现问题软件质量是在需求分析、设计、编码、测试、文档编制等软件生产的全过程中形成的因此,我们要了解定制软件系统的质量,就必须了解承建单位开发软件系统的全部过程的质量测试计划和测试用例应当在软件的设计阶段制定越晚进行的测试,其测试计划的编制时间就越早如集成测试计划在概要设计阶段编制,功能确认测试计划在需求定义阶段就应当制定,整体测试计划也应当在需求分析阶段制定虽然我们在实践中有很多这样的情况,很多软件开发团队并不是在软件设计阶段同步制定软件测试计划和测试用例,甚至有很多软件开发中根本就没有制定规范的测试计划和测试用例但这些并不是正统、规范的做法,这样的软件工程过程对于保证定制软件系统的质量来说是会打折扣的若测试计划的编制时机不能按照规范进行,那说明软件企业的过程能力成熟度还不够,还是在采用手工作坊方式生产软件,想到哪里做到哪里,没有计划或计划不科学,不能有效地控制软件生产的质量【问题2】软件系统的质量,仅仅根据测试的结论来进行断言是不够的我们在进行项目开发计划安排的时候,应当将系统的试运行也安排在计划之内系统的试运行牵涉到工程项目的建设方和承建方,除了技术方面的因素外,还涉及组织方面的因素,人文方面的因素等承建方要安排足够的时间与建设方协商系统的试运行问题,在双方的配合下开展系统试运行工作,系统在试运行中,通常还会发现大量的故障,承建单位也必须配合解决这些系统故障只有通过试运行的考验,才能够基本断定系统的质量是否符合要求;通过了试运行的考验,再向用户提出工程项目的验收,一般来说,用户的接受程度会比较高软件系统的试运行为什么如此重要呢?这是根据不同的工程项目的特点,如公路建设就不需试运行,住宅建设也不需试入住,通过质检方式就可确定工程项目的质量而另外一些工程项目则是必须要进行试运行的,比如铁路系统建设、水电站建设、化工厂建设等,这些类型的工程项目,不通过试运行,就不可能鉴定其质量,信息应用系统的建设也是一样【问题3】另外,在向用户提出项目验收前,还得整理并提交完整的工程技术文档、系统维护文档、软件配置清单,给用户举办系统操作培训、维护培训,全面审核合同执行情况,编制项目竣工报告,等等如果项目小组不注意这些工作,用户大多也不会来提醒你,用户只卡住验收关不让通过就可以了,当然也有部分用户可能会提醒项目小组离验收还差什么毕竟项目的实施任务是属于承建单位的工作,承建单位理应完善自身的项目管理水平,不可能让用户来督促你、提示你,那不是用户的职责,更何况,很多用户自身也不知道IT项目该怎样管理,有哪些工作需要完成,但承建单位很多不规范的做法、存在的问题,让用户对质量不放心,用户却是能够觉察到的特别要注意的是,项目经理在计划项目验收时,应当与用户的主要领导充分沟通,让客户领导了解项目的建设过程,了解项目的质量实施情况,让领导对项目的验收充满信心但请仔细分析本题,案例场景中通篇并没有提到关于工程文档、配置清单、培训等话题,这些内容并不是本题的关键,未提及的内容,张工可能没做到,但也可能做到,不好断言我们只要能够抓住场景所描述的张工的主要缺陷,一是制定测试计划的时机不对,二是根据测试断定软件系统的质量不对,只要能抓住这两点就够了其他的内容,也可以反映在答案中,但要注意语言要简练,虽不会导致扣分,但也不是得分的要点参考答案【问题1】7分 张工安排测试计划的编制时机不对测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行测试计划不够全面,还应当包含系统整体测试、运行测试运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验,也是最能够说明软件系统质量的测试环节系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定,测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定集成测试计划应当在概要设计阶段制定,测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定单元测试计划应当在详细设计阶段制定,测试用例、测试说明应当在编码阶段制定【问题2】8分在定制软件开发项目中,根据测试结果判定软件系统的质量是不够的,因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现,如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点,用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收最好让用户组织对项目进行试运行,以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的【问题3】10分1在进行需求分析的时候,同步制定功能确认测试计划和测试用例,同步制定系统整体测试计划和测试用例2在进行软件系统概要设计的时候,制定集成测试计划和测试用例3在进行软件系统详细设计的时候,制定单元测试计划和测试用例4在项目计划验收日期前,提前与用户协商系统试运行计划,并给用户进行充分的培训,包括领导和一般操作人员,让系统接受实际运行的考验,在试运行过程中暴露出来的问题,及时进行解决以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收,这通常是更可行的方法
5.2 案例二团队协作阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景重庆市某行业关键应用IT系统A系统的建设工程由希赛信息技术有限公司CSAI中标,CSAI是国内一家大型IT系统集成商,企业通过了ISO9000质量体系认证和CMM3级认证,对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验CSAI总部设在长沙,有软件研发中心CSAI为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成一是总部长沙负责进行软件开发工作;二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施,本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等其中,应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责,A系统的配置管理工作由现场负责CSAI对A系统应用软件开发的控制非常严格,可是,由于A系统在实施的过程中,用户不断地提出新的需求,催促要CSAI满足,而且,A单位的领导对进度非常关心,经常突袭检查,要求CSAI演示所建设的应用系统的功能CSAI现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通,以求解决需求的频繁变更问题,解决用户对进度的要求等CSAI对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标,因此,李工不敢怠慢客户所提出的要求,但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更,李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更,这样,长沙研究所的软件开发工作量就大大增加,而且,常常赶不上客户对项目进度的要求在寄托于总部无望的情况下,李工为了在工程进度方面满足用户的愿望,于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度,李工的决定也确实很奏效,大大加快了应用软件开发的进度但是,当应用软件系统投入运行后,系统故障的发生频率却非常高,经过对故障的分析,李工发现,这些故障当中,由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍,比如,现场所修改的软件代码,在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能,A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合另外,由于现场抽调人员参与应用软件开发,现场本应做的配置管理工作也被耽搁了,如网络系统的配置设备访问权限、路由、IP规划等、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等,这些现场运行环境参数,按照B公司的管理制度,是应当编制文件存档的,但李工却没有安排人员来做这些工作由于网络系统庞大,中心机房设备繁多,参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置,这样,在工程投入运行后,由于各部分配置的不规范,常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故曾经在一次配置变更过程中,由于应用系统密码的修改,导致系统停止业务半天,给用户造成了严重的损失和不良影响【问题1】8分请以300字内回答,李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当李工所做出的决定的主要缺陷是什么?造成问题的原因主要是什么?【问题2】8分请以300字内回答,团队协同工作时,在软件版本方面会造成哪些问题,应当采取什么措施以避免问题的出现?【问题3】9分请以300字内回答,在IT应用软件开发工程中,怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合?案例分析CSAI虽然通过了CMM3级认证、ISO9000认证,但CSAI的管理工作未必就能按照规范来开展,有不少公司只是将这些认证作为投标竞争时的砝码而已因此,我们在建设工程项目的时候,不但要看IT系统集成商具不具备这些认证,还应采取有效的手段考核IT系统集成商的质量保证计划对IT系统集成商进行考核,简便可行的方法就是让集成商在项目开工前提交质量保证计划,并对质量保证计划进行评审,通过后要求集成商严格执行通常,过程能力成熟度高指实际的IT企业,在实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得较好,而过程能力成熟度低的企业指实际,实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得相对较差 【问题1】我们都知道,信息应用系统的变更尤其频繁,而频繁的变更必然影响到信息工程项目的三大目标通常与客户接触最多的是现场项目经理,引导客户需求对项目经理就非常关键,项目经理引导得好,项目的开发就会非常顺利,反之,就会使项目组疲于奔命优秀的项目经理是既能够让项目组成员“睡大觉”,又能保持良好的客户满意度CSAI项目经理李工与用户的沟通存在问题善于沟通的人,一言明百理;不善于沟通的人,百言不明一理项目经理与客户的沟通,不是指项目经理善于说话,善于高谈阔论就能够解决问题,更为关键的是项目经理要具备足够的引导项目建设的能力作为现场项目经理,不是只做一个传话筒,客户说什么就是什么,而是应当与客户进行深入交流,深入分析客户所提出的问题,合理引导客户的需求,要有主见李工在CSAI进行客户满意度考核,客户又有大量需求的前提下,显得无所适从,手忙脚乱,而做出了不合适的决定一是客户的需求,只要我们能够合理引导客户,客户的需求变更不可能有那么频繁,有很多需求变更是可以让用户暂时放弃的,或有的需求变更可以让用户在另外的工程项目中去实现,比如建议用户建设=期工程我曾经见到一位项目经理在一个工程项目中,客户提出了一个需求,项目经理安排组员加班三天三夜完成了,告诉客户方主任,客户主任大吃一惊,说“我并没有要求你们实现这个需求啊,我只不过向你们咨询一下而已”客户与我们的项目经理交谈,并不是都谈需求,有很多时候,客户可能是谈到自己的想法、心得体会、建议等客户方面也往往有很多员工,一位员工有一种思想,十位员工就有十种思想,要统一这十种思想,项目经理就得付出更多的努力,要与用户方面的主管人员达成一致,而且,很多时候是必须要用户的主管人员去统一他们的意见否则,应用系统的开发就存在很大制约因素很多项目经理面对公司客户满意度的考核,面对客户无休止的需求,常常不能采取正确的应对方法,该说的不敢说了,该讲的不敢讲了应用软件工程在建设阶段,优秀的项目经理应当是能够引导用户思路的项目经理,而不是让用户领导项目经理的项目建设思路项目经理应当知道,任何一个客户都更注重项目建设的结果,在项目建设的过程中,项目小组与建设单位之间可能存在着很多次交流,甚至争论,但只要我们能确保项目建设的结果让用户满意,用户是终会给予好评的【问题2】二是对CSAI资源的利用不当,李工把本不属于现场的工作内容,让现场工程师来完成是严重的失误,现场工程师仓促上阵,没有纳入CSAI统一的软件开发质量管理体系虽然能够临时快速解决问题,但也会埋下故障隐患,而故障隐患的爆发却是在工程建设的后期这种做法只能让员工疲于奔命在项目管理中,如果项目组成员总是处于应急、救火的状态,是不可能高质量地完成工作任务的作为项目经理,不但要关心项目的进展,还应当关心自己的成员,要让项目小组成员在高效率、高质量的状态下工作三是忽略了现场应该做的重要工作,应用系统的配置管理工作对现场来说是很重要的混乱的配置管理,也会导致系统运行中发生严重的质量问题即使李工非要在现场进行开发不可,那也应当自觉地将现场所开发的软件,与公司总部所开发的应用软件进行统一的管理特别是要注意,现场开发的缺点是对需求的把握太随意,由于开发人员与用户直接接触,用户的想法可能有很多偏激的成分,也容易被现场开发人员设计到应用软件系统中,从而导致现场版本与统一版本难以融合,特别是对有些需求的满足,可能涉及到软件系统体系架构的变更,这样就更难处理了而现场临时决定的软件开发,管理工作怎样和总部的管理工作融合到一起,项目经理是应当考虑的,要么是由总部来控制,要么是现场自觉与总部配合【问题3】我们在工程现场实施的时候,对于所遇到的系统问题,有的是能够迅速解决的,也有暂时无法解决的对于暂时无法解决的问题,我们常常采取迂回的方式绕过去,以保证工程项目的进度但是对于应用软件系统的开发来说,现场不能只是绕过去而已,还应当及时向总部报告,应当建立一个系统故障管理平台,记录所有发现的软件故障,逐一报告研发中心进行解决,并跟踪解决情况为有效解决现场与总部的配合问题,可以建设一个基于Internet的开发管理平台,现场所遇到的问题,及时汇报到管理平台,由总部管理人员分配解决现场也可通过管理平台主动与总部沟通软件开发问题,协调一致,避免总部统一版本更新时丢失现场所开发的功能配置管理也是涉及到工程质量的我们做企业级的应用系统,都应当考虑到系统割接的平滑性,配置变更的平滑性,在进行配置规划的时候就应当考虑配置的变更怎样才能实现平滑过渡,否则,就很可能使运行的系统在进行配置变更的时候进入瘫痪状态而良好的配置管理,又是实现配置变更平滑过渡的有力支持参考答案【问题1】8分现场用户的需求是不可能有尽头的,但作为项目经理要能够把握住用户的需求,特别是要合理引导用户需求,切不可让用户怎么说就怎么做积极响应客户需求要从多个方面着手考虑,不要只从技术上考虑问题,技术引导、合同变更、人力资源等各个方面都应当考虑临时的现场开发工作,大多数都不可能与公司总部的软件开发融为一体,而且管理工作常常是自上而下的,李工忽略了这点,顾此失彼,导致项目问题的发生造成项目问题的原因有以下几点李工对需求把握随意;控制不严;李工与客户沟通不到位;李工没有向客户提交合理的进度计划,或没有按时提交进度报告;项目实施无计划,或计划不能得到客户认可,客户不满意【问题2】8分团队协同开发软件时,很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障同一软件系统代码不能同时由多人进行修改项目现场为应急而擅自更改软件代码,而常常没有将更改纳入统一的版本管理,很容易造成总部发行新版本软件时,替换软件而丢失了现场所进行更新的代码,从而造成系统故障反复出现李工如果一定要进行现场开发,应当委托现场合适的人员,或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致,处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本【问题3】9分项目现场应明确自己的工作职责范围,要自觉与总部门形成密切的配合现场所做的开发,应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理当现场发现软件故障时,应当及时向总部报告建立故障管理表,记录并跟踪软件系统故障解决情况建设一个软件开发交流平台,如基于Internet的管理平台,管理工程现场所提出的问题,调度、跟踪解决工程现场问题现场工程人员与总部人员应多交流,通过各种方式,如及时通信软件、电话、电子邮件等,必要时,可组织研发部给现场工程人员进行培训
5.4案例四项目外包阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景希赛信息技术有限公司CSAI得到国家创新计划资助,决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统,项目由张工负责,时间1年项目开始实施后,张工发现该系统内容多,并且具有地域性,以CSAI的实力无法单独完成,所以张工把该系统按照地区分成若干子系统,由各地相关科研机构外包完成外包时间10个月,开工预付款20%,外包合同签订时项目已经开展1个月在外包合同中,系统功能已明确说明,但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明外包子合同签订以后,张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况,只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面10个月后,外包任务完成,提交到CSAI时,张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一,所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容,只说明应该实现的功能,为此双方产生争执,半个月未果张工只付40%的外包费用,所以部分外包单位在子系统中加入时间锁,但没有通知张工,此时距离项目交工只有半个月时间张工又重新组织人员进行系统集成,期间没有发现时间锁问题,最后草草完工投入使用后时间锁生效,系统出现故障张工被上级领导批评,于是张工与相关外包单位交涉最后张工交付40%外包费用,时间锁解除,系统正常运转【问题1】8分请用300字之内,对CSAI、张工、外包单位在这个项目开发中的行为进行点评【问题2】8分如果想提高软件产品的质量,从项目质量管理的角度,用350字内阐述张工应该采取什么措施【问题3】9分试结合自己的项目经验,讲述项目外包中如何避免风险,使得收益最大化案例分析【问题1】行为点评题一般是跟踪案例场景过程,弄清楚题目中各个对象在项目实施中所扮演的角色,然后将该角色应该具有的职能和案例中该对象的表现相比较,从中发现该对象的肯定之处和不足之处,从而进行点评本案例中,很明显,CSAI是项目承办方,张工是项目经理,外包单位是项目外包方,可以据此结合案例进行点评在项目立项之前,CSAI的可行性分析有误,高估自己的能力,承接一个无法单独完成、必须全部外包的任务,给项目实施带来极大风险;CSAI用人不当,选择了一个不负责的项目经理张工,给后续事件发生埋下隐患,所以CSAI的人力资源管理制度存在风险,应该在人力资源管理各个环节,如招聘、考评、薪金管理、员工培训、员工管理等识别、规避和控制;CSAI的管理机制不全,把张工任命为项目经理后,没有对项目进行及时监控,加上产品外包,风险比较大,所以项目质量不能得到保障,应该建立项目管理部PMD,制定项目整体质量管理章程和管理计划,定期监督项目的执行情况很明显,张工不是一个合格的项目经理,专业知识不够,没有及时识别项目中存在的风险,项目开展一个月,才发现不能完成,签订外包合同;阅历经验不足,通过外包规避风险是一个不错的方法.,但是签合同时没有明确系统一致性,使自己处于被动状态,对系统的一致性应该专门说明,因为一致性可以提高系统的质量,减少最后集成的工作量;职业道德水平差,系统分解后全部外包,已经使风险最大化,而自己在签订外包合同后很少过问,只是应付了事;沟通协调能力不够,自己的工作繁忙,无暇顾及项目的外包进展,应该给上级领导及时说清,这样可以使自己投入该系统中的时间多一些,更有利于保证系统质量‘外包单位没有得到全部款项,私自在系统中加入时间锁,使得系统最后出现故障,破坏软件完整性和安全性外包单位通过设置时间锁来保护自己的利益的做法可以理解,但是这种做法属于严重违反软件行业职业道德的恶劣行为·,甚至还涉嫌违法犯罪;而且这种方式给科研机构A单位留下不好的印象,减少以后A单位和这些单位继续合作的可能性,因为企业寻找外包单位一般都是找有过成功合作历史的单位【问题2】本题考查考生对项目质量管理流程的掌握要想回答好该题,考生需要了解项目质量管理整体流程,尤其是质量计划、质量保证、质量控制三者的相互区别和关系项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动,使得项目可以满足其需求它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程,以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统首先,应该编制质量计划,识别与该项目相关的质量标准并确定如何满足这些标准,因为决定软件质量的是计划和设计,而不是检查为了实现该目标,需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等其次,为了确保实际交付高质量的产品和服务,还应该联合相关质量部门执行质量保证质量保证是一项管理职能,包括所有有计划、系统地为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动,如请求变更、组织过程资产更新、项目管理计划更新等,该活动应该贯穿整个项目的生命周期从本质上讲,质量保证是对质量计划编制和质量控制过程的质量度量,项目经理和相关质量部门做好该工作,对提高项目质量非常重要为了实现该目标,需要进行质量审计、过程分析、基准分析等最后,为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准,还应该联合项目组和相关质量部门执行质量控制通过质量控制,可以监督项目的具体实施结果,判断它们是否符合制定的项目质量标准,并确立消除产生不良结果的途径,该活动应该贯穿项目执行的全过程从本质上讲,质量控制是确保项目质量得以圆满实现的过程,该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分,前者由相关质量部门控制,后者由项目组成员控制为了实现该目标,需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等【问题3】本题考查考生综合运用外包管理和风险管理知识的能力要想回答好该题,考生需要了解项目外包本质和实施流程,外包中注意事项、常见风险及应对措施外包是企业利用外部专业资源为已服务,从而达到降低成本、提高效率,充分发挥自身核心竞争力,乃至增强自身应变能力的一种管理模式,同时也是现代社会非常重要的一种商业模式但外包也有一定风险外包质量不易保证,外包管理需花费更多资源,企业信息泄露,系统灵活性降低等由于外包商本能地趋向于控制成本以提高自身的利润,所以需要委托方和承包方对外包管理规范达成共识,才可能有效地管理整个外包过程,使得双方共同获益,在这种情况下才有可能使得收益最大化在立项阶段,产品负责人应当进行MakeorBuy决策”,确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”非核心业务尽量外包,核心业务自己做,因为核心业务决定产品质量,并且具有一定保密性,外包风险较大选择外包商时,并不能单以服务价格来做最终决定,企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价对外包商应从其技术能力、领域知识深度、企业文化、以前是否开发过相类似系统、开发平台和环境等方面评估,评估时还必须提供对外包中所可能产生风险的警觉,以及有效管理风险的办法外包分两种部分外包和整体外包前者管理方法和企业内部软件开发管理方法差不多,风险也比较小;后者企业需要了解自身是否可以提供优质的规格说明,是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据,外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境,以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符等,风险比较大确定适合自己企业的外包业务模式,是避免风险,实施项目外包的先决条件选择外包时,企业要充分了解自己的项目,其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源选择外包商时,采用分而治之的办法,把一个大的外包项目分给若干厂商,而不是一个厂商来完成这样每个厂商就可以发挥自己的特长,承接适合自己的外包项目,减少风险同时,多个厂商分而治之的方法也可以造成各个厂商之间相互制衡,避免外包项目拖延签订外包合同时,企业应该提供完整的软件系统规格说明,建立好质量指标和测试流程,争取建立良好的合作模式,能否建立这种合作模式往往决商件开发外包的成败在合同签订和项目启动前,双方应就项目的工作范围达到明确的一致意见,否则项目实施时会有很多不清楚的地方,验收时将会出现由于项目范围理解不一致而带来的很多麻烦合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时间应该有一定的柔性,否则经过几个延期的确认评审,项目实际进度已经和原来合同规定的要求大相径庭项目外包期间,应该建立风险管理机制,包括制定风险管理计划,识别可能发现的风险,分析风险产生的原因并制定相应的应对措施,制定完善的风险监督和控制机制,从而降低风险的副作用,化风险为机会,争取收益最大化项目外包期间,还应该建立合同管理小组供应商的合同和服务经理,以及本企业的合同经理都应该参与其中,形成一个拱形的控制团队该部门具有一定独立性,监督项目是否按照合同要求实施,提出项目实施中的缺陷和改正方案该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁,消除理解的不一致性参考答案【问题1】8分在项目立项之前,CSAI可行性分析有误,给项目实施带来极大风险;CSAI用人不当,选择了一个不负责的项目经理张工,给后续事件发生埋下隐患;CSAI管理机制不全,没有对项目进行及时监控 张工专业知识不够,没有及时识别项目中存在的风险;阅历经验不足,签署外包合同时对系统一致性应该专门说明;职业道德水平差,自己在签订外包合同后很少过问,只是应付了事;沟通协调能力不够,自己无暇顾及项目的外包进展,应该给上级领导及时说清,这样可以使自己投入该系统中的时间多一些,更有利于保证系统质量外包单位私自在系统中加入时间锁,破坏软件完整性和安全性外包单位的做法在情理上是可以理解,但是严重违反软件行业职业道德,甚至还涉嫌违法犯罪,而且这种方式减少以后CSAI和这些单位继续合作的可能性【问题2】8分在项目质量管理方面,张工应执行好质量计划、质量保证和质量控制这三个过程首先,张工应编制质量计划,识别与该项目相关的质量标准,以及确定如何满足这些标准为了实现该目标,需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等其次,为了确保实际交付高质量的产品和服务,张工还应联合相关质量部门执行质量保证,有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动为了实现该目标,需要进行质量审计、过程分析、基准分析等最后,为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准,张工还应联合项目组和相关质量部门执行质量控制该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分,前者由相关质量部门控制,后者由项目组成员控制为了实现该目标,需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等【问题3】9分在立项阶段,产品负责人应当确定待开发产品的哪些部分要“采购”、“外包开发”或者“自主研发”选择外包商时,并不能单以服务价格来做最终决定;对于外包商应从多个方面评估;评估时必须注意外包中的风险确定自己的企业适合部分外包还是整体外包选择外包时,企业要充分了解自己的项目,其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源选择外包商时,采用分而治之的办法,把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成签订外包合同时,企业争取建立良好的合作模式;合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时问应该有一定的柔性项目外包期间,建立风险管理机制,降低风险副作用,争取收益最大化项目外包期间,和外包商一起建立合同管理小组,监督项目实施;该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁,消除理解不一致性
5.5 案例五设计的质量阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目质量管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景希赛信息技术有限公司CSAI曾经为K公司开发过一套信息系统,该系统涉及了K公司的所有主要业务该系统中关于组织机构的业务规则如下1组织机构树通过部门编码体现层级和隶属关系即部门0001的下属部门包括
00010001、00010002依次类推,根据代码中包含的层级关系确定某个部门在组织机构树中的确切位置,该编码由公司统一制定2任意一条业务数据隶属于某个特定的部门3部门之间存在友好和互斥的关系关系为友好的部门可以共享业务数据,关系为互斥的部门互相不能访问对方的业务数据后来,K公司需要调整部门的组织结构,因此对系统提出了升级的要求1系统中的部门编码需要更新为最新的企业标准2组织机构根据最新的企业标准重新生成3组织结构调整是不能丢失业务数据、4系统中可以保留组织机构调整的痕迹,业务数据可以追踪除原属于哪个部门,机构调整后属于哪个部门5部门间友好和互斥的关系可能会被重新定义6升级后的系统需要能够适应再次的组织机构调整而不需要再次升级项目经理张工接受了这个项目,经过细致的调研和分析,发现原系统存在如下缺陷1原系统中将企业对部门的标准编码设计为部门主键,修改起来难度很大,容易发生数据不一致的问题2新的企业标准没有考虑到原有企业标准,同是一个部门张工在原标准中为00010001,在新标准中为00010005部门的层次也可能发生变化3业务数据中保存了隶属部门编码,系统已经使用近两年,保存了大量的历史业务数据4原系统在设计时将部门间的友好与互斥关系硬编码在系统代码中,且涉及面很广,原系统中80%以上的程序存在这样的硬编码5不少业务逻辑和工作流程是根据特定的部门编码进行判断的,部门编码的变化会造成业务混乱6原系统在设计时没有考虑到组织机构调整的可能,也没有对保留部门变革历史的功能进行设计 张工认为,需求已经非常明确,对于这个项目的关键是设计的质量,其中包括解决方案的设计和业务系统的改造两部分一旦设计出现偏差,返工的工作量会非常巨大,反之,整个项目还是容易控制的但张工在如何提高设计质量方面却犯了愁【问题1】8分试以300字内回答,张工可以采取哪些措施提高设计的质量?【问题2】9分试以300字内回答,除设计外,张工还需要特别注意哪些工程活动【问题3】8分试以300字内回答,如何提高这些工程活动的质量案例分析这是一个开放式的案例分析题,案例中仅粗略地描述了项目背景的目标,针对如何提高项目质量进行发问,难度相对较大,需要仔细的分析前面一部分对项目背景和目标的描述无非是为了说明这么几个问题1这是一个系统改造的项目2原系统中存在设计缺陷,没有考虑过组织机构改革的可能性3需要大量更改原系统的程序,消除硬编码4需要更改已有的业务数据,同时增加部门变革历史的功能基于这些问题,案例的后半部分给出了张工的观点设计质量是项目的关键,需要提高设计的质量结合案例后的问题,我们不难发现,案例的前半部分是引子,后半部分才是关键,也是该案例的题眼如何提高项目的质量,显然需要用项目质量管理的知识作答质量管理是项目管理中的一个知识域,但在PMBOK中并没有给出具体的质量管理的方法,需要结合软件开发和项目的特点给出特定的质量管理策略和方法这也正是这个案例的用意所在,考察考生在面对实际的项目问题时需要采取哪些措施解决项目的质量问题我们首先从软件工程的角度考虑一下软件质量的问题软件的质量一直是软件界近几十年致力解决的问题,针对使用软件提高软件质量提出了很多的方法和理论首先是软件工程的理论,需要使用工程活动的方法进行软件开发,从系统定义与分析开始,经过设计、实现,最终到验证在软件工程中,人们提出了多种软件开发模式和工程活动方法在开发模式中,有瀑布模型、螺旋模型、迭代模型、喷泉模型等;在工程活动方法中,有自顶向下、结构化分析、面向对象分析、架构风格,等等除此之外,还有一系列的软件验证方法,如软件复审与软件测试纵观这些林林总总的模式与方法,人们无非是想解决两个问题一是通过恰当的工程活动提高工作产品的质量;二是在工作产品完成后通过恰当的工程活动来保证该产品的质量因为在软件开发过程中,还有一个很明显的特点,就是在分析、设计、实现和测试这些过程中,每一步都可能引入缺陷,且难以发现,而这些缺陷暴露得越晚,造成的后果就越严重,修改的代价就越高昂开发活动需要尽量提前发现潜在的缺陷,验证手段必不可少题目中问的是如何提高设计的质量,设计是承接分析、指导开发的一个关键环节,在这个环节中很容易引入难以发现的缺陷,而这些缺陷往往又会造成严重的后果因此提高设计的质量是每个软件项目都会遇到的问题,也是每个项目经理都会思考的问题提高设计质量包括两个层面的工作在设计过程中提高设计的质量;在设计完成后对设计结果的质量检查在答题中需要分别给出相应的策略设计工作在分析工作之后,因此,充分的分析是保证设计质量的前提对于这种改造型项目,原系统的功能、设计和实现的情况直接影响了设计的结果,原系统的情况就是要解决的问题域,’如果对原系统了解不足必然导致设计上的偏差因此要想提高设计的质量,首先要充分了解原系统在设计时还应该选择恰当的设计方法,如有可能可以考虑复用已有的解决案例,如分析模式与设计模式等不过在这方面,案例中给出的信息甚少,显然不是答题的重点根据项目背景的描述,这个设计工作并不简单,需要论证的过程,设计方案的讨论也是必需的因此张工需要制定出相应的沟通计划,组织必要的会议进行方案讨论,若有必要还需要客户和原系统的开发者参加在设计完成后还需要对设计结果进行质量检查,对应这类活动,我们通常采用评审和走查的方式评审和走查可以比测试更早地找出工作产品中的缺陷,用来检查设计质量非常合适,可以避免缺陷在系统测试阶段才被发现,降低修正缺陷的成本除了评审和走查外,对设计过程进行迭代也可以提前暴露设计的缺陷,并将这些缺陷反馈到后续的设计过程中,从总体上减少缺陷数,提高设计的质量例如在可以将整个项目根据系统模块进行划分,首先升级一个模块,然后把这个过程中发现的问题反馈到后续的迭代过程中如果能够做好上述工作,设计就不会产生重大的偏差,保证设计的质量对于第二个问题,除设计外,张工还需要特别注意哪些工程活动在分析第一个问题是我们已经找到了一部分答案—分析分析是设计活动的基础,在错误的分析上不可能产生正确的设计因此充分、细致地分析原系统是保证设计质量的前提除此之外,对于系统改造的项目,测试的工作显得非常重要同原系统开发相比,系统改造的总工作量相对较少,但测试的工作量却应该超过原系统开始时的测试工作量根据案例中的描述,超过80%的程序都存在硬编码的问题,都需要修改这些程序在修改后首先需要满足同原系统功能一致,可以通过原系统测试用例的测试;其次还要保证与系统升级的目标一致,能够满足设计的要求,这就需要开发新的测试用例进行测试因此,如何规划、组织、展开测试工作,也是张工需要特别注意的方面除了分析和测试外,其余的工程活动也是不可或缺的,不过相比之下,分析和测试工作更具特殊性,是张工必须特别注意的第三个问题与第二个问题是关联的有了第二个问题的答案,第三个问题就比较容易了如何提高分析活动的质量呢?对于案例中的项目来说,系统要解决的是原系统中的缺陷,原系统本身就是问题域,提高分析活动的质量也就是充分地分析原系统对原系统的分析可以包括对原有业务功能、原设计方案和原程序的分析对原系统中业务功能的分析需要同客户一起进行,通过同客户的沟通来把握原系统所实现的业务功能对原设计方案的分析出了参考设计文档外,最好能够同原系统的开发者进行沟通,这样的沟通往往能获取到文档之外的宝贵信息例如,通过设计文档仅能了解设计的结果,但与原系统开发者的沟通则可以了解到设计的思路除了这些方法外,对分析的结果进行评审也是保证分析质量的一种有效的方法对于测试工作,上面已经讲了很多,既需要保证修改后的代码仍然与原系统功能一致,又要保证同系统升级的目标一致参考答案【问题1】8分 张工可以采取以下措施提高设计的质量1充分分析问题域是保证设计质量前提2分2组织必要的讨论来确定概要设计的方案2分3采用迭代的方法验证设计的正确性,提高设计的质量2分4对设计进行评审或走查2分【问题2】9分 除设计外,张工还需要特别注意以下工程活动1需要细致分析原有系统4分2对于这样的改造项目,测试的难度和工作量很大,需要把握测试的工作5分【问题3】8分如何提高这些工程活动的质量1在分析方面4分
①同客户充分沟通,了解原系统的业务需求;
②阅读原系统中的文档和程序,掌握设计和实现的情况;
③如果可能,与原系统的开发者联系,在原开发者的帮助下把握原系统;
④对分析的结果进行评审2在测试方面4分
①使用原系统开发过程中的测试用例进行回归测试;
②针对改造后的系统开发新的测试用例进行测试第6章项目人力资源管理案例人是决定组织和项目成败的关键尤其是在信息系统领域,合格人选很难找到和保留在某个项目中有效的管理人力资源,是项目经理们认为最困难的一件事情项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程它包括项目的所有利害关系者,如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围,本章将重点关注项目团队的人力资源管理项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划,组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责,请示汇报关系,这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系,以及项目的组织结构;项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源,得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键;而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力,以提高项目的绩效对于许多信息系统项目而言,是否能够培养团队和集体的能力,也是项目成功要考虑的因素之一
6.1 案例一团队建设阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景如何调动员工的积极性,一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候下属如果心情好,经理人员要肯定他的成绩,同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步下属高兴的时候,就让他多做点事;下属心灰意懒的时候,则不要让他太难堪如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐,这时候经理人员再落井下石,就有严重伤害他的危险,他就不想再上进了赵明还认为,一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性,他的绩效就有很大的提升要使一个团队能够正常顺利运转,一切都要靠调动积极性经理人员可以完成两个人的工作,但经理人员不是两个人经理人员应激励他的副手,使副手再激励他的部下,层层激励,就能焕发出极大的工作热情赵明认为,经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性,一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里作为一个经理人员,最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识,使他们感到自己的意见被采纳,并发挥作用动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动,使他们个个成为其中的一部分【问题1】8分请用300字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法?【问题2】8分请用200字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度,结合你本人的实际项目经验,说出从中你有何感悟【问题3】9分请用300字以内文字描述你通过这个案例,对人力资源管理有哪些更深的理解?案例分析【问题1】激励就是创造设立满足职工各种需要的条件,激发职工的动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程企业首先是人的集合体,企业的生产经营活动是靠人来进行的,企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的,企业管理既是对人的管理,也是通过人进行管理的因此,只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情,企业经营才能实现较好的绩效管理人员对下属进行激励,就是管理人员使下属的需求和愿望得到某种程度的满足,并引导下属积极地按组织所需要的方式行动那么如何进行有效的激励呢?通过分析赵明的做法可以总结以下几点1掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术,通过奖赏使心情好的员工心情更好,高兴的员工更高兴,心灰意懒的员工重新振作起来,激励的落脚点是员工的心理和精神2层层激励是比较有效的办法,经理人员不能包打天下层层激励,形成系统,每个员工都处在被激励的网络中,经理的成绩也会很大3经理的权利虽然来自上级的委任,但其权利的行使在于下级的认可,与员工交流,让员工了解经理的行动,从中获得员工的认可,使权利的效力大大提高【问题2】人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的获取选人、开发育人、保持留人和利用用人等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标做出了如下规定1企业的目标最终将通过其最有价值的资源—它的员工来实现2为提高员工个人和企业整体的业绩,人们应把促进企业的成功当做自己的义务3制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度,是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提4应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一5当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改进6创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的作风;人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境7创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标8增强员工上班时间和工作内容的灵活性9提供相对完善的工作和组织条件,为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持10维护和完善员工队伍,以及产品和服务现代企业人力资源管理,具有以下五种基本功能1获取根据企业的目标确定所需员工的条件,通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需的人员2整合通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合,使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念,使之形成高度的合作与协调,发挥集体优势,提高企业的生产力和效益3保持通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动,保持员工的积极性、主动性、创造性,维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境,以增进员工满意感,使之安心满意地工作4评价对员工工作成果、劳动态度、技能水平,以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价,为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据5发展通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧及其他方面素质提高,使其劳动能力得到增强和发挥,最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率,达到员工个人和企业共同发展的目的人力资源管理在企业中非常重要,其重要性如下1人力资源管理能够帮助企业管理人员达到如下目标用人得当,使人才适得其所,降低员工的流动率;使员工努力工作;使员工认为自己的薪酬公平合理;对员工进行有效的训练,以提高员工的工作绩效,提高各部门的效能;保障工作环境的安全,遵守国家的法律和法规;使企业内部的员工都得到平等的待遇,避免员工的抱怨,等等2人力资源管理能够提高员工的工作绩效应用人力资源管理的观念和技术,改善员工的工作行为,是提高劳动生产率和企业经营人员业绩的主要途径3人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要4人是组织生存发展并保持竞争力的特殊资源企业的人力资源管理是动力管理,是现代企业管理的核心和基础对于企业的其他管理方法,如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等,其实现必须结合人力资源的管理,而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上所以,人力资源管理是现代企业管理的基础和核心,而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容但在人力资源管理的过程中,四个方面的内容不是相互孤立的,而是相互交叉、相互影响【问题3】关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题,也是管理者要正确处理的问题以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿在1964年提出的“管理方格”理论指出,以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的,它们可以按不同的程度结合在一起关心任务和关心人员不过是同一事物的两面,而不应是一面上的两个极端对人的关心并不意味着必定忽视任务,同理,对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心领导者可以根据现实需要和可能,对任务或人员表现出不同程度的关心管理方格图图6-1中,
1.1定向表示贫乏的管理,对生产和人的关心程度都很小;
9.1定向表示任务管理,重点抓生产任务,不大注意人的因素;
1.9定向表示所谓俱乐部式管理,重点在于关心人,企业充满轻松友好气氛,不大关心生产任务;
5.5定向表示中间式或不上不下式管理,既不偏重于关心生产,也不偏重于关心人,完成任务不突出;
9.9定向表示理想型管理,对生产和对人都很关心,能使组织的目标和个人的需求最理想、最有效地结合起来布莱克和穆顿认为,
9.9管理方式表明,在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间,并没有必然的冲突他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动9个方面的比较,认为
9.9定向方式最有利于企业的绩效所以,企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况,把自己的领导方式改造成为
9.9理想型管理方式,以达到最高的效率因此,人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分;在企业的所有业务与工作推动和执行过程中,人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素;人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理,其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分,这四个部分构成一个有机的整体,缺一不可;这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华,进而增强了企业的核心竞争力和企业的赢利能力参考答案【问题1】8分通过赵明的做法可以总结以下几点
①掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术,通过奖赏使心情好的员工心情更好,高兴的员工更高兴,心灰意懒的员工重新振作起来,激励的落脚点是员工的心理和精神;
②层层激励是比较有效的办法,经理人员不能包打天下层层激励,形成系统,每个员工都处在被激励的网络中,经理的成绩也会很大;
③经理的权利虽然来自上级的委任,但其行使在于下级的认可,与员工交流,让员工了解经理的行动,从中获得员工的认可,使权利的效力大大提高【问题2】8分从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的管理科学人力资源是具有主观能动性的资源这一资源的管理对人力资源的领导者提出了更高的要求如何充分调动人力资源的主观能动性,注意其时间性、连续性、创新性、再生性等,对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的【问题3】9分关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题,也是管理者要正确处理的问题人力资源管理可以帮助企业达到以下目标用人得当,降低员工的流失率;使员工努力工作;使企业内部员工都得到平等的待遇,避免员工抱怨;还可以对员工产生很好的激励,使其最大限度地发挥潜能,为企业创造最大的效益
6.5案例五激励理论阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景希赛信息技术有限公司CSAI前几年效益不好,连年亏损,所以人才流失十分严重2001年年末,新一届公司领导班子成立后,及时提出了要使“公司员工达到中国中产阶级的生活水平”这一美好远景;同时公司还改变了项目分派方式,采取公开竞标、按收益提成的激励措施面对全体员工公司提出了“挖掘你的潜能,发挥你的潜能,你就是公司最亮丽的一道风景”这样鼓舞人心的口号,并且明确地要求中层干部要克服盲目悲观、妄自菲薄的思想,要眼睛向内挖掘人才,大胆地使用人才,充分发挥每一位员工的潜能,不要眼睛向外,总是看到外面的人是人才,走掉的人是人才,挫伤公司现有员工的积极性经过一段时间的努力,公司又培养出了近30名软件开发的技术骨干,还涌现了一批项目带头人公司对这些脱颖而出的人才及时给予肯定和表彰,每个季度都选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励公司最近又提出了非常明确的公司远景,即“3年产值翻一番,5年达到国内一流,10年达到国际一流”的目标在美好远景的鼓舞下,公司的每一位员工都信心百倍地努力工作着 【问题1】8分请用400字以内的文字请分析该软件公司是如何有效地应用激励理论的?【问题2】8分请用200字以内的文字从项目团队建设和人力资源管理的角度,结合你本人的实际项目经验,你认为哪些做法对留住人才最有效?【问题3】9分请用200字以内的文字对为了解决能够发挥新进入企业的大学生的能力,使他们乐于和企业同发展,你认为首先需要做的工作是什么?案例分析 【问题1】激励是用人艺术的一个重要组成部分,也是领导者的一项主要职能所谓激励,就是领导者遵循人的行为规律,根据激励理论,运用物质和精神相结合的手段,采取多种有效的方式方法,最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证组织目标的实现众所周知,人的本性之一,就是有着一种满足自己需要的欲望一旦需要有了明确的目标,就会立即转化为动机,从而激发人们去行动所以说需要是人的行为之源,是人的积极性的基础和原动力,也是激励的依据员工激励是人力资源管理的一个重要内容许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策,来提高员工工作的积极性,从而提高整个公司的效率从公司的角度来看,激励也是一种投资,投资的回报便是工作效率的提高,如果投资没有得到应有的回报,那么这种投资就是失败的实施激励并不难,但如何实施有效的激励,让激励这种投资获得高额的回报,则是需要我们认真研究的问题1激励来自于内因激励不是外界刺激,而是员工对外界刺激的反映西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论,叫做“激励理论”“激励理论”把人的行为发生的过程总结成如下的模式需要一心理紧张一动机一行为一目的一需求满足/消除紧张一新的需要这个模式说明了一个人的行为发生的全部过程一个人产生某种行为的根源是某种需要根据心理解剖学的研究,当某种需要对人的大脑产生刺激,大脑在接受这种刺激的时候,便产生一系列活动“激励理论”可以简单地概括为需要引起动机,动机决定行为员工的需要使员工产生了动机,行为是动机的表现和结果也就是说,是否对员工产生了激励,取决于激励政策是否能满足员工的需要,所以说,激励来自于员工的需求,也就是内因2了解员工的需求要提高激励政策的有效性,就要使激励政策能够满足员工的需求要做到这一点,首先就要了解员工的需求在众多的需求理论中,最著名的要数美国心理学家马斯洛于1943年提出的“需求层次理论”,对于企业激发员工工作热情,促进企业经济快速持续发展具有重要的作用“需求层次理论”将人类多种多样的需求共分为五个层次,按照它们上下间的依存程度,概括为生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要,这五个层次构成了人类的需要体系另外,从人的日常生活这个角度出发,将人的需求可以分为三个方面生活需要包括物质的和精神的、工作需要包括学习和创造及休息需要包括娱乐和消遣再次,马斯洛认为,人的需要结构,不仅有层次性,而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性最后,他提出了自我实现者具有的特征,主要包括具有一种领会自己、他人和自然的能力,建立良好的人与人之间的关系,对于现实有较强的感受能力,并能够和现实建立和谐的关系,能不断地欣赏新生活,能够独立自主,不受文化和环境的束缚,富有创造能力,具有一种民主性的性格结构,具有惊人的不可思议的经验—顶峰经验,相信永恒和神圣的东西等14种特征我们可以从上述两个需求角度来分析员工的需求从纵向上看,不同层次的员工知识层次、薪酬层次等处于不同的需求状态,如对于薪酬较低的员工,则要侧重满足他们的生理需求和安全需求即提高他们的生存水平;对薪酬较高的员工,更需满足他们的尊重需求和自我实现需求从横向看,对于同等层次的员工,由于他们的个性和生活环境不同,他们的需求侧重也有不同,如有些员工很看中物质待遇生活需求强烈,有些员工则喜欢娱乐和消遣侧重休息需求,还有些员工以钻研某项技术为乐工作需求强烈员工的需求是复杂和多样的,了解了员工的这些需求,就为制定有效的激励政策提供了基础3制定有效的激励政策在制定激励政策之前,要对员工的所有需求做认真做调查,并制定一份详细的清单然后将公司可以满足和不能满足的部分分开,划掉那些不能满足的部分对可以满足的那部分进行认真研究,找出满足的途径,并将这些途径流程化可操作化,同时计算出公司需为此付出的成本根据成本的高低不同,将各类需求进行等级划分,成本越高的需求,等级越高上述工作完成后,公司的激励政策就有了雏形接下来还要制定“游戏规则”,即得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件另外,在每个激励等级上,都要设计几种不同的选项,员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种比如说,在某个激励等级上,有技术培训、公费旅游、带薪休假等多个选项员工可以根据自已的需要选择其中一种激励政策本身也有一个完善的过程这需要在工作中不断了解员工的需求,及时将员工新的需求反映在政策中,这样才能使政策能够保持持续的有效性具体到该软件公司是如何有效地应用激励理论的呢?项目分派方式的改革,使员工意识到通过个人的努力能实现个人绩效,获得组织奖赏,最终实现个人目标这正是期望理论的应用,从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一;每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励,这是使用了强化理论中的正强化方式,使员工的行为符合公司的目标;奖励方式的多种多样,体现了薪酬的多样化和多元化;公司远景规划的制定使公司发展的远景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来,而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业,而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量【问题2】薪酬激励是激励体系的一个重要组成部分但整个激励体系单一依靠薪酬的支撑,是有欠缺的表现为对员工业绩的肯定方式的导向出现误区企业的发展进程并非总是一帆风顺,当企业遇到挫折,甚至暂时转入低谷的时候,薪酬的配备无法达到员工预期要求,激励作用则无从谈起同时,过度地依赖薪酬激励,会使一些员工产生以薪酬衡量责任的倾向,将本应属于工作的责任及义务,量化为获取利益的标准,从而与激励本身的目的产生严重偏差因此,进一步完善激励体系,充分运用多种激励形式的配套,科学合理地发挥薪酬分配的作用,对于促进金融业发展具有重要意义在完善激励构成的过程中,应当承认薪酬激励的主要作用,并坚持“以薪酬激励为主,精神激励为辅”的原则,根据不同时段的需求,有选择地综合运用发展激励、文化激励、感情激励等激励方式,全面激发员工工作动力运用发展激励从员工结构梯次分布结构分析,中青年员工发展需求比较突出,希望能体现人生的价值,事业上有所成就,这种成就不仅来自于职务的升迁,更多的来自于在自身素质提高基础上,对企业贡献率的提升所以,企业在完善员工晋升制度的同时,可以将主要的激励定位于对员工的培训和发展,针对不同层次、不同类别的员工分别制定发展规划,为各类人才的成长提供发展空间运用文化激励企业的凝聚程度如何,很大程度反映在其文化氛围的形成上没有良好的企业文化、员工与企业很难做到真正意义上的休戚与共因此,企业管理者有必要针对当前员工行为等方面的变化,倡导具有自身特色的文化理念,促进企业内部形成新的价值观价值观要充分体现员工与企业的相互依存和共同发展,培养员工的事业责任感及企业依存感,用文化凝聚人心当经营出现局部困境时,员工有信心、有决心、有耐心地为企业付出;而不是简单地体现在薪酬的索取与对应上对于一些目前在改革中受到挫折,处于调整期的企业更为关键运用感情激励感情激励介于物质激励与精神激励之间一方面,它需要企业注重与员工的心灵沟通,了解员工的真实思想状况,及时为员工解疑释惑,消除思想上的顾虑,让员工认识到企业发展的前景,尽可能地化解因改革带来的种种矛盾另一方面,加强人文管理,合理运用企业福利开支,尽可能地帮助员工解决生活和工作中的实际困难,为员工创造良好的工作环境,减轻生活压力,让员工体会到企业的关怀,融洽企业员工之间的关系,为企业队伍稳定发展建立良好的基础【问题3】总之,激励的目的是为了引导、加强和维持人的行为,使之能够有利于组织目标的实现激励是通过满足个人的需要来达到这一目的的,这是激励的本质所在因此在激励工作之前,必须要对人的需要有一个正确的认识人的需要是复杂多变的,任何一种人性假设都不能涵盖所有人的需要科学的方法是以这些假设为基础,在实践中做个体分析,从而了解每个人的需要激励相容是激励方法的“最优解”,如何找到这样一个最优解就必须研究人的需要和动机科学的激励行为是做好激励工作的直接保证,多种多样的激励方式是人类需要不断发展的反映,也是企业和社会不断发展的缩影激励方式不应拘泥于一种方式,而应该视情况不同,灵活运用多种激励方法这是从激励的本质出发的,既然激励的本质就是满足个人的需要,而人的需要又是多种多样的、不断发展变化的,因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的事实表明,在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则,才能保证激励的有效性,同时要兼顾公平的原则参考答案 【问题1】8分项目分派方式的改革,使员工意识到通过个人的努力能实现个人绩效,获得组织奖赏,最终实现个人目标这正是期望理论的应用,从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一;每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励,这是使用了强化理论中的正强化方式,使员工的行为符合公司的目标;奖励方式的多种多样,体现了薪酬的多样化和多元化;公司远景规划的制定使公司发展的愿景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来,而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业,而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量【问题2】8分发展的机会、高薪、有效的激励措施、公平的分配原则、良好的工作环境、良好的同事关系【问题3】9分应该首先和他们进行广泛沟通,了解他们的需求和各方面情况,然后在此基础上采取相应的措施第7章项目沟通管理案例沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程,对于项目取得成功是必不可少的,而且也是非常重要的沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系,相互回应,并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识在信息系统项目中,项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期,很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败7.1案例一客户关系管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述,回答问题1至问题37.1.1案例场景希赛信息技术有限公司CSAI是一家中小规模的软件公司,公司研发人员不到20人,主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发经过一些开发项目的积累逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP软件两大产品由于CSAI销售人员的努力工作,目前CSAI业务较繁忙,逐步进入高速增长阶段1个月前,CSAI销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作赵某在多次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合,参与项目建议书编写工作,要求没有得到人员落实的情况下,独立完成了该招标的项目建议书由于报价合理,同时在向D公司提供的项目建议书中,提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路,结果CSAI顺利中标根据投标文件中做出的实施进度承诺,项目一周后正式立项由于CSAI业务较好,一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组,人力资源部门临时招聘了张工和其他五名软件工程师由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验,被正式任命担任该项目的项目经理 张工接手此项目后,认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书,很快发现了项目中存在的技术难题,在签订技术开发合同过程也就该问题对D公司做了较详细的说明,D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同,合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求CSAI与客户方签署了技术开发合同后,张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作,但在需求调研工作中,D公司变得越来越不配合,总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求,并提出当初之所以选择CSAI就是因为CSAI的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的为了取得D公司方面的支持,张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能,但经过多方技术论证,该部分功能在目前的条件下是很难成功的对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月,没有取得任何实质性的进展作为项目经理,张工感到相当大的压力和责任【问题1】8分请用300字以内的文字对CSAI销售人员赵某在执行此项目过程中的行为进行点评【问题2】8分请用300字以内的文字结合你本人的实际项目经验,谈谈项目客户关系管理的重要性【问题3】9分请用500字以内的文字对张工解决此问题提出建议案例分析【问题1】CSAI销售人员赵某,在参加国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误一般而言,销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时,必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与,该人员必须全程参与和辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程,并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求国外软件企业和国内一些大型软件企业中比较重要的岗位售前技术支持或销售技术顾问,其主要职能就是辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程国内的软件企业一般在该方面做得较差,过于强调软件的研发过程,把技术水平高的技术人员安排到研发岗位上不是没有设置售前技术支持或销售技术顾问这个岗位,就是分配在该岗位上的技术人员没有达到履行岗位责任的要求,技术水平和项目经验方面没有保证由于售前技术支持不到位,很容易引发后继的一系列项目问题,该案例就提供了一个比较好的说明对于大型的信息化项目,尤其必须保证有技术水平高和项目经验丰富的售前技术支持人员的参与在技术人员比较缺乏的软件企业,可以采用变通的做法,从其他项目组抽调人员履行售前技术支持人员的职责,若项目立项则该人员可直接转变为该项目实施的项目经理或主要成员,这对于项目的启动和延续提供更多的便利和高效率赵某在多次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合,参与项目建议书编写工作要求没有得到人员落实的情况下,独立完成了该招标的项目建议书虽然最终使CSAI顺利中标,但也为后继的工作带来了较大的麻烦赵某在与公司内部沟通方面没有做好,作为CSAI有销售经验的职员,应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响在与技术部门沟通不起作用的情况下,应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题,及时落实售前技术支持人员【问题2】项目干系人管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求并解决项目中人之间的问题积极地管理项目干系人,提高了项目因为项目干系人之间存在未解决问题而偏离的可能性,提高操作人员的能力,避免他们在项目进行期间产生较强烈的矛盾项目经理通常负责项目干系人的管理项目客户关系管理ProjectCustomerRelationshipManagementPCRM是把客户关系管理CustomerRelationshipManagementCRM理念弓}入到信息系统项目管理中产生的研究成果,在项目中应用的意义和范围正逐渐地加深和扩大项目客户关系管理的核心理念是提高其客户满意度理解和定义客户的价值,进而在此基础上定义客户关系管理的目标,必须首先识别和定义项目的客户而实践证明,在项目众多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事,最常犯的错误就是将项目的使用者作为客户项目客户关系管理是以通过持续改进以提高客户满意度为中心,不断实现对项目质量、成本、进度的控制,建立适应客户的不断变化的需求的灵活的组织结构,以全面客户满意为目标,最终与客户建立长期良好的合作关系,实现双赢的管理方法图7-1为项目客户关系管理的定义过程项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面1项目客户关系管理有助于项目需求的获取2项目客户关系管理有利于项目的顺利实施3项目客户关系管理有助于项目成果的交付4项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力项目客户关系管理实施成功与否的一个直接结果就是产生两种不同的客户满意的客户和不满意客户实践证明,满意的客户所带来的收益远远大于不满意的客户此外,留住客户的维护成本是获得新客户的成本的1/
6.对于以客户为驱动的项目而言,有一点是非常重要的尽可能使客户满意,留住老客户,而不是盲目地开发新客户根据帕累托的80/20原则,项目组织80%的收益来自20%高忠诚度的客户企业必须重视高忠诚度客户的价值,他们是项目组织基本利润来源的保证;由于他们与项目组织的长期合作,已达到相互信任、相互尊重,对于组织的情况也更为了解,组织的运作也更为熟悉,就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本;他们有利于项目组织的持续改进;便于组织竞争力的提高;他们还是好项目的义务宣传员项目客户关系管理着眼于客户的全面满意,在项目过程中持续改进提高项目组织的工作绩效客户关系管理实施的好坏,很大程度上决定了项目的长期利益和市场竞争力的提高随着信息技术的高度发展,项目团队和客户之间的无障碍沟通已可实现,市场竞争的日趋激烈,项目客户关系管理的重要性将越来越突出作为项目管理的一个新课题,项目客户关系管理中的许多环节,如提高项目客户忠诚度,建立适应客户不断变化的需求的组织机构,客户参与机制等方面仍需要进一步研究【问题3】在需求调研工作中,D公司始终强调必须实现相关功能作为项目经理的张工应该清楚地认识到,不能让目前对立的情况继续僵持下去,应尽快解决问题张工没有从全局考虑,而把主要精力投入到技术尝试去完成该部分功能上,显然存在很大的工作失误作为项目经理,很重要的一个方面是沟通在信息系统项目中,项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期,包括1用户和开发商之间需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程2团队和管理层之间调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程3开发团队内部项目计划、技术方案的制订和变更4开发商和供货商之间采购沟通、供货和验收过程5开发商和分包商之间任务外包、提交和验收过程等回顾一下您所经历的信息系统项目,有没有出现过以下这样的情况客户在项目验收阶段成果时,指出曾经要求的某个功能需求没有包含在其中,并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员,糟糕的是作为项目经理的你却一无所知,而那位成员解释说把这点忘记了;或者你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构,然而软件开发出来后,你发现这和你所理解的结构大相径庭……可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂问题到底出在哪儿呢?其实很简单,就两个字—沟通以上这些问题都是由于沟通引起的,沟通途径不对导致信息没有到达目的地“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界在实际生活中,文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大在项目管理中,基于项目整体管理的需要,沟通更是不可忽视项目经理最重要的工作之一就是沟通,通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%0良好的交流才能获取足够的信息,发现潜在的问题,控制好项目的各个方面许多专家都认为对信息系统项目失败的重要原因是沟通的失败在1995年,斯坦迪什集团研究发现,与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、主管层的支持、需求的清晰表述,所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能为了使项目成功,项目的每个成员都需要这两类技能,即技术技能、沟通与社交技能在本案例中,张工需要做的主要工作应该是加强沟通首先,张工应当向公司高层领导汇报情况,把客户方“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导,并提出有强说服力的技术论证结论当前无法实现该部分功能需求,也可召开项目组会议,让项目组成员提出建议,将会议纪要提交公司要求县司给出明确的应对方案,CSAI高层经理与客户方高层经理进行沟通和协调,将处理问题的层次向上推移,即由更上层决策者以拍板方式决定结果,以保证项目继续进行,而不是目前的停滞和由此带来的不信任第二,根据公司的决定,与D公司探讨项目实施的可能性如果D公司坚持,则需引入销售人员与D公司进行沟通张工则继续关注原项目的进行,保证项目进度第三,销售部门与客户沟通的结果可能会对项目实施产生影响,故张工要保持与销售部门的沟通,并就可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划最后,认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大,由于超前功能由CSAI提出,而CSAI在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多,如果经调研后可提出详细及有说服力的报告,向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义,双方在此基础上进行充分沟通,同时有统一的基本点以实现大的目标和里程碑点是可以说服D公司放弃上述要求的参考答案【问题1】8分CSAI销售人员赵某,在参加D公司项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误一般而言,销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时,必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与,该人员必须全程参与辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程,并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求虽然最终使CSAI顺利中标,但也为后继的工作带来了较大的麻烦赵某在与公司内部沟通方面没有做好,作为有销售经验的职员,应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响在与技术部门沟通不起作用的情况下,应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题,及时落实售前技术支持人员【问题2】8分项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面1有助于项目需求的获取2有利于项目的顺利实施3有助于项目成果的交付4有助于提高组织的竞争力根据帕累托的80/20原则,项目组织80%的收益来自20%高忠诚度的客户企业必须重视高忠诚度客户的价值,他们是项目组织基本利润来源的保证;由于他们与项目组织的长期合作,已达到相互信任、相互尊重,对于组织的情况也更为了解,组织的运作也更为熟悉,就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本;他们有利于项目组织的持续改进;便于组织竞争力的提高;他们还是好项目的义务宣传员【问题3】9分在本案例中,张工需要做的主要工作应该是加强沟通首先,张工应当向公司高层领导汇报情况,把D公司“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导,并提出有强说服力的技术论证结论,将处理问题的层次向上推移,即由更上层决策者以拍板方式决定结果,以保证项目继续进行,而不是目前的停滞和由此带来的不信任第二,根据公司的决定,与D公司探讨项目实施的可能性如果D公司坚持,则需引入销售人员与D公司进行沟通张工则继续关注原项目的进行,保证项目进度第三,销售部门与D公司沟通的结果可能会对项目实施产生影响,故张工要保持与销售部门的沟通,并对可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划最后,认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大,由于超前功能由CSAI提出,而CSAI在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多,如果经调研后可提出详细及有说服力的报告,向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义,双方在此基础上进行充分沟通,同时有统一的基本点以实现大的目标和里程碑点说服D公司放弃上述要求
7.3案例三变更控制阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景希赛信息技术有限公司CSAI是某市一家大型股份制软件企业,公司研发人员达到200人,主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发CSAI具有较强的政府背景,公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师,3年前创立了CSAI公司目前CSAI正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发,系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成由于CSAI具有较好的技术和产品积累,经过5个月时间,整个系统于3个月前按进度计划开发完成,目前系统处于试运营阶段,运行情况良好但是项目一直没有结项,项目中出现几个以下问题1频繁的需求变更,由于客户属于机关单位,客户不断提出一些变更,项目组就要处理变更需求2客户的工作效率低、节奏慢,很小的内部分歧也需要开会讨论在项目实施过程中,严重单方面拖延实施进度,使项目不能按计划结项,造成项目延期3客户同CSAI关系特别密切,不能完全按照合同进展,对合同规定的阶段验收不予回应,这些问题需要公司老总出面才能协调,项目经理控制协调明显乏力项目经理李工原为该项目的系统分析师,主要负责系统技术架构和系统分析设计,开发后期由于原项目经理王工离职原因,被任命为新项目经理【问题1】8分请用500字以内文字分析导致电子政务项目产生上述问题的原因,对于电子政务建设组织管理的关键是什么【问题2】8分请用300字以内文字结合你本人的实际经验,谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更,用户需求变更处理方法【问题3】9分请用300字以内文字对李工解决此问题提出建议案例分析【问题1】该案例是目前从事电子政务应用系统开发的软件公司面对的一个典型问题多数电子政务项目的失败在于项目范围的随意变更,国内政府部门拖沓的工作作风和长官意志一向以行动迅速著称的lT业内人士感到无所适从,这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的一个重要原因需要明确的一点是,客户的要求应该放在第一位,项目是为了客户而存在的,应对客户需求变更产生的风险正是一个成熟的团队需要具有的能力但是如何应付这种局面是需要市场和技术部门的配合,以及公司高层的协调才可以较好避免或减少上述问题的发生的首先,必须对国内电子政务建设有一个明确的认识我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的,改革才是目的,电子政务应用系统的开发和建设只是手段,对于不断快速变革的体制,项目需求不变是不可能的,还是由于甲方的特殊地位和特殊的时代,决定了用不同方式来约束甲方需求的变化,最后只能变为犹如一纸定文,这种想法和做法都是不现实的第二,我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的,工作人员大都是业务专家,计算机应用水平较低,网络化办公的意识还基本没有,尤其是在基层政府部门尤为突出在这样的客户面前,“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的加之政府的具体工作人员无法承担,一旦项目验收后,系统出现问题的责任,因此,用而不验的现象就成为普遍现象【问题2】一个程序员在海滩上发现了一盏神灯他在灯上擦了几下,一个妖怪就从灯里跳出来说“我是世界上法术最强的妖怪我可以实现你的任何梦想,但现在,我只能满足你一个愿望”程序员摊开了一幅中东地图说“我想让中东得到永久的和平”妖怪答道“哦,我没办法自打创世纪以来,那里的战火就没有停息过这世上几乎没有我办不到的事,但这件事除外”程序员于是说“好吧,我是一个程序员,为许多用户编写过程序你能让他们把需求表述得更清楚些,并且让我们的软件项目有那么一两次按进度按成本完成吗?”妖怪说“唔,我们还是来看中东地图吧”这段让人一笑了之的幽默从很大程度上反映了国内软件企业中普遍存在的现象,由于客户需求和内部管理等原因软件项目总是难以在预定的范围、成本和时间内完成那么究竟是什么因素导致了该现象的延续呢?需求分析阶段没能很好地掌握客户需求,形成高质量的软件需求说明书,并交付客户方关键项目干系人正式书面确认,就跨越式地进入系统设计阶段,这必然导致项目执行过程中项目范围的频繁变更软件产品范围是指软件产品所包含的特征或功能,而软件需求说明书正是对软件产品范围正式书面的界定,是软件项目管理过程必需的基础性文档从项目管理的角度讲,产品范围和项目范围的变更都是允许的,一般来说也是不可避免的但对于电子政务项目,产品范围与项目范围的制约关系变得非常严密,产品范围的频繁变更触发的必然是项目控制过程的混乱,对于规模较大的项目最终的必然后果是项目的失控乃至失败实践表明,高质量的需求分析是电子政务项目成功的关键因素需求分析是优化电子政务软件开发过程的起点,这在CMM2级把需求管理作为首要关键过程领域KPA中得到了最好的反映软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的,就是说软件需求说明书应该是最大可能最大程度地理解了客户实际业务需求的文档,采用文字或图形化的方式清晰正确地描述了至少90%的实际需求,并在完成系统设计完成或编码阶段开始前明确剩余需求特别对于复杂的业务流程型项目,涉及多客户方干系人需求的项目和涉及引发客户方机构变革的项目,一般应委托客户方关键性干系人内部协调达成一致意见后确定需求,切不可凭经验自作主张想当然在编码阶段开始后,应做好产品范围的变更控制,尽可能地对客户施加影响,避免需求变更的发生,实在无法避免的变更一定要采用正式书面的形式与很多电子政务项目的项目经理沟通,发现一个意识误区“在项目的需求分析阶段,开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可,具体细节可以在以后填充因为无论开始时有多么细致,以后对需求的修改几乎是必然的”从项目管理角度分析,这是一种非常危险的思想实际上许多电子政务项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致,导致后来预算超出或者时间进度达不到要求正确的做法是在项目需求分析阶段,双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求,以及对项目进行评估的各种评价标准并且,在需求分析结束以后,双方还要建立可以直接联系的渠道,以尽早地对需求变动问题进行沟通掌握好电子政务“阶段目标”的制定方法和操作技巧,与客户达成共识,对于用户需求变更的可以采用两种处理方法1接受变更,立即执行2接受变更,后期项目统一执行这样既保持了客户的良好关系,又避免了当期目标的拖延实施,造成项目延误如果市场人员定好了合同目标和工期,技术人员把握好了前期需求和后期需求变更,文档记录清楚,再加上公司高层领导和甲方领导的密切沟通,大部分问题是会友好解决的,项目也会顺利验收的为有效控制电子政务项目的变更,需要特别把握以下关键环节1合同的目标和工期,要明确阶段2需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要3双方高层要经常及时地沟通4阶段验收前,文档要齐全,阶段目标要保证实现,后期目标调整要有承诺把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强,从而各得其所【问题3】由于政府机构和管理体制改革是逐步进行的,电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”,电子政务系统开发商要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通,双方达成共识理想、完善的系统是不存在的,改革在深入,认识在提高,技术在发展,一味追求完善,不但是公司要出问题,系统也会不断地调整下去,得不到应用,而系统的完善正是在应用中才能得以完善,工作人员也正是在应用中,认识和水平才有所提高,转而提出更切合实际的需求,公司才能开发出更好的软件项目才会在=期、三期建设工程中,随着机构、制度和技术的变革不断完善在本案例中,李工需要做的主要工作应该是加强沟通,有客户方达成共识加强沟通管理,与客户的沟通要掌握好一定的技巧,如果客户领导提出不必要的需求变更,项目经理可以提出一定的交换条件,如延长项目周期,增加项目费用等列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难,以便给提出变更的客户压力,随着压力的积累,客户再次提变更时会有压力而变得谨慎在信息系统项目中,为了提高沟通的效率和效果,需要把握如下一些基本原则1沟通内外有别团队同一性和纪律性是有效项目团队的基本要求团队作为一个整体对外意见要一致,一个团队要用一种声音说话在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统
一、争吵等,都是比较忌讳的情况2非正式的沟通有助于关系的融洽在需求获取阶段,常常需要采用非正式沟通的方式,以与客户拉近距离在私下的场合,人们的语言风格往往是非正规和随意的,反而能获得更多的信息3采用对方能接受的沟通风格注意肢体语言、语态给对方的感受沟通中需要传递一种合作和双赢的态度,使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”4沟通的升级原则需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系,以有利于项目问题的解决“沟通四步骤”反映了沟通的升级原则第一步,和对方沟通;第二步,和对方的上级沟通;第三步,和自己的上级沟通;第四步,自己的上级和对方的上级沟通5扫除沟通的障碍职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍必须进行良好的沟通管理,逐步消除这些障碍把握好关键进度在合适的时间点,把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段如果客户方面缺乏相应的维护人员,就需要为对方培养技术人员有效控制成本抽出原班人马,稳定一个阶段后,指派部分技术人员进行后继维护和简单开发不限期参考答案【问题1】8分我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的,改革才是目的,电子政务应用系统的开发和建设只是手段,对于不断快速变革的体制,项目需求不变是不可能的此外由于甲方的特殊地位和特殊的时代,决定了用不同方式来约束甲方需求的变化,最后只能变为一纸定文一样,这种想法和做法都是不现实的我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的,工作人员大都是业务专家,计算机应用水平铡氏,尤其是在基层政府部门尤为突出在这样的客户面前,“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的加之政府的具体工作人员无法承担,一旦项目验收后,系统出现问题的责任,因此,用而不验的现象就成为普遍现象由于上述原因,电子政务系统组织管理的关键应该是“制定阶段目标”,公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通,双方达成共识理想、完善的系统是不存在的,改革在深入,认识在提高,技术在发展,一味追求完善,不但是公司要出问题,系统也会不断地调整下去,得不到应用,而系统的完善正是在应用中才能得以完善的工作人员也正是在应用中,认识和水平才有所提高,转而提出更切合实际的需求,公司才能开发出更好的软件【问题2】8分为有效控制电子政务项目的变更,需要特别把握以下关键环节1合同的目标和工期,要明确阶段2需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要3双方高层要经常及时地沟通4阶段验收前,文档要齐全,阶段目标要保证实现,后期目标调整要有承诺电子政务应用系统建设中,用户需求变更的处理包括两种方法1接受变更,立即执行2接受变更,后期项目统一执行这样既保持了客户的良好关系,又避免了当期目标的拖延实施,造成项目延误把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强,从而各得其所【问题3】9分在本案例中,项目经理李工需要把握好“阶段目标”原则特别注意加强沟通,与客户方达成逐步建设的共识与客户的沟通要掌握好一定的技巧,如果客户领导提出不必要的需求变更,项目经理可以提出一定的交换条件,如延长项目周期,增加项目费用等列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难,以便给提出变更的客户压力,随着压力的积累,客户再次提变更时会有压力而变得谨慎把握好关键进度在合适的时间点,把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段如果客户方面缺乏相应的维护人员,就需要为对方培养技术人员有效控制成本抽出原班人马,稳定一个阶段后,指派个别人员进行后继维护和简单开发
7.4案例四有效沟通阅读以下关于信息系统项目管理过程中沟通管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景一个周一的早上,希赛信息技术有限公司CSAI开发部项目经理李强来到公司时看到一群程序员正三三两两聚在一起激烈地讨论着,当他们看到李强走进来,立即停止了交谈这种突然的沉默和冰冷的注视,使李强明白自己正是谈论的主题,而且看来他们所说的不像是赞赏之辞李强来到自己的办公室,半分钟后他的助手老赵走了进来老赵在公司工作多年,和李强关系一直不错,所以说话总是很直率老赵直言不讳地说到“李经理,上周你发出的那些信对人们的打击太大了,它使每个人都心烦意乱”“发生了什么事?”李强问道,“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们公司财务预算的困难,以及裁员的可能性我所做的只不过是执行这项决议”“可你都说了些什么?”老赵显然很失望,“我们需要为程序员们的生计着想我们当主管的以为你会直接找程序员们谈话,告诉他们目前的困难,谨慎地透露这个坏消息,并允许他们提出疑问,那样的话,可以在很大程度上减少打击而你却寄给他们这种形式的信,并且寄到他们的家里,天哪!李经理,周五他们收到信后,整个周末都处于极度焦虑之中他们打电话告诉自己的朋友和同事,现在传言四起,我们处于一种近于骚乱的局势中,我从没见过员工的士气如此低沉”对此,李强感到很震惊,同时他也陷入了沉思【问题1】8分请用200字以内文字请说明你认为李强的做法有问题吗?【问题2】8分请用400字以内文字分析,李强的做法如果有错误,那么他错在哪里?如果没有,请说明你的理由?【问题3】9分请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验,说明从这个案例你能得到什么启示?案例分析【问题1】【问题2】李强的做法的确存在问题,他犯了两个错误首先,他所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达他的意图;其次,选择信件作为媒体来传递信息是不合适的有时以书面的形式进行沟通很有效,而有时口头交流效果更好李强同许多人一样,倾向于回避口头沟通,因为对这种方式心存疑虑遗憾的是,在这件事情上,这种疑虑恰恰阻碍了他选择正确的媒体来传递信息他知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉在这种情况下,李强需要一种能保证最大清晰度,并能使他和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息这时最好的做法是口头传达,这样可以及时了解到员工的反应,以便使大家达到正确的认识以信件的方式寄到员工家中的做法,无疑是个极大的错误由此我们可以认识到,沟通在具体的管理工作中至关重要而选择正确的沟通方式,对于沟通的效果会有很大的影响在具体的情况下,需要选择不同的沟通方式,以达到最佳的沟通效果沟通是合作的开始,优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队没有沟通就没有效率沟通带来理解,理解带来合作;同时,沟通也是一个明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程一个团队不能有效地沟通,就不能很好地协作团队没有交流沟通,就不可能达成共识;没有共识,就不可能协调一致,就不可能有默契;没有默契,就不能发挥团队绩效,也就失去了建立团队的基础所以,有效沟通是建立高效团队的前提而实际上,沟通是一件非常难的事曾经有人说,如果世界上的人都能够很好地进行沟通,那么就不会引起误解,就不会发生战争但事实上,世界历史上战争几乎不曾中断过,可见沟通的困难程度了沟通发生于“当一些人发出和接受信息,努力使他们自己的或别人的头脑中产生出意义的时候”两个人或更多的人之间的准确沟通,只发生在双方分享经验、感知、思想、事实或感情的时候内部和外部因素经常导致不准确的感知和无效的个体沟通准确的个体沟通,并不需要双方意见一致,劳资双方的代表在谈判一项新合同的时候,可能意见很不一致,但只要这些对立的观点是按照原来打算表达的含义被传递、接受和理解了,就能产生正确的个体沟通【问题3】那么如何进行有效沟通呢?在团队里,要进行有效沟通,首先必须明确目标对于团队领导来说,目标管理是进行有效沟通的一种解决办法在目标管理中,团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案由于整个团队都着眼于完成目标,这就使沟通有了一个共同的基础,彼此能够更好地了解对方即便团队领导不能接受下属成员的建议,他也能理解其观点,下属对上司的要求也会有进一步的了解,沟通的结果自然得以改善如果绩效评估也采用类似办法的话,同样也能改善沟通在团队中,身为领导者,要能够善于利用各种机会进行沟通,甚至创造出更多的沟通途径,与成员充分交流等并不是一件难事难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境对于个体成员来说,要进行有效沟通,可以从以下几个方面着手一是必须知道说什么,就是要明确沟通的目的如果目的不明确,就意味着你自己也不知道说什么,自然也不可能让别人明白,自然也就达不到沟通的目的二是必须知道什么时候说,就是要掌握好沟通的时间在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时,你要求他与你商量下次聚会的事情,显然不合时宜所以,要想很好地达到沟通效果,必须掌握好沟通的时间,把握好沟通的火候三是必须知道对谁说,就是要明确沟通的对象虽然你说得很好,但你选错了对象,自然也达不到沟通的目的四是必须知道怎么说,就是要掌握沟通的方法你知道应该向谁说、说什么,也知道该什么时候说,但你不知道怎么说,仍然难以达到沟通的效果沟通是要用对方听得懂的语言—包括文字、语调及肢体语言,而你要学的就是通过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通个体沟通的五种风格1自我克制型沟通风格自我克制型沟通风格为孤立于别人之外、孤僻离群的人采用内向型的个体比外向型的个体更倾向于这种沟通风格自我克制型个体对待别人或接受别人的开放性偏低,反馈倾向也偏低2自我保护型沟通风格喜欢探究别人,评论别人的个体多具有自我保护沟通风格但是,他们进行反馈是用以防止自我暴露及遭致别人评论的防范措施自我保护风格在给别人以反馈方面偏高,但是对待和接受别人方面的开放性偏低3自我暴露型沟通风格具有自我暴露垫风格的个体通过不断要求别人对他们的行为做出反应来迫使别人注意自己而且,自我暴露型风格的个体对于接收的反馈几乎没有实际想法自我暴露型风格在给予反馈方面偏低,而在对待别人及接受别人的开放性方面很高4自我交易型沟通风格具有自我交易型沟通风格的个体愿意给予反馈,而且当与之打交道的其他人持同样态度时是开放的这种人把自己当做一个交易点或协商点自我交易型风格在给予反馈方面及对待别人和接受别人的开放性方面都属中等5自我实现型沟通风格在自我实现型沟通风格中个体能自发地提供有关自己的适量信息,寻求反馈,以建设性的和非防御性的态度提供反馈自我实现型风格,在给予反馈及在对待和接受别人的开放性方面都偏高在理想的情况下,自我实现型风格是人们所期望的,但是环境因素能促使人们采用其他风格一个关键的环境因素就是别人在沟通中采用的方法如果上司对于反馈持抵制态度,那雇员就不愿意给他反馈影响信息交流风格的个人权变因素自我观念和解决问题风格自我观念自我观念是指个体如何看待自己,以及如何感觉自己所看到的事物这是个体对.自己价值高低所做的个人判断一个人的自我观念包含着多,重因素,其中有些因素在整个自我观念中的分量要比其他因素大自我观念可能包括诸如身高、体重、形体美、诚实、智力,以及体育活动能力等个体根据对自己在该方面价值的判断,以及认为该因素的首要程度来评价每个因素自我观念与沟通风格之间存在着几种基本联系首先,那些在其自我观念中包含有自卑、懦弱或机能不健全的人,在跟别人交谈、表达自己的感情,承认自己不对或者有错误、接受别人建议性的批评,或是采取与别人相反的立场时,会遇到困难自我观念较弱的人在个体沟通中很容易采取保护态度或防御心理其次,自我观念和沟通风格之间的联系看来环形的,对个体自我观念的形成与演变的重要影响,就是从人们认为重要的人物那里传来的言语性或非言语性意见例如,他人的意见会影响人们对自己的认识,无论人家是否喜欢他们,对他们是爱还是恨,他们是否受欢迎,等等第三,有强烈自我观念的人,一般都具有对安全、爱情、尊重,以及能获得显要人物的赞赏等需求,尤其是在童年时代沟通是组织的生命线人与人之间像有一堵无形的墙,阻隔着人与人之间的信息畅通它与文化背景、性格、气质、环境、职务和年龄等各方面的影响有关东方人的隐晦、含蓄更使沟通显得有“距离感”其实,每个人的内心深处又渴望着及时沟通,这一对矛盾要靠后天的不懈努力才有所作为社会上成功人士尽管有不同的性格、气质等,但他们的一个长处是善于沟通,这是一个很好的证明沟通的理论很多,关键是要身体力行地去做例如根据每天扮演的不同角色,同上级、下级、同事、家人、朋友和客户的交往中用不同的角色进行沟通,以投其所好广结人缘在有矛盾、意见不一致的时候是否尝试“YES…BUT…”方式进行沟通,多表扬人、多赞美人对任何人来说都是较容易的事,关键是克服习惯的思维定势,以一种新姿态去投入,循序渐进,就有可能取得实效参考答案【问题1】8分李强的做法的确存在问题【问题2】8分他犯了两个错误首先,他所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达他的意图;其次,选择信件作为媒体来传递信息是不合适的有时以书面的形式进行沟通很有效,’而有时口头交流效果更好李强与许多人一样,倾向于回避口头沟通,因为对这种方式心存疑虑遗憾的是,在这件事情上,这种疑虑恰恰阻碍了他选择正确的媒体来传递信息他知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉在这种情况下,李强需要一种能保证最大清晰度,并能使他和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息.这时最好的做法是口头传达,这样可以及时了解到员工的反应,以便使大家达到正确的认识以信件的方式寄到员工家中的做法,无疑是个极大的错误【问题3】9分由此我们可以认识到,沟通在具体的管理工作中至关重要而选择正确的沟通方式,对于沟通的效果会有很大的影响在具体的情况下,需要选择不同的沟通方式,以达到最佳的沟通效果第8章项目风险管理案例项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标,而风险会影响这一点风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响,抓住风险带来的机会,增加项目干系人的收益作为项目管理人员,必须评估项目中的风险,制定风险应对策略,有针对性地分配资源、制定计划,保证项目顺利的进行
8.3案例三电子政务项目风险阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景希赛信息技术有限公司CSAI具有良好的政府背景,主要承接政府电子政务工程,管理机制灵活,人员技术过硬近期承接某政府B的电子政务工程,政府B先支付部分款项,CSAI任命C作为项目主管由于B初次实施电子政务,对其功能不是太清楚,提出的需求也不是太明确,C花费好长时间、用了很多方法进行需求分析,需求基本明确后开始开发由于开发过程中用户需求经常变更,加重了项目组的工作量,原定4个月就完成的项目,搞了6个月才完工项目完成后进入试运行实施阶段,由于CSAI和政府B关系比较紧密,所以政府B一直没有支付剩余的全部款项;对于实施中某些需要政府牵头的事情,如服务器安装、培训等,政府B经常以领导近期忙、需要开会讨论等理由搪塞,结果造成整个实施进度的拖延;政府主要领导对这个系统的指指点点,随便一句话,就要进行需求变更,导致项目试运行一直无法结束;政府B没有项目周期的概念,对合同规定的验收等反馈不予回应,需要企业A的高层领导亲自协调源于此,项目组成员十分不满,C也十分苦恼【问题1】8分如果C想快速结束这个项目,请用300字内讲述应该怎么处理【问题2】8分在现阶段电子政务开发和实施过程中,如何应付政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作风,试用450字内回答【问题3】9分电子政务承办机构在电子政务信息化实施过程中,为了避免项目失败,同时也为了获得收益,需要解决政府机关对于电子政务理解的哪些误区,试用300字内回答案例分析【问题1】 本题考查考生在电子政务开发中应对项目收尾过程中风险和冲突的能力要想回答好该题,考生需要熟悉电子政务开发的特点和沟通技巧1项目结束基础是政府主管领导要有一定的信息化基础知识,消除对电子政务认识上的误区,真正理解电子政务的本质和作用,让他们认识到电子政务是他们以后工作中不可缺少的部分这样才能发挥他们的主观积极性,结合实际情况,提出他们真正需要解决的问题;而不是依靠他们的长官意志,提出一些不切合卖际的、易变的需求要实现这一点,需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训2项目结束关键是项目经理和公司主管上级的沟通,使其产生迫切的结束需求,并准备好项目结束所需要的文档资料,如项目章程、项目范围说明书、项目管理计划、合同文件等,让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉3项目结束的核心是政府主管领导按照合同和计划办事,积极参与项目结尾过程项目移交试运行以后,要给政府主管领导培训项目管理相关知识,使他们意识到项目验收的重要性,意识到无限制地拖延下去会对政府机关的权威、形象和公司的收益造成不好的影响,利用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风【问题2】本题考查考生在电子政务开发应付政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作风的能力要想回答好该题,考生需要了解我国电子政务系统开发和应用的现状、特点、沟通技巧、合同管理方法、需求变更方法、验收管理方法等内容该案例是目前电子政务软件公司面对的一个典型问题国内某些政府部门拖沓的工作作风和长官意志,使IT业内人士感到无所适从,这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的重要原因之一但作为项目结果的接受者,客户的要求应该是放在第一位的,项目是为了客户而存在的,应付这种情况带来的风险正是一个成熟的项目团队需要具有的能力首先,所有从事电子政务软件开发的公司必须对中国电子政务建设有一个明确的认识即电子政务建设是伴随中国政府机构和管理体制改革而进行的,改革才是目的,电子政务软件的开发和建设只是手段;对于不断快速变革的体制,项目需求不变是不可能的,而且客户的特殊身份决定了必须用不同方式来约束客户需求的变化其次,中国各级政府部门的信息化管理水平还是比较低的,网络化办公的意识还基本没有,在基层政府部门尤为突出一在这样的客户面前,技术业务人员必须有耐心,帮助政府部门普及信息化教育,讲解语言尽量大众化,不要用太多的专业名词只有提高政府人员的信息化意识,才能够消除政府机关和软件公司的沟通鸿沟,淡化政府领导的长官意志,转变政府工作的拖沓作风电子政务建设是“一把手”工程,只有得到政府主要领导的支持,电子政务建设才能顺利实施因此对政府主管领导的培训及其重要,要尽一切可能、一切机会向他们灌输信息化思想,注意沟通,要让他们在思想上接受电子政务在当代中国,政府工作特点是垂直式上行下效关系,而且这些年随着公务员制度的诞生,大批年轻人进入政府机关,他们伴随中国互联网发展而成长,思想活跃,易于接受新事物,是实施电子政务的主力军,只要上级领导决定实施电子政务,他们会义无反顾执行项目经理要注意和政府机关及时沟通,遇到问题要及时协商和解决实在无法解决的问题要请示企业上级领导,通过公司高层领导和客户领导的密切沟通和交涉,大部分问题会友好解决,项目也会顺利验收电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通,双方达成共识理想、完善的系统是不存在的改革在深入,认识在提高,技术在发展,系统也会不断地调整下去,只有在应用中,系统才能得以完善,工作人员的认识和水平才有所提高,转而提出更切合实际的需求,而不是施展长官意识随意提出系统更改要求与客户达成共识后,用户提出需求变更时一般有两种应对方法其一,接受变更,立即执行;其二,接受变更,后期项目统一执行这样既保持了客户的良好关系,又避免了当期目标的拖延实施,造成项目延误项目实施中的关键环节要特别注意合同的目标和工期,要明确阶段;需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要;阶段验收前,文档要齐全,阶段目标要保证实现,后期目标调整要有承诺阶段验收十分必要,要使政府部门认识验收重要性,制定合理的项目验收计划可以制衡政府拖沓作风,考虑现阶段实际情况,阶段验收计划要有柔性,一方面考虑政府对电子政务理解的滞后,不可操之过急,另一方面又要防止无限制的拖延【问题3】本题考查考生把握当前电子政务建设现状和根源的能力要想回答好该题,考生需要了解当前鱼待解决的政府机关电子政务认识上的误区在现阶段电子政务实施过程中,政府机关存在一些不切实际的想法和误区,给工程实施带来一定影响为了保证电子政务顺利实施,必须改正想法、消除误区1形象工程问题许多领导认为信息化只是形象工程,解决不了什么事很多机构实施“信息化”的目的和意愿并不是利用信息化提升管理、实施根本的业务流程再造有的纯粹是为了所谓“领导工程/面子工程”,迫于行政压力或者舆论压力而实施;有的是为了炒作,获取在社会舆论中的形象;还有的机构实施“信息化”的初衷只是为领导或者高层提供“信息简报”这些都是对“信息化”的误解,必然不能从根本上提升管理水平2技术与决策的关系问题信息系统是七分管理,三分技术,IT人员只是对系统的技术支持,而各级管理人员、尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者很多领导认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情,或者就是简单地上一两套信息化软件实际上,信息化改造涉及到管理和业务流程的方方面面,它不是简单的修修补补,而是要对政府机构的整体改造,是一个“脱胎换骨”的过程,这样才能根本上让电子政务工程产生效益3一步到位的问题许多领导同志认为信息化是一步到位工程,这本身就是误区信息系统只是政府管理工作的一种辅助性手段,信息化不是一步到位工程,更不是“交钥匙”工程,而是一种长期的、不断改善的系统工程因此,要选择实力强、服务好的供应商,建立长期的合作关系,在信息化建设过程中根据自身条件整体规划、分步实施,因地制宜4信息上载和信息安全问题在我国有些许多政府部门的观念中,上网的全部过程和目的似乎就是注册域名、建立网站、发布信息不少政府网站建立后所发布的信息和消息一两年没有变化;许多政府承诺的服务在网站上一应俱全,但实际操作中还是老一套;许多政府部门以信息安全为借口,将本来可以共享的信息拒绝上网这些问题都使电子政务的功能没有得到真正发挥参考答案【问题1】8分1项目结束基础是政府主管领导要真正理解电子政务的本质和作用,提出他们真正需要解决的问题,而不是依靠他们的长官意志,提出一些不切合实际的、易变的需求因此,需要C安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训2项目结束关键是C和公司主管上级的沟通,使其产生迫切的结束需求,并准备好项目结束所需要的文档资料,让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉3项目结束的核心是政府主管领导按照合同和计划办事,积极参与项目结尾过程为此,C要给政府主管领导培训项目管理相关知识,使他们意识到项目验收的重要性【问题2】8分首先,公司必须明确认识电子政务建设中政府体制改革是目的,软件开发和建设只是手段,体制变化,所以项目需求也要变化,而且客户的特殊身份决定了必须用不同方式来约束客户需求的变化其次,技术业务人员必须耐心帮助政府部门普及信息化教育电子政务建设是“一把手”工程,因此对政府主管领导的培训极其重要,要让他们在思想上接受电子政务项目经理要注意和政府机关及时沟通,遇到问题要及时协商和解决,实在无法解决的问题要请示企业上级领导电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”公司与客户要达成共识理想、完善的系统是不存在的只有在应用中,系统才能得以完善,工作人员的认识和水平才有所提高,转而提出更切合实际的需求,而不是施展长官意识随意提出系统更改要求与客户达成共识后,用户提出需求变更时一般有两种应对方法其一,接受变更,立即执行;其二,接受变更,后期项目统一执行项目实施中的关键环节要特别注意阶段验收十分必要,要使政府部门认识验收重要性,考虑现阶段实际情况,制定阶段验收计划要有柔性【问题3】9分1形象工程问题许多领导认为信息化只是形象工程,解决不了什么事有的纯粹是为了所谓“领导工程/面子工程”,迫于行政压力或者舆论压力而实施;有的是为了炒作,获取在社会舆论中的形象;还有的机构实施“信息化”的初衷只是为领导或者高层提供“信息简报”2技术与决策的关系问题很多领导认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情,或者就是简单地上一两套信息化软件3一步到位的问题许多领导同志认为信息化是一步到位工程,或者是“交钥匙”工程4信息上载和信息安全问题不少政府网站建立后所发布的信息和消息一两年没有变化;许多政府承诺的服务在网站上一应俱全,但实际操作中还是老一套;许多政府部门以信息安全为借口,将本来可以共享的信息拒绝上网
8.5案例五合作项目的风险阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景希赛信息技术有限公司CSAI为某省某运营商建立一个商务业务平台,并采用合作分成的方式也就是说所有的投资由CSAI方负担,商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟CSAI作分成同一时间,平台有两个软件公司CSAI和C公司一起进行建设,设备以及技术均独立,也就是说同时有两个平台提供同一种服务,两个平台分别负责不同类型的用户但是整个项目进行了10个月,并经历了一个月试用期之后准备正式投入商业应用的第一天,运营商在没有任何通知的情况下,将该商务业务平台上所有的用户都转到了CSAI竞争对手C公司的平台上去了,也就是停止使用CSAI的商务业务平台整个项目CSAI投资超过两百万,包括软、硬件,以及各种集成、支持、差旅费用,等等现在CSAI所有的设备被搁置但不能搬走,并没有被遗弃,运营商口头声称还会履行合同,按照原来的分成比例给CSAI分成但是CSAI无法得知每个月的使用情况、用户多少,所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成所以,运营商的口头承诺根本如同鸡肋在出事当天,项目经理王刚呆若木鸡【问题1】8分请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因【问题2】8分请用300字以内文字描述发生这样的事情,项目经理有没有责任?如果有责任,那么具体有哪些责任?【问题3】9分请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验,说明如果你是王经理,你觉得应如何避免这样的事情发生?案例分析【问题1】类似本案例这种结局的项目很多,风险管理不再只是纸上谈兵,而应有具体的量化评估体系,具体的风险应对对策由此可见国内企业在项目管理的实施上还没有深入有很多是整体环境和管理层的问题,但项目经理也具有不可推卸的责任其一,国内企业对项目管理的实施很浅薄一个普遍现象就是购买所谓专业的项目管理软件来做项目管理,以为这样就可以解决一切问题,就很专业很规范了但企业本身的管理体系和软件的项目管理思想格格不入,至少没有融合,或者是根本没有深入,在这种背景下的项目管理充其量也就是定期搞个报表哄哄领导所以一旦项目出现任何风险就会岌岌可危其二,项目管理体系不健全由于企业管理层对项目管理知识的匾乏,导致公司没有一个比较健全的项目管理体系,正是因为缺乏项目生存环境,所以项目经理们在实施项目的时候四处碰壁,无可奈何当然这并不是为项目经理推脱责任,这个道理就好像外企的职业经理人空降后全都天折了一样别忘了项目经理的权利最重要,项目经理没有决策权,做什么都白做其三,项目管理的量化时代迟迟没有到来这个案例的直接原因就是风险管理的缺乏,如果有一个好的风险预警体系,这种问题应该很早能预料到,能够增加一些防范措施我们现在所谓的风险管理只是象征性地列个risklist,没有一个很好的量化和评估过程,基本只是个文档所以这样的管理都是些面子过程项目经理的职责是跟踪监控,那么没有具体的数据,所谓的监控只能沦为例行公事其实,导致这种状况的原因可能还有些更深层次的外部因素,比如国内企业目前基本是以市场为导向,而中国处于一种市场经济的发展阶段,市场化并不成熟,各种因素导致了企业为了市场而急于求成,本来就缺乏规范管理的企业就更谈不上项目管理了当然种种原因不足以说明我们的项目管理就不能进行了,在这个案例中,项目经理负有不可推卸的责任,你的风险列表里是否已经识别到了这种合同风险或市场风险呢?如果有,那么你是否采取过什么沟通手段和措施也许你没有根本解决这个问题权利,但你有努力挽救这种结局的责任和义务【问题2】软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题,以及这些问题对软件项目的影响软件项目风险会影响项目计划的实现,如果项目风险变成现实,就有可能影响项目的进度,增加项目的成本,甚至使软件项目不能实现如果对项目进行风险管理,就可以最大限度地减少风险的发生但是,目前国内的软件企业不太关心软件项目的风险管理,结果造成软件项目经常性的延期、超过预算,甚至失败成功的项目管理一般都对项目风险进行了良好的管理因此任何一个系统开发项目都应将风险管理作为软件项目管理的重要内容在项目风险管理中,存在多种风险管理方法与工具,软件项目管理只有找出最适合自己的方法与工具并应用到风险管理中,才能尽量减少软件项目风险,促进项目的成功项目风险管理是指为了达到项目的目标,识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化,使潜在风险最小化风险管理涉及的主要过程包括风险识别,风险量化,风险应对计划制定和风险监控,如图8-3所示风险识别在项目的开始时就要进行,并在项目执行中不断进行就是说,在项目的整个生命周期内,风险识别是一个连续的过程1风险识别风险识别包括确定风险的来源,风险产生的条件,描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目风险识别不是一次就可以完成的事,应当在项目的自始至终定期进行2风险量化涉及对风险及风险的相互作用的评估,是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程风险量化的基本内容是确定哪些事件需要制定应对措施3风险应对计划制定针对风险量化的结果,.为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程,风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据,得出风险应对计划、剩余风险、次要风险以及为其他过程提供的依据4风险监控涉及整个项目管理过程中的风险进行应对该过程的输出包括应对风险的纠正措施,以及风险管理计划的更新每个步骤所使用的工具和方法详见表8-1【问题3】软件项目的风险无非体现在以下四个方面需求、技术、成本和进度IT项目开发中常见的风险有如下几类1.需求风险l需求已经成为项目基准,但需求还在继续变化2需求定义欠佳,而进一步的定义会扩展项目范畴3添加额外的需求t4产品定义含混的部分比预期需要更多的时间5在做需求中客户参与不够6缺少有效的需求变化管理过程2.计划编制风险1计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令,并且不完全一致2计划是优化的,是“最佳状态”,但计划不现实,只能算是“期望状态”3计划基于使用特定的小组成员,而那个特定的小组成员其实指望不上4产品规模代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比比估计的要大5完成目标日期提前,但没有相应地调整产品范围或可用资源6涉足不熟悉的产品领域,花费在设计和实现上的时间比预期的要多
3.组织和管理风险1仅由管理层或市场人员进行技术决策,导致计划进度缓慢,计划时间延长2低效的项目组结构降低生产率3管理层审查决策的周期比预期的时间长4预算削减,打乱项目计划5管理层做出了打击项目组织积极性的决定6缺乏必要的规范,导致工作失误与重复工作7非技术的第三方的工作预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等时间比预期的延长
4.人员风险l作为先决条件的任务如培训及其他项目不能按时完成2开发人员和管理层之间关系不佳,导致决策缓慢,影响全局3缺乏激励措施,士气低下,降低了生产能力4某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境5项目后期加入新的开发人员,需进行培训并逐渐与现有成员沟通,从而使现有成员的工作效率降低6由于项目组成员之间发生冲突,导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作7不适应工作的成员没有调离项目组,影响了项目组其他成员的积极性8没有找到项目急需的具有特定技能的人5.开发环境风险1设施未及时到位2设施虽到位,但不配套,如没有电话、网线、办公用品等3设施拥挤、杂乱或者破损4开发工具未及时到位5开发工具不如期望的那样有效,开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具6新的开发工具的学习期比预期的长,内容繁多
6.客户风险1客户对于最后交付的产品不满意,要求重新设计和重做2客户的意见未被采纳,造成产品最终无法满足用户要求,因而必须重做3客户对规划、原型和规格的审核决策周期比预期的要长t4客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核,导致需求不稳定和产品生产周期的变更5客户答复的时间如回答或澄清与需求相关问题的时间比预期长6客户提供的组件质量欠佳,导致额外的测试、设计和集成工作,以及额外的客户关系管理工作7.产品风险1矫正质量低下的不可接受的产品,需要比预期更多的测试、设计和实现工作2开发额外的不需要的功能镀金,延长了计划进度3严格要求与现有系统兼容,需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作4要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连,导致无法预料的设计、实现和测试工作5在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题6开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间7依赖正在开发中的技术将延长计划进度
8.设计和实现风险1设计质量低下,导致重复设计2一些必要的功能无法使用现有的代码库实现,开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能3代码和库质量低下,导致需要进行额外的测试,修正错误或重新制作4过高估计了增强型工具对计划进度的节省量5分别开发的模块无法有效集成,需要重新设计或制作9.过程风险1大量的纸面工作导致进程比预期的慢2前期的质量保证行为不真实,导致后期的重复工作3太不正规缺乏遵循软件开发策略和标准的意识,导致沟通不足,质量欠佳,甚至需重新开发4过于正规教条地坚持软件开发策略和标准,导致过多耗时于无用的工作5向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多6风险管理粗心,导致未能发现重大的项目风险软件项目管理从某种意义上讲,就是风险管理我们尽量去定义明确不变的需求,以便进行计划并高效管理,但商业环境总是快速变化的,甚至是无序的变化所以,软件企业在进行项目管理的过程中,必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理,以确保软件项目在规定的预算和期限内完成项目参考答案【问题1】8分首先,CSAI由于被项目“合作分成”的利益所迷惑,所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够,才会出现全额承担项目费用的情况,将自己的成本控制得非常高,所以项目经理、行政主管都有错其次,虽然CSAI自身承担高额的成本,但对于合同条款的管理没有严格约束,这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果所以律师、项目经理需要反省最后,公司需要对项目的技术进一步审核,修正存在的问题,以免运营商提出种种没有达标的借口,并整理相关合同签订时,项目实施中,事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备所以整个项目团队都要积极参与【问题2】8分1从本案的商业模式来看,CSAI与运营方实际上首先都是投资方,运营方投入的是品牌和渠道,贵公司投入的是技术和资金,而从本案来看,CSAI好像将自己定位为一个项目执行方,那么一开始已经注定成功的可能性不大,出现这样的问题也在情理之中2这个商业模式本身没有问题,有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”,毕竟在利益和商业道德之间至少在目前多数人会选择利益,抛弃道德,这个是项目经理在做项目可行性计划时的失误,至少,可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的3项目经理不缺乏项目管理的经验,而缺乏必要的商业运作经验,本项目的失败项目经理要承担部分责任,毕竟在项目执行过程中一定会有很多“蛛丝马迹”表明运营商将会有违约的可能,这时候项目经理应该及时向自己的组织通报项目存在的风险,便于贵公司的高层及时与运营商沟通并约束对方履行合同,当然,本项目失败的根本原因在A公司的高层,至少他们应该承担项目失败成本85%的责任4项目经理应提高自己的法律意识和商业意识【问题3】9分首先,项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好,准备好风险出现时的应急措施任何项目可能都存在风险性,如何圆满处理和化解风险才是项目经理在管理项目时应该考虑的其次,项目经理如果在与运营商谈此项目之时,就参与进入的话,项目经理是有推卸不了的责任,因为项目经理应该知道项目各方的权责利问题,尽可能把项目风险把握在自己可控之中,并且有一定的法律依据再次,“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性,但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的,这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识,在签署项目合作协议时,应该规范合作各方的权责利,规避项目风险!第9章项目采购管理案例项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程采购过程涉及具有不同目标的双方或多方,各方在一定市场条件下相互影响和制约通过流程化和标准化的采购管理和运作,可以达到降低成本、增加利润的作用项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等第10章综合案例本章在前9章的基础上介绍和分析几个综合型的案例
10.1案例一投资收益分析 阅读以卞信息系统项目管理中关于投资收益分析问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内.案例场景一希赛信息技术有限公司CSAI计划利用企业自有资金开发一套面向陶瓷行业的“电子印花系统”经过公司技术部和市场部的联合调研,得出以下初步结论1产品研发包括测试和中试期1年2研发费用,包括研发人员工资、设备购置费用、原材料费用、调研费用、技术合作费用、能源动力费用、实验室租赁费用、样机系统试制费用、测试费用、中试费用、鉴定费用,以及不可预计的其他费用,总预算为170万元3产品销售期5年,预计第1年的销售额略低一点,前3年呈上升趋势,第3年达到销售峰值,第4年开始下降,第5年之后被新一代软件产品所取代各年度销售额依次估算为180万元、240万元、300万元、240万元和180万元4产品成本包括产品固定成本和产品浮动成本产品固定成本是指与销售额无关的成本,如广告宣传费、固定资产折旧费、人员基本工资、管理费等,销售期内每年固定为60万元;产品浮动成本是指随销售额浮动的成本,如原材料费、人员浮动工资、销售税金等,可估算为销售额的50%该公司为省科技厅认定的高新技术企业,执行15%的所得税率公司财务部据此做出了该项目的损益表和现金流量表,并算出了项目的静态投资回收期和投资利润率公司CEO李总认为,静态投资回收期和投资利润率没有考虑货币的时间价值,只能作为参考而不能作为投资收益分析的依据,还应制作出项目的净现值表,并计算项目的动态投资回收期和内部收益率【问题1】8分制作出该项目的损益表、现金流量表和净现值表,并计算其静态投资回收期、投资利润率和动态投资回收期贴现率按10%计算【问题2】卿分如果贴现率按11%计算,则项目净现值为一
1.18万元,.计算该项目的内部收益率【问题3】3分.请用100字以内文字说明,你认为该项目有无投资价值?为什么?案例分析【问题1】项目投资收益研究主要涉及静态投资回收期、投资收益率、项目净现值、动态投资回收期和内部收益率等财务分析评价指标我们知道,未来的一元钱,不论是损失还是收益,都没有现在的一块钱重要,而且时间隔得越长,其价值越低静态投资回收期和投资收益率是不考虑货币的时间价值的财务分析评价指标而项目净现值、动态投资回收期和内部收益率则是考虑了货币的时间价值的财务分析评价指标静态投资回收期在不引起混淆的情况下可简称投资回收期是指投资引起的现金流入累计到与投资额相等所需要的时间,计算方法为静态投资回收期=累计净现金流量开始出现正值年份数一1+上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量计算静态投资回收期时,有两个问题需要注意第一,这里的“净现金流量”是“税后”的但在某些政府投资项目的投资可行性分析中,还票求计算“税前”静态投资回收期 第二,按照上述公式计算的静态投资回收期包含了项目的建设期或研发期但在某些教科书上,静态投资回收期是从产品开始销售时开始计算的对于上面两个问题,试题中如果条件不明确,答题时最好加注“税后”、“税前”、“含建设期”或“不含建设期”等,以免你的理解与出题老师的理解不一致投资收益率分为“投资利润率”和“投资利税率”,分别为计算期内项目年平均净利润或利税总额与项目投资总额的比例,即投资利润利税率=计算期内年平均净利润或利税总额/投资总额这里的“计算期”,一般指项目产品的销售期或其前5年,但在政府投资项目中,为了能够及时验收,“计算期”通常规定为1-2年项目净现值NPVNetPresentValue指项目在其整个生命周期或计算期内资金流入量现值与其资金流出量现值之差,是反映项目总获利能力的动态评价指标其经济含义是项目除了达到基准收益率贴现率外,还可以实现的以现值表示的超额盈余或亏损比如,当贴现率等于银行存款的年利率时,NPV指的就是当把资金投入到某个项目时比把资金存到银行里多赚的钱在贴现率选取合理的前提下,若NPV0,则项目一般予以拒绝若是多方案比较时,NPV最大者为预选方案NPV考虑了资金的时间价值,它通过贴现过程,把近期的现金流比长期的现金流赋予更多的权重NPV的计算公式如下NPV=Σ[An÷1+Icn-1]其中,Ic为贴现率,An为第n年的净现金流量动态投资回收期是指投资引起的现金流入现值累计到与投资额相等所需要的时间,计算方法为动态投资回收期=累计净现值开始出现正值年份数一1+上年累计净现值的绝对值÷当年净现值内部收益率IITInternalRateofReturn是指能够使项目在其整个生命周期或计算期内资金流入量现值等于其资金流出量现值的贴现率,或者是说使项目净现值为零的贴现率IIT实际上就是考虑了资金时间价值的投资收益率计算其静态投资回收期、投资利润率和动态投资回收期,需要先做出该项目的损益表、现金流量表和净现值表本案例中,根据已知条件可计算出静态投资回收期=
4.33年投资利润率=27%净现值=
3.41万元动态投资回收期=
5.78年具体计算过程请看参考答案【问题2】计算内部收益率,实际上就是解下面一个高次方程Σ[An÷1+IRRn-1]=0显然,直接求解是非常困难的通常采用“逐步测试法”,首先估计一个贴现率,用它来计算方案的净现值;结果净现值为正数,说明方案本身的报酬率超过估计的贴现率,应提高贴现率后进一步测试;如果净现值为负数,说明方案本身的报酬率低于估计的贴现率,应降低贴现率后进一步测试,寻找出使净现值接近于零的贴现率,即为项目的内部收益率在本案例中用10%的贴现率计算,净现值为
3.41万元;用11%的贴现率计算,净现值为一
1.18万元本项目的内部收益率为10%+[
3.41÷
3.41+
1.18]=
10.74%【问题3】判断一个项目是否有投资价值,主要看项目净现值、动态投资回收期和内部收益率等投资收益分析的动态评价指标是否优于同类产品或其他投资方案本案例中,该项目净现值
3.41万元偏低,动态投资回收期
5.78年偏长,内部收益率
10.74%也偏低与同类IT产品相比,投资收益分析的三项动态评价指标均不理想基本可判定该项目无太大投资价值
10.
1.3参考答案【问题1】18分首先根据已知条件做出该项目的损益表、现金流量表和净现值表,如表10-1所示然后计算其静态投资回收期、投资利润率和动态投资回收期静态投资回收期=累计净现金流量开始出现正值年份数一1+上年累计净现金流量的绝对值=当年净现金流量=4+17÷51=
4.33年投资利润率=年均净利润÷投资总额=
45.9÷170=27%动态投资回收期=累计净现值开始出现正值年份数一1+上年累计净现值的绝对值一当年净现值=5+
12.4÷
15.81=
5.78年【问题2】4分已知用10%的贴现率计算,净现值为
3.41万元;用11%的贴现率计算,净现值为一
1.18万元因此,本项目的内部收益率为10%+[
3.41÷
3.41+
1.18]=
10.74%【问题3】3分与同类IT产品相比,该项目净现值
3.41万元偏低,动态投资回收期
5.78年偏长,内部收益率
10.74%也偏低,投资收益分析的三项动态评价指标均不理想基本可判定该项目无太大投资价值
10.3案例三网络应用系统阅读以下关于信息系统项目管理过程中综合性问题的叙述,回答问题1至问题4案例场景某地区政府部门建设一个面向综合性网络应用系统,对现有的分布在各个服务器上的多个管理系统和服务平台进行重组和整合,整个项目由政府的信息部门负责统一规划、分期建设,由各个共建单位的主要领导组成了领导小组,招标选择了某IT技术公司负责承建该应用系统项目采用整体规划、分步实施的方式进行,第一期重点建设了社保、协同办公和民政三个应用系统建设过程中由于机构改革、职能需要重新定位等原因,《需求规格说明书》始终找不到最终用户签字,在项目经理的一再努力下,只有一个共建单位的主管领导在该项目的需求分析上签字确认,为了赶进度该公司项目经理决定先行设计和实施在实施中,项目经理制定了如图10-1所示的单元测试进度计划,图10-1中已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间监理工程师在第5天进行检查时,发现工作A已经完成,工作B已经实施3天,工作C已经实施了1天,工作D已经实施1天工程竣工验收时,项目经理向建设单位提交了验收申请,并将竣工验收所需要的全部资料报送建设单位的项目经理,随即向项目监理方的总监理工程师项目申请竣工验收的报告监理方总监理工程师认为系统已经过初验和3个月的试运行,并且运行情况良好,随即对验收申请报告予以签认,并进行后续的验收工作【问题1】6分根据案例的描述,请用400字以内的文字描述在本项目的建设前期出现的问题,该项目经理应该如何处理这些问题【问题2】6分根据对单元测试进度检查的结果,请确定1工作B、C、D的进度是正常还是延误给出延误的天数是否影响工期并说明为什么2在项目总工期允许拖延的情况下,请重新计算网络时间参数并填入图10-2的空1-30中总工期是正常还是延误?若延误,请给出延误天数【问题3】8分请用200字以内的文字描述单元测试,以及项目团队应该产生的单元测试工作成果【问题4】8分请用400字以内的文字描述竣工验收时,甲乙双方的项目在执行验收程序方面的做法正确吗?如果正确,请说明理由;如果不正确,请说明正确的做法案例分析本案例描述了信息系统建设需求分析、单元测试、进度控制,以及项目验收方面的工作属于一道综合性考察的题目【问题1】需求分析阶段的工作成果是产生经过认可的《需求规格说明书》,需求分析大致可分成三步来完成1需求信息的收集2需求信息的分析整理,对收集到的信息要做分析整理工作3需求信息的评审开发过程中的每一个阶段都要经过评审,确认任务是否全部完成,避免或纠正工作中出现的错误和疏漏需求评审通过,产生规格说明书是需求分析阶段结束的标志,‘评审可能导致需求分析过程回溯,甚至会反复多次但是,一定要使全部的预期目标都达到,才能让需求分析阶段的工作暂告一个段落从客户角度而言,识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动,客户通过识别商业或市场需求、机会、确定投资方向和项目机会,在这个过程中,将给项目的目标确定、可行性分析和项目立项提供直接、有效依据,为需求建议书的撰写提供基础从承建方的角度而言,识别需求是得到客户的需求建议书,或只是得到客户初步需求意向后,项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法,从而达到与客户有效的沟通,准确分析需求和问题,为制订可行、合理、正确的技术及实施解决方案提供依据在软件项目开始启动的初期,用户会向开发方提交需求描述,内容包括目标产品的工作环境描述及用户对目标产品的初步展望,其目的仅在于向开发人员解释其需求需求规格说明书与需求描述完全不同,它是由开发人员经需求分析后形成的软件文档,其内容更为系统、精确和全面在结束需求分析阶段之前,必须形成《需求规格说明书》本题中,项目需求分析的成果并没有经过评审,没有得到用户方的认可而作为用户也没有充分意识到《需求规格说明书》的重要性因此,项目经理需要积极协调,让甲乙双方达成需求上的一致认识【问题2】本题涉及到时间管理中的网络图首先根据题目的意思可以计算出表10-2中所示的数据根据表10-2中数据的计算,可以计算出C工作延期2天,由于C工作的延期,随机导致了后续的F工作的延期,因此5的最早开始时间产生变化,从而导致了67的最早开始时间产生变化【问题3】软件测试是有计划、有组织和有系统的软件质量保证活动,而不是随意、松散、杂乱地实施过程为了规范软件测试内容、方法和过程,在对软件进行测试之前,必须创建软件测试计划软件测试计划是指导测试过程的纲领性文件,包含了产品概述、测试策略、测试方法、测试区域、测试配置、测试周期、测试资源、测试交流、风险分析等内容借助软件测试计划,参与测试的项目成员,尤其是测试管理人员,可以明确测试任务和测试方法,保持测试实施过程的顺畅沟通,跟踪和控制测试进度,应对测试过程中的各种变更测试阶段的划分应该与开发阶段划分相对应,如需求分析相对应的是确认测试,与概要设计相对应的是集成测试,与详细设计相对应的是单元测试单元测试也就是模块测试通常被放在编码阶段,由程序员完成这个模块后对他自己写的模块内代码进行测试,检查它是否实现了详细设计说明书中规定的模块功能和算法单元测试是验证详细设计各个模块正确性的测试,通常由开发组成员的自测和交叉测试完成一般的测试流程为编写软件单元测试说明,执行软件单元测试,编写软件单元测试报告除了单元测试,还有集成测试和确认测试集成测试又称组装测试,是在开发环境下,验证概要设计正确性的测试集成测试按照测试计划和用例,由测试组成员完成确认测试是在运行环境下,由用户参与验证需求规格说明书的正确性的测试,主要测试软件功能与用户需求是否一致【问题4】项目的验收主要包括了项目质量和项目文件的验收不同的项目有不同的验收方式,有的按生命周期分阶段性验收,有的按照整体交付成果进行一次验收,有的按照项目验收的范围和特点制订验收方式但不论哪种验收方式,质量验收和文件验收都是项目验收过程中必要的、不可分割的重要组成部分本题考核工程验收方面的知识,考生要熟悉相关的验收程序,如验收的几个前提条件,确认工程验收的基本条件、验收的程序等在工程验收的准备阶段,应完成以下工作1督促承建方制订验收方案,整理竣工图纸及相关资料2协同业主、设计单位进行技术资料整理3组织人员编写竣工决算,起草工程验收报告的各种文件和表格4初验初验是在承建方自检的基础上,由业主、承建方、监理方组成项目初验小组,对工程各项工作进行全面检查,合格后才提出正式的竣工验收申请正式验收前,竣工申请和竣工验收报告均要经过评审,符合条件才可组织正式验收,正式验收的一般程序包括了8个步骤本题中,竣工验收申请没有经过负责验收的单位的评审,总监理工程师根本没有权力在竣工验收申请上签字对于软件项目的验收,提交验收的软件项目必须具备以下的条件1已通过计算机软件确认测试评审2已通过系统测试评审3合同或合同附件规定的各类文档齐全4软件产品已经置于配置管理之下5合同或合同附件规定的其他验收条件对于信息网络的验收,必须符合以下几个条件1所有建设项目按照批准设计方案要求全部建成,并满足使用要求2各个分项工程全部初验合格3各种技术文档和验收资料完备,符合集成合同的内容4系统建设和数据处理符合信息安全的要求5外购的操作系统、数据库、中间件、应用软件和开发工具符合知识产权相关政策法规的要求6各种设备经加电测试运行,状态正常7经过用户同意
10.33参考答案【问题1】6分项目建设前期中最主要的问题是《需求规格说明书》没有获得用户的认可就开始项目建设如果刚开始的需求规格没有定义清楚,或未达成一致,则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷,造成不必要的损失《需求规格说明书》是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解而编制成的说明书,是需求分析阶段的成果,是整个开发工作的基础项目经理应该充分与建设方项目经理进行协调,让甲乙双方达成需求上的一致认识只有当《需求规格说明书》被确认后才能继续下一步的工作其项目网络图如图10-3所示【问题2】6分工作C的进度延期2天,总工期延期2天【问题3】8分单元测试也就是模块测试通常被放在编码阶段,由程序员完成这个模块后对他自己写的模块内代码进行测试,检查它是否实规了详细设计说明书中规定的模块功能和算法单元测试是验证详细设计各个模块正确性的测试,通常由开发组成员的自测和交叉测试完成一般的测试流程为编写软件单元测试说明,设计测试用例,执行软件单元测试,编写软件单元测试报告单元测试成果有《软件单元测试说明》、《单元测试用例说明》、《软件单元测试报告》等【问题4】5分不正确项目监理方无权对验收申请予以签认,也无权进行后续的验收工作应由上级主管部门或负责验收的单位收到竣工验收申请和竣工验收报告后,经过评审、确认符合竣工验收条件和标准,才可组织正式验收
10.5 案例五项目经理与沟通阅读以下关于信息系统项目管理过程中管理综合型问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景希赛信息技术有限公司CSAI是一家专业的应用系统集成公司老张为CSAI工作了8年,一直做到了高级软件工程师,向软件部经理负责,由于他从事过多种项目工作,在公司里备受尊重,有期望成为项目经理不久,CSAI获得一个1500万的合同老张与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员,他们大多数是亲密的伙伴,以前与老张一起在项目中工作虽然老张被提升为项目经理,高级技术经理这一职位空缺,但是公司又难以抽调相应人选,于是,总经理招聘了一位新员工小丁,他是从公司的竞争对手那里挖过来的他是软件工程博士,有20年的工作经验,薪水标准很高,比老张的还高,他被委派到老张的项目中专任技术经理老张对小丁的工作给予了特别的关注,并提出与他会谈然而这个会谈几乎由老张一个人说,他建议怎样设计、完全不理会小丁的说法最后小丁质问老张为什么检查他的工作比检查项目中其他工程师的时间多得多老张说“我不必去检查他们的工作,我了解他们的工作方式,我和他们在其他项目中一起工作过你是新来的,我想让你理解我们这里的工作方法,这也许与你以前工作的方法不一样”另一次,小丁向老张表示他有一个创新的设计方案,可以使系统成本降低老张告诉他“尽管我没有博士头衔,我也知道这个方案没有意义,不要顾作高深,要踏实做好基本的工程设计”小邓是另一位分配到项目中的工程师,他认识老张已经6年了在与小邓出差旅行中,小丁说他为老张对待他的方式感到苦恼“老张在项目中的作用,与其说是项目经理,倒不如说是软件工程师另外,对于软件设计,我忘记的比他知道的还多,他的软件设计方法早已过时”他还说,他打算向职能经理反映这一情况,他要是早知道这个样子,绝不会来CSAI工作【问题1】8分请用500字以内的文字对老张和小丁在项目中的行为进行点评?老张是否能够胜任项目经理?【问题2】8分请用400字以内的文字从项目沟通管理的角度描述项目中沟通的问题?并分析产生上述问题的原因?【问题3】9分请用400字以内的文字描述,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情案例分析【问题1】首先看看对项目经理的一般要求项目经理是大多数系统集成公司中最难选的人,这是因为项目经理既要有实践经验又有理论知识不但要有一定的开发经验,有一定资历,还要受过正规的管理专业的培训和训练项目经理不仅是项目的执行者,更应该是项目的管理者,负责从项目启动到项目结束的整个项目过程一个合格的项目经理至少应该具备以下的素质1广博的知识,包括三个部分.项目管理包括项目管理的理论、方法论和相关的项目管理的工具;.系统集成行业对信息系统集成领域应该有全面的了解,对与本企业核心业务相关的IT知识有所了解;.客户行业掌握客户行业的知识,才能找准IT系统和业务运作相结合的点2丰富的经历 对于企业来说,如果项目经理在项目管理、系统集成、客户行业三个方面的经历都具备,则是最好的选择了3良好的平衡能力4良好的职业道德5沟通与表达能力6良好的协调能力项目经理是项目团队的领导者,他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标项目经理的工作即是对工作进行计划、组织和控制,从而为项目团队完成项目目标提供领导作用同时他们应当激励项目团队,以赢得顾客的信任作为项目的指挥者,项目经理首要担负的职责是对项目的计划、组织和控制首先,项目经理要明确项目目标,并就目标与客户取得一致意见接下来,项目经理应与他她的团队对项目目标进行交流,并让团队参与制定实现目标的计划,这样,才能确保全体达成共识,并对计划更切实地执行本题中,主要描述了项目经理老张在沟通方面的问题一般来说,人际沟通中有几个禁忌1只想让别人听自己的2不良的口头禅3用威胁的语句4在易受干扰的环境中沟通5用过多的专业术语6忽略确认不了解的信息7只听自己想听的同时,项目沟通要把握几个原则1沟通内外有别,对外要一致,一个团队要一种声音说话面向不同的对象甚至可以选用特定的发言人.本案例中,小丁应该尝试先与项目经理老张进行沟通,在没有与老张进行沟通前而向职能经理进行汇报是不明智的做法2非正式的沟通有利于关系的融洽3采用对方能够接收的沟通风格4沟通的升级原则横向沟通有平等的感觉,但合理适用纵向沟通,有利于问题的快速解决第一步,和对方沟通;第二步,和对方的上级沟通;第三步,和自己的上级沟通;第四步,自己的上级和对方的上级沟通5扫清沟通的障碍,如职责定义不清,目标不明确,文档制度不健全,过多适用行话对于本案例,要注意文中关键字句的分析通过关键字句的分析来判断老张的行为如“老张为T公司工作了8年,一直做到了高级软件工程师”“在公司里备受尊重”“老张与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员”“然而这个会谈几乎由老张一个人说,他建议怎样设计,完全不理会小丁的说法”参考答案【问题1】8分根据案例场景描述,可以判断,老张与团队其他成员有着多年的感情基础,了解项目团队的人员,同时老张工作了8年,具备多年的技术经验,有着一定的资历,“然而这个会谈几乎由老张一个人说,他建议怎样设计,完全不理会小丁的说法”可以判断,老张对小丁缺乏信任、尊重作为一个合格的项目经理至少应该具备以下的素质1广博的知识2丰富的经历3良好的平衡能力4良好的职业道德5沟通与表达能力6良好的协调能力但是老张显然还缺乏其中的部分能力,还没有从技术角色向管理角色进行转变,项目经理的职能无法达到,沟通能力缺乏作为项目经理,要能够允许别人发表意见,能够仔细聆听他人的意见,能够说服别人并能够获得理解;项目经理所做的工作要能被整个队伍和环境所接受老张从技术人员到了管理岗位后,角色没有及时调整,工作重心没有及时转移,管理技能没有提高,所以,老张不太适合项目经理的职位,可能更适合作为一名技术经理而小丁在项目中也少于积极主动地与老张进行沟通【问题2】8分本案例中项目经理与技术经理之间存在沟通障碍项目经理老张不能正确地从技术角色向管理角色进行转变,缺乏沟通与协调能力项目组缺乏一个有效的沟通计划技术人员的出身使得他们忽视非正式沟通的方式;IT技术人员习惯使用术语,更擅长跟机器打交道,和管理层的沟通风格有显著差异,常常难以明白彼此的真实含义缺乏沟通的基本原则,如沟通升级原则,作为技术经理的小丁应该尝试先与项目经理老张进行沟通,不应该直接向职能经理进行汇报此外,在人力资源的管理上也存在问题,总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察老张是否能够胜任项目经理这一职责,此外,总经理在招聘小丁进入项目团队的时候应该充分与项目经理进行协商【问题3】9分1定义项目团队成员各自的职责,确定管理协调人、技术负责人等,各人专注于自己的职责,防止出现本案例中项目经理充当技术发言人的角色2建立项目文档评审制度,技术事宜采用评审方式,不由一个人的意见决定方向3建立团队沟通计划,建立沟通原则,如沟通升级原则,重视团队成员之间沟通的重要性4充分信任团队成员的意见 对于小丁的问题,将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通,采用非正式的沟通方式进行沟通譬如,可以在工作之余喝咖啡之际首先了解一些非工作的情况,然后再考虑针对工作之中出现的问题进行交流
10.7案例七变更控制阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围、工期变更方面问题的叙述,回答问题1至问题3o案例场景某大型信息系统工程项目A项目由希赛信息技术有限公司CSAI乙方承建,工程双方签定的合同规定工期为8个月合同签定后CSAI严格按照软件工程方法进行项目的需求调研细化、设计、编码、测试,并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划但工程的建设单位A单位甲方由于欲在本年度评先进单位,想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码于是在合同签定后20天内,甲向乙方提出赶工期的要求,要求将总工期由8个月压缩到6个月,同时砍掉合同中确定的部分功能点,增加部分功能点A单位在过去三年中与CSAI签定过两个大合同,CSAI一向视A单位为公司的大客户,是公司主要的业务来源,因此CSAI总经理认为不能轻易得罪A单位CSAI同意了甲方压缩工期、变更部分需求范围的要求由于工期的压缩,乙方感到工期很紧张,于是,在没有全面完成高层设计工作的情况下,就匆忙开展详细设计工作,详细设计工作也没有基本成型的前提下,编码人员就开始了编码,即CSAI实施工程项目的方案为概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行而且,由于工期的压缩,乙方软件工程师吃紧,不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组可即使乙方的人员加班加点地工作,问题还是出现了,由于临时变更部分需求范围,导致原先制定的系统建设方案被迫打破,而临时的变更又未进行深入的分析,导致在项目实施的过程中,频繁地出现需求变更,导致设计变更、编码变更,重复性工作和返工工程量陡然增大由于工期紧张,系统开发完成后,未经过充分的测试就匆忙投入运行,在系统投入运行的过程中,系统中隐藏的缺陷暴露出来,使甲方遭受了较大的经济损失甲方在公司内部的先进没有评上,还给公司造成重大的经济损失,于是,甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的,遂将乙方告上了法庭,要求乙方赔偿经济损失 【问题1】8分请以300字内回答,引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外,还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更?【问题2】8分请以200字内回答,甲方遭受的经济损失应当由谁承担,请说明理由【问题3】9分请以300字内回答,如果你是本项目的乙方,你是否有合理的方案既满足甲方的要求,又保证项目的质量、成本、进度,使CSAIA单位能够实现双赢?案例分析【问题1】本题的考点在于由工期、范围的变更所引发的工程项目质量问题,由于质量问题所造成的损失的责任应当由谁承担很多信息系统工程项目都有定制软件开发,而定制软件开发常常是IT工程项目质量、成本、工期的关键所在,过去,定制软件开发的工程三大目标也是常常出现严重偏离计划的现象如质量达不到要求,工期严重滞后,成本失控,这种现象与软件工程项目的特点是紧密相关的软件开发是一种类似于科研的工程项目,其需求的不确定性、规模和工作量的不确定性、质量鉴定的不确定性、难易程度的不确定性、人员的不确定性等因素常常成为制约工程三大目标实现的障碍在这些因素中,尤其以需求的不确定性所带来的影响为最严重而需求的不确定性的关键就在于客户,客户往往对信息工程项目的建设的认识不够深入,几不够重视,也是导致需求频繁变更的重要因素当然,客户的现状对于乙方来说是无力改变的,·但乙方可以改变自己,派经验丰富的系统分析员负责需求调研和分析,控制好需求变更“客户总是正确的”,几关键的问题是我们怎样去面对客户是我们的衣食父母,客户的需求我们总是应当响应的,而且应积极响应但我们采取不同的方法去处理客户的要求,就会收到不同的效果有的方案能够使甲、乙双方之间实现双赢,而有的方案则会给其中一方带来损失,有的方案或使工程双方都受损失A单位是CSAI的大客户,是主要的业务伙伴,因此CSAI通常会加倍重视与A单位的关系,这样,就很可能导致CSAI在处理与A单位之间工程矛盾问题的时候有所顾忌,从而束缚了手脚尤其以技术人员担任的项目经理,在处理类似问题时常常经验不足在本案例中,A单位所提出的项目变更,隐藏着重大的项目风险,这点,CSAI一般都是能够意识到的,但关键的问题就在于CSAI怎样面对这样的项目风险,采取什么方案来应对甲方所提出的要求,好的应对方案将使双方受益,否则,其中一方或双方都会受到损失但甲方通常不能引导项目建设的方向,因此,对项目的引导就落在了乙方肩上在处理类似这种事件时,CSAI大可不必为了客户情面而该言不言,对项目中所存在的风险要与A单位之间达成一致的意见,并积极提出规避风险的方案,即使CSAI要吃亏,也要把这种吃亏摆在明处,要让甲方了解乙方的困难乙方只要有理有据,是可以为此向甲方提出索赔要求的但关键的问题就是乙方要以合适的方式让甲方充分了解乙方索赔的理由是合理的现在,很多IT企业项目管理工作做得不够好,索赔往往就不大可能成功实际上,A单位要求做出项目变更,他们也是了解其中的风险的,作为甲方的领导,他们大多数情况都希望乙方能够积极提出解决问题的方案,只要乙方所提出的方案能够实现甲方所希望达到的目的,其他问题都是可以协商解决的作为乙方的项目经理,应当敏锐地窥测到甲方的意图,甲方希望得到什么,接受什么,舍弃什么【问题2】一般来说,项目范围的变更会导致项目成本的变更,而项目工期的缩短,意味着将增加工程应急成本,甲方很可能人力资源不够,而如果为应急而从社会招聘熟练、经验丰富的工程师,必然大大增加乙方的项目开发成本关于成本方面的变更,乙方可以和甲方协商,要求甲方支付应急成本,由于项目范围变更给乙方所带来的损失,也可以向甲方提出索赔但过去很多IT企业无法做到合理地向甲方索赔,主要原因还在于IT企业自身的工程项目管理问题,由于自身管理不善,因此,大多找不到合理、有效的理由来进行索赔对于项目的变更,重大的变更,应当和客户签订补充合同,即使不能签订补充合同,也应当针对变更与客户之间有书面的确认文件作为依据如果是风险太大的变更,那是非签订合同不可变更合同,或签订补充合同的过程,其实也就是让甲方充分了解项目变更给乙方所造成的困难的最好方法之一项目的重大变更,通常还需要配合对项目进行重新论证,如果经过论证是合理的,而且甲、乙双方之间签订了补充合同,那么就代表乙方承认了合同变更后相应的权利义务这样,如果所一出现的系统事故是由于软件系统质量所造成的,那么,乙方就应当承担相应的责任如果项目的变更是由于甲方一意孤行,强压给乙方的,那么,甲方就应当为事故而承担责任【问题3】乙方不能因为工期紧张而忽略了软件质量的测试工作,即使由于乙方前期工作疏忽,而承揽下了一个烫手的山芋,乙方也应当把眼光放长远些,不要为眼前利益而使客户的利益受到损害,需知客户在后续工程项目建设中,倾向于选用具有良好信誉的承建单位信誉良好的甲方在后续工程项目的建设中,也有弥补承建单位在前期项目中所蒙受的部分损失的情况如果乙方忽略了工程质量,那么受损失的不仅仅是甲方,乙方同样会受到损失信息化工程项目一般都会约定一定期限的免费维护,工程质量缺陷会导致不良质量成本损失,表现在维护阶段的成本增加,“救火”成本增加,客户信誉丧失等参考答案【问题1】8分引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望两种变更工期变更、范围或需求变更从合同的法律效力方面讲,CSAI可以不响应A单位的变更请求但从合作伙伴角度讲,A单位、CSAI在协商的基础上同意变更也是可以的其他引起设计变更的因素,主要是设计上所存在的缺陷,或对需求理解的缺陷均会导致设计变更,或政策因素制约,或IT新技术的出现等设计变更必然引起编码变更,引起测试方案、测试用例的变更,导致部分阶段成果、工期、成本损失,频繁的变更还会影响到软件的质量严重情况将使软件质量、工期、成本失控需求调研应当深入、详尽,需求定义文档应规范,需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段对变更要采取有效的控制措施,如合同措施、技术措施、管理措施等【问题2】8分如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的,那么损失应当由甲方承担 如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的,并且补充签定或变更了合同,变更了项目合同金额,而乙方由于自乱阵脚,管理不善,从而给甲方造成了经济损失,那么,乙方应当承担损失【问题3】9分乙方应当积极配合,满足甲方评优的愿望乙方应当积极与甲方沟通,寻求合适的解决办法,得到甲方的理解和认可乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组,以提高工程实施进度、质量,但由此而增加的应急成本,可向甲方索赔乙方应与甲方充分协商,对项目的变更进行论证,采取合适的实施方案,并且通过协商变更或补充签定合同,变更项目合同金额乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试,乙方可考虑在项目分解的基础上,一次规划、设计,选择部分功能模块提前实现,以满足甲方评优的愿望
10.8案例八投标决策与方案选择阅读以下关于信息系统项目管理过程中投标决策方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景在某行业信息化工程建设中,希赛信息技术有限公司CSAI已经承接了该行业全国80%的工程项目,各省的建设方案全部采用由CSAI提供的成熟方案,该成熟方案包括网络建设方案、网络设备选型、主机选型、存储备份设备选型、安全方案、行业应用软件方案等,各省项目的平均合同价格大约在1500万元至2000万元但该行业某省公司A单位在进行方案选择的时候,有CSAI提供的成熟方案,D公司提供的建设方案等由于CSAI在该行业有很多成熟的应用,因此A单位倾向于选择CSAI作为中标单位,但由于A单位的信息科技领导有比较丰富的信息系统建设经验,自认为某品牌的设备有什么什么缺点,而某品牌的设备有什么什么优点,于是要求CSAI将方案按照A单位领导意图进行修改CSAI按照A单位的要求,将建设方案中主机设备选型更改为由另外一个厂家生产的小型机服务器,这样,CSAI如愿以偿地获得了项目建设合同CSAI在与A单位签订项目建设合同之后,虽然CSAI也组建了项目小组,选派经验丰富的高级工程师负责整个项目的实施,在工程正式实施前,制订了项目进度计划、质量保证计划、成本控制计划但随着工程项目的展开,问题逐步暴露了出来,以前成熟的网络建设方案、存储方案、安全方案,由于部分设备选型的变更,CSAI不得不面对设备不熟悉所带来的技术问题,解决这些技术问题,耗费了大量的时间,在一定程度上阻碍了工程的进展更为严重的问题是,由于小型机主机设备品牌型号的变更,导致操作系统的变更,而操作系统的变更又使CSAI不得不专门为A单位的这个项目进行应用软件移植,为此,CSAI为进行软件移植而安排的软件开发工程师为12人左右由于应用软件系统规模较大,需要进行移植的软件代码量也很大,虽经过CSAI开发人员的辛苦努力,应用软件移植工作算是完成了为此,CSAI为进行软件移植也耗费了很大的代价可是,由于行业应用的特点,功能需求时常在发生变化,A省的系统虽然投入了运行,但根据行业发展的需要,A省也必须实现变更后的所有功能需求但项目已经验收,CSAI所留下来的软件维护人员只够维护一个通用版本的软件功能修改,即只能照顾到那些使用同一版本的省份,A省的软件功能的修改维护工作就跟不上,而且,由于CSAI同时维护两个应用软件版本,软件人员时常出现失误使A省的应用受到较大的影响由于CSAI的维护工作跟不上,使A省在行业评比中,常常被中国总公司通报批评,于是,A单位根据项目建设合同的约束,要求CSAI按照承诺的维护条约执行,否则将通过法律途径追究CSAI的责任【问题1】8分请以200字内回答,你认为A单位的建设方案选择存在哪些问题,请你帮助A单位进行项目建设决策【问题2】8分请以200字内回答,作为CSAI在此项目的投标中存在哪些问题,你认为CSAI还有更好的选择吗?为什么?【问题3】9分请以300字内回答,若CSAI的维护工作跟不上应用需要,CSAI是否应当承担法律责任?如果继续按照A单位的设备选型,继续与CSAI合作,请发表你的看法案例分析【问题1】我们在做交通工程新项目、建筑工程新项目的时候,我们可以非常容易地使用一种品牌的材料替代另外一种品牌的材料,也可以非常容易地变更建设方案但信息系统工程的建设有其特殊的特点当我们在进行工程项目方案选择的时候,最好是选择成熟的应用建设方案,特别是我们的应用软件行业应用软件,最好要和大家保持同样的版本这样,项目在建设的过程中,工程双方都将受益对于承建方来说,可以很容易地完成工程项目的建设任务,而对于建设方来说,其应用系统能够和行业应用保持同步,省心、省力、省投资A省单位信息科技人员,可能曾经主管过本公司其他信息应用系统建设,有一定的信息系统建设经验,对曾经成功的建设项目怀有眷念,或由于怀旧思想的影响,对CSAI的项目建设方案有太多看法,或想展示一下自己的才华等,而要求CSAI按照他的要求更改系统建设方案当然,他所选定品牌型号的设备可能在某些方面具有优势,但这并不是主要的权衡因素,CSAI所选择的品牌型号也同样有其优势,但两种设备选型到底各自有多少优势呢,各自的负面影响又考虑过多少呢,需知应用软件的开发移植就将成为令双方头痛的问题【问题2】作为CSAI,为了得到工程项目而不择手段,这是鼠目寸光CSAI按照A单位的要求更改了系统建设方案,当然能够得到A单位的好评,也增加了他们在竞标上的砝码,再加上CSAI已有80%的市场占有率,无疑,投标竞争的天平倾向了CSAI但是CSAI所得到的却是个烫手的山芋,CSAI占据全国80%的市场份额,其他省份的应用软件都是一个版本,而唯独A单位是单独的一个版本,CSAI不得不为这个单独的版本开发而耗费大量的人力资源,实在是得不偿失即使CSAI为市场占有而考虑,CSAI确实如愿以偿地得到了市场,但CSAI的目的终究是要赚取利润,而A单位所选定的设备型号也不可能在后续工程中被迅速淘汰,因此CSAI即使拿到了后续工程,也同样长期面对着大量的应用软件代码移植,长期占用大量的人力资源,CSAI多做这么一个省份,未必就能够得到多少利润,更大的可能是鸡肋A单位的信息科技人员坚持让CSAI修改项目建设方案,当然有其固有的情结而作为CSAI说服A单位采用CSAI所提供的成熟方案是上上之策,这就需要CSAI的售前工程师具备更好的素质面对这种特别挑剔的客户,投标单位当然得多动脑筋,销售人员、技术人员要密切配合,从多个侧面同客户做工作,如果客户在技术方面是特别强、特别挑剔的,那么,投标单位所派出的工程师的资历、水平就不应当在客户之下,尤其对于像这样特别挑剔的、完美型的科技人员成熟的IT系统集成商,也应懂得适当地取舍,不是自己业务发展的主流,也不是自己的战略性业务资源,宁可让与其他IT集成商我们时常看到外资企业的兼并、转卖,这都是外资企业整合业务资源的手段,集中精力做自己擅长的业务,做强、做大,比片面地追求市场占有率更有效当然,作为视市场为生命的IT集成企业,如果一定要想以占据市场占有率为目标,那么,针对这样的工程项目,CSAI在承接项目的时候,就应当预先做好准备,如怎样保证工程项目的建设质量,怎样降低工程成本,以什么方式赢利,如果遇到工程质量事故怎样应对,等等【问题3】A单位工程项目在建设的后期及运行维护的过程中所出现的一系列问题,根本的原因还是项目建设方案的选择失误,A单位也有一定责任但责任归谁,就要看工程项目的建设合同怎样签订了,一般来说,IT工程的建设合同包含一年左右的免费维护期,但大多数免费维护都限于更正型维护,而功能增强型维护则要另外收取费用,如果在增强型维护中,A单位所支付的工程款足够CSAI维持一个软件移植小组的费用开支并有适当利润,那么,CSAI才会为此而投资,即使这样,CSAI所得到的利润远比其他80%市场占有中的其中任何一个省公司同类项目所得利润少,或A单位所支付的项目款将比其他省公司所支付的项目款多很多信息系统工程项目的建设,由于建设方案选型的失误,导致工程项目失败的现象,建设单位所受到的损失也是难免的在这种情况下,承建单位不是因为自己主观上不去维护客户的利益,而是由于他这样做的成本太大了,而且,现在的信息应用系统多是采取螺旋型开发方式,承建单位要长期为这些应用系统的开发而同时支持多个版本的话,就需要承建单位有高度成熟的过程能力,成熟的管理经验,优秀的团队,特别是要有合理的利润支撑否则,承建单位是难以做到同时高质量地支持多个应用软件版本的作为甲方,如果总认为“我是上帝,我说怎么办,乙方就得怎么办”,这种思路也存在很大问题,我们也不得不客观地面对现实,不要等问题出现了再去想办法解决如本案例,CSAI在安排软件开发,功能增强型维护,软件缺陷测试解决的时候,肯定是首先考虑80%使用统一版本的省份,这样A省就会陷入长期得不到良好支持的局面参考答案【问题1】8分4A单位在信息系统建设方案选型方面经验不足,应意识到应用软件移植的困难,以及由软件移植所带来的软件系统故障及维护的困难A单位若坚持选自己认为好的设备选型,特别是应用软件操作系统那么,就应当选择与所选定设备型号特别是操作系统一致的建设方案的投标单位如果选择CSAI那么就应当选择与CSAI所提供的设备型号特别是操作系统一致的,以减少软件移植工作量,降低投资,提高工程质量【问题2】8分CSAI最好的策略是选派优秀的资深技术人才与A单位的技术主管沟通,说服A单位接受CSAI的项目建设方案CSAI单纯考虑市场占有率是一个失误,应权衡因软件移植所带来的成本增加、质量降低、客户信誉丧失等所造成的损失若A省单位的项目建设并非CSAI的战略性业务资源,则CSAI可以考虑放弃【问题3】9分信息应用系统的建设,一般都要约定一定期限的免费维护,但这些免费维护大多都针对运行维护、系统缺陷,即更正型维护,功能增强型维护要视合同具体约定若是CSAI原因而不能保证维护质量的,则CSAI应承担法律责任若是功能增强型维护,又未签订合同约束条款,则CSAI可以不承担责任当然,CSAI如此做,所带来的后果就是客户信誉的丧失若在后续工程项目建设中,仍然继续使用以上设备选型,则CSAI和A单位所遇到的矛盾也将继续,软件移植工作量问题,投资、工程成本和利润问题,信息系统建设质量问题,等等,合同双方都将为此而继续付出较大的代价
10.9案例九进度和成本阅读以下关于信息系统项目管理过程中进度管理和成本管理等方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景希赛信息技术有限公司CSAI是一家专门从事系统集成和金融信息系统应用软件开发的公司,目‘前有员工60多人,公司下设项目管理部、市场部、软件研发部、系统集成部等8个部门其中项目管理部门主要负责技术路线、研发人员培训和项目管理审批等工作;市场部主要负责该公司服务和产品的销售工作,市场部销售人员将公司现有的软件产品推销给客户,同时也会根据客户的具体需要,承接应用软件的研发项目,然后将此项目移交给公司项目管理部门,项目管理部门再根据软件研发部人力资源情况,安排软件的研发工作软件研发部共有开发人员21人,主要是进行软件产品的研发,以及根据客户需求进行应用软件的开发 半个月前,市场部与某某银行签订了一个银行信贷业务系统的软件开发项目合同规定,系统必须在该年度12月1日之前开发完毕,并且进行为期一个月的试运行,在第二年1月1日正式投入运行合同签订后,项目于8月20日正式立项,一张工被指定为该项目的项目经理张工在CSAI做过了3年的金融信息系统应用软件研发工作,有较丰富的项目经验此前张工在CSAI主要从事系统设计和编码等工作,但作为项目经理还是第一次项目组共有6名成员,系统分析师1名由项目经理张工兼任,高级程序设计人员2名,程序员2名,项目秘书兼文档编写人员1名除项目秘书为多项目共享外,项目组其他成员均全程参加项目测试和质量保证工作由公司相关部门完成,人员不划入项目组此前,张工与其中一名高级程序设计人员一起参与过几个项目,彼此比较了解,而项目组内其他人员完全按照公司项目管理部门的安排 项目启动后,张工制订了一份项目进度计划,简单描述如下为18月20日一9月10日需求分析29月11日一9月31日系统设计,包括概要设计和详细设计310月01日一11月21日编码411月22日一11月31日系统测试512月01日一12月31日试运行但在9月27日张工检查工作时发现详细设计刚刚开始,9月31日肯定不能按进度完成系统设计【问题1】8分请用300字以内文字结合你本人的实际经验,说明信息系统研发项目中进度估算中不精确的主要原因,进度估算和成本估算的关系怎样?【问题2】8分请用200字以内文字结合你本人的实际经验,谈谈张工在项目的管理中存在哪些问题【问题3】9分请用400字以内文字对张工解决此问题提出建议案例分析信息系统项目的工作量和工期的估算历来是比较复杂的事,因为信息系统本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具缺乏,以及一些人为错误,导致信息系统项目的规模估算往往和实际情况相差甚远因此,估算错误已被列入软件项目失败的四大原因之一前面讲过,进度的控制始于工作量的估算,工作量估算合理,工期和资源投入自然也就合理,·反之,一个错误的工作量的估计会导致一个不现实的计划产生,以至于进度控制失去意义软件开发项目通常用LOCLineofCode衡量项目规模,LOC指所有可执行的源代码行数,包括可交付的工作控制语言JobControlLanguageJCL语句、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明等项目经理可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行代码价值例如,某软件公司统计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件.c和.h文件约为250KB某项目的源文件大小为
3.75M8则可估计该项目源代码大约为15万行,该项目累计投入工作量为240人月,每人月费用为10000元包括人均工资、福利、办公费用公摊等,则该项目中1LOC的价值为240×10000=150000=16元/LOC该项目的人月均代码行数为1500000÷240=625LOC/人月【问题1】尽管有很多进行项目进度估算的辅助工具和技术,但是信息系统项目进度估算仍然非常不精确,特别是那些涉及新技术的开发项目总结一下,造成进度估算中不精确的主要原因包括1为大型软件项目做估算是一项复杂的任务,需要巨大的努力在不掌握需求和项目需求十分复杂时,估算工作常常变得很困难很多项目的进度估算必须迅速进行,并且是在明确系统需求前做出的一般而言,要很精确的估算很难,相对晚期的估算常常比早期的估算数据更精确在项目的不同阶段进行估算也是十分重要和必要的,项目经理要控制每个估算的合理性2对项目的需求理解不够深刻,进度估算工作中任务细分程度不够事实上,在完成需求调研后对系统各方面需求有了较好了解后,再进行项目的进度和成本估算更符合信息系统开发的实际工作情况特别需要把握好进度估算工作中任务细分的程度3进行软件开发项目估算的人员常常没有太多的估算经验,往往没有可信的绩效历史数据可供参考主要是国内软件企业项目管理方面比较落后,很少有高质量的历史项目估算信息可供参考4客户方面或合同往往给项目限定了关键时间线,进度估算受关键时间线的影响,客观程度下降很多时候为了得到一份合同,估算人员常常会失去估算的客观程度5项目经理有低估的倾向项目经理一般以自身的技术和业务能力为基础进行估算,而忽视了项目组成员间的水平差距,或者对部分人员的执行任务的能力缺乏充分的认识进度估算和成本估算关系非常密切,成本估算实质上是对进度估算数据作简单的财务运算【问题2】根据案例场景的描述,张工在项目的管理中存在的主要问题包括.进度计划没有依据,完全根据合同的要求来划分时间段;.对项目组成员的技术和业务能力了解不够深入,缺乏客观的衡量基准;.进度计划不够详细,工作细分不够一般需要在完成需求分析后,制定一份详细的进度计划;.检查工作周期太长,发现问题已无法挽救,造成比较大的损失在对项目进行进度和成本估算时,应该避免以下的常见错误1草率的估算由于市场和管理层的压力,项目组成员或者管理者被迫进行真正的准备的情况下做出成本估算如何面对管理层的压力,向管理层的压力,向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的考验2在项目范围尚未确定时就进行估算在信息系统中这也非常常见,往往是项目组对该做什么,不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算3过于乐观或者保守的估算过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力而过于保守的估算也会由于Parkinson定律时间充裕时,工作随之膨胀,收入增加时,花销随之增长也会对项目造成不利影响,甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目【问题3】对张工解决此问题提出建议首先通知客户、领导项目的情况,做好延期准备;慎重考虑是否增加人手,一般情况下不要增加人手;通过适当加班过多则导致工作效率下降;项目后期作总结,避免类似问题重复发生参考答案【问题1】8分信息系统研发项目中进度估算中不精确的主要原因包括1为大型软件项目做估算是一项复杂的任务,需要巨大的努力2对项目的需求理解不够深刻,进度估算工作中任务细分程度不够3进行软件开发项目估算的人员常常没有太多的估算经验,往往没有可信的绩效历史数据可供参考4客户方面或合同往往给项目限定了关键时间线,进度估算受关键时间线的影响,客观程度下降5项目经理有低估的倾向项目经理一般以自身的技术和业务能力为基础进行估算,而忽视了项目组成员间的水平差距,或者对部分人员的执行任务的能力缺乏充分的认识进度估算和成本估算关系非常密切,成本估算实质上是对进度估算数据作简单的财务运算【问题2】8分张工在项目的管理中存在的主要问题包括1进度计划没有依据,完全根据合同的要求来划分时间段2对项目组成员的技术和业务能力了解不够深入,缺乏客观的衡量基准3进度计划不够详细,工作细分不够一般需要在完成需求分析后,制定一份详细的进度计划4检查工作周期太长,发现问题已无法挽救,造成比较大的损失【问题3】9分对张工解决此问题提出建议1首先通知客户、领导项目的情况,做好延期准备2慎重考虑是否增加人手,一般情况下不要3适当加班过多则导致工作效率下降项目后期多多总结,避免类似问题重复发生
10.10案例十项目经理角色阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动、项目经理角色和定位方面问题的叙述,回答问题1至问题3案例场景F公司是一家工贸型的国有企业集团,现有总资产
9.85亿元,净资产
4.8亿元,员工10800余人,占地900多亩集团公司经营分工业和商业两条线,工业有绢纺织厂、毛纺织厂、纺织厂、针织厂、印染厂等23家厂和公司;商业有百货、医药、食品、饮服、糖烟酒、五交化、水产等20家公司和工厂该公司的IT部门包括系统规划部和项目研发部,由这两个部门共同负责集团公司的信息化建设其中系统规划部负责信息系统的总体规划,招标文件准备和供应商选择等项目研发部负责项目实施、二次开发和维护阶段的技术问题李工是项目研发部的部门主管,技术水平一流,在团队乃至整个公司都很有影响力,但是对公司其他部门的业务不是很熟悉,而且李工性格比较内向,不太擅长沟通协调系统规划部的部门主管王工则沟通能力特强,对公司各部门业务相当了解,却缺乏软件技术方面的知识和项目管理经验两年前F公司的主要竞争对手G公司和H公司都投入了较大资金进行自企业资源计划系统ERP的建设,在生产成本、产品质量、管理水平等有了明显的改善和提高,对F公司的产品销售产出起到了直接影响,当年绢纺织、毛纺织、纺织等产品市场份额萎缩了5%0针对该状况,公司系统规划部向董事会提交了投资5000万元建设企业资源计划系统ERP的提案,最终经过公司董事会讨论后获得同意为加快项目实施周期,决定采购ERP供应商成熟的产品进行二次开发经过招投标等程序,最终选择了国内某ERP供应商的GoodERP
8.0产品项目启动后,需要任命一个项目经理,对项目全权负责到底是选系统规划部李工还是项目研发部王工,或者从外部招聘新的项目经理,F公司高层领导张总比较难以决策正在这时,有人给张总提了个建议干脆实行“双项目经理”,由李工和王工共同承担项目经理这个角色在职位上两个人是平等的,张总指定其中一人为对公司负责的人,由其负责面对公司高层领导,而项目中的各种计划、决策、实施则由两人互补长短来进行“双项目经理”这种说法张总还是第一次听说不过想来想去,他觉得李工和王工实在都算不上项目经理的最佳人选,从外部招聘新的项目经理则需要考虑更多风险因素,但如果实行“双项目经理”,又需要两人有非常高的默契协作能力……【问题1】8分请用200字以内文字说明信息系统建设项目启动的一般原因【问题2】8分请用200字以内文字结合你本人的实际经验,对信息系统项目中实施该种模式的“双项目经理制”可行性做出评述【问题3】9分请用400字以内文字对张总解决此问题提出最合理的建议案例分析【问题1】项目机会研究是项目立项的第一步,其目的是选择投资机会,鉴别投资方向国外投资者一般从市场和技术两方面寻找项目投资机会,但在国内必须首先考虑到国家有关政策和产业导向1从政策导向中寻找项目机会项目机会研究的政策导向性依据主要包括国家、行业及地方的科技发展和经济社会发展的长期规划与阶段性规划,这些规划一般由国务院、各部委、地方政府及主管厅局发布主要包括国家科技攻关计划、国家高技术研究发展技术863计划、国家高新技术产业化计划和电子信息产业发展基金2从市场需求中寻找项目机会 除基础性研究项目、公益性项目,以及涉及国防和国家安全的项目外,绝大多数投资项目都要从市场中取得回报市场需求是决定投资方向的主要依据,投资者应从市场分析中选择项目机会市场分析是一项非常复杂的工作,不仅应客观地分析市场现状是供不应求,还是供过于求,还应科学地预测未来市场的发展趋势高速成长,平稳发展,还是逐渐衰退更重要的是,必须清楚地了解主要竞争对手的产品、市场份额,以及他们正在做什么、下一步打算做什么市场分析必须考虑到潜在的市场风险,应该考虑到最坏的可能,以及出现这种最坏可能的概率是多少、可采用什么办法规避风险但投资者也应意识到,没有任何风险的项目是不存在的,风险中往往蕴藏着机会,风险大的项目可能的赢利也要大一些投资者应根据自身的经营策略与资金性质,决定可以接受的风险程度3从技术发展中寻找项目机会信息技术发展迅速,日新月异,新技术也会带来新的项目机会例如,中文桌面出版系统原来主要针对纸媒体的印刷出版,随着网络技术的迅速发展,传统的桌面出版系统有必要发展为纸面出版与网络出版于一体的泛出版Pan-publishing系统目前网络技术、移动通信技术、中间件技术、嵌入式技术、信息安全技术、电子支付技术、新一代因特网技术发展较快,基于这些新技术的应用系统前景广阔4从特定事件中寻找项目机会除了以上谈到的从政策导向、市场需求和技术发展中寻找项目机会之外,有时特定的事件也能给我们带来项目机会例如,2001年泼水节期间,中国贝叶文化研究会决定出版西双版纳傣文古籍《中国贝叶经全集》100卷,但当时的傣文计算机排版系统只能处理1955年简化之后的西双版纳新傣文为了完成《中国贝叶经全集》的出版,2003年1月1日,一套能同时处理西双版纳新老傣文的新一代傣文出版系统应运而生信息系统项目,就是在项目组织选择投资机会、鉴别投资方向的过程中得到启动的,总结一下信息系统建设项目启动的一般原因可包括.支持明确的企业战略和商业目标;.较好的内部收益率IRR、净现值NPV和合理分回收期;.支持明确的商业目标;.作为抗衡竞争对手类似系统的手段.更好地支持管理决策【问题2】项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理,并且项目管理工作有严格的时间期限具体来讲表现在以下几个方面1项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式,因而其适用对象是项目,特别是大型的、比较复杂的项目;鉴于项目管理的科学性和高效性,有时人们会将重复性的“运作”中某些过程分离出来,加上起点和终点当做项目来处理,以便在其中应用项目管理的方法2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想项目管理把项目看成一个完整的系统,依据系统论“整体一分解一综合”的原理,可将系统分解为许多责任单元,由责任者分别按要求完成目标,然后汇总、综合成最终的成果;同时,项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程,强调部分对整体的重要性,促使管理者不要忽视其中的任何阶段,以免造成总体的效果不佳甚至失败3项目管理的组织具有特殊性项目管理的一个最为明显的特征就是其组织的特殊性,项目管理的组织是临时性的、开放的项目管理的组织结构多为矩阵结构,而非直线职能结构4项目管理的方式是目标管理项目管理是一种多层次的目标管理方式由于项目往往涉及的专业领域十分宽广,而项目管理者谁也无法成为每一个专业领域的专家,对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻项目管理者只能以综合协调者的身份,向被授权的专家,讲明应承担工作责任的意义,协商确定目标,以及时间、经费、工作标准的限定条件此外的具体工作则由被授权者独立处理5项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制项目管理是目标管理,由于项目团队所有成员的行为都是促使目标的达成,因此项目系统管理需要集中权力以控制工作正常进行由此可见,项目经理是一个关键角色项目经理对项目结果全面负责是项目的基本准则6项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境由于项目管理是一个管理过程,而不是技术过程,处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作所以,有人认为,项目管理就是创造和保持一种环境,使置身于其中的人们能在集体中一起工作,以完成预定的使命和目标7项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性项目管理采用科学先进的管理理论和方法如采用网络图编制项目进度计划;采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标;采用先进高效的管理手段和工具,主要是使用电子计算机进行项目信息处理等根据对信息系统研发过程项目管理特点的分析,项目经理对于项目而言是一个综合者的角色,项目经理对项目目标的实现负责,是项目的灵魂需要注意的是项目经理的工作权限与项目组织结构类型和上级组织对项目经理的授权级别表10-5为不同组织结构下项目经理的角色案例中提出了实施“双项目经理制”的模式,是和项目管理理念相矛盾的项目经理需要对项目负责,若出现两个平等的项目经理,则会出现以下一系列问题该谁来承担项目的主要责任,问题的推诱会导致项目的延迟完成;团队向哪个经理汇报工作,多重汇报关系是项目管理的大忌;无法确保两个平等项目经理间的紧密沟通;部门间的利益如何在没有偏颇的情况下为项目服务?作为部门经理,在遇到困难的时候势必会维护自己部门的利益【问题3】在信息系统开发行业对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求,但“项目经理必须要善于沟通”这条原则永远都是不变的王工可以在李工的协助下履行项目经理的职责,而反过来则不可行因此建议任命王工为项目经理,主要负责沟通交流汇报等工作;李工为副项目经理,主要负责技术层面和项目进度方面的问题当然王工在项目工作中需要特别注意尊重李工提出的技术方面意见,发挥项目领导的个人魅力,从F公司信息化建设总体利益出发,进行密切的合作,避免钩心斗角的事件发生这是项目最终成功的关键所在参考答案【问题1】8分信息系统建设项目启动的一般原因包括1支持明确的企业战略和商业目标2较好的内部收益率IIT净现值NPV和合理分回收期3支持明确的商业目标4作为抗衡竞争对手类似系统的手段5更好地支持管理决策【问题2】8分信息系统项目中实施该种模式的“双项目经理制”不可行,是和项目管理理念相矛盾的项目经理需要对项目负责,若出现两个平等的项目经理那会出现以下问题1该谁来承担项目的主要责任,问题的推诱会导致项目的延迟完成2团队向哪个经理汇报工作,多重汇报关系是项目管理的大忌3无法确保两个平等项目经理间的紧密沟通4部门间的利益如何在没有偏颇的情况下为项目服务?作为部门经理,在遇到困难的时候势必会维护自己部门的利益【问题3】9分任命王工为项目经理,主要负责沟通交流汇报等工作;李工为副项目经理,主要负责技术层面和项目进度方面的问题在信息系统开发行业对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求,但“项目经理必须要善于沟通”这条原则永远都是不变的王工可以在李工的协助下履行项目经理的职责,而反过来则不可行当然王工在项目工作中需要特别注意尊重李工提出的技术方面意见,发挥项目领导的个人魅力,从F公司信息化建设总体利益出发,进行密切的合作,避免钩心斗角的事件发生这是项目最终成功的关键所在。