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如何管理下属 【本讲重点】重视员工的管理正确处理顾客、员工与经理的关系加强员工的培训和教育东京迪斯尼乐园员工培训案例 【管理名言】带走我的员工,把我的工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂——安德鲁·卡内基 重视员工的管理 1.员工管理的现状在实际管理工作中,人们过于重视管理者自身的带头示范作用,却忽略了与顾客直接接触的员工在很多组织里,都把一切__条件和教育机会让给管理者,很多管理者都有出国考察和培训的机会但是他们并没有把相应的能力传输给下属,以至于他的下属所受到的教育机会较少,在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练,所以当他们在面对市场和顾客时,显得力不从心 2.___要重视员工管理者即使再有能力也没有用,因为顾客所认识的通常都是面前的员工,而不是主管在旧的观念里面,通常是管理层来管理一家公司,但新的观念认为,应该让员工参与决策和管理世界上有很多种汽车品牌,天津的夏利,__的桑塔纳,广东的__,湖北的雪铁龙,每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的那么___有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢?这是因为在市场中消费者有不同的看法,设计者未能抓住消费者的不同喜好所以尽管管理者在做决策,但是实际上市场的反应可能并不是这样而员工直接面对顾客,应该是让员工去参与决策,管理者只是分配资源,而不是什么事情都由管理者来主导,这是所谓重视员工的一个原则 正确处理顾客、员工与经理的关系 图1-1两种不同观念下经理、员工和顾客的关系从图1-1左边可以看出,以前是经理人处在上面,员工和顾客处在底下,经理人在这个组织里是最重要的,这是计划经济时代的一种做法但在市场经济条件下却不是这样,这个关系是反过来的,如图1-1的右边所示,顾客站在最上面,员工面对顾客,经理人处在员工的底层,支持员工,这是新的观念在我国,许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店,也去过像沃尔玛、家乐福这样的__,不是常常能看到经理或店长,但是每次都会看到在柜台里负责__的员工所以一个人对快餐店的想法,一定是那些端餐点的服务员;一个人对__或量贩店的想法,一定是负责__的服务员这给人们一个很大的启发,就是真正面对顾客的其实不是主管,而是员工所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系,要重视员工 加强员工的培训和教育 忠告◆应该是让员工去参与决策,管理者只是分配资源,而不是什么事情都由管理者来主导◆真正面对顾客的其实不是主管,而是员工,所以要教育培训好员工◆员工直接站在客户面前,员工比经理重要,客户比员工更重要 1.让员工真正接受市场经济中国的手机业发展非常迅速,中国是世界上最大的__通迅市场,摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子,这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场在中国手机型号中,摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备,其实想做的是整个中国__的运营到现在为止中国还没有完全开放这一市场,但是有一天会完全开放,因为中国已经加入了WTO人们_____、中国__、中国__和____等企业的看法,到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡,但____市场经济还很不规范、完善,仍需不断__市场经济是一个奋斗的目标,其实人们还没有做到这一点所以要让员工真正接受市场经济,按照市场经济的规律来办事 【自检】__《新闻周刊》刊登了一则消息,讲了一个发生在__局中的事情,是一名消费者的投诉“和很多人一样,我的手机不幸也丢在出租车上,于是只好去买新手机,补卡大厅里只有4位营业员,其中两位似乎不__任何业务,另外一位终于做了一件‘实事儿’,和一位顾客吵架在我排队时,前面的人不多,但是平均每个人要排一个半钟头才能办好,轮到我办了20分钟才办好了整个办手续时间只花了5分钟就足够了你说他人手紧吧,营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安”从这则消息中你得到什么启示?出现这种现象是谁的错?__局应如何改进?@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2照顾好员工世界上有三大快递公司敦豪(DHL)、联合包裹(UPS)、联邦快递(FederalExpress),他们都用速度来争取客户◆2003年UPS获得亚洲金奖,被称为亚洲的最佳雇主UPS的亚洲区总裁讲过“公司要照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”换句话说,一家企业如果要有很好的利润,首先必须要有很好的客户;要有很好的客户,最起码要有很好的员工如果照顾不好员工,员工就不会照顾好公司的客户,也就不可能照顾到公司的利润◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时,他们不会把眼睛盯在经理身上,而是把眼睛盯在他们的员工身上这就说明他们先注意员工,再要求员工注意客户,然后从客户的身上去挖掘公司的利润,这是非常重要的 3.使用好员工创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话“带走我的员工,把我的工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂”所以和机器、设备、工厂等相比而言,最重要的是公司的员工既然把员工看成是人力资源,就应该把他们看作是公司的财富一家企业和一个国家一样,从来没听说过是靠什么机器发展起来的,都是靠人发展起来的一家公司有一两百年的发展历史,也都是靠人力资源累积起来的机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到,但是人力资源却需要慢慢培养、__ 东京迪斯尼乐园员工培训案例 世界上有6个很大的迪斯尼乐园,在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了,并创造了很好的业绩不过全世界开的最成功的、生意最好的,却是__东京迪斯尼美国加州迪斯尼斯营业了25年,有2亿人参观;东京迪斯尼,最高记录一年可以达到1,700万人参观研究这个案例,看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的 重视员工培养,引客回头开酒店或经营乐园,并不是希望客人只来一次如果今天一对夫妇带孩子逛乐园,这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子,他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的,这才叫做引客回头住酒店也是同样的道理,很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次,所以只强调让客人来住店,却没有想到引客回头因此,东京迪斯尼要让老客户回头,就得在这个问题上动脑筋到东京迪斯尼去游玩,人们不大可能碰到迪斯尼的经理,门口卖票和剪票的也许只会碰到一次,碰到最多的还是扫地的清洁工所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视,将更多的训练和教育大多集中在他们的身上
1.从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工,他们是暑假工作的学生,虽然他们只扫两个月时间,但是培训他们扫地要花3天时间◆学扫地第一天上午要培训如何扫地扫地有3种扫把一种是用来扒树叶的;一种是用来刮纸屑的;一种是用来掸灰尘的,这三种扫把的形状都不一样怎样扫树叶,才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑,才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰,才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的动作却都应严格培训而且扫地时还另有规定开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫这些规范都要认真培训,严格遵守◆学照相第一天下午学照相十几台世界最先进的数码相机摆在一起,各种不同的品牌,每台都要学,因为客人会叫员工帮忙照相,可能会带世界上最新的照相机,来这里度蜜月、旅行如果员工不会照相,不知道这是什么东西,就不能照顾好顾客,所以学照相要学一个下午◆学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩,但如果员工不会抱小孩,动作不规范,不但不能给顾客帮忙,反而增添顾客的麻烦抱小孩的正确动作是右手要扶住臀部,左手要托住背,左手食指要顶住颈椎,以防闪了小孩的腰,或弄伤颈椎不但要会抱小孩,还要会替小孩换尿布给小孩换尿布时要注意方向和姿势,应该把手摆在底下,尿布折成十字形,最后在尿布上面别上别针,这些地方都要认真培训,严格规范◆学辨识方向第二天下午学辨识方向有人要上洗手间,“右前方,约50米,第三号景点东,那个红色的房子”;有人要喝可乐,“左前方,约150米,第七号景点东,那个灰色的房子”;有人要买邮票,“前面约20米,第十一号景点,那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题,所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里,对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确训练3天后,发给员工3把扫把,开始扫地如果在迪斯尼里面,碰到这种员工,人们会觉得很舒服,下次会再来迪斯尼,也就是所谓的引客回头,这就是所谓的员工面对顾客
2.会计人员也要直接面对顾客有一种员工是不太接触客户的,就是会计人员迪斯尼规定会计人员在前两三个月中,每天早上上班时,要站在大门口,对所有进来的客人鞠躬,道谢因为顾客是员工的“衣食父母”,员工的薪水是顾客掏出来的__到什么是客户后,再回到会计室中去做会计工作迪斯尼这样做,就是为了让会计人员充分了解客户其它重视顾客、重视员工的规定◆怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩,这些小孩要跟大人讲话迪斯尼的员工碰到小孩在问话,统统都要蹲下,蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度,不要让小孩子抬着头去跟员工讲话因为那个是未来的顾客,将来都会再回来的,所以要特别重视◆怎样对待丢失的小孩从开业到现在的十几年里,东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩,但都找到了重要的不是找到,而是在小孩子走丢后从不广播如果这样广播“全体妈妈请注意,全体妈妈请注意,这边有一个小孩子,穿着黑裙子白衬衫,不知道是谁家的小孩子,哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳既然叫做乐园就不能这样广播,一家乐园一天到晚丢小孩子,谁还敢来所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心,只要看到小孩走丢了,就用最快的速度把他送到托儿中心从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人,衣服上有没有绣他们家族的姓氏;再问小孩,有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹,来判断父母的年龄;有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来,都要想办法在网上开始寻找,尽量用最快的方法找到父母然后用电车把父母立刻接到托儿中心,小孩正在喝可乐,吃薯条,啃汉堡,过得挺快乐,这才叫乐园他们就这样在十几年里找到了两万名小孩,最难得的是从来不广播◆怎样送货迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐,吃不完的汉堡,享受不完的三明治,买不完的糖果,但从来看不到送货的因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的,送货统统在围墙外面迪斯尼的地下像一个__网一样,一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道,在地道中搬运,然后再从地道里面用电梯送上来,所以客人永远有吃不完的东西这样可以看出,迪斯尼多么重视客户,所以客人就不断去迪斯尼去迪斯尼玩10次,大概也看不到一次经理,但是只要去一次就看得到他的员工在做什么这就是前面讲的,顾客站在最上面,员工去面对客户,经理人站在员工的底下来支持员工,这个观念人们应该建立起来 __的迪斯尼会更有“钱”途吗__迪斯尼目前正在动工,大概2003年就可以试运营,最迟2004年就可以开张__迪斯尼一开张,人们就会开始注意了将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人,甚至于__人、韩国人,是去东京迪斯尼,还是去__迪斯尼?人们可以拭目以待这就看谁的员工训练比较成功,哪一个真正照顾客户,客人就会在哪一家乐园里面经常光顾这就是所谓的引客回头,也就是员工要站在客户面前,员工比经理重要,客户比员工又更重要 【本讲小结】在实际管理工作中,我们过于重视管理者自身的带头示范作用,却忽略了跟顾客直接接触的员工在很多组织里,都把一切__条件和教育机会让给管理者,他的下属所受到的教育机会却较少,在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练,所以当他们在面对市场和顾客时,势必显得力不从心所以要做一个成功的经理人,不仅力争自己成功,更要想办法让员工成功因此要重视、照顾、培训好员工,让员工成功地掌握客户,从而使公司更多地获取利润东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例,他们非常重视与顾客直接面对的员工培养,引客回头,取得了良好的效果 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第二讲如何塑造经理人的权威 【本讲重点】抓住施展才华的机遇明确经理人的权利基础要以诚实为本,认识自己、了解客户、投入地工作负起责任与培养自信 【管理名言】机遇只属于做好准备迎接机遇的人们——犹拉·曼丁格 成功是努力加上机会——拿破仑 作为一个__,应该如何来管理好员工,让员工能接受管理这靠的是什么?靠的是自己的权威那么如何塑造自己的权威?首先要探讨__的权威来自于哪里,然后再分析这些权力的强弱,最后再归纳出经理人应如何在具体的工作中培养和展现自己的个人魅力抓住施展才华的机遇 1.“时势造英雄”,还是“英雄造时势”有效的__能力是个人特质,还是情景所至,换句话说是“时势造英雄”还是“英雄造时势”?拿破仑讲过一句名言“成功是努力加上机会”一个人很努力,但是没有机会也没有用;一个人有很多机会,但是不具备__的特质也不会成功拿破仑承认机会是一个不可缺少的因素,同样也要承认,某些情景配合起来是一个机会当机会来临时,作为组织管理者,应如何充分利用这个情景来带领员工呢?这就需要技巧了 2.什么人才算英雄中国人有这么一句话,叫做“时势造英雄”,英雄人物要具备5项特质所谓的英雄和伟人不一定要像毛__、___这样的伟大人物才叫做英雄如果一个人尽到他的本分,如在街上打扫卫生的清洁员,他如果能够把街道打扫的非常干净,就称为他是一位伟人做为一名市长,没有把这座城市的事做好,仍然认为他不算是一位伟人,也不算一位英雄所以所谓的伟人和英雄就是在自己涵盖和管理的范围里把事情做好,能尽其本分的人___先生讲的对,有的人能够替10,000个人服务的,那么他的范围就是10,000人;有的人只能替1,000个人服务的,他的范围就是1,000人;有的人就只能够帮100人工作的,他的范围就是100个人问题不是10,
000、1,000,还是100,而是看他能不能尽到本分,在自己的范围里能像一位伟人一样彰显自己的能力,把该做的事情都做好,尽其本分 3.人一生有七次机会机会对人一生非常重要,机会能改变人的命运人一辈子只有7次机会,两次机会之间相隔大约7年,大概25岁以后开始出现机会,经过50年的时间,75岁以后就不会有什么机会了在这50年里的7次机会,第一次不容易抓到,因为太年轻,最后一次也不用抓,因为太老,这样中间只剩下5次了,这5次机会里面又有两次不小心错过,所以实际上只有3次机会了 【举例】小王一生中有3个重要机会,他都抓住了第一个机会是大学毕业后进入国际一流企业——__公司工作;第二个重要机会,是能够在美国和英国读书,获得__学位,丰富了阅历;第三个机会是能够进入钢铁同盟,做一个高级管理者,积累了个人的知识经验 4.国内有很多施展才华的机会国内很多人喜欢谈__,有人要__澳洲,有人要__新西兰,有人还想去___,甚至于想去欧洲其实中国是世界上最大的一个市场,全世界500强都要来中国寻找发展机会,人们还要出去发展吗?新西兰人生下来就发誓要离开新西兰,新西兰除了养羊没有什么产业,我国很多人还跑到新西兰,其实只能去养老,干点产业就是养羊,大概就没其它工作了国内的机会真的很多,__开放以后,各地方都充满了机会,不管是北京、__、广州等大都市,还是小城市,处处都充满了机会现在如果不能在中国发展起来,很难会在美国有什么机会以前在美国读书工作时,发现10名中国人里面只有一位工作得还可以,100名中国人里只有一位生活过得不错,1,000名中国人里只有一位称得上是成功,10,000名中国人里面大概有一位崭露头角、出人头地的,100万名中国人里有一个华人会得诺贝尔奖 特质是什么 忠告◆机会对人一生非常重要,机会能改变人的命运,不要错过机会◆所谓职业经理人,就是要具备现代化的多元观点,具备专业技能,这样属下的员工就自然而然地服从你,自然呈现出经理人的权威◆诚实是情商的基础,是__群众的基础,是充分发展一家企业、一个国家的重大基础 1.伟人有哪些特质社会科学家们研究了250位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家、科学家发现要变成一位伟大的人需要有20个条件,在这里把它们浓缩成5个◆智力智力是伟人的第一个条件,没有聪明的脑筋是不行的◆监督力就是如何带领一群人工作◆自信自信心很重要,英国元帅蒙哥马利指挥的北非坦克大战,中国晋代名将谢玄指挥打苻坚的淝水之战,都看得出自信心的重要◆积极主动的态度◆果断做事情能够坚持、有魄力,而且不畏一切地去做 【自检】仔细思考一下,看看自己是否具备了这5个特质@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.成功的经理人也需要特质一个人要有成就,这5个条件少不了___很有智力,能够管理一个伟大的___,具有很强的监督力,对于__开放一直充满自信,做事态度主动积极,做决策时很有魄力这就是______能成为一个伟人的原因一个人不需要这5个条件都具备,但如果一个都不具备是不可能变成一个成功的职业经理人的,换句话说,成功的职业经理人应该具备某种或几种特质 明确经理人的权力基础 图2-1经理人的权力基础一个人能够行使他的权力,首先要弄清楚权力的基础一般说来,权力可分成弱的和强的两大类,弱的里面有3个权力合法权、报酬权和强制权;强的里面有两个权力专家权和典范权 弱的权力 1.合法权平时大家常说的权力,就是合法权,也就是组织安排你担任某种职务,其实这是最弱的一个权力了因为中国人有句古话,叫做“阳奉阴违”,别人表面上承认你、服从你,私下有什么想法就不一定知道了在过去的计划经济时代,组织安排很重要,因为资源由国家分配,但现在“国家、组织等在帮你、党在照顾你”的时代已经过去了,已进入了市场经济时代,资源自由竞争,一切都靠大家共同的支持和认定,而不是仅靠组织的制订,所以这是最弱的权力 2.报酬权厦门远华案的主犯___没有受过高等教育,只上过小学,但是他的经验和知识很丰富他说过“是石头就有缝,是人就有弱点”___知道,这个世界上是没有人没有欲望的只要有欲望,人肯定就有了弱点如“无欲则刚”这个成语所言,一个人没有欲望就非常刚强人们都是凡人,禁不住欲望的诱惑所以___是利用____的欲望敲开了很多禁区,打开了很多别人打不开的门路,大量走私,爆发了令人震惊的厦门远华案这就是___利益的引诱,使用报酬权来影响和腐蚀__的官员,从而达到自己的目的 3.强制权街上的交通__哨子一吹人们就要站到路边,交通__并不是人们的长官,也不是上面派的__,可是他因为具备这种惩罚的威胁,这就是交通__的强制权同样,一个坏人,一个__,一个无赖在街上掏出刀子威胁人们的生命,这也是一种强制权可是作为一个__最喜欢用的强制权,就是“你小心,我叫你下岗,我可以调你”,这种权利最好不要常常挂在嘴上 强的权力作为一个__最需要的权力是图2-1中的两个比较强大的权力一个是专家权,另一个是典范权 1.专家权专家权,一般指专业技能,这应该是广义的解释作为一个__,从基层开始做起来,其技术能力和专业技巧,会随着职务的提升,范围会慢慢变得比较狭窄,而观念化的能力的范围慢慢会扩大因为作为一家现代化的企业__,要具备多元化的技术、观点、能力,要懂专业技术以外的__学、社会学、心理学,甚至要懂经济学、货币学、银行学,要懂贸易、金融,还要懂财税法规、艺术、美学所谓职业经理人或专业经理人,就是要具备现代化的多元观点如果一个人具备这样的专家权,具备这样的专业技能,属下的员工就自然而然地服从你,把你称作__,把你当成一切技术的__者,一切知识的拥有者,自然就会水到渠成地呈现出了经理人的权威所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能 【举例】小李到____当督导时,有一天晚上送“致电长”回家,已是凌晨1点了,他还不休息,马上去看财经新闻的经济年报那时他已经60岁了,晚上应酬到1点,居然在临睡前还随时掌握机会地不断充实自己,随时填补自己知识的不足人们凭什么每天喝完酒以后就回家睡觉?人们凭什么眼睛就只注意到自己那点儿狭窄的专业技能?凭什么就不去学习多元化技巧?作为一家现代化大企业的__,在这么多的下属之间,不能用知识经济去__他们,就不能在员工中树立起威信 2.典范权一个人如果有个人魅力,他的典范权就大精神领袖的典范权最大英国死去的戴安娜王妃在没有去世以前换顶帽子,在世界上有的女人就换帽子,这是一种个人魅力美国著名歌手麦克·杰克逊,拿起吉它一唱一跳,在世界上有的观众都为他而为之疯狂,这也是个人魅力 【案例1】___总理去世以后___为他降半旗,这件事情在___是非常少有的,没有想到引起别的国家代表的__,他们说,他们元首__了,他们的总统和总理__了,___也没降半旗,怎么中国的_____了___就降半旗?___是这样答复的各位代表,中国是一个10亿人口的大国,他们的周先生,掌管这么大的一个资源,听说在世界各地没有他个人一毛钱存款,___先生没有子女,整个中国的孩子们就都是他的子女,你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样,___也降半旗,这叫做个人魅力中国的___先生在___里面被认为是一个很值得尊敬的人,所以他去世时___为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国伟人而降半旗,这就是个人魅力 【案例2】死在印度的修女德蕾莎,她是塞尔维亚人,早年在英国受教育,但是她在印度时就一直__鞋,人家就问她,德蕾莎修女,你怎么__鞋啊?德蕾莎说,我服务的印度大众都太苦了,他们很多人都没有鞋穿,我如果穿上鞋,就跟他们的距离差的太远了原来德蕾莎所服务的印度大众大部分都打赤脚,所以她自己也就__鞋有一次戴安娜王妃去访问印度,亲自去晋见德蕾莎,她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋,事后她跟别人讲了这么一句话,我跟她握手的时候发现她没有穿鞋,我脚上穿了一双白色的高跟鞋,真羞愧呀后来南斯拉夫爆发科索沃内战,德蕾莎去问负责战争的指挥官,说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来,指挥官跟她这样讲,修女啊,我想停火,对方不停啊,没办法德蕾莎说,那么只好我去了德蕾莎走进战区,双方一听说德蕾莎修女在战区里面,双方立刻停火,后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后,两边又打起来了这个消息后来传到___,________听到这则消息叹了口气说“这件事连我也做不到”其实___调停了好几次,南斯拉夫的内战始终没有停火,德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火,伟大的德蕾莎在战区里面具有很高的威信后来德蕾莎__在印度,她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬,印度总理特别为此打__给塞尔维亚___,让她安葬在印度,后来塞尔维亚同意,她的躯体安葬在了印度德蕾莎出殡的那一天,她的遗体被12个印度人抬起来,在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子,后来决定__,因为德蕾莎一生__鞋,所以死后也__身上盖的是印度的__,印度为她__国葬,就在德蕾莎的遗体被抬起来时,在场的印度人统统下跪,包括印度总理德蕾莎的遗体抬过大街时,两边大楼上的印度人全下楼来,没有人敢站的比她高,统统跪在地上虽然德蕾莎在印度没有任何功名,也没有任何爵位,更没有任何官位,但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上,所有的印度人跪在地上,更何况她还不是印度人,是塞尔维亚人这种观念就叫个人魅力,人们能这样去施展一种魅力,能够影响广大的群众 【自检】谈谈你对这5个权力相对强弱的认识和使用这5个权力时应注意什么@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 要以诚信为本,认识自己、了解客户、投入地工作 一名优秀的经营管理者,如何彰显出你个人的魅力?要靠情绪商数(EQ)情绪商数的最高风范是八个字“负起责任,培养自信”,而它的基础却来自诚信诚信问题受到_____,中国要变成世界强国,需要在这个诚信上下功夫世界强国都在诚信中扎根,如果中国能成为世界强国,这是中___光荣;如果不能,这一定是诚信出了问题,就是世界不承认中国是一个诚信的国家,这就是全中华民族的危机诚信是情绪商数、是__群众等方面的基础、是充分发展一家企业、一个国家的重大基础要做到诚信,经理人需要做到3点认识自己,了解客户,投入地工作 1.认识自己要诚实就要认识自己管理学上有个比德原理大家都不断地往上爬,从来就没有听说过有人认为自己是不适合的,一直升到上面实在是不想升时为止一个人要充分认识自己,认识到自己的能力,明白自己能走到什么地步,能坐到什么位置上 2.了解客户客户心里面真正在想什么,需要去了解其实很多企业并不是真的很了解客户,____虽然把中国电讯分成4块中国__、中国__、中国__、____,他们之间似乎开始竞争起来了,但他们还不能真正了解客户其实真正的竞争还没有开始,等到有一天摩托罗拉、西门子、爱立信进来投入中国的__运营,到那一天,谁是真正地了解客户和诚实地面对顾客,就成了竞争成败的关键 3.投入地工作由于经理人自身的机会源于公司,那么保障公司的利益就是维护经理人自身的利益经理人要以维护公司的利益为己任,对投资人和公司给予自己成就事业的机会,全身心地回报,全身心地投入工作,争取取得更大的效益 负起责任与培养自信 所谓诚信,首先对自己诚实,认识自己;第二对顾客诚实,了解客户;第三要对公司诚实,投入地努力工作这三个都具备,才能称之为具备了EQ的基本元素 1.负起责任“负起责任”,就是直接面对问题,迅速解决困难在组织里面出了任何事情经理都要有勇气一肩挑起,替员工承担责任,在__面前尽量不要提起员工的名字,要主动承担过错,迅速解决困难一位__负不负责任,不是开会时去检讨这是谁的错,而是在__面前,先承担自己的责任,再去和员工研究这是谁的错,这样才能直接面对问题,迅速解决困难 2.培养自信培养自信,就是自己要给下属一个改错的机会很多大企业都有个非常好的哲学观念,就是容忍下属犯错“容忍下属犯错,是公司应该支付的成本”一个下属不学习是不可能成功的,不让他有犯错的机会,他是不会吸取教训的当然并不怂恿下属可以无限制地犯错,要给他改错的机会,交给他改错的方法一个小孩儿吃饭时,碗掉到地上,如果父母一个耳光打上去,他终身拿碗时可能手都会发抖如果先告诉他,碗如何不会打破,再给他一个新碗,只有这样才不会打击他的冒险精神经理对员工的态度也应该如此,应鼓励员工敢于冒险创新,培养员工的信心说起冒险家、航海家,都会想到中国的航海家郑和其实郑和是明朝的一个官吏,他不是一个真正的冒险家和航海家真正的冒险家和航海家要替国家争夺资源,而郑和7次下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去寻找建文帝朱允文的下落,7次下海也没有替中国寻找来多少资源但是西方的航海家就不一样了,哥伦布、麦哲伦、迪亚寺、达加马、库克,这些人不是横渡太平洋、大西洋,就是不断地在世界各地展开他们的冒险活动,哥伦布发现好望角,麦哲伦拿下巴拿马,库克还__了现在的澳洲,他们替国家争取了资源这不是说西方人如何伟大,而是说他们在年轻时,就应该有这样的冒险精神,而不是在呵护当中长大 【案例1】一次在英国伦敦吃饭时,看到一个小孩儿从楼梯上走下来,还剩下3阶,因脚步没走稳而一个踉跄滚了下来,他的妈妈正好坐在附近,回头看一下小孩子,什么也没说小孩看看他妈妈,然后像孙悟空一样的跳起来,拍一拍衣服,就继续的走要是中国的妈妈,很可能是一声大叫就奔过去了 【案例2】有一次早上游泳,游累了就在岸边休息一下,看到一个美国小女孩儿,大概3岁左右,在跳板上,考虑要不要往水里跳下去跳板其实不高,离水面大概只有1.5米,但是对一个3岁的小女孩儿来讲,那可真是一个挑战,犹豫了半天不知道要不要跳下去,她的爸爸和妈妈正好坐在旁边和客人谈话,她的妈妈无意中回头看到她,她望了望她的妈妈,她妈妈只做了一个手势,就是跳跳看,小女孩儿笑了一下,扑通,跳下去,她的妈妈一看她跳下去,就起来看了一下,她就游上岸了一个3岁的小女孩,她会游什么,自由式、蛙式、仰式、蝶式,什么都不会,就上岸了此时,一个中国小男孩看到了,大概7岁,也想仿效一下,就往跳台上走过去他脚往跳台上面一站,正要准备跳,他妈妈在20米以外,猛地冲过去,大叫一声把小孩给拉下来了 【自检】请问这两个妈妈中究竟哪个做的对?试从培养孩子创造精神的角度来分析@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲小结】作为一个__,应该如何让员工能对你服气,能接受你的指挥和管理,这靠的是什么?靠的是自己的权威那么如何塑造自己的权威?我们要抓住人生的机遇,努力培养个人的5个特质(智力、监督力、自信心、积极主动、果断),明确经理人拥有的5项权力(合法权、报酬权、强制权、专家权和典范权)以及这些权力的强弱关系,特别重视专家权和典范权这两个强大的权力从自己的诚实开始做起,认识自己,仔细了解客户,积极投入工作真正“负起责任,培养自信”,提高自己的情绪商数(EQ),做一个具有权威的经理人 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有效沟通技巧 一决定业绩的三方面态度、知识、技巧 【管理名言】提高员工和个人的技能将变成一个企业和个人发展中的一个重要的核心竞争力我们处在一个竞争的时代,我们面临的竞争正在变得越来越激烈以前我们更多地__到的是一个产品的竞争,而现在我们的竞争越来越转向人力资源的竞争无论对于一个企业还是对于一个职业人士来说,提高员工或个人的素质和技能将变成企业和个人发展的一个重要的核心竞争力一个员工能够在工作中取得怎样的业绩,决定于三个方面的因素即态度、知识和技巧决定业绩的三方面态度知识技巧你在工作中的态度将决定着你的业绩;你学到的或掌握的专业知识是决定你工作能力大小的一个重要的因素;技巧是一个非常重要的因素,英文是Skill很多中国员工对于这一点理解得还不是非常深刻,当竞争越来越激烈的时候,每一个经理人或者员工都迫切地想提高自己的竞争能力,去参加各种各样的学习他们首先想到是学习MBA,学习英语或者学习项目管理其实这些都是知识的一部分,作为一个职业人士来说,需要注意的是态度、知识、技巧对更多的职业人士来说,需要的不仅仅是知识,更多的是技巧(Skill) 【自检】请你思考知识与技巧有什么区别?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________知识是我们每一个人通过小学、中学、大学等系统的教育,掌握那些能够用嘴说出来或者用笔写出来的内容而技巧是什么东西呢?是一个人在工作中所表现出来的行为和行动更准确地说,就是一个人在工作中能够表现出来的习惯行为那么,对于我们很多人来说,我们从小接受的教育,一直到参__作,接受的大都是知识的教育,而对于技巧的教育却非常的缺乏技巧就是一个人的行动,这将是我们学习的一个重点当你要提高自己的能力的时候,首先应该学习的是技巧 【自检】回想某一时期你成功提高自己业绩的经历,把这一经历简要叙述如下____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在此期间,你用了决定业绩三方面的哪一方面你是如何做到的态度Attitude_____________________________________________________知识Knowledge____________________________________________________技巧Skill________________________________________________________在这三个方面中,哪一种是你最常用的___________________________________________________________________哪一种或哪几种是你最不经常使用的___________________________________________________________________你是否能够总结出你喜欢使用的提高业绩的方式同你的沟通技巧之间有什么______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 二沟通技巧是成功人士必备的三大基本技能之一一个职业人士所需要的三个最基本的技能依次是沟通的技巧、管理的技巧和团队合作的技巧这个就像我们小学学的1+1=2一样,是一个职业人士所需要具备的入门的基本课程世界上很多著名的公司都把这三点当作员工最基本的三个技巧例如企业的人事经理在招聘新员工时,对新员工有一个非常重要的要求,就是新员工必须具备良好的沟通技巧但常常会发生这样的事情人事经理在面试的时候经常问应聘者你怎么和上级进行沟通?怎么和同事进行沟通?怎么和下级进行沟通?而面试者总能滔滔不绝地讲出成功的沟通应该怎样做但是,在实际的工作中,他很可能做不到这些行为,达不到预期的沟通效果,不能保证工作的正常运转而我们要学的沟通技巧(Skill)就是教你们如何去做,而不是如何去说第二节高效沟通概述 我们从出生到成长,无时无刻不在和别人进行着沟通那么沟通是什么?每个人对沟通的理解是不一样的自检互动:描述型你认为沟通是对沟通的不同理解就造成了沟通困难和障碍,最终导致沟通的失败我们在实际工作过程中,不能有效沟通确实是最大的一个障碍,是造成工作效率低下的一个非常重要的原因现在让我们来统一什么是沟通
1、
一、 沟通的定义沟通概念 为了设定的目标,把信息,思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程沟通包括以下几个内容沟通是为了一个设定的目标,把信息、思想和情感,在个人或群体间传递,并且达成共同协议的过程
二、沟通的三大要素在沟通的定义里,需要学习和明确沟通的重要内容即沟通的三大要素 要素1沟通一定要有一个明确的目标只有大家有了明确的目标才叫沟通如果大家来了但没有目标,那么不是沟通,是什么呢?是闲聊天而我们以前常常没有区分出闲聊天和沟通的差异,经常有同事或经理都会过来说某某,咱们出去随便沟通沟通随便沟通沟通,本身就是一对矛盾沟通就要有一个明确的目标,这是沟通最重要的前提所以,我们理解了这个内容之后,我们在和别人沟通的时候,见面的第一句话应该说“这次我找你的目的是——”沟通时说的第一句话要说出你要达到的目的,这是非常重要的,也是你的沟通技巧在行为上的一个表现 要素2达成共同的协议沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一个协议,只有形成了这个协议才叫做完成了一次沟通如果没有达成为协议,那么这次不能称之为沟通沟通是否结束的标志就是是否达成了一个协议在实际的工作过程中,我们常见到大家一起沟通过了,但是最后没有形成一个明确的协议,大家就各自去工作了由于对沟通的内容理解不同,又没有达成协议,最终造成了工作效率的低下,双方又增添了很多矛盾在我们明确了沟通的第二个要素的时候,我们应该知道,在我们和别人沟通结束的时候,我们一定要用这样的话来总结非常感谢你,通过刚才交流我们现在达成了这样的协议,你看是这样的一个协议吗?这是沟通技巧的一个非常重要的体现,就是在沟通结束的时候一定要有人来做总结,这是一个非常良好的沟通行为你可以观察一下你的同事,他们在沟通结束后是否有这样的结束语?如果有这样的结束语,那么,标志着是一个良好的沟通技巧 要素3沟通信息、思想和情感沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感那么信息、思想和情感哪一个更容易沟通呢?是信息例如今天几点钟起床?现在是几点了?几点钟开会?往前走多少米?这样的信息是非常容易沟通的而思想和情感是不太容易沟通的在我们工作的过程中,很多障碍使思想和情感无法得到一个很好的沟通事实上我们在沟通过程中,传递更多的是彼此之间的思想,而信息的内容并不是主要的内容
三、沟通的两种方式我们在工作和生活中,都采用两种不同的沟通模式,通过这两种不同模式的沟通可以把沟通的三个内容即信息、思想和情感传递给对方,并达成协议 自检想一想,在你生活和工作中,常用什么方式和别人一起沟通?互动:描述型列举 可能我们用得最多的是语言这是我们人类特有的一个非常好的沟通模式实际上在工作和生活中我们除了用语言沟通,有时候还会用书面语言和肢体语言去沟通,如用我们的眼神、面部表情和手势去沟通归纳起来,我们的沟通方式有两种
1.
1. 语言的沟通下面我们就看一下,语言沟通和肢体语言沟通不同之处是什么?我们先简单地看一下语言的沟通语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通方式语言的沟通包括口头语言、书面语言、__或者图形口头语言包括我们面对面的谈话、开会议等等书面语言包括我们的信函、__和传真,甚至现在用得很多的E-__il等__包括一些幻灯片和电影等,这些都统称为语言的沟通在沟通过程中,语言沟通对于信息的传递、思想的传递和情感的传递而言更擅长于传递的是信息语言的沟通渠道口头书面__模式一对一面对面小组会讲话电影电视/录像__一对一/联网无线电录像会议 信用户电报发行量大的出版物发行量小的出版物传真__计算机报表____ 幻灯片电影电视/录像投影照片\图表\曲线图\画片等与书面模式相关的媒介定量数据
1.
2. 肢体语言的沟通肢体语言包含得非常丰富,包括我们的动作、表情、眼神实际上,在我们的声音里也包含着非常丰富的肢体语言我们在说每一句话的时候,用什么样的音色去说,用什么样的抑扬顿挫去说等,这都是肢体语言的一部分 肢体语言的沟通渠道肢体语言表述行为含义手势 脸部表情眼神姿态 声音柔和的手势表示友好、商量,强硬的手势则意味着“我是对的,你必须听我的”微笑表示友善礼貌,皱眉表示怀疑和不满意盯着看意味着不礼貌,但也可能表示兴趣,寻求支持双臂环抱表示防御,开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣演说时抑扬顿挫表明热情,突然停顿是为了造成悬念,吸引注意力 我们说沟通的模式有语言和肢体语言这两种,语言更擅长沟通的是信息,肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感 自检互动:描述型请列举出你在工作和生活中如何有效运用这两种沟通方式注在沟通的过程中首先问自己,这次沟通的主要内容是信息还是思想和情感?信息要用语言来沟通,思想和情感用肢体语言来沟通 语言沟通 如口头 书面 __ 其他方式 肢体语言沟通 如手势 面部表情 姿态 其他方式
四、沟通的双向性我们在工作和生活的过程中,常把单向___当成了沟通你在与别人沟通的过程中是否是一方说而另一方听,这样的效果非常不好,换句话说,只有双向的才叫做沟通,任何单向的都不叫沟通因此沟通的另外一个非常重要的特征是沟通一定是一个双向的过程双向沟通 自检检查你在沟通中是否做到双向沟通?你如何改进?互动:描述型造成不良沟通的原因改进 你说的多,问的少 你问的多,说的少举例 举例
五、沟通的三个行为说、听、问 沟通三行为要形成一个双向的沟通,必须包含三个行为,就是有说的行为、听的行为还要有问的行为一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的换句话说,考核一个人是否具备沟通技巧的时候,看他这三种行为是否都出现 案例分析一家著名的公司在面试员工的过程中,经常会让10个应聘者在一个空荡的会议室里一起做一个小游戏,很多应聘者在这个时候都感到不知所措在一起做游戏的时候主考官就在旁边看,他不在乎你说的是什么,也不在乎你说的是否正确,他是看你这三种行为是否都出现,并且这三种行为是有一定比例出现的如果一个人要表现自己,他的话会非常得多,始终在喋喋不休地说,可想而知,这个人将是第一个被请出考场或者淘汰的一个人如果你坐在那儿只是听不说也不问,那么,也将很快被淘汰只有在游戏的过程中你说你听同时你会问这样就意味着你具备一个良好的沟通技巧所以说当我们每一个人在沟通的时候一定要养成一个良好的沟通技巧习惯说、听、问三种行为都要出现,并且这三者之间的比例要协调,如果具备了这些,将是一个良好的沟通 互动:描述型自检在会议沟通中,你的沟通三行为“说、听、问”所占比例(评比标准百分比合为1)会议沟通沟通三行为说%听%问%接到通知 会议当中 会议结束 根据沟通三行为的比例总结存在的问题 参考答案 接到会议通知你做为会议的参加者一定要多问,了解会议通知的内容,从而决定你可以带哪些材料以帮助会议取得成功; 会议当中三行为的比例应根据会议内容以及你对内容的理解程度来安排; 会议结束后,留意大家的反馈情况,以及商议结果、公司如何实施等,所以要多听多问 管理经济学概述与基础概念 【本讲重点】经济学的基本命题管理者的基本任务管理经济学的性质管理经济学的主要理论管理经济学常用的分析方法市场与企业
(一) 管理经济学概述 管理经济学是微观经济学在管理实践中的应用,它为企业决策和管理提供分析工具和方法,其理论主要是围绕需求、生产、成本、市场等几个因素提出的,常用的分析方法有三种均衡分析方法、边际分析方法和数学模型分析方法 经济学的基本命题
1.经济学的基本命题有效配置稀缺性的经济资源管理经济学是经济学的一个分支在学习管理经济学之前,我们必须先了解经济学的产生机制经济学的基本命题是现实经济中产生的一对矛盾经济资源的稀缺性与人类需求的无限性之间的矛盾在这个世界上,所有的经济资源都是有限的,而人们的生产和生活的需求则是无限的任何社会或个人都无法得到所想要的一切东西怎样使有限的经济资源最大限度地满足人们的生产和生活需求?这就是经济学这一门学科产生的前提也许有人会对“所有的经济资源都是有限的”这一说法提出质疑——空气、海水不就是大量存在的吗?回答这个问题,必须了解成为经济资源需要满足的三个条件
2.经济资源的三个条件 业已发现具有使用价值具有价值
(1)经济资源是人类已经发现的资源现在,人类已经探明的地球上的石油、煤炭、铁矿等资源的储量都是有限的而且,这些资源都属于非再生资源也许经过一段时间,当我们耗尽了这些资源以后,人类的生产和生活需求就会遭遇到很大的难题乐观的人认为,不必为这种问题担心,在今天的资源用完之前,人类完全有可能已经发现了新的替代资源但是,经济工作必须立足于现实——人类将来的确可能发现新的资源来替代今天的石油、铁矿和煤炭,但这是未知的、不确定的我们可以统计到经济资源目录里的是人类今天已经发现的资源,而那些没有被发现或将来可能被发现的资源,都不能列入经济资源的目录这是衡量是否属于经济资源的首要条件
(2)经济资源应具有使用价值,也就是“有用”因为没有使用价值的物质,是没有经济性的,也就不能成为经济资源
(3)经济资源是有价值的商品学告诉我们,物品的价值体现在其参与交换的过程中而一种物品能够被交换的基本前提就是它的产权是明确的空气、海水尽管是大量存在的,但是它们没有明确的归属,不能参与交换也就是说,它们不具有价值,所以,不属于经济资源的范畴现在我们可以毫无疑问地说,凡是符合以上三个条件,能够被列入经济资源目录的所有的物质,都是有限的、稀缺的这就证明了经济学的基本命题经济资源的稀缺性与人类的需求的无限性之间的矛盾,是存在的 图1-1 经济学的中心命题 【自检】请你回答下列问题
(1)你如何理解“经济资源的稀缺性”?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(2)尽可能列出你的企业在生产活动中应用到的经济资源_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.学需要解决的基本问题既然经济资源具有稀缺性,人类的需求又是无止境的,那么在现实经济中,就需要解决一系列的问题
(1)现实经济中经常遇到的问题◆生产什么?经济学的目标是,用稀缺的资源去生产人们非常需要的物品,使人们的需求得到最大限度的满足所以,我们首先要确定,在经济资源总量有限的前提下,应该用这些资源来生产什么产品,提供什么样的劳务,避免生产人们不太需要或完全不需要的产品◆生产多少?尽可能使各种产品在数量上与各自的需求量保持一致数量过多的产品会出现积压,过少的产品则不能充分满足人们的需求,也就没有达到最大限度地满足人们需求的目的◆怎样生产?这个问题实际上就是选择什么样的生产方式的问题不同的技术水平,不同的生产组织形式,都决定了资源使用效率的高低为使效率达到最高,应该选择合适的生产组织形式和追求更高的技术水平◆为谁生产?这个问题要回答我们生产出来的产品,或者说这个社会产生的财富,以什么样的方式进行分配如果分配方式合理,多数人的需求都可以得到满足,否则,可能只有____的需求得到满足,同时还有一部分产品和资源严重闲置,而另外____的需求却得不到满足
(2)解决以上问题的途径◆解决“生产什么”和“生产多少”的问题,主要通过合理配置来解决合理配置的标准是在各个产品的生产上,既不存在资源的闲置,也不存在资源的紧缺实现合理配置,首先就要在量的比例上满足各个方面的需求◆选择适当的方式,以实现有效利用实现了有效利用,也就提高了资源的使用效率解决“怎样生产”的问题,最重要的是提高资源的使用效率◆公平分配因为“为谁生产”的问题,实际上是一个分配问题,只有通过公平的分配,才能最大限度地调动人们的主观能动性,积极有效地利用资源 图1-2经济学需要解决的问题及解决途径 【自检】假如碰到这样的问题最新的技术会使你的企业节约极大的生产成本,但是这项技术需要较大的资金投入在这种情况下,你是如何进行决策的?是依据主观的判断,还是利用科学的分析方法?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 管理者的基本任务 管理经济学必然要涉及到管理者在管理中可能会遇到的问题管理者在管理过程中,所要面对的问题和经济学所需要解决的问题,或者说一个经济工__所要面对的问题,基本上是相同的管理者需要解决的三个问题在解决上文提出的“生产什么”、“生产多少”和“怎样生产”三个问题时,管理经济学起到了什么样的作用呢?实际上,这三个问题的解决就是一个决策的过程
1.生产经营什么”的问题
(1)管理者应该__的焦点现实中,管理者常常要对自己提出这样的问题生产什么或者经营什么才能获得最大的利润?显然,他们__的是各个产业的发展前景以及各个市场的成长空间那么,如果一个产业有很好的发展前景,有很广阔的市场空间,是否这个产业的所有生产者或经营者都会成功呢?显然是不可能的不管在任何领域,总是有的企业亏损,有的企业盈利那到底是什么导致了盈利企业的成功,又是什么导致了亏损企业的失败呢?
(2)结合自身资源优势确定经营方向管理经济学认为,企业选择生产经营的方向,一定要与本身所具备的资源的质量和数量相适应如果管理者对自己企业所拥有的资源的质量和数量有一个科学的分析,能够准确地把握企业资源的优势,根据资源的状况选择生产和经营方向,那么这个企业就可能成为所在领域的成功者 【案例】网络业曾经被认为是发展前景极好的一个产业,但是,至今为止,多数从事网络业的企业仍然没有获得盈利这说明即使前景看好的产业,企业也未必能够获得所预期的利润率反之,在一些市场处在萎缩期的传统产业,仍有一些企业能获得很好的业绩所以,我们在分析产业的发展前景时,很重要的一点是把企业自身拥有的资源的优势和企业所选择的经营方向很好地结合起来
2.“生产经营多少”的问题这个问题涉及到企业规模的控制上文提到,同处一个领域,有的企业经营得很成功,有的企业却不能盈利企业在考虑自身资源优势之外,还要做到适当地控制企业规模选择合适的企业规模,一是考虑当前的市场的大小,二是要考虑市场的发展潜力如果企业对规模控制不当,规模过大,它在市场上提供的产品的数量远大于需求量,为了销售,必然要降低产品的__,__下降则直接降低了利润率;规模过小,企业所能占领的市场空间也相对要小
3.决“怎样生产经营”的问题企业可以采用不同的方式,为市场提__品或服务比如,要成立一个__公司,就有以下两种组织形式可供选择
(1)采用虚拟的组织形式根据每一个__任务的要求,选择合适的__师这种组织形式的好处是降低了生产成本,但是很可能会在关键的时候找不到合适的__师,以至于不能为客户提供专业的服务,也就失去了客户的信任
(2)采用传统的组织形式公司拥有大批的__师,保证能够为客户提供及时而专业的服务而自然的,这种组织形式就增加了企业的生产成本 【提示】 不同的生产组织形式产生不同的投入产出比选择什么样的生产组织形式,是经营者和管理者必须重视的一个问题在技术上投入的大小,以及不同的生产组织形式,会产生不同的成本与利润的比例也就是说,生产组织形式的选择,直接影响投入与产出的比例关系 管理者的基本任务 确定经营方向选择合适的企业规模选择合适的生产组织形式 【提示】 这三个问题的解决,是一个企业能否实现最大限度盈利的关键解决了“生产经营什么”与“生产经营多少”的问题,也就确定了企业的业务结构或者产品结构而解决了“怎样生产经营”的问题,企业就可能以较低的成本获得较高的生产效率 【自检】你对网络业的发展前景持何看法?网络企业应该具备什么素质?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 管理经济学的性质 在解决上文提出的“生产什么”、“生产多少”和“怎样生产”三个问题时,管理经济学起到了什么样的作用呢?实际上,这三个问题的解决就是一个决策的过程
1.决策所谓决策,就是在许多可行方案中选择最佳方案
(1)确立目标在进行决策时,首先要明确我们要获得一个什么样的结果
(2)提出可选方案达到一个目标,可以有多条途径,我们的任务就是尽可能提出所有可能的方案
(3)选出最优方案这是关键的一步,我们要对所有的方案进行比较,选出最为可行的方案,使这个方案的实施最有可能达到以较小的投入获得最大产出的目的 图1-3决策过程
2.管理经济学在决策过程中的作用管理经济学研究如何对可供选择的方案进行分析比较,从中找出最有可能实现企业目标的方案在这个决策过程中,管理经济学的作用就是提供了相关的分析工具和分析方法
3.管理经济学的性质管理经济学是微观经济学与管理实践相结合的一门学科,服务于管理者的三个基本任务的解决: 确定经营方向选择企业规模选择生产组织形式 【自检】你的企业在面临困惑时,你如何去寻求科学 (比如管理经济学)的支持?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 管理经济学的主要理论
1.需求理论需求理论主要分析不同__水平的产品的需求量,以及在__、收入和相关商品的__发生变化时的需求改变率它的作用是支持企业的__决策和市场预测,帮助企业确定需求量和__之间的关系
2.生产理论生产理论主要涉及的内容是生产组织形式的选择和生产要素的组合
3.成本理论成本理论涉及的内容是各个不同成本的性质,成本函数,包括规模经济的选择和最佳产量的选择
4.市场理论市场理论分析在不同性质的市场条件下,企业选择什么样的行为能够达到自己预期的目标 管理经济学常用的分析方法
1.管理经济学发挥作用的前提2管理经济学在决策过程中能够发挥其提供分析工具和方法的作用有两大前提
(1)企业要承认市场有配置资源的作用市场通过供给和需求的变化来影响__,__变动引导资源在各产业部门之间的流动,体现为由经济效益低的部门流向经济效益高的部门,从供给过剩的部门流向供给不足的部门,从而达到资源的合理配置 图1-4 市场的资源配置作用图 在分析各个方案可能产生的利弊时,要把企业放在市场经济的条件下管理经济学着眼于市场经济条件下,企业处在市场竞争的条件下怎么确定__;怎么选择产量;怎么实现最大限度的利润也就是说,是在市场经济的环境条件下分析__、产量、成本等市场因素和企业的市场行为偏离了市场经济这个大的经济环境,管理经济学的很多问题就很难讨论所以,我们必须明确,市场具有配置资源的作用,这是管理经济学存在的基本前提
(2)假定企业的第一目标是追求利润最大化企业是经济组织,它之所以存在是因为它可以把各种各样的要素通过生产和经营完成形态和功能上的转换,并获得盈利如果一个组织同时承担了__职能或者社会职能,那么这个组织的经济成本就可能会超过它在完成转换的过程后所获得的经济效益而一家企业如果成本大于效益,它就很难在竞争激烈的市场上获得持续的发展,最终结果就是没有盈利或者亏损追求利润最大化,是企业的最重要的经济职能管理经济学正是服务于企业的这一目标 【自检】你如何理解“市场配置资源的作用”?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.管理经济学的分析方法 均衡分析法边际分析法数学模型分析法 1均衡分析方法 均衡 均衡是指获得最大利益的资源组合和行为选择 企业的行为必然要受多种因素的约束,而这些因素往往是相互制约的均衡分析方法就是在考虑这些制约的条件下,确定各因素的比例关系,使其最有利于企业的发展均衡分析方法的主要应用方向制定__企业在制定__的时候,并不是定得越高越好公式销售收入=__×销售量◆__的高低直接影响销售收入,__太高,必然会降低销售量,销售收入不一定就高;同样,为了达成更多的销售量,企业必然要以较低的价位来____力,如果价位过低,也不能达到较高的销售总额所以,企业在定价的时候,总是要面对这样一个矛盾提高__可能会减少销售量,扩大销售量就必然要降低__如何既保持一定的市场占有率,同时又能使企业获利?这就涉及到“均衡”问题肯定有一个__水平,能够使销售总收入达到最大在这个__之上或之下,都会使企业的收益减少管理经济学就为企业提供了均衡分析的方法,帮助企业制定合适的__◆产量(规模)决策企业规模的大小会影响其生产、销售及各种成本,进而影响投入和产出的关系小规模生产的企业,可能致力于产品的质量,以较高的__获得盈利而大规模的企业则以较低的成本和较低的__取胜如何选择一个适合自身发展的规模,就要用到均衡分析的方法◆要素组合企业在生产经营中,需要投入各种要素其中有些要素可以相互替代由于各种要素的__不一样,组合起来的要素的成本是有差异的选择哪一个方案,也需要利用均衡分析的方法 均衡分析方法主要应用方向制定__确定产量确定要素组合 【自检】你如何制定__策略?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(2)边际分析方法在经济学上,边际是指每单位投入所引起的产出的变化边际分析方法在管理经济学中有较多的应用它主要分析企业在一定产量水平时,每增加一个单位的产品对总利润产生的影响可以用以下的公式来说明公式边际值=△fx/△X其中,X代表投入,fx代表产出,表现为X的函数;△表示变量假设基数X处在变化中,那么,每增加一个单位的投入,这个单位所引起的产出的增量是变化的 边际分析方法的两个重要概念◆边际成本每增加一个单位的产品所引起的成本增量◆边际收益每增加一个单位的产品所带来的收益增量 企业在判断一项经济活动对企业的利弊时,不是依据它的全部成本,而是依据它所引起的边际收益与边际成本的比较若前者大于后者,这项活动就对企业有利,反之则不利边际分析方法应用的主要方向◆确定规模上文提到,规模的大小直接影响到企业的生产效益当一个企业要扩大规模时,它就要分析每增大一个单位的规模,所可能带来的产出的增量,这就是边际分析科学的边际分析方法可以使企业的规模确定在一个最合理的范围内公式π=MR-MC其中,π代表边际利润,MR代表边际收益,MC代表边际成本◆当π0时,增加一个单位的产品,获得的收益增量比引起的成本增量大,说明企业还没有达到能够获得最大收益的产量规模,此时,企业应该扩大产量◆当π0时,增加一个单位的产品,所引起的成本增量比所能获得的收益增量要大,说明企业应该减小产量◆当π=0时,企业达到最优的产量规模◆__决策每提高(或降低)一个单位的__,对总收益会产生什么样的影响,这实际上也要用到边际分析方法,它可以帮助企业制定具有竞争力的__战略◆确定合理的要素投入在确定生产中需要投入的各个要素的量时,我们需要分析每增加一个单位的某种要素时,对总的收益会产生什么影响这也是边际分析◆产品结构分析多数企业都不只生产一个产品,各个产品生产的比例就是产品结构确定各个产品生产多少的比例关系就可以运用边际分析方法——对各个产品的边际效益进行分析所谓边际效益,就是对一个产品的生产增加一个单位的资金投入所引起的收益的变化量如果把资金增量投入到各个产品,所能产生的边际效益是相等的,那么这个企业的产品结构就是合理的;否则,其中必定有某种产品值得扩大规模,以带来更多的收益针对产品结构进行边际分析,可以明确哪些产品需要增加投入,哪些产品需要缩小生产规模 边际分析方法主要应用方向 确定企业规模制定__策略确定要素投入量产品结构分析 【自检】边际分析法对你哪些方面的决策有帮助?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(3)数学模型分析法在经济学和管理学的发展中,越来越多地应用到计量分析的方法数学模型就是一种计量分析工具,在管理经济学中大量应用数学模型本质上是对复杂现实的抽象,使问题简单化和直观化,以便准确把握事物之间的__,认识事物的本质,从而有效地解决问题在实践中,数学模型在用于管理决策和经济分析时是一个极为有效的方法此外,值得注意的是,数学是一个非常有限的量的关系,现实经济中有很多复杂的问题,是单纯的数学模型不能表现的,还需借助于定性的分析方法数学模型主要的应用方向◆需求预测企业在确定某种产品的生产规模之前,需要对市场的发展潜力进行预测,可以创建相关的数学模型,来表现影响市场发展的各种因素在量上的变化,进而分析这些变化对需求所产生的影响的大小◆生产分析生产要素的投入,生产组织形式的选择,以及产品结构的确定,都可以通过创建数学模型,进行分析和决策◆成本决策成本是直接影响利润的因素,是企业发展最为__的一个焦点当企业改变生产经营方向或者扩大规模时,在其追求利润最大化的目标下,应该确定一个什么样的成本水平,可以应用数学模型进行科学分析◆市场分析市场是经济学的一个基础概念,在实践中表现为多种多样的形态创建数学模型,可以分析不同性质的市场条件下,企业所可能选择的规模、__和竞争策略◆风险分析风险分析是对未来状态的预测可以通过创建数学模型来表现在一项投资中,各种相关因素的量的大小以及量的变化所可能产生的对效益的影响 数学模型主要的应用方向 需求预测生产分析成本决策市场分析风险分析 【自检】描述一种你曾经或认为能够应用于你的企业决策的数学模型____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【对“管理经济学概述”的小结】 经济学的基本命题是有效配置稀缺性的经济资源为了达到资源的合理配置,管理者需要完成其基本任务,即解决三个问题生产经营什么、生产经营多少、怎样生产经营在解决这些问题的过程中,管理经济学的作用是提供分析工具和分析方法,它的主要理论包括需求理论、生产理论、成本理论和市场理论,常用的分析方法是均衡分析方法、边际分析方法和数学模型分析方法 第二讲基础概念
(二)与需求理论一 【本讲重点】企业
(二)机会成本与经济利润市场需求曲线与需求函数市场供给曲线与供给函数 下面接续上讲,讲述企业的基本功能之外的主要功能 基础概念
(二) 企业
(二)
2.企业的其他主要功能
(二)
(2)节约交易费用 交易费用交易费用是指企业在市场交换过程中,包括寻找交易对象、谈判、签订合同、实施合同、解决合同纠纷等过程中发生的所有费用的总和,实际上就是围绕契约(合同)发生的费用 企业通过减少交易次数,缩短交易过程,可以达到节约交易费用的目的,其本质手段在于把原来在外部市场进行交易的活动,转化为内部活动需要注意的是,企业这种组织形式在节约交易成本的同时,增加了管理成本所以企业在扩张其规模时,必须保证因此而节约的交易费用要大于管理费用的增加值
(3)__生产效率即队生产效率在现代的工业生产和经营中,有许多工艺和大型设备,只有在__生产的条件下才能发挥效力,在个体生产的条件下,这些工艺或设备或是不能使用,或是高成本、低效率这实际上是__生产带来的高效率,只有在企业组织中才能实现 企业的主要功能 完成要素的转换分工协作节约交易费用队生产效率
3.虚拟企业1虚拟企业的概念 虚拟企业虚拟企业相对于传统企业,是指某些厂商、客户或同行业的企业,利用信息技术构建的临时组织,其目的是技术共享、费用分摊
(2)虚拟企业与传统企业相比不同之处传统企业需要具备特定的要素设备、工程技术人员、核心技术、销售系统等等虚拟企业是现代经济发展的产物,它没有自己的生产设备、工程技术人员、科研人员,甚至没有自己的销售人员,但是它同样在市场上提__品和服务显然用传统的观念很难把它判断为一个企业,因此就产生了“虚拟企业”的概念
(3)虚拟企业的特点◆功能高度专门化多数虚拟企业都建立在一个生产平台或者经济平台上假设一个企业想生产电脑,它没有生产设备和生产线,它可以采购一些标准化的组件和一些标准化的软件,委托一个专门的总成企业,把这些标准化的组件和标准化的软件组装起来,然后在网上获得采购的消息,也就是获得订单,然后再通过一个专门的配送企业把产品配送出去那么,这家企业就可以算作虚拟企业了虚拟企业在这个生产平台上所组织的各企业都具有专门的生产功能◆运作的合作化虚拟企业的运作,需要大量的提供标准件的企业没有这些生产标准件,或者制造标准化模块的企业,虚拟运作很难实现因为最终的产品是物质产品,最终的劳务是实实在在的一种劳务这就要求虚拟运作的企业同生产标准化模块和组件的企业紧密结合在一起,互相合作这种合作不同于以往的那种承包和下承包的合作方式过去的承包和下承包的合作方式,是由总成企业提供图纸,下承包的企业按照总成企业的图纸进行生产,然后把生产出的零部件交给总成企业进行装配,然后销售在传统的这种分包制当中,下承包的企业,它所生产出的零部件,只能交给总成企业去装配和销售,因为这些产品都是按照特殊的技术模式进行生产,是按照特殊的标准进行生产的,如果总成企业不__这些元器件,分包企业的产品就可能没有市场,因此在传统的生产协作过程当中,总成企业具有明显的支配__的能力在虚拟运作中,所有的企业都是平等的、合作的关系每一个虚拟运作的企业,当它要__标准化组件的时候,它所要寻找的是那些性能最好,成本最低的一些标准化组件那么生产标准化组件的企业,也可以采取这样的态度去选择零部件的企业,相互之间有一个选择的可能,以确保良好的合作关系与传统的生产组织模式相比较,虚拟企业之间的合作关系更为密切◆组织的网络化 组织的网络化所有进行虚拟运作的企业互相协作、密切__,而且它们之间的关系大多是通过技术__方式体现出来的 目前,一般的虚拟企业都大量利用互联网技术它们在网上下订单,提出工艺要求、质量要求和完成期限,在网上进行电子商务,完成货款的交割组织的网络化还有另外一个体现,就是所有参与虚拟运作的企业,在网络上都呈多结点的、放射性的状态传统的生产组织方式,要求所有的分工协作企业都要服从总成企业的技术安排,它所体现的实际上是一种上下级之间的关系,而所有参与虚拟运作的企业在网络上都是自主、平等地选择合作伙伴,结果是形成一个生产技术的协作网 虚拟企业的特点◆功能高度专门化——所有参与者都具有专门的功能;◆运作的合作化——参与者之间是平等的、合作的关系;◆组织的网络化——参与者之间__密切;多使用网络技术 【自检】假设你正打算组建一个虚拟企业,目的是完成一项市场调查你怎么写计划书?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 机会成本与经济利润 利润在传统上的意思比较简单,可以定义为收入减去成本但是对经济学家和会计师而言,利润的定义有很大区别这里把机会成本和经济利润放在一处,是因为二者之间有着__经济利润区别于会计利润就在于它考虑了机会成本机会成本是由选择产生的——一种经济资源往往具有多样用途,选择了一种用途,必然要丧失另一种用途的机会,后者可能带来的最大收益就成了前者的机会成本机会成本和经济利润都可以用来衡量一项决策的经济利益管理者必须考虑这两个概念
1.机会成本
(1)机会成本的概念机会成本是经营决策过程中,经营者所必须考虑和重视的概念假设一种资源具有多种用途,那么资源用于其他它方面可能获得的最大收益就是资源用于实际方面的机会成本这个概念的前提是大多数经济资源都具有多样用途提出机会成本的概念则是为了最大限度地发挥资源的效用如果一个企业占用某种资源,但是它没有最大限度地发挥这种资源的潜力,那么从经济学的角度上看,它就应当把这种资源转用于其他的方面考虑机会成本的前提是资源在现实的使用方式上没有获得最大的可能的收益,也就是使用一项资源所获得的现实收益小于其他使用方式所可能获得的最大收益
(2)机会成本的两个条件◆所使用的资源具有多种用途机会成本本质上是对不能利用的机会所付出的成本,因为企业选择了这种用途,就必然丧失其它用途所能带来的收益如果资源的使用方式是单一的,那就谈不上各个机会的利益比较只有当资源具有多用性的时候,企业才要考虑机会成本,这是考虑机会成本的一个前提条件◆把可能获得的最大收入视为机会成本考虑机会成本时并不是指任何一个使用方式,而是指可能获得最大的收入使用方式在这里,需要强调可能性 【提示】 在证券市场上获得的收入,不能认为是资金使用的机会成本资金投入到证券市场上,需要和其他因素(如经验)相结合,才能获得相应的收益一种资源的机会成本,是指这种资源在自身发挥作用的时候可能获得的收益水平机会成本强调的是可能的最大值
(3)机会成本在实践中的体现◆存款与投资的比较假设有一笔资金,可以把它存在银行里,也可以把它投入到企业运营中假设选择的是把它投入运营中,那么这笔资金储存的银行利息就是把资金投入企业运营的机会成本有些国家在经济发展处于疲软状态时会连续地降低银行利率,这种手段其实就是降低企业使用资金的机会成本,__企业更多地把资金投入到企业运营中而在经济形势良好的状态下则会连续地提高利率,相当于提高企业使用资金的机会成本,如果企业的生产经营所得低于银行的利息,那选择存款以获得利息就是明智的选择◆自营公司和任职他人公司的收益的比较假设是自己经营公司,那么在其他公司任职的机会可能带来的最大收入就是自营公司所获得的收入的机会成本◆要素出售或者是再__在现实中,有很多企业在购进某种生产要素时,这种要素的市场__较低,一段时间后,__上扬,这个时候,是按照原来的生产计划再__这种要素,还是直接出售这种要素呢?如果是选择前者,那么直接销售所可能获得的收益就是再__的机会成本◆设备使用如果一个设备具有多种用途,企业在选择其使用方式的时候,就会比较哪一种方式会带来更大的收益
2.经济利润
(1)经济利润的概念公式经济利润=收入-会计成本-机会成本会计利润=收入-会计成本由以上两个公式的比较,可以看出,经济利润是考虑机会成本支付条件下的收益纳入机会成本,是利于资源最大限度的使用的思维方式,即使这个成本不能体现在财务账面上
(2)产生利润的途径 产生利润的两个途径◆供不应求——高__——市场机会◆高效率——低成本——管理水平 ◆供不应求拉动市场__上升判断什么领域会出现供不应求的状况或趋势,需要经营者善于捕捉机会◆较低的成本,是产生高利润的一个条件较低的成本,主要来自于效率的提高效率的提高又有赖于高素质的管理水平每个人在现实生活中,都会遇到很多机会,发现机会之后,能不能把握它,是最终能不能使企业发展起来的一个非常重要的问题如果一个企业家有能力发现机会,但是没有能力把握机会,现实的收益就不属于这个企业家所以从利润的角度,可以得出这样的结论一个成功的企业家,不仅要有发现机会的能力,还要有利用机会的能力 【自检】试举出你在生产经营决策时所碰到的关于机会成本的问题____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【对“基础概念”的小结】 企业的生产活动是在产品市场和要素市场之间进行的,它要盈利的关键在于它要保证从产品市场上获得的货币收入大于它在要素市场上支付的货币企业的基本功能是完成要素的形态和功能的转换,此外,它的主要功能是分工协作以提高组织效率、节约交易费用以及实现队生产效率虚拟企业是现代经济发展的产物,主要利用网络技术构建而成,与传统企业具有极大的差异机会成本是由选择产生的,资源用于其他方面可能获得的最大收益就是资源用于实际方面的机会成本,经济利润是考虑了机会成本的利润,有效的管理者必须__机会成本与经济利润 需求理论
(一) 市场需求曲线与需求函数 需求要满足两个方面的要求 __欲望支付能力 可以用需求曲线和需求函数来分析需求的变化规律__与其他因素消费者偏好、收入水平、相关商品__、消费者的心理预期等,共同影响需求的变化但是,在分析中,不可能同时考虑所有的因素,又因为在所有的因素中,__是最重要的,所以,一般的需求曲线和需求函数多指对__而言
1.需求的概念【需求】一个特定时期内,消费者在某一__下对一种商品,愿意而且能够__的数量也即有效需求的概念,它要满足__欲望和货币支付能力两个条件 __欲望×货币支付能力=需求
2.市场需求曲线
(1)市场需求曲线的形成假设影响需求的其他因素不变,那么反映__和需求量的关系的曲线就是市场需求曲线设计一个坐标系,以横轴表示需求量,纵轴表示__把每一个__下的需求量反映到坐标空间,表现为多个点,用曲线把这些点联结起来,就形成一条需求曲线
(2)图示__36353433323130需求量565570580590600700630图2-1 市场需求曲线 图2-1是一条反映煤炭的__影响需求量的变化的需求曲线显而易见,当__较高时,需求量较小;随着__下降,需求量逐渐增大 【自检】假设你被橱窗里那颗泛着幽幽__的钻石迷住了眼,不幸的是,你的口袋里只有33元,但是你坚信,总有一天你会买下上百颗这样的钻石按照经济学中有效需求的观点,能否认为你对钻石的需求量达到上百颗呢?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.需求曲线的特点
(1)部分需求曲线都呈自左上方向右__倾斜的态势这种态势表明市场__越高,需求量越小;市场__越低,需求量越大大多数商品都表现为这样的属性,所以也可以把这种__和需求量之间的意向关系,称为需求法则 需求法则◆__越高,需求量越小;◆__越低,需求量越大
(2)需求曲线所反映的只是一定时期内__和需求量的关系需求曲线存在的前提是假定影响需求量的其他因素是不变的但实际上,影响需求量的因素有许多在一定时期内,我们可以假定这些因素趋向于静止而在较长的时期内,其中很可能会有一些因素发生很大的改变,导致需求量在同一个__水平下表现出巨大的差异此时,单纯研究__与需求量的关系就没有现实意义了所以,只能在一个特定的时期内研究需求曲线
(3)需求曲线可以分为行业需求曲线、企业需求曲线和个人需求曲线行业需求曲线反映所有的消费者对某一商品的需求量在__波动时产生的变化的规律个人需求曲线与行业需求曲线一样,也是反映__对需求量的影响不同之处在于,前者的表现主体是个别消费者,后者则是所有的消费者因此,行业需求曲线实际上是对所有消费者在一定__条件下的需求量的横向相加企业需求曲线又与两者不同,它反映的是企业提供的产品被消费者需求的数量受__变动的影响 【自检】试举出不符合需求法则的商品假设你经营的商品属于此类那么当你涨价时,销售量反而会更大____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.影响需求曲线位置的因素
(1)商品的__需求曲线所表现的就是商品__对需求的影响当__较高时,需求很小;随着__降低,需求量逐渐增大
(2)消费者的偏好假设消费者同时对多种商品有消费需求,对于不同的商品,会产生不同的喜好,而喜好程度的差异就会表现出一定的次序性一般来说,如果消费者对一种商品偏好强烈,会使其需求曲线右移;反之,偏好减弱会使需求曲线左移 图2-2 消费者偏好对需求曲线的影响
(3)消费者的收入经济学所分析的需求,一般都是指有支付能力的需求,所以需求量的大小与收入水平有直接的关系如果收入水平普遍提高,有支付能力的消费者就增加了,那么在相同的__水平下,需求量一般会增加,这时需求曲线右移;如果收入水平普遍下降,有支付能力的__者减少了,那么在相同的__水平下,需求量会减少,需求曲线左移 图2-3 收入对需求曲线的影响
(4)相关商品的__◆替代产品假设你的企业生产彩电,当同行业企业降低彩电__时,你的潜在顾客,也就是原来极有可能__你的彩电的消费者,可能会__降价彩电结果就是替代产品通过采用降价策略拉动了自身的需求量,而你的产品的需求量就相应减少了在坐标系上,表现为需求曲线的左移相反,如果替代产品提高__,你的产品的需求量就会增大,表现为需求曲线的右移 图2-4 替代产品__对需求曲线的影响 ◆互补产品所谓互补产品,指必须和某一产品共同使用的其他产品例如,汽车和汽油就是互补产品当汽油涨价时,使用汽车的成本增大,在某种程度上会导致汽车的需求量的下降所以,当互补产品中某一种产品__上升时,其他产品的需求量就会减小,需求曲线左移;反之则使需求曲线右移 图2-5 互补产品的__对需求曲线的影响
(5)对__变化的预期所谓对__变化的预期,指的是消费者对一段时期内产品的__变化趋势的预测一般而言,消费者的心态,多为“买涨不买落”消费者认为,当__看涨时,现在__会比以后__更为经济,所以,他们会把将来的需求提前实现那么,产品的需求量也就增大了,表现为需求曲线的右移反之,则需求量减小,需求曲线左移企业可以利用消费者的这种心态,有意识地引导潜在消费者实现__行为 影响需求曲线位置的因素商品__消费者的偏好收入水平相关商品的__对__变化的预期 在分析影响需求的各个因素之后,我们可以用这些因素来表现需求量,也就是需求函数
5.需求函数用__、消费者偏好、收入、其他商品的__、消费者对__变化的预期等因素,表现需求量的函数,就是需求函数QD=f≠PxTIPsE其中Px商品__T消费者偏好I收入Ps其他商品的__E消费者对__的预期在现实中,同时考察五个变量的变化对需求的影响,很难做出一个比较准确的判断为了较为明确地分析其中一个变量对需求量的影响,我们经常假定其他因素不变与其他因素相比,__因素对商品的需求量有更大的影响力,所以现实中所指的需求函数,一般是指需求量对__的函数QD=f≠Px 【自检】以你自己的实例解释消费者偏好____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 市场供给曲线与供给函数 为了分析__与市场双方的相互关系,我们在学习了需求曲线和影响需求的因素之后,还需了解供给在市场上的表现
1.供给的概念【供给】指在一定时期内和的一定__水平下,企业愿意提供的某种产品的数量
2.市场供给曲线
(1)供给曲线的形成供给曲线——假设影响供给量的其他因素不变,反映__与供给量关系的曲线就是供给曲线在坐标轴上,以__为纵轴、供给为横轴,把实际的供给量相对于__的数值表现出来,并用曲线联结,形成的就是供给曲线
(2)图示__30313233343536供给量500550600650675700725 图2-6 供给曲线 由图2-6可以看出,当__较低时,企业所愿意提供的产品的数量也较少;__提高,供给也相应增多
3.供给曲线的特点供给曲线的特点与需求曲线的特点大体是一一对应的
(1)多数呈自左__向右上方倾斜的态势这种态势表明__越高,供给量越多;__越低,供给量越少
(2)只反映特定时期内的__与供给量的关系与需求曲线一样,供给曲线也只是反映一个特定时期的__和供给量的关系由于影响供给的因素有多种,在假定__以外的其他因素不变时,只能在一个时期内进行,而不能认为一条供给曲线可以表明任何时期的同一__水平下的供给量
(3)曲线可以分为行业供给曲线和企业供给曲线前者是后者的横向相加与需求曲线类似,可以把行业供给曲线理解为企业供给曲线的横向相加
4.影响供给曲线的因素
(1)商品____是一个非常重要的__,它告诉企业,当企业的成本水平一定的时候,在什么__条件下可以实现多大的收益显然,更高的__会吸引更多的企业进入这个行业,向市场提供更多数量的商品,所以在大多数的领域都会出现这样的现象市场的__较高,供给量较大;市场的__较低,供给量较少__机制是调节供给量的一个非常重要的市场__
(2)其他商品的__与影响需求的因素不同的是,商品__往往不是直接作用于供给量,而是通过利润率机制来影响供给量的如,一个企业一直在生产彩电,但是它发____的__在不断上升,这种__的上升预示着房__可能会有一个很高的利润,这家企业就有可能把投入到彩电生产上的资金,转移一部分到房__上,结果就会影响彩电的供给量因此,当其他商品__上升,那些__不变的产品的利润率可能会相应下降,这个产业的产品供给量就可能会减少;如果其他商品的__下降,那么这种商品的供给量就有可能增加
(3)生产技术当企业进行生产技术改造、更新技术的时候,在正常的条件下会使生产效率提高,生产成本下降,在相同的__下,企业会有更大的收益因此,在一般条件下,生产技术进步,会使企业供给曲线向右__,增大供给量
(4)生产要素的__生产要素的__直接影响企业的生产成本如果企业__的生产要素__较高,那么生产这种产品的成本势必较高,在相同的__条件下,企业就可能减少这种商品的生产量和供给量,供给曲线就会左移如果生产要素的__下降,那么生产这种商品的成本就会降低,在这个市场__水平条件下,企业的盈利就会增加,市场的供给量也会增加供给曲线右移 影响供给的因素 商品__其他商品__生产技术生产要素的__
5.供给函数商品__、相关商品__、生产技术和生产要素的__等因素共同影响着市场上的供给量,用这些因素表现供给变化的函数,就是供给函数QS=f≠PXPSCPE其中PX:商品__PS其他商品的__C生产技术PE生产要素的__与研究需求函数一样,不可能同时分析所有这些因素对供给产生的影响,所以,一般假定其他因素不变,分析一个因素使供给产生变化的规律因为商品__是影响供给的最重要的因素,所以现实中的供给函数多指对__而言的供给函数,即QS=f(PX) 【自检】假设你在经营“凉凉”牌空调众所周知,近两年空调市场一直在降价,而现在的有利条件是盛夏将至一面是整个市场的降价,一面是空调销售的大好时机,在这种矛盾下,你如何对你的产品进行定价呢?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【心得体会】 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第一章管理概述
1.组织所谓组织是指完成特定使命的人们,为了实现共同的目标而组合成的有机整体为完成组织的使命及目标,组织需开展两项工作1)开展业务活动(作业活动);2)管理需要人力、物力和财力,还需要信息资源2管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素管理的含义管理是指在特定环境下,对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、__和控制,以便达成既定的组织目标的过程它包括以下四层含义1)管理为实现组织目标服务,是有意识有目的进行地过程;2)由一系列相互关联、连续进行的活动构成计划、组织、__、控制(管理的基本职能);3)通过综合运用资源来实现;要既有效率又有效果;正确地做正确的事;4)管理在一定的环境条件下开展,受其影响环境既提供机会,也构成威胁
3.管理工作与作业工作的区别与____
1.并存于组织中;
2.管理者也要做一些作业工作,有利于促进与下属人员之间的沟通和理解管理者要对下属工作好坏负最终责任区别管理工作通过他人,并同他人一道实现组织目标;作业工作是基本作业的工作,是针对具体活动的
4.管理工作既有科学性又有艺术性管理是一门科学,但只是一门不精确的科学,它要求管理者以管理理论原则和基本方法为基础,结合实际,具体情况具体分析
5.管理普遍适用于任何类型的组织不同类型的组织,由于其业务作业活动的目标和和内容多少存在一些差异,因而管理的具体内容和方法也不尽相同
6.古典管理思想代表人物泰罗(科学管理)、法约尔(组织一般管理)和韦伯(行政组织理论)
6.
1.科学管理理论1)通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析,制定出标准的操作方法,用以规范工人的工作活动和工作定额,用以代替老的经验方法2)限制挑选工人,对他们进行专门培训,使他们能按照规定的标准工作法进行操作,提高生产劳动的效率3)真诚与工人合作,以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处实行差别工资制4)明确管理者和工人各自的工作和责任,实现管理工作和操作工作的分工,并进而对管理工作业按具体的职能进行细分,实行职能制组织设计,并贯彻例外管理原则
6.
2.一般管理理论1)劳动分工劳动的专门化可以提高雇员的工作效率,从而增加产出2)权责对等管理者必须拥有命令下级的权力,这种权力必须与责任相匹配,不能责大于权或权大于责3)纪律严明雇员必须服从何尊重组织的规定,__者以身作则,使管理者和员工都对组织规章有明确定理解并实行公正的奖惩4)统一指挥组织中每一个人应当只接受一个上级的指挥5)统一__每一项具有共同目标的活动,都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行6)个人利益服从__利益任何雇员个人或雇员__的利益,不能够超越组织整体的利益7)报酬对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬8)集权集权反映下级参与决策的程度,决策制定权集中于管理当局还是分散给下属,这只是一个适度的问题,管理当局的人物找到在每一种情况下最合适的集权程度9)等级链从组织的基层导高层,应建立一个关系明确定等级链系统,使信息的传递按等级链进行;如果遵循等级链会导致信息传递到延迟,应允许越级报告和横向交流10)秩序物品和人员,都应该在恰当地时候处于恰当地位置11)公平管理者应当友善和公平地对待下属12)人员稳定雇员的高流动率是低效率的,管理者应当制定出规范的人事计划,以保证组织所需人员的供应13)首创性鼓励员工发表意见和主动地开展工作14)团结精神鼓励团队精神将会促进组织内__和谐与统一.
6.
3.行政组织理论认为理想到行政性组织应当以合理-合法权力作为组织的基础,即一种按照职位等级合理分配,经规章制度明确规定,并有能胜任其职责的人,依靠合法手段而行使得权力认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响,那么它的行政组织也就发展得越完善
7.行为管理思想
7.
1.霍桑试验与人际关系学说:在美国西方电气公司的霍桑__机厂进行1)员工是社会人,具有社会心理方面的需要,而不是单纯追求金钱收入和物质条件的满足2)企业中除了正式组织外还存在非正式组织正式组织的特点管理当局根据组织目标的需要而设立,人的行为遵循效率的逻辑;非正式组织的特点人们在自然接触过程中自发形成,人的行为遵循感情的逻辑3)新的企业__能力在于通过提高员工的满意度来激发士气,从而达到提高生产效率达目的
7.
2.人性假设理论X-Y理论1X理论
①一般人天生好逸恶劳,只要有可能,就会逃避工作
②人生来就以自我为中心,漠视组织的要求
③一般人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性
④人们通常容易受骗,易受人煽动持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作2Y理论
①一般人天生并不是好逸恶劳,工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然,人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解
②外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法,甚至可以说她不是最好的方法,相反,如果让人们参与制定自己的工作目标,则有利于实现自我指挥和控制
③在适当条件下,一般人士能够主动承担责任,不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性
④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力
⑤在现代社会,人的智慧和潜能只部分得到了发挥持Y理论观点管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、__的管理方式
8.定量管理思想是在二次世界大战中产生和发展起来的其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率其特点是,力求减少决策中的个人艺术成分,依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化;各种可行方案均以效益高低作为评判的依据,有利于实现决策方案的最优化;广泛使用计算机作为辅助决策的手段,使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案
9.系统和权变管理思想共同特点是强调管理者要把其所在环境看作一个开放的系统
9.
1.系统管理思想系统的四个基本方面
①从周围环境中获得这个系统所需要的资源
②通过技术和管理等过程促进输入物的转化
③向环境提供其转换处理后的产品和劳务
④环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈该思想认为,组织是一个系统,由相互依存的众多要素所组成局部最优不等于整体最优,管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合,以实现组织的整体目标该思想还认为,组织是一个开放的系统系统有两种类型封闭型和开放型,现代管理者必须把组织视为一个开放的系统,也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统一个组织的成败,取决于其管理者能否及时察觉环境的变化,并及时做出正确的反应
9.
2.权变管理思想权变是相机而变、随机制宜、随机而变的意思要求管理者在采取管理行动时,需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式
10.管理人员的分类
10.
1.按层次分高层管理人员(对整个组织的管理负有全面责任的人)、中层管理人员(贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策,监督和协调基层管理人员的工作)、基层管理人员(给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动)
10.
2.按领域分综合管理人员(负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动)和专业管理人员(负责管理组织中某一类活动或职能)
11.对管理人员的技能要求是什么?1技术技能,指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力管理人员需要了解并初步掌握它对基层管理人员较重要2)人际技能与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力此能力对高、中、低层管理人员都重要3)概念技能综观全局,认清___作某事,洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力管理者所处层次越高越需要
12.管理基本职能的内容
12.
1.计划对组织未来活动如何进行的预先筹划包括1)研究活动条件A.内部资源能力研究;B.外部环境研究;2)制定经营决策是在活动条件研究的基础上,根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势,确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案3)编制行动计划
12.
2.组织1)设计组织结构组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架2)配备人员将适当人员安置在组织适当的岗位上;3)运行组织向配备在各岗位的人员发布工作指令,提供必要物质和信息条件,使组织运行;4)变革组织根据组织活动开展和内外环境的变化,研究和推行必要的组织变革
12.
3.__指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程
12.
4.控制是为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动
12.
5.管理职能间的关系管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程1)不同的业务领域在管理职能内容上有所差别低层次的管理工作与作业工作__较为紧密,而高层次的管理工作与作业工作__就相对少些2)不同组织层次在管理职能重点上存在差别不同层次花在管理工作上的时间比重不一样就同一管理职能来说,不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同3)对管理职能的不断深化两个新的职能是决策和创新
①决策职能从50年代开始受到重视管理实际上是由一系列决策连贯起来组成的,在相当程度上说管理就是决策
②对创新的重视始于60年代,创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新,有所变化4)协调是管理的核心管理工作就是设计和保持一种环境,使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作,从而能有效地完成组织目标有了协调,组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果,即1+12的协同效果第二章计划与决策
1.
2.
3.
6.计划的含义和作用计划是关于组织未来的蓝图,是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排任何计划的制定都离不开做出决策,决策是计划的先期工作,计划则是决策的逻辑延续计划的作用1)为落实和协调组织活动提供保证2)明确组织成员行动的方向和方式2)为组织资源筹措和整合提供依据3)为检查与控制组织活动奠定基础
17.计划的种类
17.
1.战略计划和战术计划根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划其基本特点是计划所包含的时间跨度长,涉及范围广;计划内容抽象、概括,不要求直接的可操作性;不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据;方案往往是一次性的,很少能在进来得到再次或重复的使用;计划的前提多是不确定的,计划结果也往往带有高程度的不确定性战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划,是指各项业务活动开展的作业计划战术计划的主要特点是计划所涉及的时间跨度比较短,覆盖范围也较窄;计划内容具体、明确,并通常要求具有可操作性;计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标;战术计划的风险程度较低
17.
2.__计划和短期计划根据计划跨越的时间间隔长短来划分__计划(三年或五年以上),短期计划(一年、半年甚至更短时间)
17.
3.综合性计划和专业性计划从空间上划分,综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排;专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划,它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实
17.
4.指向性计划和具体计划从计划内容的详尽程度来划分与具体计划不同,指向性计划只规定一些一般性的方针,它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上
18.决定不同类型计划有效性的因素1)组织的规模和管理层次基层管理者具体作业计划;高层管理者主要是指向性战略计划2)所经营业务的产品寿命周期投入期指向性计划;成__明确的短期计划;成熟期__的具体计划;衰退期指向性计划3)环境的不确定性面临高度不确定性环境的组织,计划应当是指向性的,期限也应尽量短
19.计划工作的程序1)收集资料,确定计划的基本前提条件;
①外部和内部的前提条件
②定量和定性的前提条件
③可控和不可控的前提条件要注意
①合理选择关键性的前提条件
②提供多套备选的计划前提条件
③保证计划前提条件的协调一致2)确定组织目标和实现目标的总体行动计划,实质就是决策,
①根据前述对计划基本前提条件的认识,估量组织发展的机会,确定组织的目标
②进一步调查研究,明确计划的具体前提条件
③提出多种可供选择的方案,经过比较分析,确定最优或最满意方案3)分解目标,形成合理的目标结构;4)综合平衡;5)编制并下达执行计划执行计划可分为单一用途计划和常用计划单一用途计划包括工作计划Program、项目计划Project和预算Budget;常用计划由政策组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、程序(规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理)、规则(是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章)等构成第三章组织
1.组织的含义1)作为组织工作对象的组织(Organizations);2)作为组织工作或组织职能的组织Organazing;3)作为组织工作成果的组织Organization
2.组织设计的任务组织设计,就是对企业(或其他组织)开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排,以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程有三项具体任务1)职务分析与设计是组织设计的最基础的工作2)部门划分与层次设计根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互__,依照一定的原则,将各职务组合成部门,进而形成组织的层次;3)结构形成通过职责权限的分配和各种__手段的设置,使组织的各构成部分联结成一个有机的整体,使各方面行动协调通过组织设计工作,形成两份书面文件
①组织机构系统图(组织图或组织结构图),
②职务说明书a工作内容、职责和权力;b与其他部门和职务的关系;c担任该项职务者必备的条件
3.组织设计的原则是什么?1)目标至上、职能领先原则2)管理幅度原则3)统一指挥原则4)权责对等原则5)因事设职与因人设职相结合原则
4.管理幅度与管理层次
4.
1.一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多,越倾向于高耸,管理层次较少的组织相对是扁平型的扁平型组织配备的管理人员少于高耸型
4.
2.管理层次的影响因素组织规模和管理幅度在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织规模大小成正比;在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比
4.
3.有效管理幅度的影响因素1)工作能力主管工作能力强,可缩短与下属接触占用时间;下属工作能力强,可减少占用上司时间的频率管理幅度可以适当宽些2)工作内容和性质1)主管所处的管理层次,越是接近组织高层的主管人员,其决策功能越重要,管理幅度较中层和基层管理人员就越小;2)下属工作的相似性;3)计划的完善程度;4)非管理性事务的多少3)工作条件1)助手的配备情况;2)信息手段的配备情况;3)工作地点的相近性4)工作环境环境越不稳定,各层次主管人员的管理幅度就要减小
5.集权与分权
5.
1.集权与分权用来描述组织中职权分布职权指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力职权与组织中的一定职位有关,而与占据这个职位的人无关职权的分散化,称为分权,指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上;职权的集中化即集权,指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程既不存在绝对的分权,也不存在绝对的集权
5.
2.影响集权与分权程度的主要因素1)经营环境条件和业务活动性质环境不确定,分权;环境稳定,集权2)组织的规模和空间分布广度规模小,集权;规模大,分布广,分权3)决策的重要性和管理者的素质重要决策宜集权;不重要决策,管理者素质普遍较高时,分权4)对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况方针政策的一致性要求集权;现代控制手段对重大决策更加集权,次要决策更加分权5)组织的历史和__者个性个性较强和自信、__的__者,集权
5.
3.过分集权的弊端1)降低决策的质量和速度影响决策的正确性和时效性;2)降低组织的适应能力;3)致使高层管理者陷入日常管理事务中;4)降低组织成员的工作热情
5.
4.分权的标志最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散1)判断组织集权或分权程度标志
①所涉及决策的数目和类型;
②整个决策过程集中程度;
③下属决策受控制的程度
5.
5.分权的实现途径1)改变组织设计中对管理权限的制度分配;2)促成主管人员在工作中充分授权
5.
6.何为授权?如何进行授权?授权指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为其本质含义是管理者不要去做别人能做的事,而只做那些必须由自己做的事科学、合理的授权过程的环节1)任务的分派;2)职权的授予,必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围;3)职责的明确;4)监控权的确认,授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任,要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查
6.正式组织与非正式组织
6.
1.非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成组织中的某些成员,由于工作性质相近、社会地位相当,对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,或者由于性格、业余爱好和感情比较相投,在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织任何组织,不论规模多大,都可能有非正式组织存在
6.
2.正式组织的基本特征1)目的性;2)正规性;3)稳定性;非正式组织的基本特征自发性、内聚性和不稳定性
6.
3.非正式组织的影响作用积极作用1)心理满足,创造和谐、融洽的人际关系2)提高员工合作精神;3)最终改变正式组织工作情况消极作用1)其目标若与正式组织冲突,则可能极为不利;2)可能会束缚其成员个人发展;3)影响正式组织的变革进程,造成组织创新的惰性
6.
4.对待非正式组织的策略管理者不能采取简单的禁止或取缔态度,应该对它加以妥善管理一方面,必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合;另一方面,需要通过建立、宣传正确的组织文化,以影响与改变非正式组织的行为规范,引导非正式组织作出积极的贡献
7.直线与参谋
7.
1.直线关系本质上是指挥和命令的关系,直线人员拥有的是决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构,而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构
7.
2.参谋职权的类别1)建议权;2)强制协商权;3)共同决定权,常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用;4)职能职权通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用
7.
3.直线与参谋的矛盾往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一要么保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥;要么参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则
7.
4.正确发挥参谋的作用1)要求明确直线与参谋的关系,分清双方的职权关系与存在价值,从而形成相互尊重、相互配合的良好基础;2)必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权,以提高参谋人员的积极性;3)直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件,以便从参谋人员处获得有价值的支持
8.几种常见的组织形式:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、企业集团组织形式
8.
1.直线制突出特点是,企业的一切生产经营活动,均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理,不设专门的参谋人员和机构,至多有几名助理优点管理结构简单,管理费用低,指挥命令关系明晰、统一,决策迅速,责任明确,反应灵活,纪律和秩序的维护较为容易缺点管理工作比较简单和粗放;成员之间和组织之间横向__差;受原有胜任管理者的制约缺点源于对管理工作没有进行专业化分工
9.职能制特点采用专业分工的职能管理者,代替直线制的全能管理者优点每个管理者只负责一方面的工作,有利于充分发挥专业人才的作用;对下级工作指导比较具体;职能结构作用发挥得当,可以弥补各级行政___员管理能力的不足缺点容易造成多头__,削弱统一指挥
11.
1.直线职能制是我国大多数企业的组织形式特点只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力,职能结构只作为参谋发挥作用,对下级只起业务指导作用优点既有利于保证集中统一的指挥,又可发挥各类专家的专业管理作用缺点各职能单位自成体系,不重视横向沟通,狭窄的__视野和注重局部利益;职能部门权力过大时,干扰直线指挥系统;按职能分工的组织弹性不足,对环境变化反应迟钝;不利于培养综合型管理人才
11.
2.矩阵制在直线职能制垂直指挥链系统基础上,增设横向指挥链系统优点加强了横向__;资源利用率高,组织灵活性和应变能力强;易于培养专业人员合作精神和全局观念;有利于创新缺点成员工作位置不固定,容易产生临时观念;组织中存在双重职权关系
11.
3.事业部制是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式事业部制是在一个企业内对具有__产品市场并拥有__利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式总公司成为投资决策中心,事业部是利润中心,下属的生产单位是是成本中心,实行集中政策下的分散经营,事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下,充分发挥主观能动性,自主管理其日常的生产活动
11.
4.事业部制组织的优缺点优点多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一__相结合,总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确;事业部制以利润责任为核心,能够保证公司的稳定收益,有利于调动中层经营管理人员地积极性;各事业部相对自主、__地开展经营活动,利于培养综合型人才主要缺点对事业部经理素质要求高,需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和__事业部;各事业部都设立类似生产管理结构,职能重复,管理费用上升;各事业部拥有__经济利益,易产生不良竞争,引发内耗,加重总公司协调任务;总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大
11.
5.实行事业部制,需具备那几个条件?1)具备按经营的领域和地域__划分事业部的条件,能确保各事业部的充分自主性,以便担负盈利责任;2)各事业部间应当相互依存,不能硬性拼凑;3)公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争;4)公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门,尽量避免单纯使用行政手段;6)公司经营面临较为有利和稳定的外部环境
11.
6.集团控股型组织结构是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系,而是出资人对被持股企业的产权管理关系母公司作为大股东,对持股单位进行产权管理的主要手段是母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事,通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策
11.
7.网络型组织结构是基于契约关系的新型组织结构形式是一种只有很精干的中心结构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择,也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式由于其大部分活动都是外包、外协的,公司管理机构就只是一个精干的经理班子,负责监管公司内部开展的活动,同时协调和控制与外部协作机构之间的关系
12.人员配备的任务、程序和原则
12.
1.任务人员配备的主要内容和任务是通过分析人与事的特点,谋求人与事的最佳组合,实现人与事的不断发展从组织需要角度看,必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选,注意组织后备干__伍的建设,建立起员工对组织的忠诚感;从成员个人角度看,应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用,在工作中得到不断提高
12.
2.工作内容和程序1)确定人员需要量以设计出的职务数量和类型为依据(质和量两方面);2)选配人员,对组织内外候选人进行筛选,做出最恰当的选择;3)制定和实施人员培养计划
12.
3.人员配备的原则因事择人、因材使用、动态平衡1)因事择人原则根据岗位要求,选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位;2)因材使用原则根据人的不同特点安排工作,使人的潜能得到充分发挥;3)人事动态平衡原则以发展的眼光看待人与事的配合关系,根据变化的情况,进行适时调整
13.管理人员的选聘1)管理人员需要量的确定考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况,分析企业管理人员的相对稳定性和流动率2)管理人员的来源外部选聘和内部提拔外部选聘指从组织外部选聘优点有助于利用外来优势,平息和缓和内部竞争者的紧张关系,为组织带来新鲜空气缺点
①外聘干部不熟悉组织内部情况,缺乏人事基础;
②组织对应聘者无法深入了解;
③内部员工积极性受打击;内部培养和提升的优点鼓舞士气,提高工作热情、调动积极性;对选聘对象有全面了解,保证选聘正确性;有利于被聘者迅速开展工作;缺点激化同事间矛盾;造成近亲繁殖;在企业急需短缺人才时难以及时满足需要
14.管理人员选聘标准具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通的技能
15.管理人员选聘的程序及办法1)公开招聘公布信息;2)粗选据背景初步筛选;3)对初选合格者进行知识与能力的考核;4)__测验判断组织对其接受程度;5)选定合格者
16.对管理人员进行考评的目的1)列出人力资源清单,了解管理队伍基本状况;2)为确定管理人员工作报酬提供基础;3)为组织人事调整提供依据;4)为开展管理人员培训提供指导
16.
1.管理人员考评的内容1)管理人员的贡献考评注意个人努力与部门成就区别开来;2)管理人员的能力考评,考察在一定时间内该管理者的管理工作水平;
15.管理人员考评的程序和方法1)确定考评内容;2)选择考评者;3)分析考评结果,辨识误差;4)根据考评结果,建立企业人才档案;
16.管理人员培训的具体目标1)发展能力提高管理能力;2)更新知识对知识及时补充更新;3)改变态度使按组织认同的行动准则工作;4)传递信息熟悉公司经营业务
17.对管理人员培训的方法1工作轮换好处a)丰富技术知识和管理能力,掌握业务全貌;b)培养协作精神和全局观念;2设置助理职务好处a)减轻主要负责人的负担;b)培训待提拔人员;3临时职务代理好处帮助受培训者体验高层工作,展示管理才能,弥补能力不足
18.组织变革
18.
1.组织变革的必要性和影响因素组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有1)战略在两个层次上影响组织结构,一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动,由此影响到管理职务和部门设计;二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变,从而要求组织变革;2)环境是导致组织结构变革的一个主要影响力量因为任何组织都或多或少是个开放的系统,适应新的环境条件要求,目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织;3)技术技术以及技术设备的水平,不仅影响组织活动的效果和效率,而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系,以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响4)组织规模和成长阶段伴随着组织的发展,组织活动的内容会日趋复杂,人数会逐渐增多,活动的规模和范围会越来越大,组织的结构也必须随之调整,以适应成长后组织的新情况组织变革伴随着组织发展的各个时期,成长早期,组织结构简单、灵活而集权;随着发展,由松散转变为正规、集权(职能型结构);多元产品和跨地区市场时期,应采用分权的事业部结构;进一步发展到集约经营阶段,应采用强化协作为主旨的创新型组织结构
18.
2.组织变革的动力和阻力动力是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力,来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识阻力则是指人们__、阻挠甚至对抗变革的制约力
18.
3.组织变革阻力的主要来源1)个体和群体方面的阻力个体,因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差群体群体规范的束缚,原有关系的破坏,组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑2)组织的阻力包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏,以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化3)外部环境的阻力
18.
4.组织变革阻力的管理对策1)增强或增加驱动力;2)减少或减弱阻力;3)同时增加动力和减少阻力在增加驱动力同时采取措施消除阻力,更有利于加快变革进程
18.
5.组织变革的过程成功而有效的组织变革,需要经历解冻、__、冻结三个有机结合的过程1)解冻是实施变革的前奏该阶段主要任务是发现组织变革的动力,营造危机感,塑造出__乃是大势所趋的气氛,并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图,明确组织变革的目标和方向,以形成待实施的比较完善的组织变革方案2)__任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动,使组织从现有模式向目标模式转变分为试验和__两个步骤3)冻结采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固这就是冻结或重新冻结阶段,缺乏这一阶段,变革的成果有可能退化消失第四章__
1.__的含义:作为名词,__(Leaders)指人,即__者,有两种类型居于__职位的人和并不居于__地位但对他人产生了影响力的人作为动词,__Leadership指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程并非所有的管理者都能成为__者*如何正确__组织成员,调动组织成员的积极性,有效实现__与组织成员之间的信息沟通是管理的核心问题*组织的绩效是组织成员共同努力的结果*一个组织的__者的__行为决定着这个组织的绩效*组织活动的绩效是衡量__者是否称职和才能大小的标志*作为组织的__者最重要的不是__者个人素质和个人才能而是将个人的__素质和__才能转化成组织绩效的能力*__就是管理这种观点是不正确的,__更注重与研究在目标既定的条件下如何影响一个组织和群体的成员去实现目标的过程__主要表现在与人相__的方面的特征上*__作风和组织气氛的营造:有效的__者的首要任务就是设计和维持一个能够有助于下属取得工作业绩的工作环境
2.__的定义及其本质__职能是与人的因素密切关联,__职能是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术它包含以下四个方面的基本含义1)__一定要与所__的群体或组织中的其他成员发生__2)权力在__者和其他成员中的分配是不平等的3)__者能对被__者产生各种影响4)__的目的是影响被__者为实现组织的目标作出努力和贡献,而不是为了体现__者个__威__的本质就是组织成员的追随与服从原因能够满足组织成员的愿望和要求,能将组织成员的愿望与需求统组织目标结合起来
3.__者与管理者的区别是什么1)范围从一般的意义上说,管理的范围要大一些,而__的范围相对要小一些2)作用管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动,__在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标,创造态势、开拓局面等方面3)从层次上来说,__具有战略性、较强的综合性,贯穿在管理的各个阶段从整个管理过程来看,如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段,__活动处在不同阶段之中,集中起来就表现为__的职能,即为了实现组织目标,使计划得以实施,使建立起来的组织能够有效运转,组织和配备人员,并对各个过程结果进行监督检查4)功能管理的主要功能是解决组织运行的效率,而__的主要功能是解决组织活动的效果效率涉及活动的方式,而效果涉及的是活动的结果
4.__的内容和作用__工作包含与人的因素相关的活动内容,如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容__的作用1)协调作用思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免,因此需__者协调人们的关系和活动;2)指挥作用__者应通过引导、指挥、指导或先导活动,帮助组织成员最大限度实现组织目标;3)激励作用组织成员个人目标与组织目标不完全一致,__活动的目的在于将其结合起来,调动组织中每个成员的积极性
5.__权力的构成权力是指一个人籍以影响另一个人的能力从权力的来源看,权力就是对资源拥有者的依赖性资源的重要性、稀缺性和不可替代性,三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度权力可以分为五种1)合法权力指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力2)奖赏权力通称奖励权,指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力3)强制权力亦称惩罚权或处罚权,指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力4)专家权力专长权,指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力5)感召权力个人影响权,是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力可归纳为两类一类是制度权,即与职位有关的权力,不依任职者的变动而变动另一类是于__者个人有关的权力,通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力
6.权力的正当使用三条原则1)慎重用权绝不可滥用权力;确实需要使用权力时,应当机立断;2)公正用权(最重要原则);3)例外处理__者必须维护规章制度的严肃性;为了得到群众的信任、拥护和支持,进行例外处理,必须有充分的正当理由,必须光明正大,并强化职工的期望行为
7.__者素质
7.
1.__素质包括思想观念、价值体系、职业道德、工作作风等1)正确的世界观、人生观、价值观;2)现代化的管理思想;3)强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及__的作风;4)实事求是,勇于创新的精神;
7.
2.业务素质1)____市场经济的基本运行规律和基本理论;2)组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识;3)思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面知识;
7.
3.业务技能1)分析、判断和概括能力;2)决策能力;3)组织、指挥和控制能力;4)沟通、协调组织内外各种关系的能力;5)不断探索和创新的能力;6)知人善任的能力;
7.
4.身体素质__者必须有强健的体魄、充沛的精力
8.关于人性的四种基本假设
8.
1.经济人假设认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,人的行为是由经济因素推动和激发的,个人在组织中处于被动、受控制的地位管理者激励下属的主要手段是胡萝卜加大棒
8.
2.社会人假设认为人是受社会需要所激励的,__伙伴的社会力量比上级主管的控制力量更加重要__者应该关心体贴下属,通过培养组织成员的归属感来调动人的积极性
8.
3.自我实现人假设认为人是自我激励、自我指导和自我控制的,人们要求提高和发展自己,期望获取个人的成功企业应当把人当作宝贵的资源来看待,通过提供富有挑战性的工作来使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励
8.
4.复杂人假设是体现权变思想的人性观认为,人是千差万别的,不同的人,以及人在不同的场合,会表现出不同的动机和需要基于这种权变认识,管理者对人激励的措施和__方式也应该力图灵活多样,因人、因问题、因环境而异
9.__效能的影响因素__行为的有效性是__者、被__者和__工作的情境三方面因素综合作用的结果1)__者是__工作的主体,是影响__工作有效性的重要因素;2)被__者是__工作的客体;3)__工作的情境__工作是在一定的环境中进行的,与特定情境相适应的__方式才是有效的
10.__理论的演进历程1)__特质理论侧重__者本身特质的研究,认为__工作效能的高低与__者的素质、品质或个性特征密切相关其前提假设是,__者的个人特质是决定__效能的关键因素2)__行为理论试图用__者做什么来解释__现象和__效能,并主张通过其__行为而不是内在素质来评判__者3)权变__理论60年代后期出现,认为不同的__方式会适合不同的工作环境,反之亦然
11.__风格的基本类型
11.
1.基于权力运用的__风格分类优缺点放任式效率最低;专制式能得到组织目标,但组织成员无责任感,士气低落;__式效率最高,且组织成员关系融洽,工作积极主动,富有创造性
11.
2.基于态度和行为倾向的__风格分类1-1贫乏型__者对员工漠不关心,__者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作9-1任务型__者的注意力集中在任务的效率,但不关心人的因素,对员工的士气和能力发展很少注意1-9俱乐部型__者集中注意对职工的支持与体谅,但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意5-5中间型__者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气9-9战斗__型(TEAM)对职工、生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最有效地结合(最有效)9-9型的__方式最为有效
12.__风格对情境的适应性依照权变__理论的观点,__行为的有效性不单纯取决于__者个人的行为某种__方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合没有最好的__模式,只有最合适的__模式,这是权变管理原则在__工作中的体现
12.
1.__行为连续统一体模型坦南鲍姆和施米特认为,__方式的变化应是一种连续的变化过程,__行为连续统一体理论描述了主要以__为中心到主要以职工为中心的一系列__方式的转化过程,这些方式因应__者授予下属权力大小的差异发生连续变化有7种有代表性的__风格1经理做出并宣布决策;2经理做出并推销决策;3经理做出决策,但允许下属提出疑问,并予以解释和回答;4经理做出初步的决策,交下属讨论修改;5经理提出待决策的问题,征求意见,然后做出决策;6经理规定决策的界限,让团体做决策;7经理允许下属在规定的界限内行使决策权
12.
2.最难共事者模型:菲德勒提出,LPCLeast-PreferredCo-worker是指从工作绩效角度考虑,__者最不愿意挑选其来一起工作的属员做出低LPC分型评价的__者是趋向于任务__型的__方式,高LPC分的趋向于关系导向型菲德勒把__工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素1)__者与被__者关系双方信任、尊重、支持、密切合作,则关系好;反之,关系差;2)工作任务的结构工作任务是例行的、常规化的、有章可循,则结构明确;反之,则不明确;3)__所处职位的固有权力__者职位越高,所拥有的职权越大菲德勒归纳出8种不同类型的环境条件,当情境处于有利(
1、
2、3类)和最为不利(第8类)状态时,采用任务导向型;处于中间状态(
4、
5、
6、7类)时,适宜采用关系导向型组织可以采取两条途径来改善__工作的有效性一是替换__者以适应__工作特定环境的要求;二是改变__工作情境以适应现有的__者风格
12.
3.__方式寿命周期理论(由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展)有效的__者的风格应当适应其下属的成熟度成熟度是指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力,包括工作成熟度和心理成熟度,前者指一个人的知识和技能,后者指一个人做事的意愿和动机__生命周期理论曲线中的四个象限代表四种__方式命令式(高工作低关系),适用于下属低成熟度的情况,__者采用单向沟通,责令下属执行工作任务;说服式(高工作高关系),适用于下属较不成熟的情况,__者以双向沟通方式说服下属接受工作任务;参与式(高关系低工作),适用于下属比较成熟的情况,__者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流;授权型(低关系低工作),适用于下属高度成熟的情况,__者赋予下属自主决策和行动的权力
13.激励工作的含义和原理管理者激励下属,就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为动机是驱使人产生某种行为的内在力量需要是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态,是指人们对某种目标的渴求行为动机的形成有两个条件一是人的内在需要和愿望;二是外部诱导和__
12.内容型激励理论马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论
12.
1.需要层次理论1)人的需要分为5种生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要生理需要是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的需求和欲望;安全需要是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望;社交需要是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望;尊重需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望;自我实现需要是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要其中生理需要和安全需要称为基本的低层次的需要,社交、尊重和自我实现需要称为较高级需要有尚未满足的需要才能影响人的行为,已满足的需要不能起激励作用人的需要由于重要程度和发展顺序不同,可以形成一定的层次性只有当较低层次的需要得到满足后,才会产生高一个层次的需要4)人的行为是由主导需要决定的
12.
2.双因素理论双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出该理论认为满意的对立面是没有满意,而不是不满意;同样不满意的对立面是没有不满意,而不是满意赫茨伯格认为,影响人们行为的因素主要有两类保健因素和激励因素保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素,是同工作环境和条件相关的因素,如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生,处理的好可预防和消除这种不满但它不能起激励作用,只能起到保持人的积极性,维持工作现状的作用能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素,激励因素主要包括以下内容1)工作表现机会和工作带来的愉悦,2)工作上的成就感,3)由于良好的工作成绩而得到的奖励,4)对未来发展的期望,5)职务上的责任感
13.过程型激励理论
13.
1.期望理论美国心理学家弗鲁姆提出该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时,才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标用公式可表示为激励=效价*期望值激励力指人受激励的程度,效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引力的估价,期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断;另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断期望理论认为,个人从自身利益出发,通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平
13.
2.公平理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响公平理论认为,员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后,不仅关心所得到报酬的绝对量,还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正如果感觉自己的比率与他人的相同,则产生公平感,否则会有不公平感出现对初步比较产生不公平感后,个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价,然后再思考如何调整其行为,以保持公平感个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入,而过低估计自己的收入和他人的投入公平理论关于组织报酬分配对员工行为的影响有以下几方面的影响1)按时间付酬时,收入超过应得报酬的员工生产率水平将高于收入公平的员工2)按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说,将导致生产的数量或质量下降3)按产量付酬时,收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比,产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量4)按产量付酬时,收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比,产量提高而质量降低
13.
3.强化理论美国心理学家斯金纳认为人的行为是对其所获__的反应,当__对他有利的,他的行为就会重复出现;若__对他不利,他的行为就可能减弱强化的具体方式有4种1)正强化正强化是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步加强,重复地出现科学有效的正强化方法是,保持强化的间断性,强化的时间和数量也尽量不要固定,管理人员根据组织需要和职工行为状况,不定期、不定量地实施强化2)惩罚当员工出现不符合组织目标的行为时,采取惩罚的办法,可以迫使行为少发生或不再发生3)负强化是一种事前的规避通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定,对员工形成约束力规定本身并不一定就是负强化,只有当其使员工对自己的行为形成约束即规避作用时才是忽视(自然消退)对已出现的不符合要求的行为冷处理,达到无为而治的效果
14.当代激励理论的综合个人的努力首先受个人目标的影响,管理者需要帮助个体设置适当的目标来引导其行为而个人的努力能否取得预期的成绩并实现预期的目标,有赖于个人能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客观性因此,知人善任和分配难度适合的工作任务对于引导成员行为有重要的影响就绩效与奖酬的关系而言,若个人感到自己所得的奖酬来自自己工作的努力和绩效,则会取得更好的效果在奖酬和个人目标之间,若组织提供的奖酬满足了个人目标,那么个人积极性会大大提高激励工作是一件相当复杂的事,充满科学性和艺术性
15.沟通的基本概念和过程沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行为沟通的重要性
①沟通是计划、组织、__和控制等管理职能得以和完成的基础
②沟通也是__者最重要的日常工作没有沟通就不可能进行群体或组织的活动;沟通也为组织建立起了同外界__的桥梁,任何一个组织只有通过信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开放系统沟通的四个基本要素发送者(信源)、接收者或接受者(信宿)、所传递的内容(信息)和传递信息的渠道(信道)
16.信息沟通过程的具体步骤1)形成思想;2)编码;3)通过某种渠道把信息传递给对方;4)接受(包括接收、译码、理解);5)反馈
17.人际沟通的特点1)主要通过语言交流,同时还辅之以姿态、手势等非语言性质的语言(身体语言);2)不限于纯粹的情报、消息的沟通,同时包括思想、感情、观点的沟通;3)人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而易造成信息失真
18.组织中人际沟通方式1)书面、口头、非言语沟通及电子沟通
①书面沟通是以文字为媒体的信息传递,规范、严肃,便于保存,信息传递准确性较高
②口头沟通是以口语为媒体的信息传递,迅速、灵活、反馈直接
③非言语沟通是指以非口头和书面语言形式所进行的信息传递,是人际沟通的一种辅助手段
④电子沟通是以电子符号形式通过电子媒体进行的沟通2)正式沟通和非正式沟通
①正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通优点正规、严肃,富有权威性;易保持沟通信息的准确及保密性缺点刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制,速度慢
②非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式,主要通过个人接触进行,比较灵活方便,但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题3)下行、上行、横向和斜向沟通
①下行沟通即自上而下的沟通,在专制式组织中突出
②上行沟通即自下而上的沟通,存在于参与或__式组织中
③横向(水平方向)和斜向沟通(交叉沟通)前者指同一层级的人员或部门间的沟通,后者指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通具有业务协调作用
19.信息沟通网络是由若干环节的沟通路径所组成的总体结构它直接影响到信息沟通的有效性在正式组织环境中,信息沟通网络的形态可以表现为五种:链式轮式Y式环式和全通道式
19.
1.链式:是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态信息容易失真,严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通
19.
2.轮式:信息经由中心人物而向四周多线传递,只有___物是各种信息的汇集点与传递点,其他成员之间没有相互交流关系,信息沟通准确度高,解决问题速度快,主管人员控制力强,其他成员满意度低适用于组织接受任务,需要严密控制,同时又要争取时间和速度的情形
19.
3.Y式:纵向沟通网络适用于主管人员工作任务十分繁重,需要有人协助筛选信息和提供决策依据,同时又要对组织进行有效的控制时组织成员士气比较低,因为增加了中间过滤和中转环节,导致信息曲解或失真,沟通准确性也受影响
19.
4.环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传递信息每个人都可以同时与两侧的人沟通信息,不存在信息沟通中的__或中心人物组织成员有较高满意度,信息沟通的速度和准确度都难保证
19.
5.全通道式:全方位开放式的沟通网络系统,所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与__集中化程度低,成员地位差异小,士气高,成员可以直接、自由而充分地发表意见,有利于集思广益,提高沟通准确性但工作效率低
20.信息沟通的障碍所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称噪声1)信息发送方面的障碍有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息
①技能;
②知识;
③态度;
④社会-文化系统2)信息传递中的障碍信息沟通经过的环节越多,失真的程度就越严重;3信息接收(受)方面的障碍第五章控制
1.控制的含义是监视组织各方面的活动,保证组织计划和实际运行状况动态适应的管理职能计划和控制密不可分,计划越是明确、全面和完整,控制的效果越好;控制工作越是科学、有效,计划越容易得到实施
2.管理控制的目标和特点在现代管理活动中,管理控制的目标主要有两个1)限制偏差的累积一般来说,工作中出现偏差是不可避免的但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁因此有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息,及时采取有效矫正措施2)适应环境的变化制定出目标到目标实现前,总是需要相当一段时间在这段时间,组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化需要构建有效的控制系统,帮助管理人员预测和把握内外环境的变化,并对由此带来的机会和威胁作出正确、有力的反应
3.管理控制的特点:1)目的性管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化,都是紧紧围绕组织目标的;2)整体性包括两层意思一是从控制的主体看,完成计划和实现目标是组织全体成员的职责,二是从控制的对象看,管理控制覆盖组织活动的各个方面;3)动态性组织不是静态的,决定了控制标准和方法不可能固定不变,应动态,以提高适应性及灵活性;4)人性管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的控制
4.管理控制的基本类型1)前馈控制(预先控制)在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施,(如规章制度的制定)优点
①可防患于未然;
②针对计划行动所依赖的条件进行控制,不针对具体人员,易于被员工接受并付诸实施缺点
①需要及时和准确信息;
②要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系2)现场控制(同步或同期控制)工作进行中所实施的控制(如管理者亲临现场),主要有监督和指导两项职能
①监督按预定标准检查工作;
②指导针对工作中出现的问题,根据自己经验指导下属改进工作,或与下属共同商讨矫正偏差的措施优点有指导职能,有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力;缺点
①受管理者时间、精力、业务水平的制约;
②现场控制的应用范围较窄;
③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪3)反馈控制(事后控制)在工作结束或行为发生之后进行的控制(不合格产品进行修理),注意力集中于工作或行为结果上,纠正今后活动是实际管理工作中最常用的控制类型优点
①在周期性重复活动中,可以避免下次活动发生类似问题
②消除偏差对后续活动过程的影响
③可以提供员工奖惩的依据最大弊端实施矫正措施前,偏差、损失已产生
5.管理控制的过程与要素1)制定控制目标,建立控制标准是控制工作得以开展的前提,是检查和衡量实际工作的依据和尺度;2)衡量实际工作,获取偏差信息偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求偏离的信息了解和掌握偏差信息,是控制工作的重要环节;信息是控制的前提和基础3)分析偏差原因,采取矫正措施控制措施、对策、办法的提出必须建立在对偏差原因进行正确分析的基础上控制标准、偏差信息、矫正措施是控制工作的三项基本要素
6.控制标准的实质和要求标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度控制标准是控制目标的表现形式,是测定实际工作绩效的基础制定控制标准是控制工作的起点对有效控制标准基本特征的要求1)简明性;2)适用性;3)一致性;4)可行性;5)可操作性;6)相对稳定性;7)前瞻性
7.制定控制标准的过程和方法1)确定控制对象通常选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制,主要有
①环境特点及其发展趋势
②资源投入
③活动过程2)选择关键控制点,考虑
①会影响整个工作运行过程的重要操作与事项
②能在重大损失出现之前显示出差异的事项
③若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点,关键控制点的数量应足够3)制定控制标准控制标准分定量和定性两类,定量标准便于度量和比较,主要分为实物标准、价值标准、时间标准;定性标准是难以的制定控制标准的方法
①统计计算法(统计标准),根据企业的历史数字记录或是对比同类企业的水平,运用统计学方法确定企业经营各方面工作的标准利用统计方法来确定预期结果数据可能来自本企业和其他企业用历史性统计资料作为某项工作确定标准具有简便易行的好处,但是据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平,甚至是平均水平;因此在根据历史性统计数据制定未来工作标准时,应考虑到行业的平均水平,并研究竞争企业的经验
②经验估计法(经验标准)根据经验来建立标准,要注意利用各方面的管理人员的知识和经验,科学综合大家的判断,制定出一个相对先进合理的标准
③工程方法(工程标准)工程标准是通过对工作情况进行客观的分析,并以准确的技术参数和实测的数据为基础来制定的
8.衡量实际工作成绩应注意的几个问题1)确定适宜的衡量方式
①衡量的项目是衡量工作中最重要方面实际衡量应该围绕构成好绩效的重要特征来进行,不能够偏向那些易衡量的项目
②衡量的方法Ⅰ个人的亲自观察Ⅱ利用报表和报告Ⅲ抽样调查Ⅳ召开会议在衡量实际工作成绩时必须多种方法结合使用
③衡量的频度即衡量实绩的次数或频率,适宜的频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求
④衡量的主体是工__本人还是同一层级的其他人员2)建立有效的信息反馈系统应该建立有效的信息反馈网络,使反映实际工作情况的信息能迅速收集上来,又能适时的传递给恰当的主管人员,并且能够将纠偏指令迅速传达到有关人员以便及时处理问题对信息的要求
①信息的及时性Ⅰ信息收集要求及时;Ⅱ信息的__、检索和传递工作需要及时;
②信息的可靠性可靠性首先来源于准确,包括收集、传递等环节;
③信息适用性提供尽量精炼又满足控制要求的全部信息,信息不足和信息过多同样有害3)通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性找出是否有标准本身的问题
9.鉴定偏差并采取纠正措施应注意的问题
9.
1.找出偏差产生的主要原因并非所有偏差都可能影响企业的最终成果首先判断偏差的严重程度;其次探讨导致偏差产生的主要原因;
9.
2.确定矫正偏差措施的实施对象可能是组织的活动,衡量的标准,或是指导活动的计划原因1)原先计划和标准制定得不科学;2)环境发生预料不到的变化,原来被认为正确的计划不再适应新形势需要
9.
3.选择适当矫正措施第一,对于因工作的失误造成的问题,控制工作主要是纠偏,即加强管理、监督,确保工作与目标的接近或吻合;第二,若计划目标不切合实际,控制工作主要是按实际情况修改计划目标;第三,若组织的运行环境发生重大变化,致使计划失去客观的依据,控制措施是启动备用计划或重新制定新计划选择和实施过程中应注意问题1)保持矫正方案双重优化判断矫正方案的合适性需要考虑两方面的要求一是矫正工作的经济性矫正方案实施的成本大于听任偏差发展可能带来的损失,则放弃矫正行动;二是管理控制工作必须在满足经济性要求的前提下,通过对各种可行矫正方案比较分析,选择投入最少、成本最小、解决偏差效果最好的方案;2)充分考虑原先计划实施的影响追踪决策,在制定和选择追踪决策方案时,需要充分考虑组织伴随着初始决策的实施已经消耗的资源和这种消耗对客观环境造成的影响以及人员思想观念的转变问题3)注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑要充分考虑和处理组织成员对拟采取矫正措施的各种态度,特别是消除执行者的疑虑,避免发、方案实施时出现人为障碍
9.
4.有效控制的原则1)控制应该同计划与组织相适应不同计划有不同特点,因而控制所需信息各不相同;控制应当反映组织结构类型和特征,并通过健全的组织结构来保证健全的组织结构一方面要能在组织中将反映实际情况和工作状态的信息迅速地上传下达,保证联络渠道的畅通;另一方面,要责权分明2)控制应当突出重点,强调例外控制要突出重点,管理者不可能面面俱到,要找出和确定最能反映或体现成果的关键因素加以控制控制也应强调例外,管理者将控制重点着重于例外情况,可集中有限精力解决问题例外并不能仅靠偏差数值大小来确定,要考虑客观实际情况必须与控制关键问题的原则结合起来,注意关键问题上的例外3)控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点
①灵活性控制系统能适应主客观的变化,持续地发挥作用,与计划一同变动;
②及时性信息收集和传递必须及时,才能及时控制,否则不能起积极作用,反而会带来消极影响
③坚持适度性,以便提高经济性从经济性角度考虑,控制系统不是越复杂越好,控制力度也不是越大越好4)控制过程应避免出现目标扭曲问题在实际工作中,有关人员对手段的__可能超过对实现组织目标的__,或者忘记了手段性措施是为实现组织目标服务的,以致出现为遵守规定或完成预算而不顾实际控制效果的刻板、僵硬、扭曲5)控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力员工进行自我控制是提高有效性的根本途径优点
①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性;
②可以减轻管理人员负担,减少企业控制费用的支出;
③有助于提高控制的及时性和准确性但鼓励和引导员工进行自我控制,并不意味对员工可以放任自流员工的工作目标必须服从于组织的整体目标,并有助于组织整体目标的实现复习回顾
1.组织所谓组织是指完成特定使命的人们,为了实
1.现共同的目标而组合成的有机整体管理的含义管理是指在特定环境下,对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、__和控制,以便达成既定的组织目标的过程它包括以下四层含义1)管理为实现组织目标服务,是有意识有目的进行地过程;2)由一系列相互关联、连续进行的活动构成计划、组织、__、控制(管理的基本职能);3)通过综合运用资源来实现;要既有效率又有效果;正确地做正确的事;4)管理在一定的环境条件下开展,受其影响环境既提供机会,也构成威胁管理工作与作业工作的区别与____
1.并存于组织中;
2.管理者也要做一些作业工作,有利于促进与下属人员之间的沟通和理解管理者要对下属工作好坏负最终责任区别管理工作通过他人,并同他人一道实现组织目标;作业工作是基本作业的工作,是针对具体活动的管理工作既有科学性又有艺术性
1.古典管理思想代表人物泰罗(科学管理)、法约尔(组织一般管理)和韦伯(行政组织理论)
6.
1.科学管理理论1)通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析,制定出标准的操作方法,用以规范工人的工作活动和工作定额,用以代替老的经验方法2)限制挑选工人,对他们进行专门培训,使他们能按照规定的标准工作法进行操作,提高生产劳动的效率3)真诚与工人合作,以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处实行差别工资制4)明确管理者和工人各自的工作和责任,实现管理工作和操作工作的分工,并进而对管理工作业按具体的职能进行细分,实行职能制组织设计,并贯彻例外管理原则
6.
2.一般管理理论1)劳动分工劳动的专门化可以提高雇员的工作效率,从而增加产出2)权责对等管理者必须拥有命令下级的权力,这种权力必须与责任相匹配,不能责大于权或权大于责3)纪律严明雇员必须服从何尊重组织的规定,__者以身作则,使管理者和员工都对组织规章有明确定理解并实行公正的奖惩4)统一指挥组织中每一个人应当只接受一个上级的指挥5)统一__每一项具有共同目标的活动,都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行6)个人利益服从__利益任何雇员个人或雇员__的利益,不能够超越组织整体的利益7)报酬对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬8)集权集权反映下级参与决策的程度,决策制定权集中于管理当局还是分散给下属,这只是一个适度的问题,管理当局的人物找到在每一种情况下最合适的集权程度9)等级链从组织的基层导高层,应建立一个关系明确定等级链系统,使信息的传递按等级链进行;如果遵循等级链会导致信息传递到延迟,应允许越级报告和横向交流10)秩序物品和人员,都应该在恰当地时候处于恰当地位置11)公平管理者应当友善和公平地对待下属12)人员稳定雇员的高流动率是低效率的,管理者应当制定出规范的人事计划,以保证组织所需人员的供应13)首创性鼓励员工发表意见和主动地开展工作14)团结精神鼓励团队精神将会促进组织内__和谐与统一.
6.
3.行政组织理论认为理想到行政性组织应当以合理-合法权力作为组织的基础,即一种按照职位等级合理分配,经规章制度明确规定,并有能胜任其职责的人,依靠合法手段而行使得权力认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响,那么它的行政组织也就发展得越完善
7.行为管理思想
7.
1.霍桑试验与人际关系学说:在美国西方电气公司的霍桑__机厂进行1)员工是社会人,具有社会心理方面的需要,而不是单纯追求金钱收入和物质条件的满足2)企业中除了正式组织外还存在非正式组织正式组织的特点管理当局根据组织目标的需要而设立,人的行为遵循效率的逻辑;非正式组织的特点人们在自然接触过程中自发形成,人的行为遵循感情的逻辑3)新的企业__能力在于通过提高员工的满意度来激发士气,从而达到提高生产效率达目的
7.
2.人性假设理论X-Y理论1X理论
①一般人天生好逸恶劳,只要有可能,就会逃避工作
②人生来就以自我为中心,漠视组织的要求
③一般人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性
④人们通常容易受骗,易受人煽动持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作2Y理论
①一般人天生并不是好逸恶劳,工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然,人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解
②外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法,甚至可以说她不是最好的方法,相反,如果让人们参与制定自己的工作目标,则有利于实现自我指挥和控制
③在适当条件下,一般人士能够主动承担责任,不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性
④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力
⑤在现代社会,人的智慧和潜能只部分得到了发挥持Y理论观点管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、__的管理方式
8.定量管理思想是在二次世界大战中产生和发展起来的其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率其特点是,力求减少决策中的个人艺术成分,依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化;各种可行方案均以效益高低作为评判的依据,有利于实现决策方案的最优化;广泛使用计算机作为辅助决策的手段,使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案
9.系统和权变管理思想共同特点是强调管理者要把其所在环境看作一个开放的系统
9.
1.系统管理思想系统的四个基本方面
①从周围环境中获得这个系统所需要的资源
②通过技术和管理等过程促进输入物的转化
③向环境提供其转换处理后的产品和劳务
④环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈该思想认为,组织是一个系统,由相互依存的众多要素所组成局部最优不等于整体最优,管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合,以实现组织的整体目标该思想还认为,组织是一个开放的系统系统有两种类型封闭型和开放型,现代管理者必须把组织视为一个开放的系统,也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统一个组织的成败,取决于其管理者能否及时察觉环境的变化,并及时做出正确的反应
9.
2.权变管理思想权变是相机而变、随机制宜、随机而变的意思要求管理者在采取管理行动时,需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式管理人员的分类对管理人员的技能要求是什么?管理基本职能决策的含义决策是管理的核心决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程1)主体可以是组织,也可以是组织中的个人;2)要解决问题活动的选择,也可是这种活动的调整;3)选择或调整的对象方向、内容和方式、方法;4)时限可为未来较长时期,也可仅涉及某个较短时段计划的含义和作用计划是关于组织未来的蓝图,是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排任何计划的制定都离不开做出决策,决策是计划的先期工作,计划则是决策的逻辑延续计划的作用1)为落实和协调组织活动提供保证2)明确组织成员行动的方向和方式2)为组织资源筹措和整合提供依据3)为检查与控制组织活动奠定基础计划工作的程序1)收集资料,确定计划的基本前提条件;
①外部和内部的前提条件
②定量和定性的前提条件
③可控和不可控的前提条件要注意
①合理选择关键性的前提条件
②提供多套备选的计划前提条件
③保证计划前提条件的协调一致2)确定组织目标和实现目标的总体行动计划,实质就是决策,
①根据前述对计划基本前提条件的认识,估量组织发展的机会,确定组织的目标
②进一步调查研究,明确计划的具体前提条件
③提出多种可供选择的方案,经过比较分析,确定最优或最满意方案3)分解目标,形成合理的目标结构;4)综合平衡;5)编制并下达执行计划执行计划可分为单一用途计划和常用计划单一用途计划包括工作计划Program、项目计划Project和预算Budget;常用计划由政策组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、程序(规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理)、规则(是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章)等构成组织设计的任务组织设计,就是对企业(或其他组织)开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排,以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程有三项具体任务1)职务分析与设计是组织设计的最基础的工作2)部门划分与层次设计根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互__,依照一定的原则,将各职务组合成部门,进而形成组织的层次;3)结构形成通过职责权限的分配和各种__手段的设置,使组织的各构成部分联结成一个有机的整体,使各方面行动协调通过组织设计工作,形成两份书面文件
①组织机构系统图(组织图或组织结构图),
②职务说明书a工作内容、职责和权力;b与其他部门和职务的关系;c担任该项职务者必备的条件
3.组织设计的原则是什么?1)目标至上、职能领先原则2)管理幅度原则3)统一指挥原则4)权责对等原则5)因事设职与因人设职相结合原则
4.管理幅度与管理层次
4.
1.一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多,越倾向于高耸,管理层次较少的组织相对是扁平型的扁平型组织配备的管理人员少于高耸型
4.
2.管理层次的影响因素组织规模和管理幅度在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织规模大小成正比;在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比
4.
3.有效管理幅度的影响因素1)工作能力主管工作能力强,可缩短与下属接触占用时间;下属工作能力强,可减少占用上司时间的频率管理幅度可以适当宽些2)工作内容和性质1)主管所处的管理层次,越是接近组织高层的主管人员,其决策功能越重要,管理幅度较中层和基层管理人员就越小;2)下属工作的相似性;3)计划的完善程度;4)非管理性事务的多少3)工作条件1)助手的配备情况;2)信息手段的配备情况;3)工作地点的相近性4)工作环境环境越不稳定,各层次主管人员的管理幅度就要减小
5.集权与分权
5.
1.集权与分权用来描述组织中职权分布职权指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力职权与组织中的一定职位有关,而与占据这个职位的人无关职权的分散化,称为分权,指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上;职权的集中化即集权,指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程既不存在绝对的分权,也不存在绝对的集权
5.
2.影响集权与分权程度的主要因素1)经营环境条件和业务活动性质环境不确定,分权;环境稳定,集权2)组织的规模和空间分布广度规模小,集权;规模大,分布广,分权3)决策的重要性和管理者的素质重要决策宜集权;不重要决策,管理者素质普遍较高时,分权4)对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况方针政策的一致性要求集权;现代控制手段对重大决策更加集权,次要决策更加分权5)组织的历史和__者个性个性较强和自信、__的__者,集权
5.
3.过分集权的弊端1)降低决策的质量和速度影响决策的正确性和时效性;2)降低组织的适应能力;3)致使高层管理者陷入日常管理事务中;4)降低组织成员的工作热情
5.
4.分权的标志最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散1)判断组织集权或分权程度标志
①所涉及决策的数目和类型;
②整个决策过程集中程度;
③下属决策受控制的程度
5.
5.分权的实现途径1)改变组织设计中对管理权限的制度分配;2)促成主管人员在工作中充分授权
5.
6.何为授权?如何进行授权?授权指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为其本质含义是管理者不要去做别人能做的事,而只做那些必须由自己做的事科学、合理的授权过程的环节1)任务的分派;2)职权的授予,必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围;3)职责的明确;4)监控权的确认,授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任,要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查
6.正式组织与非正式组织
6.
1.非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成组织中的某些成员,由于工作性质相近、社会地位相当,对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,或者由于性格、业余爱好和感情比较相投,在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织任何组织,不论规模多大,都可能有非正式组织存在
6.
2.正式组织的基本特征1)目的性;2)正规性;3)稳定性;非正式组织的基本特征自发性、内聚性和不稳定性
6.
3.非正式组织的影响作用积极作用1)心理满足,创造和谐、融洽的人际关系2)提高员工合作精神;3)最终改变正式组织工作情况消极作用1)其目标若与正式组织冲突,则可能极为不利;2)可能会束缚其成员个人发展;3)影响正式组织的变革进程,造成组织创新的惰性
6.
4.对待非正式组织的策略管理者不能采取简单的禁止或取缔态度,应该对它加以妥善管理一方面,必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合;另一方面,需要通过建立、宣传正确的组织文化,以影响与改变非正式组织的行为规范,引导非正式组织作出积极的贡献
7.直线与参谋
7.
1.直线关系本质上是指挥和命令的关系,直线人员拥有的是决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构,而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构
7.
2.参谋职权的类别1)建议权;2)强制协商权;3)共同决定权,常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用;4)职能职权通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用
7.
3.直线与参谋的矛盾往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一要么保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥;要么参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则
7.
4.正确发挥参谋的作用1)要求明确直线与参谋的关系,分清双方的职权关系与存在价值,从而形成相互尊重、相互配合的良好基础;2)必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权,以提高参谋人员的积极性;3)直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件,以便从参谋人员处获得有价值的支持
8.几种常见的组织形式:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、企业集团组织形式人员配备的任务、程序和原则
12.
1.任务人员配备的主要内容和任务是通过分析人与事的特点,谋求人与事的最佳组合,实现人与事的不断发展从组织需要角度看,必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选,注意组织后备干__伍的建设,建立起员工对组织的忠诚感;从成员个人角度看,应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用,在工作中得到不断提高
12.
2.工作内容和程序1)确定人员需要量以设计出的职务数量和类型为依据(质和量两方面);2)选配人员,对组织内外候选人进行筛选,做出最恰当的选择;3)制定和实施人员培养计划
12.
3.人员配备的原则因事择人、因材使用、动态平衡1)因事择人原则根据岗位要求,选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位;2)因材使用原则根据人的不同特点安排工作,使人的潜能得到充分发挥;3)人事动态平衡原则以发展的眼光看待人与事的配合关系,根据变化的情况,进行适时调整
13.管理人员的选聘1)管理人员需要量的确定考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况,分析企业管理人员的相对稳定性和流动率2)管理人员的来源外部选聘和内部提拔外部选聘指从组织外部选聘优点有助于利用外来优势,平息和缓和内部竞争者的紧张关系,为组织带来新鲜空气缺点
①外聘干部不熟悉组织内部情况,缺乏人事基础;
②组织对应聘者无法深入了解;
③内部员工积极性受打击;内部培养和提升的优点鼓舞士气,提高工作热情、调动积极性;对选聘对象有全面了解,保证选聘正确性;有利于被聘者迅速开展工作;缺点激化同事间矛盾;造成近亲繁殖;在企业急需短缺人才时难以及时满足需要
14.管理人员选聘标准具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通的技能
15.管理人员选聘的程序及办法1)公开招聘公布信息;2)粗选据背景初步筛选;3)对初选合格者进行知识与能力的考核;4)__测验判断组织对其接受程度;5)选定合格者
16.对管理人员进行考评的目的1)列出人力资源清单,了解管理队伍基本状况;2)为确定管理人员工作报酬提供基础;3)为组织人事调整提供依据;4)为开展管理人员培训提供指导
16.
1.管理人员考评的内容1)管理人员的贡献考评注意个人努力与部门成就区别开来;2)管理人员的能力考评,考察在一定时间内该管理者的管理工作水平;
15.管理人员考评的程序和方法1)确定考评内容;2)选择考评者;3)分析考评结果,辨识误差;4)根据考评结果,建立企业人才档案;
16.管理人员培训的具体目标1)发展能力提高管理能力;2)更新知识对知识及时补充更新;3)改变态度使按组织认同的行动准则工作;4)传递信息熟悉公司经营业务
17.对管理人员培训的方法1工作轮换好处a)丰富技术知识和管理能力,掌握业务全貌;b)培养协作精神和全局观念;2设置助理职务好处a)减轻主要负责人的负担;b)培训待提拔人员;3临时职务代理好处帮助受培训者体验高层工作,展示管理才能,弥补能力不足高效会议管理技巧当今会议面面观 【本讲重点】会议的意义会议的目的会议的种类会议的频率会议成本的计算会议的主要目的就是解决问题,但由于开会技巧不佳或过于频繁,不但无益于解决问题,反而使问题愈趋复杂频繁的会议与主管层的随意决策,常常是员工的梦魇;员工花太多时间在无效率的会议上,不仅浪费公司成本,也造成工作效率低下如何能在会议中高效率且有效果地解决问题,是“高效会议管理技巧”的中心议题 会议的意义 1.会议是一个集思广益的渠道图1-1集思广益图如上图1-1,会议是一个__的载体通过会议使不同的人、不同的想法汇聚一堂,相互碰撞,从而产生“金点子”许多高水准的创意就是开会期间不同观念相互碰撞的产物 2.会议显示一个组织或一个部门的存在会议总是在大于一人的情况下发生的,即使是只有两个人的会议,这两个人也是一种小型组织没有不开会的组织或部门,一个组织或部门不召开会议,它的存在价值就会受到质疑因此,会议能够充分显示一个组织或部门的存在价值图1-2组织或部门与会议 3.会议是一种群体沟通的方式开会很少是一对一的沟通,绝大多数情况下都是一种群体沟通随着科技的迅猛发展,人们的沟通方式越来越多,现在人们可以通过E-__il、多媒体等种种形式进行沟通,但是,群体沟通,即会议这种方式,是任何其他沟通方式都无法替代的因为这种方式最直接、最直观,这种方式最符合人类原本的沟通习惯 会议的目的 ◆开展有效的沟通会议是一种多项交流,可以集思广益,实现有效沟通是会议的一个主要目的◆传达资讯通过会议可以向员工通报一些决定及新决策,也就是说向员工传达来自上级或其他部门的相关资讯◆监督员工、协调矛盾许多公司或部门的常规会议其主要目的是为了监督、检查员工对工作任务的执行情况,了解员工的工作进度;同时,借助会议这种“__”的、“面对面”的形式,来有效协调上下级以及员工之间的矛盾◆达成协议与解决问题达成协议与解决问题一般要经历以下6个步骤,通过这6个步骤,最终实现协议的产生和问题的解决图1-3达成协议与解决问题的6个步骤◆资源共享利用开会汇集资源,以期相互帮助,共同进步◆__创意__创意的会议目的突出反映在__公司、媒体公司中通过__会议,形成新的构思,并且论证新构思,使其具有可行性◆激励士气年初或年底的会议通常具有这一目的性这种会议是为了使公司上下团结一心,朝着一个方向共同努力◆巩固主管地位经理或主管为了体现自身的存在价值,更为了巩固自己的地位,经常会召开一些上下协调会议,以此来强化自己的地位 会议的种类 会议可以按照人数、开会方式和开会目的进行分类,每一种分类都从一个方面反映了会议的作用,每一种分类都与人们的实际需要、社会的不断发展密切相关 表1-1会议的种类按人数分类按开会方式分类按开会目的分类●团体会议●一对一会议 ●面对面会议●__会议●视频会议●宣布人事安排、讲解政策的会议●当众表扬或批评别人的会议●临时处理突发__的会议●固定的团队会议●集思广益的会议 会议的频率 每种会议都有其合理的发生频率,只有掌握了合理的会议发生频率,才能更高效地利用各种会议解决问题、达到目的
1.固定的部门会议
2.全体会议
3.处理突发__的会议
4.一对一会议 会议成本的计算 会议成本分为时间成本、直接会议成本和效率损失成本3种会议成本是非常可观的一笔数目,它关系到一家公司的得失成败,因此万万不可等闲视之
1.会议的时间成本
2.直接的会议成本
3.效率损失成本开会时,主管人员必须离开自己的工作岗位,这有可能造成公司整体管理效率的下降由于管理效率下降而造成的损失,就是效率损失成本效率损失成本包括以下3种情况 【自检】请将下列相关选项用横线连接起来A、固定的部门会议
①至少每两月一次B、一对一会议
②随时C、处理突发__的会议
③按需要D、全体会议
④至少每月一次◆见参考答案1-1 【本讲总结】从某种角度而言,世界是一个时时处处充满会议的世界高效的会议能帮助我们迅速解决实践中遇到的问题,然而低效率的会议却往往占据上风,造成时间成本、直接成本及效率成本的损失因此,每个人应从基础做起,深刻理解会议的意义、目的、分类、合理的发生频率以及如何计算会议的成本,只有先掌握了这些基础知识,才可能使每一次会议都“行之有效” 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第二讲会议效率不高的原因及解决方案 【本讲重点】会议效率不高的原因及预防性管理高效会议的八大特征会议规范 会议效率不高的原因及预防性管理 1.会议的通病——效率不高小王是一家公司的职员,他对公司会议有自己的一些想法,他的想法反映了许多公司会议的某些现状,值得我们思考很多公司往往由于以下原因,开会效率低下◆公司的主管都不知道何时是开会的最好时机许多重要的会都安排在周五下午开,或非要安排在事务繁忙的周一开◆许多主管对于何时开会几乎都不征询员工___这使得员工疲于奔命,甚至得延后或放弃参加其他会议◆有些“必须到会”的员工,因为已经与重要客户或__官员有约在先,根本不能出席,这使得会议讨论很难进行而到场的人往往并非与议题关系最密切的人,所以准备不充分或者根本来不及准备时下有一句很流行的话——“最近比较烦”,对太多像小王一样的职场人士来说,这句话可以改为“开会比较烦”开会之所以烦,用小王的话来说,就是“会议常在毫无章法的状况下进行,甚至毫无意义地延长时间,即使有决议,质量也很低”,简而言之,会议效率不高因此,寻找致使会议效率不高的原因就显得格外重要 2.会议效率不高的原因会议效率不高通常由以下7种原因造成在这7种原因中,有3种原因是会议的“致命伤”,需要格外警惕这3种原因是主持人的技能、会议的地点以及会议的准备工作 表2-1会议效率不高的原因及具体表现项次原因具体表现
(1)时间会议安排在即将午餐的时间,每个人都饥肠辘辘,无心开会
(2)地点会议地点设在经理办公室,致使会议被频繁打断,无__常进行
(3)开会对象的选择必须出席会议的人未到,通知来的是一些可有可无的参加者
(4)主持人的技能会议主持人缺乏影响力、说服力,被参会者牵着鼻子跑,无法达到会议意图
(5)参会者的技能参会者发言混乱,既不知如何表意,又不知如何引退,致使会议失败
(6)会议的准备工作开会前没有通知与会者相关事宜,致使会议拖沓而无成效
(7)开会的原因、目的和结果开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确,致使会议毫无意义、宣告失败 高效会议的八大特征 与低效率会议相对的就是高效会议,高效会议充分克服了致使会议效率不高的种种不利因素高效会议具有8大特征建议在正式召开会议之前,将高效会议的8大特征一一列出,并随时检验,充分做好预防性管理,使即将召开的会议能够成为真正意义上的高效会议 会议规范 会议规范包含3个部分会议时间安排的规范、固定的会议流程规范以及会议规范本身 1.会议时间安排的规范◆上午8-9点之间,正是员工从家到公司,准备开始一天工作的时候这个时候的员工,心绪尚且混乱,还需一段时间才能进入工作状态因此,试图在这一时间段__会议、试图让员工回应会议提议或进行业务分析,从人的生理和心理角度来看,是不现实的◆上午9-10点之间,员工已经开始进入工作状态在这个时间段最适合进行一对一的会谈,同样也是进行业务会谈的最佳时机◆上午10-12点或下午1-3点之间,最适合调动员工集思广益大家利用头脑风暴,不断想出新点子、新方法◆下午3-5点之间,最好不要安排会议这个时段的员工开始进入一天当中的倦怠期,人人希望马上回家,在这个时段__会议往往会事倍功半 2.会议规范本身 会议规范是指大家达成共识的会议守则会议规范主要包括以下条款◆所有与会者将每周工作安排时间表交给会议安排人,以找出最适宜所有参会人的开会时间◆超过1小时的会议应有书面通知、议程表及相关资料◆所有与会者都要准备在会上发言◆准时开始,准时结束◆各业务单位负责人对决议能否达成负直接责任◆所有与会者应知道维护别人的尊严,不在会中羞辱别人,这条规则最重要,需特别注意◆意见不同是好事,议论才能面面俱到,甚至有人扮“黑脸”◆会议结束2-3天后,所有与会者应拿到会议记录◆所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责◆必要时请第三方监控,以保证会议质量 3.固定的会议流程规范图2-1固定的会议规范流程固定的会议流程规范主要包括一个中心、两个基本点
(1)一个中心一个中心是指整个会议的议程一个中心包括■会议的开始,具体包括致欢迎词;阐明会议目的;交流会议议程;介绍时间安排、相关规章制度;指定会议记录人■进行会议讨论,可以分为不同的议程,比如议程
一、议程
二、议程三等具体包括__话题和目标;交流信息;产生主意、做决定、确认行动;总结■结束会议,具体包括总结;安排下次会议
(2)两个基本点两个基本点是指会议的一头一尾,即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪,这两个基本点是最容易被忽视的但是,它们却是保证会议成败的关键所以,一个规范的会议流程必须包含会前的准备工作与会后的跟踪工作会前的准备工作与会后的跟踪工作具体包括写、发___,制定跟踪计划,以及安排下次做汇报的人选等 【本讲总结】会议效率不高是当前许多会议的现状因此,找出会议效率低下的原因就显得格外重要通常有7大因素致使会议效率低下,针对这些因素,应在会前充分做好预防性管理与此同时,清楚了解什么是高效会议、会议规范有哪些也至关重要,只有掌握了这些,才能从正面引导我们如何提高会议的效率 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 绩效管理如何为企业带来竞争优势 【本讲重点】___员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 ___员工的表现不尽人意 【管理名言】成就感是人的最高需要我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时,会听见他们有种种埋怨,其中埋怨最多的就是“这些员工的表现总是不能让我满意,他怎么就不按照我的意愿办事呢”?走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨 【自检】请简单描述你在企业中的身份____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果你在企业的经理层,请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历请简述这段经历的过程____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你认为是什么原因造成员工表现不尽人意?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你认为应当如何调整?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________无论你现在如何理解、如何回答,通过学习下面的内容后,你一定会有明确的答案 【案例分析】M公司是一家有名的培训公司,这家公司用了五年的时间,走访了世界各地各种类型的几百家公司,招集了几乎所有的部门经理,研究“___员工表现不尽人意”,而且不能回答只说“动力”这两个字因为,动力是比较含糊、摸不透的概念回答的方式,比如员工家里出问题了,他的表现就有可能不尽人意了;员工遇到纠纷,他的表现就可能不尽人意等等将问题具体化后,部门经理们的思路就被打开了,大家滔滔不绝说出很多种原因调查结果出来后,M公司发现,世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中,分为两类一类是员工开始工作之前的原因,另一类是员工开始工作之后的原因 员工开始工作之前的原因◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道___做◆他们认为你的方法不会奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆他们预测到有超出他们控制范围的事情◆私人问题◆个人能力限制◆也许根本没有人能做这件事 员工开始工作之后的原因◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能控制的障碍◆他们认为其他的事情更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不好也没有负面影响◆私人问题◆个人能力限制 预防性管理M公司走访了世界各地几百家公司,通过对成千上万的部门经理进行调查,合并整理出16种主要原因那我们___不设计一个好的绩效管理系统,把这些隐患扼杀在摇篮里,这就需要做预防性管理预防性管理是什么?就是吸取别人的教训,防止你公司再出现这类似事情,这就叫预防性管理而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势,我们逐一作分析六大竞争优势提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通第一,可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效第二,能帮助公司作出加薪,升职,解雇,降级,调动,培训等正确的雇佣决策等第三,能够帮助公司降低员工的流失率员工流失率是指今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数,除以2是一年的平均数然后,将这一年里企业走了的人数,除以这个平均数,就是员工流失率它分主动流失和被动流失主动流失是指员工自己辞职走的;被动流失是指由于这个员工的绩效不理想,企业把他解雇、辞退我们需要保持一定的流失比率,不能让它为零企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工,这样才能保证总有循环血液,总有活力第四,通过绩效管理系统,发现企业中存在的问题第五,是帮助你的企业做好人力资源规划第六,能改善上级和员工间的沟通 绩效考核和绩效管理介绍两个概念一个是绩效考核;另一个是绩效管理这是两个不同的层面我们先介绍绩效考核 1.绩效考核
(1)绩效考核出现于20世纪70年代,它被称为结果趋向的评估即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么它混入了对公司整体目标的协定,还有对目标结果的评估
(2)评估被用于公司整体的绩效,并且要跟员工个体的目标结合起来
(3)考核将有助于雇员改进绩效,通过确认能力和不足,来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点所以,绩效考核是管理的一个点的问题,就是给员工打分通过考核,怎么利用这个分提高他们的能力那么什么是管理的面呢?就是绩效管理 2.绩效管理
(1)是将组织的和个人的目标__或整合,以获得组织效率的一种过程;
(2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和__人的过程,以增加实现短期和__目标的可能性,使你公司整体的绩效不断的进步 绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估 绩效管理系统的益处 【自检】你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?___?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 小窍门“攻心术”任何的管理系统,包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等,只要是同人有关的系统,当谈及对谁的好处最大时,你要想尽办法把它说成对员工的好处最大___呢?你要永远记住,你面对的员工都是成年人成年人有自己的特点,就是看到这件事情对自身有好处,他才认同,这就是成年人的特点对我没好处的事情,你说得天花乱坠我根本不听,那是你的事儿跟我没关系我们想办法把考核的好处,说成对个人的利益最大化,是以你为本的,是帮助你进步的只有这样,员工就会非常认可这种考核的概念,在学术上,叫它“攻心术” 【忠告】本着以人为本的理念,我们不妨把对个人的好处想的多一些 1.对个人的利益———BenefitstoIndividual
(1)认同感,有价值感
(2)对其技能及行为给予反馈
(3)激励性(4)导向性
(5)参与目标设定的机会
(6)讨论员工的观点及抱怨的机会(7)讨论、计划员工发展及职业生涯的机会
(8)理解员工工作的重要性,理解其表现怎样被衡量 2.对经理的利益———Benefitsto__nager
(1)对管理方式的反馈
(2)改进团队表现
(3)对团队计划及目标的投入(4)对团队成员更好的理解
(5)更好地利用培训时间和预算
(6)确定如何利用其团队成员的优势 3.对公司的利益———BenefitstoCompany
(1)不断改进学习
(2)减免不良行为
(3)使正确的人做正确的工作(4)人才梯队计划
(5)奖励及留住表现最好的员工 【自检】你是否发现在年底时是跳槽高峰期你一问员工,员工会说,“哎呀,考核系统考得不好,不如不考”经理会说,“你考核人家越严,他跑得越快”你认为,___会产生这样的说法?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【参考答案】因为绩效考核系统设计不合理 【本讲总结】本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因,分别对员工开始工作之前和员工开始工作之后,表现不尽人意的原因进行探讨,并总结出绩效管理,怎样帮助企业增加竞争优势,介绍了绩效考核与绩效管理的定义一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法,将会给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势 第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法 【本讲重点】员工___要离职绩效考核___“烦” 员工___要离职 企业竞争优势———发掘和留住人才 【管理名言】权,然后知轻重;度,然后知长短物皆然;心为甚看一个企业能不能赢,有没有竞争优势,一般认为有两点一是成本领先就是你公司成本低,比同类产品卖的便宜,你公司就有了竞争优势二是产品有特色你的产品有特色,可以卖得很贵公司可以在市场上站稳脚跟,企业竞争优势强但是,这两种特色是谁创造出来的?是人!而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的介绍一位人力管理资源的鼻祖,D__EULRICH他提出了HR,就是人力资源(英文)D__EULRICH写了一本很有名的书,是人力资源的开篇,叫《人力资源冠军》在这本书里他说什么样的企业能赢,不是你的成本领先,不是你产品有特色,而是那些善于吸引、发展和保留人的企业成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司人才全球性的挑战在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的战场正如体育团体积极网络最佳队员一样,未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司引自D__EULRICH《人力资源冠军》 提高竞争优势的人力资源管理实践在外企公司,大家都会遇到一个共同的问题到底什么样的原因使员工离职?【自检】请你想一想,你___选择你所在的公司?你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________M公司经过多年的调查、汇总,总结出十几个主要的原因◆地域性的差异你甚至要考虑选择地点,这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等◆就业安全感哪家公司给你提供了就业安全感,那这家企业就有竞争优势比如,某些传统的__企业,员工一旦受雇,他可以一辈子平平稳稳的生活工作当然,在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了◆高工资比如说福利不好,但是给很高的薪水,他也愿意去你的公司◆股票期权现在是不是最时髦的激励方法,给股票我也愿意去◆参与授权有我说话、参与的地方,我也愿意去◆有没有培训和技能__的机会◆内部晋升的机会◆招聘时的挑选过程,直接导致着应聘者愿不愿意来公司◆绩效奖金激励机制与员工的表现是否挂钩◆公司内部的信息是不是能够__是只传小道消息,还是说公司有健康的途经让大家__信息这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素◆团队合作怎么样◆有没有机会被交叉使用就是说岗位轮换,有没有机会参加交叉培训◆公司的__策略◆公司统一的理念怎么样,也直接导致有没有竞争优势 提高竞争优势的人力资源管理实践方法◆就业安全感◆高工资◆股票期权◆参与授权◆培训和技能__◆内部晋升◆招聘时的挑选◆绩效奖金◆信息__◆团队及工作再设计◆交叉使用和交叉培训◆__策略◆公司统一的理念 员工离职的两大因素那么,还有两点最重要的因素,而这两点因素正是导致员工从企业离职的___ 【自检】在你的职业生涯中,是否有主动离职的经历?原因是什么?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你认为是哪两大因素最终导致员工的离职?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 员工离职的两大因素同一线经理不合不合理的绩效考核系统根据统计,60%~70%的员工离职,很大程度上是跟最直接的一线经理,或者说业务经理、部门经理不合造成的 员工离职因素之一一线经理导致员工离职一线经理是一个中层屏障,上传下达,所以是非常重要的这也是企业___花那么大的精力,将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上就是因为他们太重要了,他们是导致离职的第一大因素那么,如果一线经理很得力,考核系统也很公平,公司竞争优势也很强,员工___还会离职?员工回答说,是因为__O的理念,总经理的__策略不很好但经验告诉我们,如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高,既使__O的理念、公司的理念再好,员工仍然会离职,其原因还是一线经理造成的 员工离职因素之二绩效考核系统不合理就是说,员工在企业里不能受到公平的对待,即绩效管理系统反馈不及时,员工做的好得不到表扬,员工技能有不足得不到及时培训,从而导致员工离职 绩效考核___“烦” 每个系统都有比较麻烦的地方,培训也好、招聘也好为了帮助企业,我们要进行预防性的管理,通过问卷调查了解,做一个全体员工的__测验,公司的绩效考核系统设计得怎么样这个调查针对公司现有的考核系统,出几十道题,让员工填满意度,很快就得出企业的绩效考核系统,在员工心里是什么位置了很多公司都采用这种员工意见调查,参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工看看下面列出的关于绩效考核的投诉,每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢? 投诉的是谁?A部门经理 B人力资源部 C员 工“根本没有机会评论他们的评分和投诉,只能忍着” “没有经过什么评估人的培训,就让我们直接去打分了” “没有关于如何填写凭证表格的书面说明” “不配合工作,总说没有时间,无法沟通” “评估人缺乏反馈技巧和观察技能” “不愿意在考评上投入足够的时间” “经常奖励的是资历老和忠诚的员工,而不是绩效” 【忠告】企业中的沟通技巧培训课,一定是跨部门的把部门拆散,拆得越散越好,让大家一块参与沟通,这样的沟通技巧会更好一些 小窍门给你考评系统起一个漂亮的名字,让员工有认同感同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明,注明每一行怎么写,每个表怎么填,这样可去掉许多烦恼 【自检】在你的公司中,是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚,还是谁出活多?________________________________________________________________________________________________________________________________________我们换一种想法,在现代经济市场环境下,资历和忠诚能代表什么?________________________________________________________________________________________________________________________________________实际上,资历和忠诚同最终的业绩,能不能挂上钩?________________________________________________________________________________________________________________________________________那么,企业如何对待那些年轻的,待发展的员工?________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【案例分析】__的某企业,有一个著名的“烧档案运动”就是员工过了试用期,公司当众把此员工的档案全都烧了,让大家忘记你来了多长时间你是硕士、__后、还是中专生都没有关系,大家都在一个起跑线上,按照今年的目标往前冲,看谁达到最终的结果,目标完成的最好,谁就是第一而你前面的资历,你干活的态度,不是评价你业绩的重要因素当然在中国不可能采取“烧档案运动”但这个理念可以给人以启发 【本讲总结】本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因,都是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关介绍了绩效考核烦在哪儿?并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情通过预防管理,怎样把这些问题防患于未然,不让它再出现,进而提高绩效管理系统的作用 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第3讲绩效考核流程 【本讲重点】绩效考核的大流程绩效考核的小流程 绩效考核的大流程 什么是大流程看当企业的绩效考核从无到有,即现在还没有绩效考核系统,准备设计的时候,会采取哪些步骤,每一步骤应该注意什么,这一过程称为大流程 大流程的步骤 绩效考核大流程的五个步骤◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平 步骤1获取对该系统的支持分两个要素第一,要取得最高管理层的支持第二,要获得所有雇员的投入上述两点是绩效考核系统设计成败的关键不管考评表格设计得多合理,可最高管理层不支持,雇员也不支持,表格再漂亮也没什么用 【自检】在工作中你想得到员工们的支持,会怎么做呢?________________________________________________________________________________________________________________________________________ 小窍门
①想让员工,尤其是那些一线经理支持你,必须让老板站出来说话,而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊,考核很重要!绩效考评很重要!招聘培训很重要!喊一百遍也没有用因为,人力资源部是各部门经理的工作伙伴,是平级的,处理不好可能还会有冲突你要说服老板,让老板替你说话老板发话了,下面的部门经理会说,那我们也来试一下吧,这个考核也许还值得试一下
②请老板给大家发一个E-__il,最好是打印出来的书面文字,向大家说明,绩效管理考评系统有下面几点好处,对你个人会有什么好处等等很短的几行字,很简单的信,甚至不用老板起草不要低估___的力量,有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多雇员的目的性很强,只对公司有好处,对他没好处是不会干的那我们就把对雇员的好处一条、十几条、__几条列出来,摆在那里给大家看,雇员看到对自己有这么多好处,也会来参加,愿意考评通过这两点就获得了该系统人员的支持,工作目的也就达到了你不妨将此小窍门运用一下,会发现非常好用步骤2 选择适当的评估工具主要包括三点
(1)是不是很实用,是不是很好填,是不是空格都留的足够大等
(2)成本怎么样考核管理系统的成本怎么样有的表格是要请专家顾问来__,成本很高,需要花很多的时间和精力
(3)工作性质也就是说,我们是否决定,销售考核用一种考核系统,技术考核用另外一种系统,研发人员又用另外一种系统,行政人员又换一种系统还是选择对各种工作性质的人,用同样一份表格我们的建议是简单化为好,所有类型的员工用同样的表格,但考核的权重要不同这个我们后面会详细介绍 步骤3 选择评定者 【自检】在你的工作中,谁来考评?谁来参与这个考评?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你认为考评者应具备哪些条件?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________介绍一种考评方法360度反馈360度是一个圆,360度反馈就是评定者很多,都给一位员工打分评定者包括上级、同事和下属,都来考评你的绩效,包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分,这样就形成一个圆,上级、下级、同事和客户把你包围起来,全来评定你今年的绩效,这就是360度反馈这通常是一份问卷,而不是面对面的沟通,评定者至少有四方要提醒的是不要认为这360度考评适合每一个企业,只是在成熟的企业才适用员工之间的交往模式,部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下,360度反馈才有真正效果的在一个健康组织里,当这个人有晋升潜力的时候,可建议做360度反馈因为,员工晋升以后,他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道沟通是不是磨合得好,是不是健康,是员工晋升的一个关键的衡量指标,这时你要给他做360度反馈如果是涨工资或发奖金,则不用360度反馈,让经理评判就足够了 步骤4 确定评估的时间安排时间安排有很多种,比如,一些著名的外企,每年一次考评,___这样呢?组织足够成熟,考评期可以拉得长一些一般的公司至少要半年考评一次___会这样安排呢?因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好,如果这个时间安排不得力,拖一年的时间,不能确保每一个部门的经理,在这一年里经常给员工进行反馈,也许员工已经等不及考评就离职走了所以,我们一直强调时间上,绩效考核是一个点,而绩效管理是一个面管理是不间断的,不管你安排一年一考评,还是半年一考评,绩效反馈管理,必须是不间断的 步骤5 保证评估公平最后一个流程,是保持评估的公平这里重点介绍两个比较好用的方法◆管理层评审管理层评审的具体方法是在公司里抽出四到六个人,有公司的老总,或者大区域的总经理,由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理,以及不参与业务的,和跟他工作最近的员工,组成一个评审团但最重要的是没有利害关系评审团来听员工的申诉员工说,你5分里面给我打1分这很不公平,我的原因是怎样怎样经理说,我就给他打1分,我的原因是这样这样两方说完以后,由这个评审团来收集证据比如说,可打__问客户,问分销商,问其它部门的很多人,收集一些证据,由评审团来决定,你的绩效今年不是2分,还是你的经理说的对,你就是1分,或是经理完全说错了,你应该是3分达标的,等等一定要设一个第三方来评审不能用逐级的申诉,___?因为,这个销售经理打分不合理,员工投诉到经理的经理那儿,那个经理的经理99%的可能是向着经理的,其实不是他不好,而是因为他心理是直接向着他的直接下属的所以,投诉的层次越高,对这个最底层的被评估人越是一种伤害很多公司会出现越级投诉,没等投诉到最上层,员工就已经绝望,离职走掉了,这是我们经常看到的◆上诉系统(E-__il)其实在日常的考评过程中,不会出现那么多严重的投诉__大家掌握一些反馈技巧,就能在两人之间,或者是部门之间解决要保证一些小__得到解决,则需要通过E—mail邮件系统来上诉人力资源部将设一个带__的邮箱比方,可以开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱,但是,这个信箱也不是所有人都能进去,是设有__的临近考评期的时候,或者是在日常的管理过程中,谁对经理有什么意见,或者经理对员工有什么意见,都可以往这个信箱里投诉,都可以发邮件,哪怕非常小的一件事儿,只要你解决不了都可以发人力资源部三天一查邮件临近考评期的时候,一天一看,及时发现问题每个员工投诉了什么事情,由人力资源部来分析,考虑由谁处理更合适,必须为员工解决所以,E-__il上诉系统保证了员工有一个说话的地方,而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天,才有说话的地方,日常只要你想喊冤,就可以往那个邮箱里投邮件 【自检】对照下列表格,检查你在制定大流程中,是否遵循了流程的步骤,检查绩效考评失败的原因,是不是因为没有制定合理的流程具体步骤参考要点制定大流程 绩效考评流程具体步骤参考要点制定大流程步骤1获取对该系统的支持· 管理层支持· 寻求雇员投入 步骤2选择适当的评估工具· 实用性· 成本· 工作性质 步骤3选择评定者· 上级· 同事· 下属· 客户 步骤4确定评估的时间安排· 一周· 一个月· 一个季度· 半年· 一年 步骤5保证评估公平· 管理层评审· 上诉系统 绩效考核的小流程 绩效考核小流程的四步骤制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用 绩效考评系统中的考评表格选好了,时间选好了,评定者也选好了,什么都安排得很好,但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方不合适的地方在哪儿呢?步骤1 制定标准这是所有的流程都不会省略的步骤2 记录绩效把你的绩效记录下来,这一点往往是最容易忽略的;通常我们看到的是一线经理们,给你设定今年一年的目标是什么样,就去干而今天哪儿好,哪儿不好,根本就没有任何记录那等到考评期间,有什么资格去评价员工呢?因此,一定要培训一线经理,让经理用笔记下员工的绩效,而不在于给被评定者设定的目标是什么,标准是什么步骤3 根据标准进行反馈这又是一个非常容易疏忽的地方刚才讲大流程,是一头一尾容易疏忽,而小流程则是中间两块最容易疏忽光记录绩效还不行,还要根据记录,记下员工做的非常好的事情,并且马上就表扬他;干了不好的事情,在30秒之内,就去拍拍他的肩,告诉他这件事干的不怎么样,很让我失望,这就叫反馈根据定好的标准进行反馈,这一点更重要,比记录绩效更重要步骤4 结果的运用打完分,根据考评结果,是升职、发工资、发奖金,还是让这个员工离职、转岗、再培训等等___要讲小流程?因为有太多的公司,绩效考核系统设计的就是一头一尾,制定目标以后,就对员工散开缰绳不管了,年底一打分,分不高,就离职,分高就提拔而中间的流程,记录笔记和反馈就完完全全忽略了如果缺少这两点流程,就不是一个公正的、公平的考核系统,不管考核时间多合适,表格设计多__,也是没有用的 【本讲总结】本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程,其中包括五个步骤◆获取对该系统的支持,◆选择适当的评估工具,◆选择评定者,◆确定评估的时间安排,◆保证评估公平同时介绍了小流程中容易忽略的问题其一是忽略记录员工的绩效;其二是忽略记录绩效以后要及时给员工反馈 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 经理人财务管理速成讲义利润表的基本原则是“收入-成本=利润”利润表与资产负债表有一点明显不同资产负债表的日期是具体到日的,而利润表的日期仅仅标明月份,这是因为利润表属于时期报表而不是时点报表 秋日的下午,窗外耀眼的阳光、黄澄澄的树叶都映得人满眼的金色这时,张经理却面带困惑地一个人坐在办公桌前上个星期张经理的妻弟来找张经理说他发现目前做爆米花生意很挣钱,想投资做这个生意,请张经理给参谋参谋,算算能赚多少钱怎样算哪?张经理拿出笔写了起来 __爆米花机一台3000元,当年购入玉米2000元,收入7000元,假设年底决定不做这个业务了,将爆米花机转卖得到1500元,本年营业税350元,所得税945元(所得税税率是30%)张经理的列表计算如下收入 7000元
(1)成本 5350元
(2)其中 营业税金 350元设备 3000元原材料 2000元营业利润 1650元
(1)-
(2)营业外收入 1500元利润总额 3150元所得税 945元净利润 2205元 通过计算很容易知道这个生意一年可以赚得2205元,看到这个结果张经理满意地笑了 上面这个案例看上去很简单,却体现了利润表的基本原则“收入-成本=利润”,当然一般的企业要比这个案例复杂的多,但也只是对收入和成本作较细的分类而已不管多么复杂的企业,其基本计算模式就是上述的公式 但是常困扰企业经理的一个问题是“没收回的款项也算收入吗”?起码会计人员报上来的数字是这样的,可我的钱毕竟还没收回啊?!有些老板喜欢以实际收到的货款作为收入的金额,这是明显不妥的,为解决这个疑问让我们再看看下面这个案例 某电脑公司2000年销售电脑10台,每台售价_____元,电脑进价5000元,本年的货款全部收回,为了简化问题,我们假设这个电脑公司享受免税待遇,不需要交纳任何税款 2001年该公司利润计算如下 净利润=10X_____-5000=50000元 每台电脑挣得5000元 假设该公司2001年销售电脑20台,每台售价_____元,电脑进价5000元,本年的货款收回_____0元,其余的按照合同需要2002年收回,该公司仍享受免税待遇 按实际收款确认收入2001年该公司利润计算如下 净利润=20X_____-5000=_____0元 每台电脑挣得5000元 通过上面的比较,我们很容易发现问题销售数量增长一倍,其他因素不变,利润应该自然也增长一倍,但是如果我们按照实际收到的钱确认收入,则销售数量一倍,其他因素不变,利润竟然没有增长,这明显不符合常理,所以按实际收到的货款确认收入是不妥的 对于收入还有一个比较难以理解的问题,就是增值税的问题,增值税算是我的收入吗?我们首先来了解一下增值税的计算模式,我们仍然来看下面这个案例 某商贸企业__高档电脑10台,每台不含税_______元,他需要支付给供货商117000元,具体计算如下 货物价值=_____X10=_____0元 增值税(进项税)=_____0X17%=17000元 价税合计=_____0+17000=117000元 这里的10万元是货物的成本,17000就是常说的进项税了该企业当月以每台15000元的不含税__将所有10台电脑都卖掉,收到货款175500元,计算增值税如下 销售收入=15000X10=150000元 增值税(销项税)=150000X17%=25500元 本月实际交纳的增值税=销项税-进项税=25500-17000=8500元 我们进一步用文字说明这个计算公式“从客户手中收到的销项税-支付给供应商的进项税=企业需要交纳给国家的增值税”很明显可以知道,增值税对于企业来说只是一种代收代付的流动款项,不属于企业的收入,这也就是常说的“增值税是价外税”我们再进一步通过上面的案例来证明增值税不会影响企业利润计算增值税如下 销售收入=15000X10=150000元 销售成本=_____X10=_____0元 利润=50000元 增值税(销项税)=150000X17%=25500元 增值税(进项税)=_____0X17%=17000元 本月实际交纳的增值税=销项税-进项税=25500-17000=8500元 我们假设增值税税率增加为50%如下 销售收入=15000X10=150000元 销售成本=_____X10=_____0元 利润=50000元 增值税(销项税)=150000X50%=75000元 增值税(进项税)=_____0X50%=50000元 本月实际交纳的增值税=销项税-进项税=75000-50000=25000元 很明显不管增值税税率是17%还是50%,利润都是50000元这就证明增值税本身不影响企业利润,除非发生因其他原因不能抵扣的情况,例如取得的增值税__是假的,这是由于不能抵扣就会造成企业负担这部分增值税,从而降低利润 了解了有关利润表的一些难点问题,让我们来看一个正式的利润表XXX公司利润表X年X月 项目 本月数 本年数
一、主营业务收入
150000.00
300000.00 减主营业务成本
100000.00
200000.00 主营业务税金及附加
二、主要业务利润
50000.00
10000.00 加其他业务利润
10000.00
20000.00 减营业费用
15000.00
30000.00 管理费用
5000.00
10000.00 财务费用
1000.00
2000.00
三、营业利润
39000.00
78000.00 加投资收益
39000.00
78000.00 补贴收入 营业外收入 减营业外支出
四、利润总额
39000.00
78000.00 减所得税
11700.00
23400.00
五、净利润
27300.00
54600.00 有一个问题应该引起我们的注意,利润表与资产负债表不同的是利润表的日期和资产负债表不一样,资产负债表的日期是具体到日的,而利润表的日期仅仅标明月份,没有具体日期,这是因为利润表属于时期报表而不是时点报表 企业如同一个人,当我们看自己照片的时候,会发现从婴幼儿成长到青年,从青年成长到中年,每个阶段都是你,但是每个阶段的“你”都有不同地方对于企业来说,每一张“照片”就是我们以前介绍的“资产负债表”,但是你如果想知道每一张“照片”中的你是如何成长的,这就不是“照片”本身能告诉你的了,这就需要另一张财务报表来说明这个问题,也就是上面我们介绍的“利润表”了“利润表”可以让你了解你的利润来源,明白你的过去 沟通的三大要素要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感 沟通的两种方式语言的沟通肢体语言的沟通信息反馈传送者接受者说听问。