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项目管理知识概要第一篇概念篇
一、项目的定义及特征•项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务——美国项目管理协会(PMI)•一个特殊的、将被完成的有限任务,它是一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总结P2•包含三层含义P3
(1)……
(2)……
(3)……特征1一次性指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点,都是有始有终的,而不是不断重复、周而复始的2独特性指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处3目的性(目标的明确性)指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的4制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约最主要的制约是资源的制约
(5)整体性一个项目是一个整体,进行整体管理进度、费用、质量等
(6)不可逆性项目的结果一般不能改变项目(project)和运营(operation)比较项目工作性质独特,创新运营工作性质常规,重复工作环境开放,风险工作环境封闭,确定管理组织临时,变化管理组织稳定,持久目的结束项目目的维持经营共同点由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制运营或运作(operation)是指连续不断、周而复始的日常活动或业务
三、项目阶段和项目生命周期•由于项目是作为系统的一部分加以运作的,并具有一定的不确定性,将项目分为几个阶段是一个很好的做法目前任何组织从事项目活动时,一般都把项目分成若干个阶段,以便更好地进行管理项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来项目先后衔接的各个阶段的__一般称为项目生命周期
3.1项目阶段的划分
3.2项目生命周期中的重要概念
(1)检查点在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实际与计划之间的差异,并根据差异进行调整
(2)里程碑里程碑指项目中的重大__,是项目进程中的一些重要标记,通常指一个主要可交付成果的完成项目阶段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标志
(3)可交付成果某种有形的、可以核实的工作成果或事项
(4)基线一个(或一组)配置项目在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态基线其实是一些重要的里程碑
一、项目管理的定义PMBOK对“项目管理”的定义项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以便达到项目要求P7特点P8-91)是一项复杂的工作2)系统工程的思想贯穿全过程3)组织具有特殊性,如项目组织是临时的4)具有创造性5)项目经理作用很大6)项目管理的方式是目标管理7)方法、工具和手段具有先进性、开放性项目管理的内容按照国际项目管理协会(InternationalProject__nagementAssociation,简称IP__)的定义,项目管理的主要内容是4个阶段概念/启动、规划、实施、收尾5个过程启动、计划、执行、控制、结束9个领域范围、时间、费用(成本)、质量、人力资源、风险、沟通、采购、整体项目管理的5个过程项目管理过程包括启动、规划、执行、监督和结束5个过程组 ▲启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段 ▲规划过程组的主要任务是确定和细化目标,并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针和路线,确保实现项目目标 ▲执行过程组的主要任务是将人与其他资源相结合,整体有效的实施项目管理计划▲监控过程组的主要任务是定期测量并监视绩效情况,发现偏离项目管理计划的地方,在必要时及时采取纠正措施来实现项目的目标 ▲收尾过程组的主要任务是正式验收产品、服务或成果,有条不紊地结束项目或项目阶段项目管理的要素§
2.1项目组织
1、项目组织的定义•组织是人们为了实现某种既定目标,根据一定的规则,通过明确分工协作关系,建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的职务结构或职位结构•项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织
2、项目组织的特点•
1.适应项目的一次性
2.目的性
3.注重协调与沟通
4.注重借助外部资源
5.团队精神发挥更大作用
6.跨职能部门
3、项目组织结构形式
二、项目的组织形式
3、矩阵式组织形式⑴强矩阵组织结构资源归职能部门控制与所有项目经理根据需要向职能部门借用登记项目经理__本项目内一切人员;通过项目管理职能运用借用的资源(包括人员)完成项目的任务⑵弱矩阵式结构保留了职能式组织形式,相对明确项目实施班子;项目经理的角色只是项目协调者(项目监督者),而不是真正意义上的项目经理⑶平衡(中)矩阵组织结构保留了职能式组织形式,对弱矩阵组织结构改进,任命一个对项目负责的管理者——项目经理,赋予完成项目任务应有的职权和责任1项目组织结构的变化系列1)项目结构的变化系列项目经理需具备的素质和能力素质P
361、知识素质1)专业技术知识的深度2)综合知识的广度3)管理知识水平
2、品格素质1)性格品质2)道德品质项目经理需具备的素质和能力能力P37
(1)范围管理的能力
(2)时间管理的能力
(3)成本管理的能力
(4)质量管理的能力
(5)人力资源管理的能力
(6)沟通管理的能力
(7)风险管理的能力
(8)采购管理的能力
(9)综合管理的能力
2.3项目团队
1、项目团队定义•团队指为了某一共同目标,由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群•项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍
3、项目团队的发展阶段•项目团队从组建到解散,是一个不断成长和变化的过程,一般可分为五个阶段在项目团队的各阶段,其特征也各不相同•1组建阶段forming2磨合阶段storming3规范阶段norming4实施阶段performing•5扫尾阶段adjourning第一节项目计划概述•一.项目计划–项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排•项目计划的作用•
①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权•
②可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限•
③促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通•
④可以把叙述性报告的需要喊少到最低量•
⑤可以了解结合部在那里•
⑥可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础项目计划工具•一.工作分解结构•工作分解结构(WBS,WorkBreakdownStructure)是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图它可以将项目分解到相对__的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元,并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来质量/质量管理体系定义质量一组固有特性满足要求的程度质量管理体系在质量方面指挥和控制项目组织及其活动的管理体系,通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动P177(比书本有补充)
一、项目质量计划的依据概念P182质量计划包括确定哪种质量标准适合该项目并决定如何达到这些标准
二、制定项目质量计划的工具和方法
1、质量效比法(效益/成本分析法)——选择那些对项目最有价值的项目活动原因质量活动需成本投入,企业不可能无限制实施所有活动如何选择达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度对每个质量活动进行商业论证,就是要比较其可能成本与预期效益项目质量成本
一、项目质量保证的概念与工作内容
1、概念质量保证是质量管理的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任
2、内容
(1)清晰的质量要求说明
(2)科学可行的质量标准
(3)组织建设项目质量体系
(4)配备合格和必要的资源
(5)持续开展有计划的质量审核和质量改进活动
一、项目质量控制的概念与内容
1、概念项目质量控制,是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作,致力于满足质量要求
2、内容(控制过程看)
(1)选择控制对象
(2)为控制对象确定标准或目标
(3)制定实施计划,确定保证措施
(4)按照计划执行
(5)跟踪观测、检查
(6)发现、分析偏差
(7)根据偏差采取对策
(8)信息反馈和采取预防措施项目风险与风险管理概念项目风险由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素,使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离,从而给项目相关利益主体带来损失的可能性是所有影响项目目标实现的不确定因素的__项目风险与风险管理概念•项目风险产成的原因根本原因是人们在对于项目发展与变化情况的认识以及相应对决策等方面出现了问题主要原因人们认识能力有限;信息本身的滞后性;项目信息资源管理和沟通管理方面的问题项目风险与风险管理概念项目风险管理P204项目管理组织对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程,是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称风险两阶段分析定性风险分析主要是从一些概念方面或者用一些不很精确的表述、对风险的性质、特性、包括后果的影响大小做一个分析和排序定性分析里可以采用一些数字来表示风险的大小,但是数字分析主要是在一些经验或者经验估计的基础上进行的定量风险分析是定性分析结果的更深入分析,它把单个的分析结果数量化、系统化、综合化,得出某一项风险对项目的更确切影响定性、定量分析的成果P210风险应风险应对是对识别和分析的风险制订应对措施(规划)并实施的管理过程对概念经识别和分析而确定出的项目风险有两种情况其
一、项目风险超出了项目组织或项目业主/客户能够接受的水平—基本的应对措施是停止项目或取消项目,从而规避项目带来的风险其
二、是项目风险未超出项目组织或项目业主/客户可接受的水平—积极主动地努力采取各种措施去避免或消减项目风险的损失风险应对措施风险规避措施从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等,从而避开项目风险的一类应对措施风险遏制措施从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一种措施风险转移措施用来对付那些概率小,但是损失大超出了承受能力或者项目组织很难控制的项目风险风险化解措施从化解项目风险产生出发,去控制和消除项目具体风险的引发原因风险应对措施缓解风险P
2111、概念
2、方案1)预控方案目的2)应急方案目的3)挽救方案目的项目沟通项目沟通项目团队成员之间、项目干系人之间所进行的项目信息的发出和接受的双向、互动的反馈和理解过程•项目冲突项目冲突项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态,是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗•冲突管理分析冲突产生原因并解决冲突的过程管理冲突的来源•1人力资源冲突2成本费用冲突3技术冲突4管理程序冲突5项目优先权冲突•6项目进度冲突7成员个性冲突•第二篇应用篇关键线路法网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF最早时间参数计算最早开始时间ESES=__X{紧前工作的EF}最早结束时间EFEF=ES+工作延续时间t最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF=MIN{紧后工作的LS}最迟开始时间LSLS=LF—工作延续时间t•CPM:工作延续时间是确定的•事实上,有时一些工作的时间是不确定•计划评审技术PERT•PERT的形式与CPM网络计划基本相同,只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间,而PERT需要工作的三个时间估计,包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b,然后按照β分布计算工作的期望时间t及概率三个时间估计法估计工作执行的三个时间,乐观时间a、悲观时间b、正常时间m,对应于PERT网络期望时间t=a+4m+b/6示例•某一工作在正常情况下的工作时间是15天,在最有利的情况下工作时间是9天,在最不利的情况下其工作时间是18天,那么该工作的最可能完成时间是多少呢?正常工作时间t=9+4×15+18/6=
14.5天第六节项目挣值分析•1挣值法___与概念–在现代项目管理的知识体系中,项目集成管理是一项具有综合性和全局性的管理工作,也最受人们__但是,由于管理科学本身所具有的特性以及其他的原因,至今人们在项目集成管理的理论、方法和技术方面的深入研究十分有限譬如对于进度和成本的控制与管理一般是分开进行的,往往由于不合理的资金安排导致工期的延误,或由于进度的风险造成资金困难–挣值法(EarnedValueMethod,EVM)通过引进一个中间变量即“挣值”,来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息,以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断,并提出相应的对策
2、挣值的定义挣值是一个表示已完成作业量的计划价值,它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内,已完成实际作业量的一个中间变量这一变量的计算公式如下•EV=实际完成的作业量╳预算(计划)__3个关键中间变量,4个评价指标
3、挣值分析的内涵
3.1三个关键中间变量⑴计划作业的预算成本B__S(budgetedcostofworkscheduled表示按照预算__和预算工作量计算的某项作业的成本B__S=计划工作量╳计划__计划值(PlanedValue)计划完成工作量的预算值,PV
3、挣值分析的内涵
3.1三个关键中间变量
(2)已完成作业的实际成本A__P(actualcostofworkperformed)表示按照实际发生的__计算得到的实际已完成作业的成本A__P=实际完成工作量╳实际__实际成本ActualCost到目前为止,完成工作量的实际支出,AC
3、挣值分析的内涵
3.1三个关键中间变量
(3)已完成作业的预算成本B__P(budgetedcostofworkperformed)表示按照预算__所计算的某项作业实际已完成作业的成本B__P=实际完成工作量╳计划__也被称作挣值EarnedValue到目前位置,以货币值来衡量的实际完成的工作量EV=PV*实际完成工作量的百分比PV=计划工作量╳计划__
3、挣值分析的内涵
3.2四个评价指标两个差异分析变量⑴项目成本差异CVCV=B__P-A__P或CV=EV-ACEV=实际完成工作量╳计划__AC=实际完成工作量╳实际__CV=实际完成工作量╳计划__-实际__这一指标剔除了项目工作量变动的影响,即WP变,BC变为AC所造成的造价变化CV0表明项目成本处于超支状态;CV0表明项目成本节约;
3、挣值分析的内涵
3.2四个评价指标两个差异分析变量⑵项目进度差异SVSV=B__P-B__S或SV=EV-PVEV=实际完成工作量╳计划__PV=计划完成工作量╳计划__SV=计划__╳实际完成工作量–计划完成工作量这一指标剔除了项目成本变动的影响,即BC不变,WS变成WP所造成的造价变化SV0表明项目处进度__状态;SV0表明项目进度提前;这两项差异分析变量分别表示项目成本和工期对于项目造价的影响
3、挣值分析的内涵
3.2四个评价指标两个指数变量⑴成本绩效指数CPI=B__P/A__P或CPI=EV/ACEV=实际完成工作量╳计划__AC=实际完成工作量╳实际__这一指标剔除了项目工作量变化的影响,度量了项目成本控制工作的绩效情况即WP不变,BC变为AC所造成的项目造价相对变化程度CPI1表明项目实际成本高于预算;CPI1表明项目实际成本低于预算;
3、挣值分析的内涵
3.2四个评价指标两个指数变量
(2)进度执行指数SPI=B__P/B__S或SPI=EV/PVEV=实际完成工作量╳计划__PV=计划完成工作量╳计划__这一指标剔除了项目成本变化的影响,度量了项目进度变化对于项目成本的相对影响程度即BC不变,WS变成WP所造成的项目造价相对变化程度SPI1表明项目进度延误;•SPI1表明项目进度超前;计算某项目历时四个月,总成本40000元,按月成本预算为第一月_____元,第二月15000元,第三月_____元,第四月5000元假设第一月结束以后,实际花费的费用超过预算,为13500元,但是只完成第一月的计划工作量的80%•分别计算计划值PV、实际成本AC、挣值EV、项目成本差异CV、项目进度差异SV、成本绩效指数CPI、进度计划指数SPI•挣值分析步骤1计算3个关键变量•PV=?•AC=?•EV=PV*实际完成工作量的百分比=?2计算4个评价指标成本偏差CV=EV-AC=?进度偏差SV=EV-PV=?成本绩效指数CPI=EV/AC=?进度绩效指数SPI=EV/PV=?3评价分析成本偏差CV=EV-AC=44-53=-9进度偏差SV=EV-PV=44-46=-2成本绩效指数CPI=EV/AC=44/53*100%=83%进度绩效指数SPI=EV/PV=44/46*100%=96%3评价分析•由于成本偏差CV0,成本绩效指数CPI1,因此项目实际成本超过计划值,如果不采取纠正措施,项目完成时会导致成本超支•由于进度偏差SV0,进度绩效指数SPI1,因此项目进度滞后于计划,如果不采取纠正措施,项目完成时会导致延时•项目成本超支7000元,一部分是由于在项目实施过程中实际消耗和占用资源的__变动,造成9千元的额外开支;另一部分是由于项目进度未完成,有2千元的费用未发生因此,从根本上说,项目成本超支主要是由于资源的__变动造成的如果不采取纠正措施,保持现有的管理模式不变,项目完工时需要的成本和时间是多少?
5、运用挣值分析进行项目成本预测EACesti__teatcompletion是指按照项目目前的完成情况估计项目在当前情况下完成所需的总费用,通常有以下三种情况:1.假定项目未完工部分将按照目前的效率进行预测•1项目完工成本估算•根据项目目前的绩效情况,预计完成项目所有活动的成本是多少?EAC=总预算成本/成本绩效指数=BAC/CPI=400/
0.5=800万元2项目完工工期估算•根据项目目前的绩效情况,预计完成项目所有活动的成本是多少?项目完工工期估算=项目计划历时/SPI=4年/
0.25=16年P164页项目案例•已知一个一年期项目的有关信息PV=23000,EV=20000,AC=25000,BAC=12000问
1、项目的成本偏差、进度偏差、成本绩效指数、进度绩效指数?
2、对项目进行评价
3、若项目未完成部分将按照目前的绩效进行,那么项目全部完成需要多少成本和时间?排列图的分析排列图中矩形柱高度表示影响因素程度的大小观察排列图寻找主次因素时,主要看矩形柱高矮这个因素一般确定主次因素可利用帕累托曲线,将累计百分数分为三类累计百分数在0-80%左右的为A类,在此区域内的因素为主要影响因素,应重点加以解决;累计百分数在80-90%左右的为B类,在此区域内的因素为次要因素;累计百分数在90%左右-100%的为C类,在此区域内的因素为一般因素质量管理帕累托分析下表是对产品的质量检查结果,用排列图进行分析,要求
1、计算频率和累计频率,填入表内
2、绘制排列图
3、判断那几项工作是主要因素、次要因素个一般因素序号工作名称不合格点数频率%累计频率%1A12 2B10 3C8 4D4 5E2 6F1 合计 案例帕累托分析下表是对产品的质量检查结果,用排列图进行分析,要求
1、计算频率和累计频率,填入表内序号工作名称不合格点数频率%累计频率%1A
1232.
432.42B
1027.
059.43C
821.
681.04D
410.
991.95E
25.
497.36F
12.7100合计 37100 ABC是主要因素D是次要因素E,F是一般因素。