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文本内容:
企业信息化建设的成功经验和失败教训
一、信息化建设的成功案例有很多,因此,由这些案例也能总结一些成功的经验
1、企业__的参与和支持是搞好企业信息化的前提
2、企业信息化并非只适用于大型企业
3、系统规划是企业信息化成功实施的保证
4、加强企业信息化网络管理和安全建设
5、培养企业信息化所需的人才队伍__市企业信息化有很多成功的案例中小物流企业信息化之路自人类从事生产活动,就有了储存和搬运活动,可以说物流是最古老的行业之一然而,物流仍局限于表面的“储平余缺、运通有无”的低水平状态,是什么阻碍着现代物流理论技术的产生与发展呢?今天我们知道物流的发展与信息及其技术的进步是[详细]摘要2008年5月8日,由__市企业信息化促进中心举办,__市信息化委员会、__市经济委员会等单位指导的“第二届SEIP企业信息化高峰__”隆重__本次__的主题是“提升、融合、发展”要使信息化过程与工业化过程有机结合,工业企业要善于利用信息技术来促进自身发展,信息技术企业善于从工业化进程中获得发展动力本届__揭晓了第二届“__市企业信息化十佳成功案例”如百联——打造产业链高效沟通平台百联集团是目前国内最大的商贸流通企业集团,拥有遍布全国25个省市约8000家营业网点,由11大事业部、众多控股子公司和关系企业组成,形成了相对稳健的、以__零售、建材、电子商务、流通等行业为基础的航母产业群和百联集团内研、产、销、物流产业链,以及企业外泛产业链借助互联网办公室imo提供的企业即时通讯、协同办公软件,百联集团成功建立了专属管理的内部沟通、通讯和协作平台实施2个月,内部员工之间工作效率提高20%,话费降低近40%、出差费用逐月减少,人员流动率减少5%,并成功建成了以百联集团为核心的产业链沟通平台,实现了对合作伙伴的沟通和协作的整合,提升了百联集团的整体竞争优势
二、同时,由一些失败经验中也总结了教训:失败原因一般有以下三方面
(一)小脚穿大鞋——失败理由产品不匹配,再好的系统也带不来成功的信息化以双汇集团为例在许多人的印象中,肉类__是个作坊活儿但像双汇那样,把杀猪卖肉做成一个大产业,达到年产值近百亿元的,在国内还是绝无仅有双汇集团拥有40多个子公司,7个生产__,80多个销售分公司,上百家办事处,200余家连锁店随着业务不断扩展,企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和__传递信息,总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成,工作量极大几十家分店已经有70多个人在忙活,如果按照双汇的计划,在十五期间发展到2000家分店,得要多少人统计数据而且数据缺乏准确与及时性,经常发生有的店已经没货可卖,而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握,造成整个分销渠道管理混乱,丢货、串货、账实不符等现象相当普遍无奈之下,双汇集团向信息化求助1999年,经过招投标后,双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约该ERP公司经过调研后,系统采用C/S结构,在数据同步问题上,设立Modem池,一天同步一次或两次可是事实上,双汇有100多个办事处,几十个分公司,200多个连锁店,如果每个门店都要装前台,要装一年才能完成,费用大不说,实际操作也是有困难的而且,如果系统要升级,还得每个门店跑一回,万一前台出点故障,就是去那调试也是不现实的系统设计还有一些其他的缺陷,比如它对计算机型号有要求-双汇当时的计算机就都成了摆设,门店和数据库不能真正实现数据同步-__不能及时掌握销售状况,无法做出快速响应意识到这些问题之后,该ERP公司试图进行修改可是一旦真的开始修改,ERP公司就发愁了因为双汇的模式非常特殊,他们既是集团化运作,同时又__核算,下属有属于工业的生产厂商,又有属于商业的直销门店,又有代销方式的__商,因此系统复杂,还要能形成模块,可以随时升级更重要的是,由于大部分职工对计算机的认识程度有限,还要求软件能够易操作,好管理那家ERP公司不知道该怎么完成任务,只好交白卷走人了事双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训,开始了第二次信息化之旅采用J2EE平台,B/S四层结构;ERP软件采用了一次编码、到处运行的纯J__a语言编写,可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行,实现了跨平台应用;双汇集团真正实现了内外数据共享,协同商务,工业与商业一体化
(二)现炒现卖——失败理由使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼,心里又恨又气两年前在B公司时的PDM产品数据管理信息系统建设经历,至今还让老王心有余悸老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作在2000年的时候,集团职工已经达到了3000多人,拥有8个产品__服务事业部保管公司图纸,是老王他们技术部的重头活儿但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小,因此A公司每天需要大量的图纸发放,最多时一天需要发放一万多张图纸!老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、__、分检、折叠发放和修改维护等工作每个人的工作强度都很大,人一忙就爱犯错误,使用错误版本现象经常发生,给公司生产造成大量损失,老王没为这少挨__的骂老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商,心下大喜2000年3月,__拍板,老王雄心万丈地准备上信息化,潮流一把2000年3到7月,老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商,厂商们推荐的典型用户单位也没少跑说实话,老王他们虽然是设计方面的专家,但对信息化实在一窍不通不过,一看别的企业搞得这么好,心里羡慕极了,没顾上反思这样“一片大好“的形势是不是有点不太对劲,再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的,老王他们很快就选定了,__拍板总投资150万,项目上马从2001年1月签约开始算,已经3个月过去了,软件公司先后派来了三批项目人员但是让老王大失所望的是,他们提出的方案根本无法通过,执行过程中更是显得经验不足方案一改再改,交付日期一拖再拖,直到2001年10月,也没有办法完成中期验收目标,完全没有了当初投标时那种“一切包在我身上“的气势,只是一味地要求拖延时间来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向,该公司自身也对PDM一知半解但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫,为了能够抢占市场,只好临时组建一支队伍,现炒现卖项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知2001年12月,软件公司干脆就中止了项目推进,老王他们开始自己录入数据直到2002年4月,又一批项目人员进入公司,才开始重新整理前期工作卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本,都因与系统冲突较多没有投入使用到此时老王确信,这个产品的__管理明显成问题,由于缺少测试环节,产品不成熟,项目执行过程怎么可能不反复2002年5月,分管行政的副总经理终于对项目失去了信心,决定暂停使用PDM,老王也被__痛批,要求他对这件事情负责任2002年6月,老王终于递了辞职信,离开了公司后来,老王听说2002年8月A公司正式结束了项目而直到结束的那一天,各种信息化模块离规划方案仍然相差甚远,一百多万元都打了水漂
(三)水土不服——失败理由淮南为橘,淮北为枳,本土化是洋ERP要过的第一关2002年6月,号称中国ERP第一案的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松式审判之后终于有了定论用户方北京三露厂退货,实施服务方给付用户方200万元人民币1998年,北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理,并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合,从而决定上ERP3月,三露与联想集成后来划归到神州数码签订了ERP实施合同合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿元,有职工1200多人一方是国内IT业领头羊的直属子公司,这场本应美满的婚姻,却因为Intentia软件产品__不彻底,造成了一些表单无__确生成等问题,进而出现了婚变与其他ERP案例的开始大同小异,联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理在接下来的实施阶段,出现了几个难以解决的问题首先,Intentia软件产品__不彻底,操作界面和表单中有英文出现,致使员工难以使用;其次,系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯;第三,软件实施商对软件不熟悉,没有按照软件厂商标准流程和实施方__来实施当时MOVEX在中国没有支持机构,而且没有本地化的强有力研发的支持团队后虽经过实施、修改和__,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题,但是由于__、报表生成等关键性的本地化问题仍旧无法彻底解决,2001年7月,项目失败合作的结果不欢而散,双方只得诉诸法律,此案大量地涉及了技术问题,而且合同签订不严密不规范,在争论中双方无法说清ERP验收标准计划书上没有双方当事人的签字,每一次业务修改双方负责人也没有签字,这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏第一次实施ERP失败8个月后,北京市三露厂开始了新一轮ERP选型2002年5月北京市三露厂ERP项目第__工程通过验收,ERP带来的效益逐步显现。