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项目整体管理输入工具与技术输出项目启动合同工作说明书SOW环境和组织因素组织过程资产项目管理方法项目管理信息系统专家判断项目章程制定初步范围说明书项目章程工作说明书环境和组织因素组织过程资产专家判断项目管理方法项目管理信息系统初步项目范围说明书制定项目管理计划项目章程初步项目范围说明书预测其他各规划阶段的输出环境和组织因素组织过程资产工作绩效信息专家判断项目管理方法项目管理信息系统项目管理计划配置管理系统变更控制系统指导与管理项目执行项目管理计划已批准的变更请求已批准的预防、纠正、缺陷修复确认的缺陷修复项目管理方法项目管理信息系统可交付成果请求的变更已实施的变更、预防、纠正、缺陷修复工作绩效数据监督和控制项目项目管理计划工作绩效信息绩效报告环境和组织因素组织过程资产项目管理方法项目管理信息系统挣值管理专家判断请求的变更建议的预防、纠正、缺陷修复项目报告整体变更控制项目管理计划工作绩效信息绩效报告环境和组织因素组织过程资产专家判断项目管理方法项目管理信息系统变更申请被批准或被拒绝(更新)已批准的预防、纠正、缺陷修复项目管理计划(更新)可交付物(已批准)项目收尾项目管理计划合同文件组织过程资产专家判断项目管理方法项目管理信息系统最终产品、服务和成果的移交管理收尾规程合同收尾规程组织过程资产(更新)项目范围管理输入工具与技术输出编制范围管理计划项目章程初步项目范围说明书环境和组织因素组织过程资产项目管理计划专家判断模板、表格、标准范围管理计划范围定义项目章程项目范围管理计划项目初步范围说明书批准的变更申请组织过程资产专家判断产品分析可选方案识别项目范围说明书(详细)项目范围管理计划(更新)创建工作分解结构项目范围说明书(详细)项目范围管理计划组织过程资产分解WBS模板WBS、WBS字典范围基准项目范围管理计划(更新)范围确认项目范围管理计划可交付成果检查可接受的项目可交付物和工作变更申请更新的WBS和WBS字典范围控制项目管理计划工作绩效信息绩效报告已批准的变更请求偏差分析重新制定计划变更控制系统和变更控制委员会配置管理系统变更请求工作绩效组织过程资产(更新)项目管理计划(更新)项目进度管理输入工具与技术输出活动定义事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构项目管理计划工作分解结构词汇表分解模板滚动式规划规划组成部分专家判断活动清单活动属性里程碑清单请求的变更活动排序项目范围说明书活动清单活动属性里程碑清单批准的变更请求前导图法PDM(单代号网络图)箭线图法ADM(双代号网络图)计划进度网络模板确定依赖关系利用时间提前与滞后量项目计划网络图活动清单(更新)项目管理计划(更新)请求的变更活动资源估算事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源可利用情况项目管理计划专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算活动资源要求活动属性资源分解结构资源日历请求的变更活动历时估算事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性活动资源要求资源日历项目管理计划专家判断类比估算参数估算三点估算后备分析活动历时估算活动属性(更新)制定进度表组织过程资产项目范围说明书活动清单活动清单属性项目进度网络图活动资源要求资源日历活动历时估算项目管理计划进度网络分析关键路线法进度压缩假设情景分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型项目进度表进度模型数据进度基准资源要求(更新活动属性(更新项目日历(更新)请求的变更项目管理计划(更新)进度管理计划(更新)进度控制进度管理计划进度基准绩效报告批准的变更请求进度报告进度变更控制系统绩效衡量项目管理软件偏差分析进度比较横道图资源平衡假设条件情帚分析进度压缩制订进度的工具进度模型数据(更新)进度基准(更新)绩效衡量请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产(更新)活动清单(更新)活动清单属性(更新)项目管理计划(更新)项目成本管理输入工具与技术输出项目成本估算事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构项目管理计划工作分解结构词汇表类比估算确定资源费率自下而土估算参数估算项目管理软件供货商投标分析准备金分析质量成本活动成本估算活动成本佶算的支持性细节请求的变更成本管理计划(更新)项目成本预算项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表活动成本估算活动成本估算支持性细节项目进度计划资源日历合同成本管理计划成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡成本基准项目资金需求成本管理计划(更新)请求的变更项目成本控制成本基准项目资金需求绩效报告工作绩效信息批准的变更请求项目管理计划成本变更控制系统绩效衡量分析预测技术项目绩效审核项目管理软件偏差管理成本估算(更新)成本基准(更新)绩效衡量完工预测请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产(更项目管理计划(更新)项目质量管理输入工具与技术输出项目质量计划质量方针项目范围说明书产品描述标准与规则其他过程的输出效益/成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析质量功能展开过程决策程序图法质量管理计划质量测量指标质量检查表过程改进计划项目管理计划(更新)项目质量保证质量管理计划质量度量数据过程改进计划工作绩效信息经过审批的变更请求质量控制度量数据实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施项目质量管理通用方法过程分析项目质量审计变更请求建议纠正措施组织过程资产(更新)项目管理计划(更新)项目质量控制项目质量计划项目质量工作说明项目质量控制标准与要求项目质量的实际结果1.测试2检查3.统计抽样
4.6σ因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图PDPC和活动网络图项目质量的改进对于项目质量的接受返工完成的检查表项目调整和变更项目人力资源管理输入工具与技术输出项目人力资源计划编制活动资源估计环境和组织因素组织过程资产项目管理计划组织结构图和职位描述人力资源模板非正式的人际网络角色和职责的分配项目的组织结构图人员配备管理计划过程改进计划项目管理计划(更新)项目团队组建项目人力资源计划环境的和组织因素组织过程资产事先分派谈判采购虚拟团队项目人员分配资源日历项目管理计划更新项目团队建设项目人员分配项目人员配置管理计划资源可利用情况通用管理技能培训团队建设活动基本规则集中办公奖励与表彰项目团队绩效评估项目团队管理项目人员分配项目人力资源管理计划绩效报告团队绩效评估组织文化和组织过程资产观察和交谈项目绩效评估问题清单冲突管理已更新的项目管理计划变更请求已更新的组织过程资产项目沟通管理输入工具与技术输出沟通计划编制1企业环境因素2组织过程资产3沟通需求分析4沟通技术5项目范围说明书6项目管理计划沟通需求分析沟通技术沟通管理计划信息分发沟通管理计划信息收集和检索系统信息发布系统项目管理电子工具,组织过程资产(更新)绩效报告项目管理计划工作绩效信息工作绩效测量结果成本预测组织过程资产偏差分析预测方法沟通方法报告系统绩效报告变更请求组织过程资产(更新)项目干系人管理项目管理计划沟通管理计划组织过程资产沟通方法人际关系技能管理技能问题解决项目沟通管理计划(更新)组织过程资产项目采购管理输入工具与技术输出编制采购计划1范围基准2项目干系人的需求文档3合作协议4风险记录5与风险相关的合同决定6活动资源要求7项目进度8活动成本估计9性能__比基准10事业环境因素11组织过程资产自制或外购分析专家判断合同类型采购管理计划采购工作说明书编制询价计划1采购管理计划2工作说明书3项目管理计划4“自制/外购”决定1标准表格2专家判断1采购文件2评估标准3工作说明书(更新)询价、招投标2.采购管理计划3.采购文件组织过程资产1.投标人会议2.刊登__3.制订合格卖方清单1.合格卖方清单2.采购文件3.建议书供方选择1建议书2评估标准3组织过程资产4风险数据库5风险相关的合同协议6合格卖方清单7采购文件包1加权系统2__估算3筛选系统4合同谈判1选中的卖方2合同3合同管理计划4资源可用性5对采购管理计划的更新合同管理和收尾1合同文件及合同管理计划合同收尾程序合同档案管理系统1合同收尾2组织过程资产更新项目风险管理输入工具与技术输出风险管理规划企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划风险核对表法风险管理表格风险数据库模式风险管理计划风险识别企业环境因素组织过程资产项目范围说明书风险管理计划项目管理计划德尔菲技术头脑风暴法SWOT分析检查表图解技术因果图、过程或系统流程图、影响图已识别风险清单潜在应对措施清单风险基本原因风险类别更新定性风险分析组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险登记单风险概率和影响评估概率影响矩阵风险分类风险紧迫性评估风险清单优先度风险观察清单定量风险分析组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险登记单项目管理计划期望货币值计算分析因子计划评审技术蒙特卡箩MonteCarlo分析项目的概率分析实现成本和时间目标的概率应对计划编制风险管理计划风险登记册消极风险应对策略(回避、转移、减轻、接受)积极风险应对策略(开拓、__、提高、接受)应急应对策略专家判断风险登记册与风险相关的合同决策项目管理计划风险监控项目管理计划工作绩效信息绩效报告风险登记册风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备金分析、状态审查会风险登记册变更请求项目管理计划组织过程资产项目文件(更新)合同管理过程输入工具与技术输出合同管理合同管理计划合同工作绩效信息绩效报告批准的变更请求选定的供方合同变更控制系统卖方主持的绩效审查检查和审计绩效报告支付系统索赔管理自动的工具系统(合同档案管理系统、支付系统、绩效报告系统、索赔管理)合同文件变更请求推荐的纠正措施组织过程资产(更新)质量管理常用的工具老七种工具新七种工具检查表相互关系图流程图(因果图、系统流程图)亲和图因果图(石川磬图、鱼骨图)树状图帕累托图(排列图、主次因素图)矩阵图直方图(把握偏差情况,分析判断质量分布状态)优先矩阵图散点图过程决策程序图(PDPC图)控制图(分析过程是否稳定)活动网络图UML14种图行为图结构图活动图类图(面向对象操作系统)用例图对象图(类的实例)状态图(反应式系统)组织结构图(描述类的内部)序列图、顺序图(交互图)构件图(组件图)通信图(交互图)部署图交互概览图(交互图)制品图时序图(交互图)(用于实时系统或嵌入式系统)包图信息化体系六要素信息技术应用、信息资源、___络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范ETL数据的抽取、转换、装载商业智能数据仓库、OLAP联机分析处理(也称为__分析)、数据挖掘、数据备份和恢复对数据库进行大量增、删、改的操作,即OLTP联机事务处理数据挖掘的技术可分为描述型数据挖掘和分类预测型数据挖掘描述型数据挖掘包括数据总结、聚类、关联分析分类预测型数据挖掘包括分类、回归、时间序列分析商业智能的三个层次商业报表、__数据分析、数据挖掘__数据分析系统源系统------抽取------数据仓库-----__建模----__数据库OLAP分为ROLAP(以关系型数据库为核心)、MOLAP(以__数据组织为核心)、HOLAP(混合模式)监理工作的主要内容,四控、三管、一协调(控)进度、质量、投资、变更;(管)合同、信息、安全;沟通协调信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户使用特定需求的信息系统,包括总体策划、设计、__、实施、服务及保障信息系统集成的特点1.信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点2.信息系统集成不只是设备的选择和供应,更重要的是具有高技术含量的工程过程,要面向用户需求提供解决方案,其核心是软件3.系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品4.系统集成包括技术、管理、商务等各项工作,是一项综合性的系统过程,技术是系统的核心,管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障信息系统工程是___络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造瀑布模型适用于需求清晰,在项目初期就可以明确所有需求不需要二次__的项目快速原型模型适用于需要很快给客户演示产品原型迭代模型适用于不能完整定义产品所有需求,计划多期__的项目螺旋模型对于新__,需求不明,便于风险控制和需求变更,是瀑布和快速的结合,强调风险分析,适用于大型复杂的系统软件需求功能需求(系统要完成的)、非功能需求(系统性能可靠性等)、设计约束(限制条件)包含关系include或use;扩展关系extend瀑布模型单元测试计划在详细设计阶段制定集成测试计划在概要设计阶段制定确认测试计划在需求分析阶段制定系统测试计划在系统分析阶段制定V模型单元测试计划在编码阶段制定集成测试计划在详细设计阶段制定系统测试计划在概要设计阶段制定验收测试计划在需求分析阶段制定系统测试功能测试、健壮性测试、性能测试、安全测试、用户界面测试、__与反__测试性能测试负载测试和压力测试面向对象测试(层次由低到高)算法层-类层-模板层-系统层UML的五个视图逻辑视图设计视图、进程视图、实现视图、实施视图、用例视图用例视图强调从用户的角度看到的或需要的系统功能静态方面由用例图捕捉动态方面由交互图、状态图、活动图捕捉逻辑视图(设计视图)包括形成问题域的词汇表和解决方案的类、接口和协助,支系统功能需求静态方面由类图和对象图描述动态方面由交互图、状态图、活动图捕捉进程视图包括形成系统的并发和同步机制的线程和进程,描述了系统的性能,可扩展性和总处理能力静态方面由类图和对象图描述动态方面由交互图、状态图、活动图描述实现视图包括用于组装物理系统的组件和文件,描述了系统版本的配置管理静态方面由组件图捕捉动态方面由交互图、状态图、活动图描述实施视图包括用于运行系统的系统硬件拓扑的节点,描述了物理系统组成部分的分布,交付和__静态方面由部署图描述动态方面由交互图、状态图、活动图描述黑盒测试方法等价类划分、边值分析、错误预测、因果图、功能图白盒测试方法基本路经测试、循环覆盖测试、逻辑覆盖测试静态测试方法桌面检查、代码审查、代码走查高内聚低耦合内聚功能-信息-通信-过程-时间-逻辑-巧合耦合非直接-数据-标记-控制-外部-公共-内容微软—COM/DCOM/COM+;SUN—EJB;OMG组织—CORBADCOM、RMI/EJB、CORBA是分布式中间件企业应用集成模式分为面向信息的集成技术、面向过程的集成技术、面向服务的集成技术企业内部应用集成包括界面集成(黑盒集成)、数据集成(白盒集成,是应用集成的基础)、应用集成(业务逻辑或功能集成)、过程集成(改进操作、减小成本、提高响应速度)中间件底层中间件通用型中间件集成型中间件JVNJ__a虚拟机(SUN)CORBA公共对象请求代理(OMG)WorkFlowCLR公共语言运行库(Microsoft)J2EEAEI企业应用集成A__自适配通信环境COMWebLogic(BEA的)JDBCJ__a数据库连接MOM面向消息中间件WebSphere(IBM)ODBC开放数据库互连(Windows)EJBSUNWebservi__的典型技术SOAP简单对象访问协议消息的传送标准WSDLWeb服务描述语言描述Webservi__的访问方法UDDI动态的发现协议,Web服务的注册XML用于数据交换,Webservi__平台中表示数据的基本格式WebServi__解决方案中的三种角色服务提供者、服务请求者、服务注册中心静态绑定的WebServi__可省略服务注册中心Web服务模型的操作发布服务描述、查找服务描述、根据服务描述绑定或调用服务这些操作可单次或反复操作发布服务提供者发布服务描述,供服务请求者查找查找设计阶段查找接口描述;运行阶段查找服务位置描述绑定动态绑定,服务请求者通过服务注册中心查找服务描述,并动态的同WebServi__交互静态绑定,通过本地文件或其他方式直接同WebServi__进行绑定WebServi__适用于跨越防火墙、应用程序集成、B2B(跨公司业务集成)、软件重用WebServi__不适用单机应用程序、局域网上的同构应用程序J2EE应用服务器运行环境包括构件、容器、服务构件应用逻辑的代码;容器构件运行的环境;服务应用服务器提供的功能接口J2EE的构件及服务JNDI J__a命名和目录服务Serclet提供以构件为基础的,__与平台的Web应用JSP J__aSerclet的扩展使创建静态模板和动态内容相结合的HTML和XML页面更容易EJB实现关键业务逻辑,创建基于构建的企业级应用程序JCA J2EE连接器架构,提供链接不同企业信息平台的标准接口JDBC J__a数据库连接技术,提供访问数据库的接口JMS J__a消息服务,提供企业级消息服务的标准接口JTA J__a事物编程接口J__a__il提供与邮件系统的接口RMI-IIOP提供应用程序的通信接口J2EE跨平台能力较强,适用于大型复杂大规模信息系统的集成.NET的核心部分是CLR通用语言运行环境CLR还负责.NET的内存、对象生命期、线程、安全管理等服务工作流在流程管理中的3个阶段流程建模、流程仿真分析、流程优化流程管理的3个层面规范流程、优化流程、再造流程AJAX技术元素HTML/XHTML和CSS用于呈现静态页面显示效果和页面布局XMLHttpRequest对象以后台活动方式获取数据J__aScript脚本语言编写AJAX程序,嵌入到浏览器中,实现处理逻辑XML数据传输的媒介XSLT将服务器传回的XML数据“转换”为HTML形式输出DOM根据Web服务器传回的数据,动态修改浏览器中的页面OSI七层模型物理层为上层提供物理连接,定义物理设备标准数据链路层控制网络层与物理层之间的通信在不可靠的物理线路上进行数据的可靠传递协议包括SDLC、HDLC、PPP、STP、帧中继网络层将网络地址翻译成对应的物理地址,并决定如何将数据从发送方路由到接收方路由协议包括IP、Novell公司的IPX、AppleTalk协议传输层进行流量控制和数据分割协议或服务包括TCP、UDP、IPX/SPX协议集的SPX会话层负责在网络的两点之间建立、维持和终止通信建立数据传输通道表示层管理数据的解密与加密确保一个系统应用层发送的信息可被另一个系统的应用层读取使用一种通用格式来实现多种数据格式之间的交换应用层(AE)为用户应用程序如____文件传输、终端仿真提供网络服务TCP/IP四层组成网络接口层传输层网络层应用层物理层工作的硬件中继器、调制解调器数据链路层工作的硬件交换机、集线器、网桥网络层工作的硬件路由器传输层、应用层工作的硬件传输__、应用程序__一级资质二级资质三级资质四级资质从事年数4年以上,获得二级资质一年以上3年以上,获得三级资质一年以上2年以上2年以上注册资金2000万以上1000万以上200万以上30万以上近三年年均收入财务数据年均过亿年均5000万年均1500万经济状况良好经过国家认可的会计事务所审计经过国家认可的会计事务所审计会计事务所核实----近三年项目总值200万以上项目总值在3亿以上80万以上项目总值在
1.5亿以上4500万以上1000万以上近三年完成过的项目至少两项3000万以上的项目或1500万以上项目总值6500万至少两项1500万以上的项目或800万以上项目总值4000万至少一项500万以上的项目------------近三年的软件费用或自主研发费用9000万以上,200万的项目中不低于30%4500万以上80万的项目中不低于30%1350万以上300万以上5000万以上2500以上750万以上----建立完备的企业质量管理体系需通过国家认可的第三方认证机构认证并有效运行1年以上需通过国家认可的第三方认证机构认证并有效运行1年以上需通过国家认可的第三方认证机构认证并能运行已建立,并能实施建立完备的____体系YYYY建立完备的企业信息管理系统YYYN主要负责人5年以上电子信息技术领域企业管理经验4年以上电子信息技术领域企业管理经验3年以上电子信息技术领域企业管理经验2年以上电子信息技术领域企业管理经验技术负责人电子信息高级职称5年以上电子信息高级职称4年以上硕士或中级职称3年以上硕士或中级职称2年以上财务负责人财务中级以上职称财务中级以上职称财务初级以上职称财务初级以上职称年研发费用300万以上150万以上50万以上---从事相关工作的人员150人以上本科80%以上100人以上本科80%以上50人以上本科80%以上15人以上本科80%以上项目经理人数其中高级项目经理25名以上15名以上6名以上3名以上8名以上3名以上1名以上----项目经理高级项目经理资深项目经理学历、职称、工作经历专科,工作4年以上本科,工作2年以上中级专业技术职称,工作1年以上获得项目经理3年以上本科或中级职称以上获得高级项目经理5年以上硕士或高级职称在
一、二级公司担任过高级职称近(两、
三、五)年完成的项目至少2项200万以上的项目总额500万,其中至少1项100万以上的项目至少1项1200万以上总额3000万,其中至少2个500万以上至少2项3000万以上至少4项1500万以上可承担的项目800万以下或由高级指导1500万以下5000万以下----
1、要求WBS尽量细化,明确各项活动间的关系,画出正确的网络图(双代号或单代号网络图),制订出合理的项目计划;
2.要对项目计划的执行进行及时监控,并要有一个执行标准来及时纠偏;
3.设定项目的里程碑,对每个里程碑进行评审,以确定是否进入下一阶段;
4.要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程,做好变更管理;
5.要使用项目管理的工具软件,提高项目管理的工作效率5.制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成项目进度计划不变是相对的而变化是绝对的.制定项目进度计划工具:CPM关键路线法--能够决定项目最早完成时间的一系列活动它是网络图中最长路径具有最少的浮动时间或时间差;PERT计划评审技术;活动时间期望值=乐观+4个正常+悲观÷
6、活动时间的标准差=悲观-乐观÷6;持续时间的压缩(缩短关键路径上的活动历时,可以采用赶工费用交换快速跟进并行处理等方式资源对进度的影响
(1)一般情况下,项目活动历时与投入的资源数量成反比,即投入的资源数量越多,活动历时越短但是,当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时,再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时,也就是资源投入递减规律
(2)非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响,而关键路径上活动历时的延误,则会直接影响到项目工期因此每当缩短项目工期时,应对首先考虑在关键路径活动上增加资源PV(计划值)计划工作的预算费用AC(实际成本)已完成工作的实际费用EV(挣值)已完成工作的预算费用ETC(剩余工作的成本估算):=总的PV-已完成的EVCV成本偏差CV=EV-ACCV0成本节约CV0超支SV(进度偏差)SV=EV-PVSV0超过进度SV0__进度CPI(成本绩效指数)CPI=EV/ACCPI1成本结余CPI1成本超支SPI(进度绩效指数)SPI=EV/PVSPI!进度超前SPI1成本滞后完工估算EAC公式1EAC=AC+ETC(实际支出+剩余工作的新估算)适用情况过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时;条件变化,原来的估算不合适公式2EAC=AC+BAC-EV(实际支出+预计完成项目的总成本-已完工作的预算)适用情况未来的实施不会发生类似的变化动态投资回收期(累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数-1)+(1-上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值)投资收益率=1/动态回收期×100%全面质量管理有4个核心的特征即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理3.质量保证与质量控制的区别质量保证是针对项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段4.软件质量从六个方面来衡量性能、可靠性包括容错性和健壮性、可用性、安全性、可修改性包括可维护性可扩展性结构重组可以执行、功能性5.造成质量问题的原因有五大方面人、机器、原材料、方法和环境请指出QA与QC的__和区别QC检验产品的质量,保证产品符合客户的需求;是产品质量检查者;QA审计过程的质量,保证过程被正确执行;是过程质量审计者;QC进行质量控制,向管理层反馈质量信息;QA则确保QC按照过程进行质量控制活动,按照过程将检查结果向管理层汇报项目质量管理可能问题?
1、没有制定可行的质量管理计划并积极实施;
2、没有全面的质量管理进展情况报告;
3、沟通方式单一或不全面,容易误导用户,致用户不必要的担心项目质量管理主要内容?质量责任与人员职责;组织结构;程序与过程;质量控制的方法、工具与重点;质量管理所需要的资源;验收标准如何实施质量保证?执行质量管理计划;采用质量保证的工具和技术;提出相应质量整改措施如何制定过程改进计划?质量管理计划包括质量政策,质量目标,质量管理活动具体归纳为
1.质量责任和人员分工2组织结构3程序与过程4质量控制的方法、工具、重点(质量评审、质量保证方法)5质量管理需要的资源6验收标准质量保证体系包含?1.是否制定明确的质量计划2.是否建立健全专职的质量管理机构3.是否实现管理业务标准化,管理流程程序化4.是否配备必要的资源条件5.是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统如何进行质量保证?(补充)制定质量标准;制定质量控制流程;建立质量保障体系实施质量保证的方法
1、首先执行项目的质量管理计划;
2、采用质量保证的工具和技术;
3、提出相应质量整改措施,如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求如何控制产品的质量?
1、强有力的__
2、建立组织级项目管理体系
3、建立组织级质量管理体系
4、建立项目级激励制度
5、理解质量成本
6、提高项目文档质量(项目文档应有针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性、可追溯性)
7、发展和遵从成熟度模型文档的的种类和作用
1、用户文档;
2、__文档;
3、管理文档作用
1、桥梁和交流作用;
2、明晰责任;
3、更好的理解系统;
4、进行项目质量管理质量文件包括项目质量文件包括质量保证大纲,技术文件,质量工作计划,质量成本分析质量控制的工作应做好以下几方面内容
1、对维护工作进行质量控制,做好相关文档工作;
2、在有条件情况下,开始对已交付系统进行文档建设,尤其是用户手册的建设工作;
3、建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范,取得高层__的支持和信任,开展整体质量控制观念的培养,在以后工作中实施严格的质量控制工作质量保证工作的作用1.是保证质量的一个重要环节;
2、为持续的质量改进提供基础和方法;
3、为项目干系人提供对于质量的信任;
4、项目质量管理的重要内容;
5、与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证质量管理强调的是全面质量管理,全过程质量管理;而不仅仅是测试工作所能保证的,项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响项目团队建设的两个目标
1、提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力
2、提高项目团队之间的责任感和凝聚力,以更好的团队合作提高工作效率项目团队的四个阶段形成→震荡→正规→表现团队建设的关键激励理论、影响和能力、提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点1、人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的;2、人的需求是分层次的生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要信息系统团队的建设与发展的建议1)对团队成员要有耐心、友好及信心;2)解决问题而不责备人;3)经常召开会议,注重项目的实现以及__有效的结果;4)把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多的了解;5)教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效的整体;6)认可个人和团队的成绩;7)尽早的进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设管理项目团队工具和技术1)观察和谈话;2)项目绩效评估;3)冲突管理4)问题日志知识型员工的特点及管理方法具有很强的__性和自主性,注重自我引导和自我管理;忠诚度低,流动性强;工作过程难以监控;具有实现自我价值的强烈渴望;个性突出管理方法沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作;管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果;激活个体的主管能动性,建立公平公正和公开的内部竞争环境;要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高的个人需求,激发知识员工的工作热情和创造力;在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的广阔空间针对选定的项目,根据项目的特点,需要的角色如下管理类岗位如项目经理工程类系统分析师,软件设计师,程序员,测试工程师,美工,网络工程师,主机人员,实施人员行业专家辅助类文档___、秘书等组建项目团队,明确责任建设项目团队提高个人绩效;提高责任感和凝聚力管理项目团队
(1)跟踪个人和团队的执行情况,提供反馈
(2)协调变更,以提高项目的绩效,保证项目进度
(3)注意团队的行为,管理冲突,解决问题
(4)评估团队成员的绩效如何激励团队?
1.一般管理技能(如沟通、交流);
2.培训;
3.团队建设活动(如周例会、共同解决问题、拓展训练);
4.共同的行为准则(如基本准则、规章制度);
5.尽量集中办公(如同地办公、封闭__);
6.认可和奖励(恰当的奖励与表彰措施)成功团队的标志/特点
1.团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献;
2.团队的组织结构清晰,岗位明确;
3.有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效
4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准;
5.组织记录性强
6.互相信任,善于总结和学习如何识别并管理干系人?作为项目干系人分析的第一步,需要先仔细识别出本项目的全部干系人项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解,在心中有一张完整的项目干系人结构图,以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾,都需要系统全局地思考问题,切忌头痛医头、脚痛医脚在项目干系人识别中,对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重,在识别出项目干系人之后,还需要分析干系人之间的关系和历史渊源,如果不做这进一步的分析,会在项目过程中遇到不小的麻烦X型管理需要注意
1、把握好软硬件措施,有功奖、有错罚;
2、明确任务分配和跟踪任务执行情况
3、和项目团队成员增强沟通,增进信任
4、__资源符合情况,灵活调整任务分配和项目进度计划,尽量让资源平衡
5、注意项目高压下团队成员的情绪,正面处理冲突;
6、修改不合理和错误的项目进度计划,听取和方面意见和建议常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下1.书面与口头、听与说书面的沟通方式优点是清晰,二义性少以及可以作为___,也可作为双方沟通的证据而缺点是缺乏人性化,如某些用语较为生硬的话,容易使双方的关系出现矛盾口头的沟通方式较为人性化,也容易使双方充分了解和沟通但口头的沟通也容易产生问题,例如缺乏沟通的有效证据,当一方的理解和另一方不同时,容易产生较强的分歧2.对内与对外项目经理通常采用不同的方式进行对内(项目团队内)和对外(对顾客、媒体和公众等)的沟通对内沟通讲求的是效率和准确度,对外沟通强调的是信息的充分和准确对内的沟通可以以非正式的方式出现,而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行3.正式与非正式通常情况下,正式(如报告、情况介绍会等)的沟通是在项目会议时进行的,而非正式(如___、即兴谈话等)的项目沟通属于大多数场合的方式4.垂直与水平垂直方向(从下到上或者从上到下)沟通的特点是沟通倍息传播速度快,准确程度高水平方向沟通的特点是复杂程度高,往往不受当事人的控制沟通管理对组织过程资产的影响表现在如__面1.经验教训记录包括问题的起因、所采取纠正措施以及有关信息发布的其他各种经验教训记录下来的经验教训可成为本项目和项目实施组织的历史数据库的组成部分2.项目记录项目记录可包括函件、___以及项目描述文件这些信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录3.项目报告正式和非正式项目报告将详细说明项目状态,其中包括经验教训、问题记录单、项目收尾报告和其他知识领域的成果4.项目演示介绍项目团队正式或非正式地向任何或所有项目干系人提供信息这些信息要切合听众需要,介绍演示的方法要恰当5.项目干系人的反馈可以发布从项目干系人收集的有关项目实施的信息,并根据该信息改进或修改项目的未来绩效6.项目干系人通知可就解决的问题、审定的变更和一般项目状态问题向项目干系人通报沟通渠道的数目nn-1/2按信息系统范围划分的合同分类1.总承包合同2.单项项目承包合同3.分包合同按项目付款方式划分的合同分类1.总价合同2.单价合同3.成本加酬金合同项目合同签订的注意事项1.当事人的法律资格当事人订立合同,应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力2.质量验收标准质量验收标准是一个关键指标如果双方的验收标准不一致,就会在系统验收时产生纠纷3.验收时间当事人没有约定设备的交付时间或者约定不明确的,可以协议补充,不能达成协议的,依照合同有关条款或交易习惯确定若仍不能确定,则供货方可以随时履行,采购方也可以随时要求履行,但应当给予对方必要的准备时间4.技术支持服务5.损害赔偿原则上,委托方与被委托方都具有损害赔偿这项权利,但比较多的情况是因为承建方对于企业实施信息系统的困难估计不足,结果陷入到期后难以完成项目的尴尬局面6.保密约定当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密,无论合同是否成立,不得泄露或者不正当地使用泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的,应当承担损害赔偿责任7.合同附件合同生效后,当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的,可以协议补充不能达成补充协议的,按照合同有关条款或者交易习惯确定8.法律__为避免合同纠纷,保证合同订立的合法性,当事人可以将签订的合同拿到__机关进行__经过__的合同,具有法律强制执行效力关于合同不明确情况的处理1当事人对标的物的质量要求不明确的,按国家标准和行业标准没有这些标准的,按产品通常标准或符合合同目的的标准2履行地点不明确时,按标的性质不同而定接受货币在接受方,交付不动产的在不动产所在地,其他标的在履行义务方所在地履行地在法律上具有非常重要的意义,它可以确定由谁负担,货物的所有权何时何处转移,货物丢失风险由谁承担等,在诉讼中,也是确定管辖权的重要依据,所以签订合同对履行地条款要特别注意3履行期限不明的,债务人可随时履行,债权人可随时要求履行,但应给对方必要的准备时间在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效,关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议,不过最好在时效以内主张权利4履行费用负担不明确的,由履行义务一方负担履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用在合同中应该考虑各种费用的分担,如果没有约定,视为由履行义务~方承担以上关于处理各种条款不明情况的法定标准,是根据__交易形成的规律确定下来的,不管对谁有利和不利,都得按这个规定去履行当然,最好还是把合同条款定得明确而严密些
1、主要内容(阶段)合同前期管理——合同谈判、合同签订合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止合同收尾管理——合同收尾合同和详细范围说明书的作用合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议,卖方有义务提供合同指定的产品和服务,而买方则有义务支付合同规定的价款项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作合同是制定项目范围说明书的依据工作说明书与项目范围说明书的区别工作说明书(SOW)是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述SOW与范围说明书的区别在于工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述,项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围工作说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的主要目标询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书(项目方案)或标书招标按照《中华人民___招投标法》,可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标公开招标,是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多的企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位的招标方式邀请招标,也称选择性招标,由招标人根据潜在供应商的资信和业绩,选择一定数目的法人或其他组织(一般不能少于3家),向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争开标应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行;开标地点应该为招标文件中预先确定的地点开标由招标人主持,邀请所有投标人参加评标应由业主组织的评标委员会在开标后__进行评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为5人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3决标即最后决定中标人通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人授标中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标的投标人招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同几个法律规定的日期在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收依法必须进行的招标项目,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于__日配置管理是为了系统的控制醌置变更,在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性,而标识系统在不同时间点上配置的学科配置管理包括4个主要活动配置识别、变更控制、状态报告和配置审计配置库可以分为动态库(__库、程序员库、工作痒)、受控库(主库)、静态库(软件仓库)和备份库4种类型l动态库也称为__库、程序员库或工作库,用于保存__人员当前正在__的配置实体动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素动态库是软件工程师的工作区,由工程师控制2受控库也称为主库或系统库,是用于管理当前基线和控制对基线的变更受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件软件工程师和其他人员可___地__受控库中的单元或组件然而,必须有适当的权限授权变更受控库中的单元或组件用于创建集成、系统和验收测试或对用户发布的构建3静态库也称为软件仓库或软件产品库,用于存档各种广泛使用的已发布的基线静态库用于控制、保存和检索主媒介4备份库包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的__品在各点的及时备价,可以每天、每周或每月执行备份变更管理的基本原则变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会(也叫变更管理委员会)包括以下内容l基准管理基准是变更的依据在项目实施过程中,基准计划确定并经过评审后(通常用户应参与部分评审工作),建立初始基准此后每次变更通过评审后,都应重新确定基准2建立变更控制流程建立或选用符合项目需要的变更管理瀛程,所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制流程的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识和信息流转等元素有效地综合起来,按科学的顺序进行3明确组织分工至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能4完整体现变更的影响变更的来源是多样的,既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作,还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更,如实施方的人员分工、管理工作和资源配置等5妥善保存变更产生的相关文档,确保其完整、及时、准确、清晰,适当的时候可以引入配置管理工具国内使用较多的配置工具有RationalClearCase、VisualSour__Safe和ConcurrentVersionsSystem.项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会ConfigurationControlBoard,CCB,或相关职能的类似组织,是项目的所有者权益代表,负责裁定接受哪些变更CCB由项目所涉及的多方人员共同组成,通常包括用户和实施方的决策人员风险识别主要内容包括
1、识别并确定项目有哪些潜在风险;(风险识别的第一目标)
2、识别引起这些风险的主要因素;(风险识别的第二目标)
3、识别项目风险可能的后果(风险识别的第三目标,采用定性分析)风险监控的目标1)识别和度量项目的风险2)努力避免项目风险__的发生3)积极消除项目风险__的消极后果4)充分吸取项目风险管理经验与教训通常,系统集成项目的验收工作包括
1、系统测试
2、系统的试运行
3、系统的文档验收
4、项目的最终验收报告项目总结项目总结属于项目收尾的管理收尾而管理收尾有时又被称为行政收尾,就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任实施行政结尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训,以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体项目总结内容和意义l了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况2了解出现的问题并进行改进措施总结3了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结4对总结后的文档进行讨论,通过后即存入公司的知识库,从而纳入企业的过程资产项目评估、审计项目评估的意义是将项目的所有工作加以客观的评价,从而对项目全体成员的成果形成绩效结论好的项目评估会引导后续项目的开展,并对项目过程的改进起到很重要的作用项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行,相关的审计项目应在项目成本管理中列出在项目收尾的时候,对已经列出的支出和收入进行财务审计,对不合理的支出和收入加以分析,为改进项目的管理服务计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力,包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级监理工作的主要内容可以概括为‘四控三管一协调’,即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制;合同管理、信息管理、安全管理;沟通协调《资质证书》有效期为4年,获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案;资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查检查结论分为‘通过’,‘降级’和‘取消’3种每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格’,‘不合格’和‘不在岗’3种一次年审‘不合格’或‘不在岗’者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为‘不合格’者,取消其资质连续两次年审结论为‘不在岗’者,需重新申请资质逾期不参加年审者,视为自动放弃资质被降低资质等级的系统集成项目经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成项目经理资质证书的,两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年,届满4年更换新证甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检;丙级由省市信息产业主管部门负责年检信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限当前我国信息系统服务管理的重要内容如下计算机信息系统集成单位资质管理;信息系统项目经理资格管理;信息系统工程监理单位资质管理;信息系统工程监理人员资格管理IT项目审计是指对IT项目的规划、__、实施、运行和维护等各个环节进行评价,确保其符合企业经营目标的过程信息系统安全的特性信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性(其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求)。