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《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因 ___要写这本书,主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的 那么,第一件事情是,我们所有人的工作时间实际上是,应该说是比其他地区,特别是发达地区的工作时间要长的,我自己的统计应该是大部分中___平均工作时间是超过10个小时的,包括我在内,也包括在座各位在内但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的,中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%,但是我们的工作时间是2倍于他们 而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就是我们的人均收入,其实也只有美国人均收入的4%,就是我们的工资只有美国人均收入的4%可是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力 第二件事情是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习虽然这30年来我们的进步非常大,可是有一点我们却没有太大的改变,就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的,大概是美___六分之一和三分之一这个数字这十几年来都没有变,换个说法就是,我们在这个部分都没有多大的进步所以我一直在问,___我们30年来获得这个巨大的改变,但是我们每个人所付出的价值巨大,获得却没有很明显的改变,这里面的原因是什么?那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入,我们用很大量的资源投入获得了经济的增长而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大的贡献因为管理的贡献是用同样的资源产出更多,让每个人获得更高的绩效和收益,这是管理要做的事情但是在这个地方,我认为是没有做到所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育,或者研究其实这个课叫组织行为学组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它然后在管理学和组织行为学的基础上,很多人都有过训练但是___我前面说过的两个问题还存在呢?那么这里面有个很大的问题就是,你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么我们应该怎么样去做,所以,我就在这个时间,在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下,我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决,所以我才觉得要写一本关于管理常识的书 那么,这本书所探讨的概念其实是最基本的概念,每个概念我说出来各位都会觉得非常的浅显和非常的简单什么叫管理,什么叫组织,什么是__,什么是激励,怎么样做计划,如何做决策,怎么样去设定组织结构,一共有七个那么,这七个最基本的概念,我相信每一个做管理的人都会经常遭遇到它,也经常会动用它我们不要把理论和实际操作分开,我自己有一个很明确的观点就是,理论如果不成为常识,其实是没有真正的理论的价值当理论成为常识的时候,也就是所有人通常的认识,才能真正的解决问题 管理的理解 很多时候不是员工的素质不行,更不是企业文化不行,在大部分效率低下、内部无法协同的组织中,由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数 管理没有对错,只有面对事实解决问题 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作,但结果却不尽如人意,到底问题出在哪里? 第一,管理就是让下属明白什么是最重要的 第二,管理不谈对错,只是面对事实,解决问题 第三,管理是“管事”而不是“管人” 第四,衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一第五,管理就是让一线员工得到并可以使用资源 组织的理解 在我看来组织的存在是为了实现目标,组织管理的存在是为了提升效率 组织的属性决定了组织自身有着自己的特点,作为一个需要对目标和效率做承诺的人的__体,我们需要还原组织自己的特性,因此对于组织的正确理解是 第一,“公司不是一个家” 第二,组织必须保证一件事是同一组人在承担 第三,在组织中人与人公平而非平等 第四,分工是个人和组织联结的根本方法组织的能力来源于分工带来的协作,没有分工就没有组织结构的活力 组织既有人的因素也有资源的因素,但是能够把人们联结在一个系统中的关键因素却是目标有些人认为人们之所以__在一起是因为利益,也有些人认为人们__在一起是因为共同的理念,也许这两个因素都成立,但这不是真正__人群的因素,只有共同的目标追求,才会把人们联结在一起不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起,也决定了人们不同的行为选择和价值判断,因此目标决定组织存在的意义《管理的常识》——什么是管理__常会说“把人给我管住”,因为从日常的经验来说,管理通常被人们定义为“管人理事”这个定义被很多人不断地强化,结果,管理的主要工作就变成了对于人的工作,管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难更多的人还会确信,如果把人管好了,管理就做好了但是,事实真的就如此吗?中国企业中的人,如果从投入工作的时间来说,很多人会超过10个小时但是从产出的结果来看,这10个小时并没有我们想象得好有人告诉我说是员工的基本素质不够高,又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程,这两个原因或许我可以接受,但是也并不完全同意我发现,真正的原因是我们的管理出了问题 第一,管理就是让下属明白什么是最重要的 在__行业流行这样一个故事一个__顾问到一家公司去,老板非常高兴地说“你来得正好,帮助我培训员工,因为他们笨得像猪一样,我说什么他们也听不懂”接下来这个顾问去培训员工,但是员工们却对顾问讲“你快去培训我们老板吧,他讲得全是鸟语,我们根本听不懂”这里讲的几乎是许多企业的真实状况,老板和员工根本无法对话管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解,以显示自己卓尔不群且富有深度,但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的 管理所要求的合格决策,就是让下属明白什么是最重要的我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析,不作安排,结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,出现的工作结果就很难符合标准 对于评价下属有三个很糟糕的词第一个是“悟性”很多管理者喜欢悟性高的下属,他们会很自豪地告诉我,小张悟性高,所以工作做得好我不__下属成熟度高,管理的效果会好,但是下属的悟性是一个非常不确定的特征,如果工作内容调整、工作技能要求改变,悟性总能保证足够吗?第二个是“领会”常常听到人们谈论要学会“领会__意图”,没有足够的时间磨合,下属想弄清楚__的意图是非常困难的第三个是“揣摩”很多人喜欢揣摩上司的想法,更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择,可是揣摩的行为会导致更大的风险,所以常常可以听到管理者大声地训斥,问___做错事情!只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格,比如,人力资源总监和人力资源经理,你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定,之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定,如果两者界定的重要事情是一致的,那么该公司的管理处在良性;如果两者界定的重要事情不一致,那么就是人力资源总监失职其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情 第二,管理是“管事”而不是“管人” “管人理事”是大部分人对于管理的理解,即便是他们没有这样的概念,也会在实际的管理工作中强调对于人的管理但是很可惜,这个理解是大错特错的,正因为我们如此看管理,所____管理一直处在“人治”的状态,不管如何学习管理理论与方法,管理行为却是依据对人的判断来进行的,而根本的事实是管理是“管事”而不是“管人” 我以__管理来做例子,__企业管理中最著名的是品质管理,而品质管理的获得来源于__的现场管理,__的现场管理就是“5S”的活动“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事整顿、整理、整洁、清扫、素养这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实,从而得到__的品质中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作,但是在品质上我们还是无法与__的产品比较,很多人认为是中___习惯不好,但是___我们无法养成好的管理习惯,如果我们也像__企业一样,进入现场就进行“5S”活动,我们也可以得到一样的品质我一直喜欢海尔的管理方式,虽然我们从不同的角度来评价海尔以及海尔所做的一切,但我感兴趣的是___海尔常常可以把其他企业都在做的事情,做到有结果其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂,反而是从管理的角度,设定了“星级服务”所要做的几件事情“三个一”(一双拖鞋、一块抹布、一张地毯)和一个服务效果追踪__每一个享受到这几件事情的顾客,都能够很具体地__到海尔的服务 事实上,人也是无法管理的,从人性的角度来看,每一个人都希望得到尊重而不是管理,每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力,尤其是具有自我实现能力的人,更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要在这样的认知条件下,如果我们不理解管理应该是面对事情,而坚持管人的话,一定是得不到管理的效果的所以对于很多企业管理而言,问题就出在管理者只关心人们的态度和表现,并没有清晰地界定必须要做的事情,以及做事的标准对于大多数员工来说,他们并没有清晰的指引,应该做什么事情,所以只有凭着兴趣和情绪,或者感情来做,这样的做事方式,一定是无法评定以及无法控制结果的界定应该做的事情,这就是管理了 第三,衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一 很多人用各种标准来评价管理水平,比如有人用管理人员的知识结构做评价标准,有人用使用的管理工具来评价,有人用管理经验来评价,还有人用专家来评价但是,评价管理水准高低的标准其实只有一个,就是能否透过管理,让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一在管理中,人们都感觉到一个问题有能力的员工常常不会受组织目标的约束,更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”我认为,忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重,其根本的原因是管理水平不够老板们知道自己的有价的资源有限,也知道自己的能力有限,所以只能够靠无价的情感来弥补了这样做的结果只能是,留住那些需要情感满足的员工,而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开,这样的企业想长久发展是绝对不可能的 在国内的企业中,一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者,这个现象就是在企业初创时期,所有的人都会全力以赴把事情做好,但是到了企业能够存活并有一定的成绩的时候,企业开始留不住人更令企业困难的是,一些核心成员离开企业,自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业很多企业家开始用各种方式减少这样的情况出现,比如,约定不能够做相关领域的创业,惩罚性的条款,市场上的拼杀,甚至还有用极端的手段来伤害但是这些都不是根本的解决方法,根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工,更加不知道需要不断地__人们的个人目标的变化,让组织目标不断得以实现的时候,个人的目标也能够不断地实现并提升 第四,管理就是让一线员工得到并可以使用资源 这句对于管理的解释是我认为最为重要的管理需要资源,而且对于管理的资源而言,最重要的是人力资源和财力资源一个老板对我说,他不明白___下属做不好,因为他已经非常授权,除了人事和财务的权力,其他的权力他都给了下属我笑着说,其实你什么权都没给下属,因为除了人事和财务的权力,其他的权力对于管理来说都是次要的,管理的资源首先是这两个权力这一点我相信所有人都会同意,这不是我要说的关键,管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源在管理的架构中,管理者因为处在结构的上层,因此拥有了资源以及资源的分配权,但是越是处于上层的管理人员,就离顾客越远,而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力有一次我到市场做调研,当时公司派出区域总监陪同我到分公司,我们到分公司之前,分公司的经理在__中征求,可否在我们到的时候与一位当地最重要的客户见面,这个客户已经__了10个月,可是无法谈下来,所以分公司经理希望借助于我们这次到当地,再争取一下并力图有所突破我们到达后与这个重要的客户见面,客户提出的要求区域总监当场答应,结果一个10个月的客户__在不到一个小时里就解决了当分公司的员工们庆贺,并认为还是区域总监厉害的时候,我自己很伤心,回到公司,我说服总部取消区域总监这个层面___呢?因为区域总监这个层面并没有起到管理的作用,反而因为保留这个层面,资源就留在上面,分公司经理没有资源满足顾客的需要,结果一个重要的顾客在10个月后仍无法与公司开展业务第1章什么是管理第3节组织管理观决定了人们如何进行管理活动,如何看待管理回答管理是什么,这样的问题就是管理观的问题应该可以这样说,有了清晰的管理观,才会有清晰的管理行为,也才会有合适的管理标准之所以关心管理观的问题,是因为在管理行为中我发现人们普遍存在一些误区,人们习惯性地认为一些行为是对的,另外一些行为是错的,而事实上可能这些理解本身就是不正确的,因此导致很多管理行为无法产生有效的结果而我所提倡的组织管理观包含以下三个内容第一,管理只对绩效负责企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容对于管理而言,我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果因此,无论你采用何种管理形式和管理行为,只要是能够产生绩效的,我们就认为是有效的管理行为和管理形式;如果不能够产生绩效,这个管理行为或者管理形式就是无效的,我们可以确定后者就是管理资源的浪费现象一功劳与苦劳我们常常可以听到这样的说法“我虽然没有功劳,但是我也有苦劳”“___什么惊人之举,但是我也是__流汗的呀”“我流汗的时候,企业里还没有你呢!”等等人们只是__自己对于企业的付出,但是不关心这样的付出是否真的产生绩效,很多人的衡量标准是他自己的付出,而不是付出的效果所以常常看到的管理结果是有苦劳的人得到肯定;组织里熬年头的人得到重用换句话说,人们常常以苦为乐,认为付出就是对得起组织,但是我们都很清楚,只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效现象二能力与态度一家企业里有一个小李、一个小刘小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工,每天都早来晚走,经常加班加点小刘是一个准时上班准时下班,从不加班的员工结果,小李得到表扬,成为优秀员工,而小刘从未得到表扬,更不会当选优秀员工但是,如果你愿意好好思考,也许会出现这样一个问题小李的表现恰恰是能力不够的原因,而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位,完成任务其实,关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题,如果我们不能够正确对待能力和态度的关系,过多__态度,结果就会导致组织中能干的人__,不能干的人活得很好,原因是你关心态度而不是能力,让态度好的人得到肯定,结果导致大家关心态度,而不愿意真正地用能力说话可是,只有能力才会产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效现象三才干与品德德与才的取舍中人们希望德才兼备,如果两者不可兼得人们选择先德后才品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面,几乎所有的人都告诉我他们会选择德才兼备的人我很愿意同意这个选择,但我们面对的事实是,我们所面对的下属,一定不是德才兼备的,在这个前提下,我再问如何选择,结果80%左右的人选品德但是我们必须知道,才干才产生绩效,品德需要转化为才干才会产生绩效从这个意义上讲,我会更加注重才干的评价而非品德的评价有人开始反驳我,问我如果一个人能力很强,才干很好,但是品德极坏,那不是对组织和社会造成极大的伤害吗?我同意这个说法,但是我们需要澄清一个非常重要的观点人都会犯错误,所以我们不能够在品德上下赌注,管理所要做的就是让人没有机会犯错我坚持这个观点是因为管理所面对的人,不能够用道德来评价,只能够用行为学和经济学的角度来评价从经济学的角度看,人是自私和贪婪的;从行为学的角度看,人是懒惰的这个自私、贪婪、懒惰的人,就是管理面对的人,他不是一个道德人,所以我们不能用道德来下赌注看到今天这么多管理者犯错误,觉得这是管理的错误,我们的管理让他们有机会犯错误,但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够所致,我感到很难过对于品德与才干这个问题的选择上,在两种情况下却必须强调以德为先第一种情况是招聘人员的时候,我们需要首先考量这个人的品德,__他的价值取向,才能不是优先考量的条件;第二种情况是提拔人员的时候,我们也需要首先考量他的品德,因为这个时候能力不是最重要的,最重要的是他能否带领大家走在正确的路上但是我所看到的实际情况是,很多企业在招聘人员的时候,很少考量这个人的品德,更多的是关心学历、工作经验、个人能力在提拔一个人的时候,也很少关心他的品德,更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历相反,在这两种情况之外,我反而发现在日常的考核和日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干这样做就刚好做反了第二,管理是一种分配管理其实很简单,它只是需要做一个分配就好了,就是分配权力、责任和利益但是需要特别强调的是,必须把权力、责任和利益等分,成为一个等边三角形(见图1-1)在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形很多管理者喜欢把权力、利益留下,把责任分出去;好一些的管理者把权力留下,把利益和责任一起分出去;也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上,根本不做分配这些管理观点都是非常错误的管理是在责任的基础上所做的行为选择,如果是这样的话,我们需要在界定责任的同时,配备合适的资源,并让人们可以__到管理所获得的结果因此,基于责任所做的权力和利益的分配,就是最合适的管理行为图1-1我强调把责任分下去,还有一个更重要的意义,就是只有分配责任,人才才会真正地被培养起来没有责任,人是无法真正激发出能力和热情,也无法真正发挥他的作用唯有把责任分配下去,让每一个成员承担起他们的责任,管理才会发挥实际的功能,再加上我们给予和责任相适应的资源和__,管理的效能就会发挥出来第三,管理始终为经营服务国外倡导__做仆人,管理就是服务,我也同意,只是我们需要确认管理到底___服务不明确管理___服务,那么管理是服务就只能是一句口号而毫无意义管理是服务,最直接的意义就是管理始终为经营服务假若你所处的组织不是以绩效评价的,比如我们的职能部门或者__部门,那么管理始终为目标服务因此管理是服务是有着非常明确的含义,管理不是为任何人服务,它是为经营(目标)服务的我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力,经营能力就是选择正确的事做,管理能力就是把事做正确从这个意义上说经营是第一位的,管理是第二位,也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因管理始终为经营服务,可以用这样一个比较来说明,当在经营上选择薄利多销的时候,管理上就要选择成本管理和规模管理;在经营上选择一分钱一分货的时候,在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”的策略,管理上必须做到柔性化管理看看沃尔玛,沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是一样的,“总是用最低的__销售”,但是相对于中国企业而言,沃尔玛成功地成为全球最大的企业,盈利和增长最好的企业,而我们的企业不是其实沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异,我们的企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异这些例子只是说明这样两个观点第一,管理做什么,必须由经营来决定;第二,管理水平不能够超越经营水平中国家电企业___这么容易亏损,并不是这些家电企业的管理不行,反而是这些家电企业的管理水平太高了,超过了它们的经营水平我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上,但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力,结果一定是亏损!我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训,因为我常常被企业邀请为员工讲解__力或者企业战略,我想这样的培训会产生反作用的,因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任,这样的培训我称之为“培训过度”当一家企业的管理水平超过经营水平的时候,这家企业离亏损就不远了第4节无论从实践的角度还是理论的角度,管理所要面对的就是效率,也可以说管理就是为了提高效率这个道理所有的人都懂,但是实际操作中,人们往往忽略了管理的这个本来的目的,究其原因就是,大家没有很好地理解管理和效率是什么样的关系管理解决的效率到底指的是什么?了解管理和效率是一个什么样的关系,可以从管理理论演变的过程来理解这个问题 管理解决的第一个效率使劳动生产率最大化的手段是分工认识管理的人,一定认识泰勒,因为泰勒我们知道什么是科学管理,因为泰勒我们知道工业化的依据,因为泰勒我们能够得到流水线的概念和实践,同样因为泰勒,我们发现管理其实是一种分工在更复杂的制造企业中,事实也非常清楚,只有以最低的全部支出(包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用)完成企业的工作,才能为工人和雇主带来永久的最大化财富或者,用另一种方式来说明这个道理只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大,也即,只有当工人和机器的产出达到了最大,才可实现财富的最大化道理很简单,除非你的工人和机器比其他企业的工人和机器制造出更多的产品,与你的竞争对手相比,否则,你便不能向你的工人支付更多的工资用同样的方法,你可以比较同一国家的不同地区,甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬总之,财富最大化只能是生产率最大化的结果泰勒用一生的时间所要探讨的问题,恰恰是管理的本质问题管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出,也就是如何使生产率最大化泰勒在《科学管理原理》一书里面,清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理 科学划分工作元素员工选择、培训和__与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和责任范围这四条原理,明确地让我们了解,对于提高劳动生产率来说,最好的手段就是分工如果以上推理正确,那么工人和管理者双方最重要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能,以便每个人都能尽其天赋之所能,以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作科学地划分工作元素作为第一条,是告诉我们工作分工需要基于科学的角度,而不是凭借经验但是做好了划分工作元素的工作还不够,还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和__,这是第二条泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置,也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果,所以管理者必须和员工进行有效的沟通,必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责,保持了这四条原则,劳动生产率就可以实现最大化 管理解决的第二个效率使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合事实上,管理一直以来都存在着一个基本的命题,就是权力是个人还是组织的如果从__理论的层面上来讲,一个__者如果要发挥影响力,必须借助于权力和个人魅力从这个意义上,权力好像是个人的但是我们又发现权力本身需要借助于一个组织来发挥作用,如果没有组织,权力所依托的载体就成了问题,所以这个时候权力似乎又有着组织的特性现实生活中我们常常感觉,权力是个人的,凭借个人的影响力,在组织中发挥威力,于是权力成了很多人苦苦追求的东西从理论界,韦伯组织管理的原则约定权力是组织而非个人组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上,也就是组织本身上,只有在这种情况下管理效率才会得到这样我们就要了解另一个道理职位的含义是什么?以往对于职位的认识,我与大多数人的认识是一样的,认为职位只是一个分工而已,并没有把职位看做权力的一个最为基本的条件,也没有认识到权力并不是权力的意义,而是职位的意义当权力是职位的含义的时候,就要求权力表现出专业能力,简单地说也就是权力需要承担职责,没有职责的权力是不存在的这让我想起我们在管理中出现的人浮于事的状况因为我们的很多组织,权力与职位是分离的,所以就出现了权力变成象征和待遇,很多人苦苦地追求权力,他们所追求的是权力带来的种种待遇和象征性这个时候权力就是一个纯粹的权力而已,没有承担责任,这样的存在使得我们的管理表面上是现代管理,实际上是封建管理,与现代管理有着根本的差异在今天,我们还是更多地依靠权力,更多地依靠__者个人的能力在企业发挥作用,这是我非常担心的地方我们已经进入“个人时代结束,团队时代开始”的环境中,如果我们还是无法发挥组织的作用,依然需要依靠__者个人的作用,那么我们就无法在今天的环境中求得生存,更不要说求得发展而如果要发挥团队的作用,我们就需要像韦伯一样思考和理性地设计组织,让个人的权力不再是组织的核心要素,使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素除了国外企业所表现出的平台优势非常明显外,国内企业我比较欣赏美的集团的组织管理状态,它处在职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中,事业部经理人所展示出来的良好职业心态正是源于理想设计权力与职位关系的结果每一个经理人都很清楚,对于他们来说职位就意味着责任,同时也意味着权力,他们很好地理解了权力真实的含义,理解了职位和责任的真实含义,所以他们产出的成果也成就了美的成为中国最好的家电企业之一___会出现这样的情况呢?人们习惯以条件变化来开脱效率低或效益差,比如,组织不再是一个“封闭的系统”,企业不可避免地要受市场大环境影响组织采取的任何行动都深受环境的巨大影响(当然组织自身也在很大程度上对环境产生影响),组织的行动会受到外部和内部的各种因素干扰而偏离了既定的方向,以上观点是正确的,所以一些人会认为因为外部环境的影响组织效率无法控制,而我们也只好接受组织中不再存在明确的杠杆以往我们习惯运用组织的明确的杠杆去做管理调整,例如我们可以通过裁员来提升组织的盈利能力,可以通过轮岗来提升管理人员的管理能力,通过流程重组来提升组织的效率但是现在这种简单的线性关系已经不存在,也许你在裁员的时候,竞争对手已经通过新产品替代了你的产品,你在提升管理者能力的时候,市场已经需要全面的技术替代我们习惯的努力再也不能轻易得到你所想要的结果,因为今天已经不能“呼风唤雨”,甚至不是“种瓜得瓜,种豆得豆”的时代所以当人们以此认为组织效率更加无法有明确的调整因素的时候,我们似乎也无法不同意他们的观点但是,如果真的如此,组织就无法适应这个变化的环境,也就无法真正发挥管理的功效但组织可以以它自身独特的特性—系统化的人的组合,继续来发挥作用之所以有上面的误区,是因为我们在今天的管理中,忽略了两个关键问题,而对这两个关键问题的理解,构成了组织管理的基础,也就是影响组织效率的两个关键要素这两个关键问题是专业化能力和等级制度因此,组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合一方面我们需要强化专业化的能力,无论是管理者、__者还是基层人员,只有贡献了专业化的水平,我们才能够算是胜任了管理工作;另一方面需要明确的分责分权制度,只有职责清晰的分工,权力明确的分配,等级安排合理,组织结构有序,管理的效能才会有效地发挥专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源 管理解决的第三个效率使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境,满足需求,挖掘潜力我常常观察管理者在日常管理中更多地注重做什么,竟然发现绝大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中,很少花时间在员工身上,他们寄希望于员工自己的能力和素质,寄希望于管理系统和管理制度员工能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用,但是这些作用不会自然而然地发生,它们需要触动和推进,能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励其实我们现在为了管好人,也都设立了人力资源部门,但把人员激励的工作归结到人力资源部门,这是大错特错的员工的工作是管理者自身重要的工作,不是一个职能部门的工作,如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责,结果就是员工在组织里面“自生自灭”,有能力的员工自己成长起来,没有能力的员工自己丧失成长的机会只有每一个管理者从事人力资源工作,这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用激励要以团队精神为导向这几年来我们在激励方式、激励手段以及激励的投入方面做了大量的努力,但是收效并不显著,今天的奖金已经不再具有__激励效应,股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励导致这样的现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的,所以当个人成功需要团队来支撑的时候,原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境,运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用把员工需求和组织发展的目标联结在一起,还有短期目标和__目标冲突的问题,虽然复杂但管理必须平衡这些目标和冲突,不能够只__组织目标而忽略了个人的需求,也不能够只强调个人需求而伤害组织目标,只有两者都能够得到__并实现,管理才能够有效因此,我认为能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励除了激励,职业围城现象也很严重,有些人找不到工作头疼,又有很多老板遭遇员工跳槽头疼个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出在这个方面,理性的认识是非常重要的,在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象,一方面是因为人才本身的选择,另外一个方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量绝大部分的管理者会__组织的投入产出,但是往往会忽略个人的投入产出,还有管理者坚持认为每一个人都应该为组织做贡献,之后再看得到什么表面上看这个要求并不过分,但是由于忽略了人们对于他自己投入产出的评估,而这个评估决定他们的行为选择可能就是短期的,在现在急于求成的社会大背景下,更会助长浮躁之风管理正是要解决企业的三个问题第一,如何使劳动生产率最大化?第二,如何使组织效率最大化?第三,如何使个人效率最大化?这三个问题正是管理的基本问题,或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率但是,这还不是我最要强调的观点,我更要强调的是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程,也就是说先有劳动效率的获得,再寻求组织效率,之后再发挥个人效率,才能达到最好的结果我这样坚持,是因为我们不这样安排,强调个人效率在前、劳动效率在后,就会导致最终没有效率因为只有具有劳动效率之后,我们才具有支付能力,有了支付能力才能够真正为组织效率和个人效率的提升奠定基础,而不是让人们努力付出后才能考虑有所得很多人问我,是否应该创业开始就设计股权激励,我并没有完全__,但是有一点还是要引起注意,就是股权激励最终兑现支付的问题如果设计的股权激励根本就没有支付的能力,这样的设计表面上看是一种发挥个人才干的方法,但是实际上不会产生效果我欣赏一家公司的做法,觉得它确实管理水平很高开始创业的时候,它为管理人员设计了高额的奖金制度,只要你取得业绩,就可以得到高额的奖金,而且不设上限到了企业有了一定的规模和影响力的时候,开始设计管理人员的分红计划当企业具有客观市值的时候,创业者决定为公司最核心的管理人员配送股份,每一个人都有500万股,而这个时候它的市值是60多元当走到这一步的时候,因为企业具有的足够的支付能力,也让管理人员了解到自己与企业的切身关系,相信他愿意一辈子把所有的才智都贡献在这家企业里第5节一直以来,我们在管理中耗费了极大的精力,也做出了极大的努力,但是成效却不尽如人意近30年来,中国企业的经理人在不断学习各种方法与新理论但是,如同中国企业界人士翘首以望杰克·韦尔奇中国之行最终__到的是失望一样,人们发现,韦尔奇神话无法在我们身上实现难道是这些理论错了?没有难道是我们没有学到真东西?也不是那些理论都是对的,也是真的,但是问题在于,我们自己对于管理的理解只对了一半管理最为重要的作用,就是把人们__在一起工作,共同实现组织目标因此,怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一如果是这样的话,管理者就承担了这个最重要的使命提升整体的力量,延续个体的价值在《卓有成效的管理者》这本书里,德鲁克先生明确地指引了管理者的价值所在我尤为认同他对于卓有成效的理解和判断传统管理者与有效管理者的区别是什么?在德鲁克先生看来,传统的管理者专注于烦琐的事务,因为他们只是关心发生的事务,所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上,简单地说就是传统的管理者的时间属于别人,这是传统管理者的第一个特征传统管理者的第二个特征是身在岗位上,处在什么岗位上,就用什么样的思维方式来看待问题,所以导致部门之间的不合作,导致很多管理者“__指挥脑袋”,不知道整个系统所需要的条件是什么传统管理者的第三个特征是只专注于事务,忽略了对人的培养,他们总是认为没有人能够成长起来,下属总是不能够很好地完成任务在观察德鲁克先生所描述的传统的管理者的时候,我很认同,因为我发现大部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征,这也是___我们的管理效率不高的主要原因那么有效的管理者具有什么样的特征呢?有效管理者的第一个特征就是进行时间管理有效的管理其实是时间管理,他们能够确定重要的事情,确定优先顺序,确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排,确定每一件事情都有时间的设定,都能够合理地解决在有效管理者那里,不存在“忙”这个概念,所有的事情都会有序和合理,进而也就有效有效管理者的第二个特征是系统思考对于每一个人而言,如何在组织里发挥作用,如何寻找到合适的位置,取决于如何思考,如果不能够认识到个人和组织的关系,不能够认识到整体和局部的关系,无论这个人能力多强,也无法发挥作用只有认识到整体最大,局部和个人服从于整体的时候,借助于整体的力量,局部和个人才会发挥最大的效能有效管理者的第三个特征是培养人对于人的培养是管理者最根本的职责所在,如果可以让每一个成员成长起来,管理的绩效就会得以发挥,如果可以让每一个成员胜任职责,组织的效率就会提升,因而培养人是有效管理者的特征德鲁克先生这样描述管理者管理者就是贡献价值德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者“管理者本身的工作绩效依赖于许多人,而他必须对这些人的工作绩效负责”“管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处”这正是管理者的价值所在,如果管理者能够贡献自己的作用,让下属和上司发挥绩效,管理者自身的绩效也就表现出来;如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司,那么这个管理者就不能够被称为管理者第6节概括地讲,企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理这五项内容是一个递增的关系,要求企业依次实现这些管理内容,换句话说,就是第一先解决计划管理的问题,之后解决流程管理的问题,依次是组织管理,然后是战略管理,最后是文化管理这个顺序不能够颠倒,不能够打乱,也不能够只做一个而忽略其他一个好的企业管理,是需要这五项内容和谐发展、协同作用的,而这五项内容的协同就是企业的系统能力一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力 计划管理回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济__在一起,这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态而对于计划本身的理解,无论是企业内部还是企业外部,都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真地想过,计划本身是一个管理内容计划管理要解决的问题,不是数据,不是年终的考核指标,更不是文本计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题,计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态,这是一个最为基础的管理内容因此,计划管理由三个关键元素构成目标、资源和两者匹配的关系目标是计划管理的基准计划管理在管理理论中也被确认为目标管理目标管理的实现需要三个条件第一,高层强有力的支持;第二,目标要能够检验;第三,使目标清晰资源是计划管理的对象计划管理事实上是管理资源,而不是管理目标很多人对于计划管理的理解多是与目标__在一起的,也通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,如果我们超越变化让计划得以实现,惟一的办法是获得资源目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果,也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么浪费资源,要么“做白日梦”所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我只是关心这家企业是否有资源来支撑它的目标当我们的企业高调进入国际市场的时候,我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品,如果没有这些,空有一个理想、一腔鸿鹄之志也是徒劳 流程管理解决人与事是否匹配的问题如果简单描述流程管理,其实就是人人有事做,事事有人做我可能比很多人都热衷于流程,因为解决企业效率的问题,流程是关键我总是想,___流程管理我们总是做不到位,也许文化是一个借口,因为中___行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程可是,我们还是看到把流程处理得很好的中国企业,如海尔、华为、联想,归结起来,流程管理还是能够做得到实现流程管理需要改变管理的一些习惯,我简单归纳为三点一个是打破职能习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化打破职能习惯职能导向侧重于对职能管理和控制,__部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的__它没有确定时间标准,这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管__临时确定的,这就大幅加重了主管__的工作量;又由于标准不确定,导致整体工作效率大幅降低—因此我们必须打破职能的习惯培养系统思维习惯流程导向侧重的是目标和时间,即以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程__,对这个__进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化每一件工作都是流程的一部分,是一个流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一因此在流程的前提下,时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置,我们必须学会系统思维,形成绩效导向的企业文化“人人都有一个市场,人人都面对一个市场”,实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效,重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式,这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障通过让员工理解的概念,激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议,等等,以完成这个艰巨的管理方式改变,没有这样的文化氛围,流程管理只能够是流于形式,这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因 组织管理回答权力与责任是否匹配的问题权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题实现组织管理需要两个条件专业化与分权专业化专业化能够解决很多东西,包括服务的意识、__的可能,更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜如果说我们还需要保留职能的话,那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平如果一切以专业为标准,我们尊重的是标准和科学,人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令分权分权是我看到组织中最难做到的一个方面,有时候企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,很多高层经理人喜欢把分权看做调整人事的武器或者把分权看成是一种政策的资源如果分权作为政策资源,这个时候经理人做的不是组织管理,是__管理,也不是分权而是授权分权的根本标志是一旦权力做了分配,分配者就不再拥有这个权力,当权力可以调整的时候一定是授权不是分权很多人喜欢混淆分权与授权的界限 战略管理解决企业核心能力的问题有三个基本特征组成了企业的核心竞争能力
(1)核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;
(2)核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;
(3)核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力;核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力对于这一点,海尔是这么总结的“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场__地位和竞争实力是极为重要的为此,企业必须站在战略的高度上从长计议,企业自己需要审查经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些,这些就是战略管理需要回答的问题因此简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持战略管理包括有利于学习和创新的组织管理机制,创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境更简洁地说,当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益,企业就必须通过内部管理进一步提高效率,这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势基于这些,我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续性差异竞争优势 文化管理解决企业持续经营的问题企业___或者追求什么样的目标?肩负何种使命?拥有什么样的价值标准,是企业是否可以持续的根本因素,而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓,这通常是英雄的盛典因为进入美国富豪榜的人,很少新鲜的面孔,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的而每到中国富豪榜揭晓,却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾因为除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别,单凭财富并不能成为这个社会的栋梁,企业领袖终于成为人们__的焦点企业领袖成为聚焦的中心,反映了一种复杂的社会过程而企业领袖代表着民族精神的方向标,一家企业的文化之根源,是企业___的思维因果和管理方式的体现因为思维方式不同,我们看到企业的持续与否企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征,是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的从管理方式的角度(定量),管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→最终形成的社会个性魅力(竞争性文化)从企业文化的发展进程来看,中国企业在过去的近30年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化;随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中必然还有相当长的路要走所以企业文化建设是一条漫长的路,这条路伴随着企业持续成长的脚步最后需要说明的是计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理,这是企业生存的关键战略管理和文化管理是更高一个层面的管理,不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做,那样会适得其反第2章什么是组织第1节组织是为目标存在的,组织里的人与人是不平等的人类为了生存和发展,需要有组织(有共同目标的人群__体),因此,怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一第2节了解和__组织是每一个人必须掌握的知识,尤其是管理者我之所以这样认为,是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织这样导致的结果是很多在组织里的人并不开心,更多的人认为他们被组织抹杀掉查尔斯·汉迪说“在我看来,有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱我自己在组织中工作时常常会有这种体验”这位被称为组织管理__的人这样来描述组织,也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系,如果我们不能够很好地管理组织,那么对于个人来说是极其痛苦的事情在我看来组织的存在是为了实现目标,组织管理的存在是为了提升效率组织的属性决定了组织自身有着自己的特点,作为一个需要对目标和效率做承诺的人的__体,我们需要还原组织自己的特性,因此对于组织的正确理解是第一,“公司不是一个家”在现实的管理当中,我们的管理一直存在一个非常错误的观点,认为公司就是一个家,一直以来,很多管理者认为需要成为“父母官”,很多人都认为“应该以公司为家”,但是这些观点其实是非常不对的公司到底应该是什么样的状态,我们还是需要回归到组织本身的属性上当一个人与组织联结的时候,对于这个个体来说,组织和个人的关系如何理解就变得非常重要当我们说“公司不是一个家”的时候,就表明组织不会照顾个人,也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结,而不是用情感来联结的组织有正式组织与非正式组织之分正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的__;非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的__我们在管理概念下主要是谈正式组织,因为当说到组织管理的时候,应该就是谈论责任、目标和权力,所以,组织理论从简单的意义上讲,就是探讨责任与权力是否匹配的理论,组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计所以当我们理解组织的时候,也就意味着对于组织而言,不能够谈论情感、爱好和兴趣,不能够希望组织是一个“家”我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家,组织更注重的是责任、权力和目标,当目标无法实现的时候,组织也就没有存在的意义,而组织中的人也就失去了存在的意义上课的时候,我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”,在这个时候,很多人都不确定家庭是正式组织,真是奇怪的现象但是___会出现这样的情况呢?因为家庭是一个非常奇特的组织,从组织属性上讲家庭是正式组织,但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理所以回到家里,一定要讲情感、爱好和兴趣,千万不要讲责任、目标和权力可是我们常常看到的情况是反过来的,到家里人们大讲责任、权力和目标,在家里争论谁的权大,责任应该是谁的,而且为家庭设计了非常高的目标结果发现,家里人常常因为谁说了算大伤感情,常常因为家里谁该做家务,做饭是谁的责任而不和;相反到了企业里,人们大讲感情、爱好和兴趣,不断地希望能够被照顾,不断地强调需要和谐,不断地寻求“家”的感觉,觉得应该让每一个人都得到关心其实这刚好是错的,在家里根本就没有责任和权力的划分,双方需要不断地增进感情,培养共同的爱好和兴趣,双方共同承担责任,让生活充满爱及和谐而在企业里不能够从情感出发,组织存在的理由就是创造价值,如果不创造价值就不可能存在,而创造价值就需要承担责任、需要权力,从而实现目标,因此感情不是首要的,如果没有价值创造,再__人的组织也是要被淘汰的所以,我一直认为,组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性,忘记了管理需要面对责任、目标和权力,而不是培养情感所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候,你应该珍惜这家企业,因为这家企业具有很好的组织管理特性当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外,还能够照顾到员工情绪和爱好,还能够给予情感方面的__,那么你一定要非常热爱这家公司,因为这是一家好公司当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候,这是一家正常的公司;当一家公司既有效率又有情感的时候,这是一家好公司;当一家公司有情感而没有效率的时候,这家公司一定有问题第二,组织必须保证一件事是同一组人在承担很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额,无所适从人们总是从制度建设、激励体系和人员素质方面着手,认为这些措施可以解决组织混乱的问题,但是无论大家怎样努力,管理制度的健全、激励体系的完善和人员素质的提升,根本的问题还是没有解决,所以大家又开始尝试用末位淘汰或者内部竞争的方式来解决问题,经历了几年的努力,发现效果也不明显,问题仍然存在___?一个根本的原因是我们没有理解到组织需要明确的责任、权力和目标也就是说同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候,你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做,同一个责任有两组人在承担,同一个权力有两组人在使用,这是出现上述情况的原因所在这些情况我们可以用一个词来表述,这个词就叫“组织虚设”虚设的组织在企业中大量存在,比如一家企业有市场部门但是又设有营销部,没有分清市场部和营销部的分工,结果市场部没有研究市场,反而做了很多促销的设计、终端的规划,而这些职能恰恰是营销部的职能,到了经营结果出来的时候,根本无法分清市场部和营销部应该谁对绩效结果负责任更可怕的是很多企业设有各个职能部门,但是又专门设一个管理部,通常会称之为“综合管理部”有了这个部门,你就会发现企业所有的职能部门都只会做容易做的,不容易做的事情就推给综合管理部,结果综合管理部成为不管部,最后职能部门虚设,所有的问题都会集中到综合管理部,责任就根本无法界定,而资源却被耗费光了,因为大家都有责任,也都不需要负责任组织中最可怕的就是“组织虚设”第三,在组织中人与人公平而非平等在____中,人与人之间是以生存为前提的存在,人们受到法律和道德的双重约束在法律和道德面前,人与人应该是公平而且平等的但是在一个组织结构中,人与人之间是以实现目标为前提的生存,人与人应该承担各自的责任和目标,从而拥有了不同的权力,因为这些的不同,所以人与人应该是公平的但非平等的也许这样的解释有些不科学,但是如果你愿意好好地去理解,应该能够接受这个说法组织的重点是人,这是完全可以确信的但是在这个前提下,我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等我一直对军队有着浓厚的兴趣,一个这样的组织,所有的成员来自不同的地方,具有不同的习惯和能力,但是进入到军队组织中,这些各色的人很快成为一体,成为一个勇于承担、实现目标的强大队伍是什么原因可以缔造这样的队伍,人们给出很多答案,但是共同的一个特点就是绝对服从他们没有强调个人,没有强调自己的想法,所有人努力服从组织,努力实现组织的目标,每一个人自觉地成为组织的成员,而不是成为自己尊重每一个人平等的权力是非常基本的要求,我从来都坚持这是必要的而且是必需的但是相对于组织而言,如果我们进入管理状态,组织目标就成为高于一切的东西,每一个人都需要服从组织的目标,都需要不断地问自己“我为组织做了什么”,这样的状态就是组织中合理的个人状态因而把自己摆放在组织的结构里面,充分理解组织中自己所处的位置,相应地做出行为选择,承担自己的责任,你就会__到因为理解组织而获得的快乐第四,分工是个人和组织联结的根本方法组织的能力来源于分工带来的协作,没有分工就没有组织结构的活力对于组织而言,无论是结构设计,还是人员的选择,如果使用得当,可以简化和澄清组织中一个很关键的问题,也就是谁控制什么的问题在任何一家公司中,清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的得到这个清晰的脉络,需要分工的设计,不能够依靠人的自觉,或者管理的制度,组织结构本身就应该做好这件事情很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道,但是,我更倾向于先解决组织分工的问题,管理制度越少越好,因为制度本身就是一个成本在我心目中,好公司的状态是一个有机的组织,一个健康有活力的文化,一个有效的分配制度—这样一家企业管理体系就足够了组织的分工主要是分配责任和权力组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责,同时让负有责任的人拥有相应的权力因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系,分工让每一个人和组织结合在一起,同时也和组织目标结合在一起组织分工需要理性设计和法律界定,没有共同的对于分工的承诺和认识,没有人们对于分工的权威的认同,事实上是无法实现组织管理的第4节对于组织内的关系应该是一种什么样的关系,好像没有人认真地分析过有人认为组织内人与人的关系是管理与被管理的关系,组织里只有管理者和被管理者两种人;一些人认为组织内是合作关系,人和人是平等、合作的,每个人根据自己的职责承担着任务和责任,为完成任务而相互合作其实,一个人若不懂得在团队中主动贡献,总是让团队为了他而特别费心协调,就算他能力再强,也会变成团队进步的阻力我们需要明确组织内人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是“合作”关系很多人遇到过这样的情况,当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候,并不一定会得到最好的绩效如果让能力相当的两个人在一起工作,得到的结果可能是要么一个人不表现他的能力,要么这两个人对着干也许我说得有些绝对,我虽然同意优秀的人会产生好的绩效,但是更多的情况是,把优秀的人放在一起可能效果并不是最好因为姚明我开始看美国NBA赛事,2008年这一季最令人惊讶的是火箭的“MM”组合总让人觉得失望,但这个结果反而符合了上面谈论的逻辑如果认真分析火箭队取得胜利的场次,就会看到“MM”组合是以奉献的面目出现,没有以谁为主的说法,其实每个人都要奉献,结果就会赢得胜利身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁掉,他难过极了“我又没有犯什么过错,”他沮丧地问同事,“经理___选择把我裁掉?”朋友回家想了好多天,一直摆脱不了心里的不满和疑惑,终于决定亲自找经理谈一谈“我只是想了解一下这次裁员的原因我知道这次为了精简公司编制,总得有人给裁掉,但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起”朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来“如果真的是我的表现不好,请经理指点,我希望有改进的机会,至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误”经理听完他的话,愣了一下,竟露出赞许的眼神“如果你在过去的这一年都这么主动积极,今天裁的人肯定不会是你”这回换朋友愣住了,不知所措地看着经理“你的工作能力很好,所有工程师里你的专业知识算是数一数二地强,也没犯过什么重大过失,惟一的缺点就是主观意识太重团队中本来每个人能力不一,但只要积极合作,三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮如果队友中某个不懂得主动贡献,团队总是为了他必须特别费心协调,就算那个人能力再好,也会变成团队进步的阻力”经理反问他“如果你是我,你会怎么办?”“但是我并不是难以沟通的人啊!”朋友反驳“是没错但如果你将自己的态度和同事相比,以10分为满分,在积极热心这方面,你会给自己几分?”经理问“我想我明白了”朋友说原来自己是个“可有可无”的员工这个小案例反映了一个明显的道理,能力是非常重要的,是你能够胜任工作的一个必要条件,但是同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言你是否愿意热情地付出,如果你不肯付出,总是让组织迁就你的习惯,那么即便你具备非常强的能力,对于组织而言都是“可有可无”的在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜,但是我真的认为如果你要理解组织内的关系,就要理解为奉献关系,没有奉献作为基础,组织关系是不成立的组织内的人与人之间是相互付出的关系,部门与部门是相互付出的关系,上级与下级之间是相互付出的关系,在这样的相互奉献关系中,组织才会真正地存在并发挥作用奉献关系所产生的基本现象是每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献;每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口;下级会__自己怎样配合才能够为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助也许你会觉得我的描述太过理想化,但如果不是这样做,组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用但是我们遇到一个难题,就是如何让组织关系变成奉献的关系我想也许可以从以下几个方面来着手第一,工作评价来源于工作的相关者很多组织的人员评价会采用各种评价的方式,但是不管使用什么样的方式,共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象如果想要获得奉献的关系,需要改变评价的主体以及评价根本对象在这个评价体系中,最为关键的评价主体是与工作相关者,只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体如果你的上司没有与你构成流程关系,就不需要作为你工作评价的主体同时,不仅仅评价你的工作结果,还要评价你的工作贡献举个例子,假设你把工作完成得很好,但是因为你认为别人都没有你做得好,所以你采用自己一个人__完成的方式,虽然工作的结果很好,但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事,我们就不能够评价你的工作很好第二,“绝不让雷锋吃亏”,这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则让我们一起__《华为基本法》的第四条和第十四条,华为精神是“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报”作为一家企业的法则法规,它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求然而,在华为基本法里我们看到更多的条例并不是“要求”,而是企业对每一个员工的承诺华为管理层将“我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报”,“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”作为对每个员工业绩的承诺,这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果第三,激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功其实在形成每个人的奉献行为的时候,需要一种氛围,那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉,注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用多年来中国的组织一直存在一个习惯,那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就,所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法,只能够是一个人的成就,结果出现的情况是两个极端一个是组织里只有一个人的绝对权威,其他人只是配角,不能够__成就和成功;另一个极端就是认为付出之后需要__成功的人只好自立门户,结果诸侯格局尽现,无法看到长久的成功或者大的成功,这些现象真的应该让我们好好反思一个人可以聪明绝顶、能力过人,但若不懂得积极热心、愿意付出,不论多成功都得付出事倍功半的努力不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作,愿意付出的人就算能力有限,却能带动团体,集结众人的力量,使工作加倍顺利进行一个好的组织里的每一个成员的第一要件是主动关心别人的需求第5节今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱,这是每个人面对的事实尝试着理解在这样一个混沌的商业背景下,组织需要做什么样的管理转变,或者说应该__什么样的关键因素,以保证组织能够自我调整,适应混乱的现实然而,中国的大部分企业组织是处在一个相当稳定的结构中,组织运行还多是沿用一种传统等级制度的、机械的、稳定的方式最高管理者制定战略(也有企业聘请外部__顾问或者聘请专业人士给予帮助),中层管理人员执行战略,每个企业都在留意甚至追求精密的控制和报告体系随着信息化程度的提高,更多的企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告,高层管理者也满足于根据数据说话,而且对于应用新的信息工具沾沾自喜,基层管理者不断地强化组织的稳定,形成了一个我称之为“超稳定的结构”这样的结构对于降低成本、维持品质以及提高执行力会有极大的帮助,但是,以今天的竞争环境来说,降低成本和高速增长必须并存,维持品质和毁灭性创造并存,提高执行力和不按常规做事并存,这些看似矛盾的并存现象却是企业必须面对的情况以往超稳定的结构已经无法适应这个变化的环境,从前运作有效的组织管理模式已经不再能够那么有效地运行了,所以我们看到企业组织处在一个非常___地步一方面需要系统自身的稳定,一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化;一方面需要留住优秀的人才,一方面又需要不断地引进新的人才以打破固有的平衡;一方面需要保持竞争优势,一方面又要超越自己,放弃固有的东西所以每一家企业组织都面临着一个全新的现实,这个现实的特征就是我前面提到的第一,组织不再是一个“封闭的系统”;第二,组织的经营环境已经不再是稳定的状态;第三,组织中不再存在明确的杠杆如果我们承认这些观点,那么组织管理所要解决的就是在混沌状态下如何运行的问题,我认为应该__以下几个层面的思考
1.管理者需要学会混沌的思维方式混沌的思维方式是相对于稳定均衡的思维方式而言的稳定均衡的思维方式是我们习惯的组织管理思维方式,这种思维方式最在意的是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来,管理者所努力的方向是保证结果与计划相符,所以在发挥管理职能的时候会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能比如我们在计划管理中习惯使用的“例外管理”____一个例子,我们计划实现某种均衡状态,一旦偏离这种均衡状态,我们会采取行动,这就叫“例外管理”但是混沌的思维方式刚好相反,它不是不关心计划与结果的吻合,而是更关心目标实现过程中,如何寻找到能够带来超乎寻常的结果我们还是拿“例外管理”来做例子,在混沌思维方式下,如果不是__是否出现偏离均衡状态的行动而是__不断寻找改进的机会,最著名的例子是____公司在美国摩托车市场的成功在__公司进入美国摩托车市场的时候,美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”,__公司也是本着这个方向努力并制定了计划,但是没有成功,当__公司偏离了这个计划,抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候,没有想到在5年之内就主宰了美国摩托车市场
2.组织需要构建自己的弹性能力所谓弹性能力就是指不借助任何外力,能够自己加压、自我超越的能力我们常常看到有些企业似乎永远不会犯错误,似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位也许你会归结为这家企业运气好或者这家企业本身处在__者地位,因为这家企业能够控制市场或者控制环境我想这样的理解是非常错误的,支撑这家企业的关键因素之一是企业自身的弹性能力我们可以看看海尔的成功,当海尔开启质量之路的时候,并没有停留在这个方向上,而是在合适的时间率先进入服务战略,而当服务给海尔带来强有力的竞争地位的时候,海尔又要求进入组织流程再造,之后进入全球化的努力,海尔的每一步改变,都抢在市场变化的前端,都能够在行业中领先一步,所以海尔总是可以让自己处在不断竞争的地位并保持竞争优势反过来,很多企业总是在外力的压力下才做调整,甚至环境改变了还在幻想着能够对付过去,自己不做主动的改变,甚至一些企业还认为自己拥有的优势是长久的和不会被淘汰的,还沾沾自喜地活在自己的世界里而对外部的变化熟视无睹在稳定均衡的状态中,企业可以保持自己原有的竞争优势,企业也可以按照自己对于市场的理解的经验来判断未来,但是当企业进入一个混沌状态的环境的时候,所面对的问题是全新的问题,没有经验和先例来借鉴,更可能的情况是以前的优势变成了劣势,所以组织需要自我超越,自己加压不断改变才是正确的选择
3.在组织内部打破均衡状态稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程理解为一种平稳的趋势,混沌状态的思维方式则把发展过程理解为一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态所以在混沌状态的思维方式里,所有的发展都是时断时续的我们相信混沌状态的思维方式的理解更接近于实际的市场情况,那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场的机会,管理者此时需要__的是如何保证组织能够迅速地上升到新的变化空间,在时断时续的发展中,能够到持续的阶段而避开停顿的阶段这就要求管理者必须清醒地认识到管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果很可能是错过了持续发展的阶段,所以,组织内部需要不断地打破平衡,不能默认没有能力的人在岗位上,不能默认老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休,不能对市场上的技术采取观望的态度,不能放任服务水平下降而寻找借口,绝不能追求“一团和气”
4.实现组织学习学习型组织的构建在今天已不是时髦的话题,问题的关键不在于是否要建立学习型组织,而是如何实现组织学习组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身,而不是对这些问题产生的后果做出反应举个例子,一个印刷企业在8~9月总是进入高峰期而使得生产无法满足市场要求,如果单从学习的角度来说,我们会选择加班和订单外包来缓解问题,所以提高工人的熟练程度、强化外包工作的管理就成了组织学习的内容但是这并没有解决高峰期和低谷期的问题,如果是真正的组织学习,反而应该分析产生生产高峰的根本原因是什么,是订单的问题还是计划性差的问题,是产品结构的问题还是客户结构的问题,是市场区域的问题还是销售政策的问题,通过分析这些__背后的原因才是真正的组织学习这四个层面并不能够完全解决组织的混沌状态所带来的变化,但是至少我们需要知道组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中,在这个环境里组织必须是动态的,一旦管理者能够转变自己的思维方式,使自己掌握混沌状态的思维方式,能够实现组织的真正学习,能够自己超越自己,主动打破自己组织内部的平衡,不管出现什么样的突发__,也不管环境如何改变,组织总是可以让自己凌驾于变化之上,处于主动的位置第3章什么是组织结构第1节组织结构就是让权力和责任的关系匹配组织结构有着自己的特性,一方面结构的作用是保持稳定,只有稳定的结构才可能产生效率,但是发展又需要结构变化,只有变化的结构才会带来发展组织结构的管理,或者组织管理,无论从任何一个角度讲,它实际上围绕着责任展开第2节组织结构___能够发挥作用?___可以分责分权?这是因为组织结构的自我约定关系组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定,而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配我曾经给上课的同学开过一个玩笑,就是请大家确定一个40人的班有30个正副班长,大家都笑了,可是当我把道理讲通,我相信你也会同意有30个班长一个组织是否强大,其实首先取决于你的资源,如果班级想强大,有凝聚力,就得先拥有资源资源从哪里来?其实是资源和权力一个组合的过程,如果我们能够找到这个组合,资源就会到来在所有的EMBA班里,如果希望自己的班是最强大的,希望跟商学院有一种可以平等沟通的能力,比如要求学院必须配置最好的老师,就要拥有对话的条件,而条件就取决于班级拥有的资源如果这个班争取到60万元,这60万元和商学院的资源做一些配合,就可以请到最好的老师比如你们很希望见到某一位著名的企业家,给他买一张机票,跟他进行一个小时的交流,然后跟他照张相,我想这个班拥有的钱是可以做到的但是60万元怎么来?这个班不会凭空冒出60万元来,组织管理的好处就是可以约定一种结构,这个结构就是设30个班长,每个班长出2万元,就是60万元了只要我们可以设计这30个班长具有相应的权力,一切就可以做得到大家可能觉得这个结构太臃肿了,怎么可能有30个班长,但是我想说的是,这就是自我约定的关系,因为有60万元的目标,有30个责任,所以有30个班长没有任何错误换个角度说,公司设定多少个副职,或者多少个经理岗位,最重要的是看有多少的责任需要分配,这里没有臃肿或者管理人员太多的问题,最重要的是要界定责任因此并不需要关心企业有10个总裁多还是少,重要的是关心这家企业有没有10个责任,如果有,就可以有10个副总裁,如果没有,一个副总裁也可能是多余的组织管理的一个最重要的特点,就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构,关键就是看责任是由谁承担,而不是去揣摩有什么规范标准来决定第3节常常被人问到企业的组织结构应该如何设计?理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关,这四个要素是战略、环境、规模、技术,但是现实的情况是,老板的意愿决定结构,他希望设10个副总裁,结构就被确定下来,有一天老板想撤掉所有副总裁,结构会发生彻底改变,虽然理论上的四个要素没有任何改变,但是组织结构还是改变了但是,反过来,我倒是可以从另外一个角度分析问题,帮助大家理解组织结构设计需要__的问题我们最常看到的情形是经理们非常喜欢把人们放在组织结构框图里他们把这些框子搬来搬去,重新整理和排列,并且每一次搬动都把它称为“组织再造”或者“组织变革”甚至经理们认为这样还不够,他们希望人们能老老实实待在自己的框子里更多的经理人把组织结构当做地盘来划分,形成了各自默认的利益关系这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用,反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具,这是百害无益的事情,必须纠正过来 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题在管理职能的安排上,只有组织结构回答了权力和责任的关系,因此组织结构是要解决权力和责任的相互关系的,最为重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的,只有在匹配的权力和责任的关系中,组织管理才会有效发挥作用,所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线,其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排,沟通线和控制线是组织结构的横向安排换个角度说就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的,同时也就界定了责任和权限;组织结构的横向设计界定了如何沟通,界定了如何控制公司资源这里最关键的是权限的设定需要与责任匹配组织结构的纵向安排,需要考虑两个问题一个是设计多少个层级,一个是公司主业务线是什么对于第一个问题,设计的原则是以考核点为准,在公司的考核设计中,只要是你需要考核的点,就需要设计一个层级比如,一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任,那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了,如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的,那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系对于第二个问题,设计的原则是以公司的主营业务为标准,比如说这家公司是销售公司,那么主业务线就是总经理对着销售系统,其他的都是辅助线;如果这家公司是制造公司,那么总经理对着的是制造系统,这个时候销售系统变成了辅助系统最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排组织结构的横向安排,需要考虑的问题是需要多少个职能部门完成资源的专业安排因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定,其中最关键的是尽可能地减少细分,突出关键职能就可以了,部门越少越好需要说明的是,职能部门不能够拥有权力,只能够给予专业的指导意见和专业的服务所以从这个意义上讲,在一家企业的组织结构中,职能部门不能够拥有权力,原因很明显,因为职能部门并没有承担经营责任,所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配,不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任,承担责任的人却没有权力 组织结构更要依据责任而不是权力来设定组织结构设计要服从于企业的战略战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述,战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因,因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误第一种“面朝董事长,__对着顾客的结构”这种结构非常流行因为很多人员都是面朝上司,关心上司的脸色、上司的看法,一切以上司为基准,__层所说的“一切为基层和员工服务”在这个结构中成了一句口号第二种条块结构这种结构是各个部门各自为政,每一个部门或者系统都只是关心自己的问题,并且尽可能把责任推给其他部门或者系统,从来不为其他部门和系统提供服务和帮助,在这种结构里人们习惯相互埋怨、推诿,常常出现的情况是没有人肯负责和提出建设性___这些错误的结构之所以存在,究其根源都是从权力出发来进行设计的,而忘记了责任如果从责任出发来设计结构,我们就可以避免出现以上的错误 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约心理契约描述为未成文的契约,也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和在寻求新竞争优势的过程中,组织也发现自己陷入了___境地很多时候,组织不能履行所有它们承诺给员工的责任,从而导致了违背心理契约现象的发生研究表明,心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害,对企业来说也是非常有害的当组织正需要员工更灵活、更努力地工作时,许多员工却从双方良性互动的关系中撤退,对心理契约的违背做出消极的反应,损害了组织的绩效表现鉴于心理契约违背可能产生的负面影响,因此企业在组织结构设计中,有必要__员工心理契约的违背,并对其进行重新构建实施新的组织结构,是一个大好的机会,可以重新建立和每个人的心理契约在组织结构设计过程中,组织创造了又一个提高双方良性互动的机会首先,建立开诚布公的沟通体系清楚地让员工知道自己在结构中的位置,直到他们感觉到确实的责任和权力,他们才可能专心地工作通过充分的沟通可以有效地缓解结构调整对员工所带来的压力其次,确保确定结构的准则是公平的组织程序的公平性将会消减契约违背时的员工负面反应,即使发生心理契约违背,如果组织在程序上是公平的,那么员工会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员之一因此在进行组织结构和人员调整的时候,会让很多员工产生极大的心理波动但只要整个调整过程是遵循一定的公平原则,就可能使整个整合过程变成一个互谅互让的过程最后,恪守承诺心理契约的构建基础是信任,为了稳定现有员工的心理预期而轻易做出的承诺,可能成为未来组织食言的证据很多组织在设计结构的时候,总是对员工宣称我们调整现有的结构和人员的目的是让大家得到一个更大的平台,是给大家提供更多的机会一旦实际操作开始后,裁员、结构调整随之发生,员工因感觉被__而愤怒不已切记的一点是,不要在设计结构过程中做出轻易的承诺当你确实需要做出一项承诺时,一定要做到言而有信如果做得好,重新设计组织结构的过程可以让公司重新振奋,重新调整自己的重点,让组织与个人建立起新的心理契约第4节组织结构的设计需要遵循古典设计原则第一个原则是指挥统一就是指一个人只能有一个直接上司第二个原则是控制幅度每个人能够管理的跨度,其实是有限的,那么从理论上来讲,一般的管理跨度比较合适的是五六个人,越到基层,管理的跨度就越大,越到高层,管理的跨度越要变小第三个原则是分工组织结构设计的关键是分工,分工有横向和纵向两个方向纵向分工是企业的经营分工,在这条线上决定绩效的分配、权力的分配,所以常常又称之为职权线在纵向的分工安排上可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象因此在这条线上,必须保证承担绩效的__力最大,而不是职位高的__力最大纵向分工就是确保承担绩效的__力最大,与总经理的距离最近横向的分工是资源线,也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配,保障业务部门能够获得支持,所以横向分工是职能线横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平,同时为了能够确保资源的有效使用,横向分工一定要尽可能简单,尽可能精简,能够减少就不增加,能够合并就合并大家有个误区,以为职能部门要细分,其实职能部门是要专业而不是细分第四个原则是部门化必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调,这就是部门化的原则如果没有把做同一件事的人放在一个部门里协调,资源就会被分解掉,也就会浪费掉部门化就是把分工所产生的专业技术员工集中一个部门,由一个经理人来__,以减少浪费组织结构的核心是分责、分权,所以我们还需要确定一件事情,就是纵向分工所形成的职位,最好大过横向分工所形成的职位,这样,让职能部门为一线部___才不会成为口号第5节组织结构设计的第二大的问题就是如何让结构适应环境变化其实影响组织结构改变的因素非常多,包括管理路线及作风、企业规模、员工性质、组织目标、策略、组织环境的稳定性、部门之间的差异、所担负的任务、文化等于是我们常常可以看到,一个组织更换一个__者,组织结构就会变换;员工的能力改变,组织结构有可能也会调整;所承担的任务不同,部门之间的矛盾加剧,有可能也导致组织调整结构也许这样调整组织结构是错的,因为__风格或者员工性质,或者任务和部门之间的差异是影响组织结构的因素,但不是调整组织结构的影响因素影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术这四个因素改变的时候,组织结构就需要做出相应的调整,否则结构会禁锢企业的发展如果这四个影响因素没有改变的话,组织结构也可以不改变当然这是理论上的解决方法,下面讲一点我自己的理解,对于很多企业而言,会在发展的过程中遇到这样一些问题什么时候应该聘请职业经理人?___无法保证战略落实到实际的执行中?___很多经理人无法获得合适的发展机会,而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人?这些问题有很多的解答,我尝试在组织变革的方面做出分析,也许可以帮助找到一些更为根本的原因其实,出现这些问题从组织管理的角度看,是组织结构不能适应企业发展所导致的正如前面所言,在影响组织的关键要素中,战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候,组织需要做出相应的改变;同时我们还要知道,组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题,拥有权力的人必须承担相应的责任;组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的从简单的意义上讲,组织结构的设计更重要的是权力的分配,或者叫做授权和分权的设计___一定要这样做呢?我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段,这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同,导致了对于组织的要求也不同我们简单归纳如下第一阶段,创业阶段(直线型组织架构的特点)在创业阶段的企业,战略上更需要__产品、品质以及销售数量的完成,创业能不能成功,不取决于你有一个好的企业管理和企业文化,也不取决于是否能把握市场的机会,更不取决于是否拥有优秀的人才,而是取决于你的产品是不是过关,是的话创业就会成功因此企业处在开创和寻找生存机会的时候,最为重要的是如何控制成本,如果确保质量,相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点,只有这个方式才能成功直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一,就是企业的创业者既是经营者,又是所有者,企业很集权,企业家本人直接对成本、质量、产品负责,没有授权和分权,决策集中,效率最高,成本可控,从而使得企业具有竞争能力第二阶段,成长阶段(职能型的特点)企业经过了初创阶段,开始步入成长阶段,在这个阶段,企业需要__的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积,因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性,让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果其根本标志是专业人士的引入,企业不再以经验来竞争,而是用专业的能力来竞争,所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门,财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造,甚至人力资源也需要专业的人力资源管理,所有的职能都是专业的职能在发挥作用这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点,企业所有者部分授权给职能部门进行管理,但是创业者依然要从事管理的工作,所有权和经营权依然合二为一,以确保公司职能部门获得明确的支持第三阶段,发展阶段(事业部制的特点)当企业步入发展阶段的时候,企业开始需要__高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升这就要求企业调动经理人的积极性和创造性,__企业在市场中的__者地位,要求企业能够快速回应市场的要求,并能够引领行业和市场根据这个阶段的特点和要求,企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性,同时又要求经理人能够承担起责任,所以这个阶段最主要的特征是,职业经理人的引入,企业步入职业经理人的时代,所有权和经营权分离,企业家退到董事会的层面,管理交给职业经理人第四阶段,持续发展阶段(董事会制的特点)当企业进入持续发展阶段,在战略上,企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题,这个时期的企业最重要的是__团队的打造,而非一人__这是因为当企业发展到这个阶段,任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任,最为关键的是保证决策是谨慎的决策我在研究中国领先企业的时候,得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”,如果是这样,就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态,因此这个阶段的组织呈现出董事会__的格局而非一人__的格局,其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起,董事会承担起构建伟大公司的职责中国企业30年的发展,绝大部分企业已经进入第二阶段,部分企业进入第三阶段,而能够进入第四阶段的企业很少如果中国企业处在第
二、第三阶段,那么按照上述的阶段发展特征,大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了因此一家企业是否适合引进空降经理人或者内部提拔经理人,需要判断企业是否已经进入第三阶段,如果企业处在第二阶段,我更倾向于中国企业首先构建专业能力,打造专业队伍,如果专业能力和专业队伍建设不够,即便是运用了职业经理人的组织结构,依然会带来非常多的困惑,甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态因此,我建议所有的企业花力气和资源构建专业队伍,而不是急着选择聘用职业经理人而一旦选择职业经理人的结构,就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境作为老板,你需要把自己变成一个投资人的身份,做投资人需要做的事情,从管理的岗位上真正退下来,不断和职业经理人沟通战略,提供资源以及达成共识如果你认为你无法离开管理岗位,也无法完全授权,我还是建议你不选择职业经理人的结构,当然这样你也要接受一个事实,那就是你的企业永远停留在发展的第二阶段,无法实现进一步的发展企业能够持续发展,一方面需要文化的力量,另一方面需要契合顾客,但同样重要的是需要有一个可以__的结构,这也是___到了第四阶段需要董事会制,而且尤其强调部分所有权和经营权要合二为一虽然目前能够进入第四阶段的企业不多,但是这些企业都是很好地设计了__的组织结构,使得承担经营绩效的人能够和投资者一起__成长,而这个__的结构设计解决了持续发展的问题,而不仅仅是绩效的问题第6节人之所以要工作,从最简单的角度来看,是要获得满足感和工作成效组织结构正是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式,这也是组织结构的一个特殊功效组织结构之所以具有这样的功效,是从结构设计的七个层面体现的,也就是说,处理好这七个层面,员工就会因为组织结构本身的安排获得满足感和工作绩效第一个层面是职权阶层所谓职权阶层就是指管理人员,他们具有一定的职权,他们会获得比别人更多的资讯和决策的机会,他们可以掌握和运用资源职权阶层___会有绩效和满足感呢?在组织管理中有一个方法就是“信息管理”,很多时候我们可以运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息从而做出不同的判断以获得影响力其实管理的手段中最常用的就是开会和发文件,而职权阶层因为拥有不同的职级,参加不同的会议,获得不同的文件阅读,也就获得了不同的信息,而这些不对称的信息可以让下属更加确信你的判断和能力,也就强化了服从和管理的效率,从而获得满足感和工作绩效因此,我常常__开总经理扩大会,管理文件让许多人看到的行为选择文件管理和会议管理是极其重要的,可惜很多人都不认真对待这两件事情,会议是否需要开?什么人参加?文件如何传递?什么人掌握?是极其重要的安排,而这也是使职权阶层获得__的手段因为我们没有很好地控制会议和文件,导致公司内部管理信息多头,指令理解多头,政令不能保持一致,管理效果可想而知举一个日常管理的例子,总经理需要召开一个行政工作的会议,结果相关部门的人都来了,因为没有控制好,后勤部门的经理、副总和主管都到会会议期间总经理跟后勤部的人说需要喝水,结果后勤部经理下指令给总经理拿矿泉水,后勤部副总坚持拿开水,而后勤主管说总经理习惯喝茶水,三个人就无法达成一致,耽误了很多时间,最后只有再征求总经理___,总经理说要矿泉水但是后勤部副总和主管还是内心不服气,觉得总经理今天是特殊情况,否则一定不会是矿泉水___这样小的事情,还出现不能够立即执行指令,原因是三个人都参加了会议,都有机会获得信息以及做出判断,如果只有后勤部经理参加会议,他的指令就一定会得到执行了,而后勤部经理的权威也就得到保护,所以保护职权阶层是极其重要的第二个层面是直线和幕僚的区分由于管理强调责权利对等,人们又陷入另外一个误区,就是认为责权利都在管理的职级上,所以几乎所有的人都认为如果要得到肯定,获得绩效,就要在管理职级上获得晋升,否则就不是成功,因此大家都追求管理岗位,都期望成为管理者但是管理岗位始终是有限的,而且更多的岗位也同样具有重要的责任,同样具有不可替代的功能,只是因为在组织结构设计上没有__到这一点,导致人们并不关心功能和责任,而是追求管理岗位和权力,如果不能在管理岗位上获得晋升,就没有满足感如果我们不做多条晋升路线的设计,就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤,而这些优秀的人,也许能够是优秀的管理者,但是更多的人应该在专业上发挥更合适,况且管理岗位有限,这些优秀的人不断竞争,对于组织和个人来说,都是极大的浪费我常常到制造企业去调研,30年间中国制造业进步很大,不过30年间技术、资金、产品和管理都有了相应的发展,合格技术工人却没有匹配的发展,因为没有人安于做工人,必须想尽办法成为管理者,否则就没有希望究其原因就是组织结构设计的错误,没有晋升的空间,但是一个以制造见长的国家,没有产业工人,该是多可怕的事情第三个层面是部门的划分其实部门的划分可以彰显专业化,也可以确定每一个部门成员的自我认知,尤其是在公司地位和作用的认知比如大客户部,这个部门因为被称为大客户部,部门内的很多成员就对自己有了不同的认知,他们会认为大客户很重要,因此在这个部门工作也说明自己很重要,同时更重要的是他和其他没有在大客户部工作的同事就区分开来,有了不同的感觉,而为了保有这个感觉,他们会努力地工作部门的划分可以有多种方式,可以分为两种按照目的划分和按照程序划分,但是不管使用哪一种划分方式,最终都在体现一个思想,在明确划分的部门里面,成员最具有这个部门专业领域的权威性第四个层面是授权和分权组织职能和__职能的区分就是分权和授权的区分,在__职能里你所得到的权力是授权,而在组织职能里你所得到的权力是分权授权的权力依然在__者的手上,而分权已经在你自己的手上了,所以组织更能让人成长和有绩效感第五个层面是形式化的程度形式化程度其实是非常重要的,很可惜我们都忽略了比如公司内部的称呼习惯,我常常想___中国企业内部很难合作,而西方企业比较起来好像容易得多,其中一个原因就是形式化程度的差异在西方,称呼方面没有形式化的要求和习惯,上至总裁和老板,下到一般员工,大家习惯性称呼名字,没有职称和头衔,因此合作也就比较容易,但是我们在称呼方面的形式化程度极高,甚至每一个人都唯恐称呼的职位不到位,深怕因此得罪上司,这样的习惯一定是无法合作的形式化程度体现在很多地方,比如工作服装上的差异,会让一些人有满足感;工作场所的大小形式化也会让____有满足感,我会建议给管理人员办公的场所稍微大一点,他就会珍惜并希望保有所以给他一个__,其实就会付出更多一点,这也是形式化导致的结果还有一个更为重要的形式化就是管理岗位的设置,我建议职能部门的头衔一定要小,绩效部门的头衔一定要大___很多公司职能部门不能够为绩效部___?就是因为职能部门的头衔比绩效部门的头衔还要大一般而言,职能部门负责人我们称之为总监,而分公司的负责人称之为分公司经理,总监和经理从习惯认知上显然是总监大,在这样的情况下,让职能部门为绩效部___,其实是做不到的,因为分公司经理面对总监的时候,是无法提出要求的,反而更多的是为总监服务绩效部门的人要承担的责任大,应该给尽可能大的头衔,而职能部门主要对内提供服务,所以就要通过形式化程度把氛围营造出来第六个层面是控制幅度一个人可以控制的幅度往往可以让这个人有着明确的__,所以控制幅度的设计会直接产生满足感以及绩效我们并不主张控制幅度越大越好,因为在古典设计原则里,控制幅度需要做一定的限制但是当一个管理者获得肯定后,扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定,也是他可以很容易获得满足感的原因第七个层面是专业化这是我最担心的一个层面,在中国的企业中不尊重专业化的情况非常普遍,大部分的公司有分工,但是不会在职务的名称上明确地表达出来,因此只要是副总裁,不管他在什么专业领域,都可以让所有下属接受他___但是不应该这样,必须尊重专业能力而非职位,同时因为没有这样明确的专业安排,大多数情况下每一个副总裁都会对所有的职能或者专业发表意见,下属又必须执行,在这样的情况下绩效就会受到伤害所以在这个层面里,所有的部门都需要全称界定,比如财务副总裁、营销副总裁、成本主管、质量主管等,只有这样设计,才会让专业人士发挥作用,同时确定专业能力受到尊重。