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IBM如何打造领导力IBM如何打造___力在翰威特公司于xx年评选的美国企业“___才最佳雇主”___上,IBM名列榜首而纽约《世界经理人》___在xx年推出的“发展___才能的最佳公司”排名中,IBM同样名列榜首不可否认,IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧,并凝聚在IBM自己的___力培训里,启发和培养了一批批IBM___团队,进而帮助这个巨人不断“浴火重生”现实当中,很多人都把___力狭隘地理解为___者的个人能力从十佳公司的___力培养特点中我们可以显而易见地发现只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队,企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现在翰威特的调研方法中,对所有符合条件的公司,都要按照财务绩效的标准进一步挑选翰威特认为一个再好的___力培养计划,如果不能带来财务上的良好表现,也不能被列入最佳雇主中“长板凳”___计划___人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分,它还有一个更形象的名字“Bench(长板凳)计划”“Bench计划”一词,最早起源于美国在___棒球比赛时,棒球场旁边往往放着一条长板凳,上面坐着很多替补球员每当比赛要换人时,长板凳上的第一个人就上场,而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去,刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去这种现象与IBM的___人计划及其表格里的形状非常相似IBM的“Bench计划”由此得名“___人”决定未来IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分每个主管级以上员工在上任伊始,都有一个硬性目标确定自己的位置在一两年内由谁接任;三四年内谁来接;甚至你突然离开了,谁可以接替你,以此发掘出一批有才能的人IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值,然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历,使他们有能力承担更高的职责相反,如果你培养不出你的___人,你就一直待在这个位置上好了因为这是一个水涨船高的过程,你手下的人好,你才会更好“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统由于___人的成长关系到自己的位置和未来,所以经理层员工会尽力培养他们的___人,帮助同事成长当然,这些___人并不一定就会接某个位置,但由此形成了一个___群,员工看到了职业前途,自然会坚定不移地向上发展发掘新星“DNA”IBM有一个成长管道,可以通过一个“新人→专业人员→___→新时代的开创者”的人才梯队培养模式,让新人逐次成长在这个过程中,IBM会不断发掘“明日之星”开始时,IBM会发掘公司每个人的“DNA”,用二八原理挑选未来之星,20%的人被公司挑选出来被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划,强化他们的“DNA”IBM的做法是为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调此外,IBM还设有专业学院,培养员工在专业方面的素质和技能而启动了20%,其他的80%也会慢慢动起来IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工,可以是在国内,也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老___传、帮、带新人,把老人数十年的功力传承下来而工作轮调计划,则可以使___人的视野更高、更宽一些如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮,这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力在IBM中国公司,每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右这还不包括公司内部“良师益友”的付出IBM___能力模式研究表明,世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标,使用系统的___力素质模型来选拔和培养___,并采用科学的薪酬体系加以支持___力素质模型,通常是通过一个严格的程序建立起来的行为科学家们先经过观察、行为___访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的___的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料,然后对这些资料进行有效的归纳和,最后建立起一套___力素质模型许多公司以此作为___招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据,测评现有的企业管理者和___者,从中发现差距和培养的机会,并制定相应的___力发展规划___力素质模型并非一成不变,它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变对于___力素质的评价,IBM有着自己的三环模式对事业的热情处在环心,然后其它三个大要素,围绕这个环心运转环心对事业的热情IBM认为他们的杰出___者对事业、市场的赢得,以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情对事业热情的指标充满热情地___市场的赢得;表现出富有感染力的热情;能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景;接受企业的现实,并以乐观自信的方式做出反应;表现出对改造世界的技术潜力的理解;表现出对IBM解决方案的兴奋感1环致力于成功IBM以三大要素来考察___者是否致力于成功,它包括对客户的洞察力;突破性思维;渴望成功的动力对客户洞察力的指标设计出超越客户的预期,并能显著增值的解决方案;站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业;使人们___对客户环境的深刻理解;努力理解并满足客户的基本及未来的需求;一切以满足客户的需要为优先;以解决客户遇到的问题为已任突破性思维的指标必要时能突破条条框框;不受传统束缚,积极创造新观念;在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案;能看出不易发觉的___和模式;从战略角度出发而不是根据先例做决策;高效地与别人探讨创造性的解决方案;以为企业创造突破性的改进为第一要务;___新战略使IBM立于不败之地渴望成功的动力的指标设立富有挑战性的目标,以显著地改进绩效;能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法;通过投入大量的资源或时间,适当冒险以把握新的商机;在工作过程中进行不断地改变,以取得更好的成绩;为减少繁文缛节而奋斗;将精力集中于对业务影响最大的事情;坚持不懈地努力以实现目标2环动员执行一位杰出的___是否能动员团队执行,达到目标,从四个要素可以考察团队___力;直言不讳;协作;决断力和决策能力团队___力的指标创造出一种接受新观念的氛围;使___风格与环境相适应;传达一种清晰的方向感,使___充满紧迫感直言不讳的指标建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境;言行要一致,说到做到;建立与IBM政策和实践相一致的`商业和道德标准;行为正直;使用清晰的语言和平实的对话进行沟通;寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为;与他人对话应坦率,尽管有时这样做很难协作的指标具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力;采取措施建立一个具有凝聚力的团队;在IBM全球内寻求合作机会;从多种提取信息以做出更好的决策;信守诺言判断力和决策力的指标即使在信息不完全的情况下也能果断地行动,也就是说能处理复杂和不确定的情况;能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程;尽快贯彻决策;快速制定决策;有效地处理危机3环持续动力判定一个杰出的___者是否能为___带来持续的动力,IBM也有三条标准发展___能力;指导、___优秀人才;个人贡献发展___能力的指标调整团队的流程和结构,以满足不断变化的要求;建立高效的___网络与___;鼓励比较和参照公司以外的信息,以___创新的解决方案;与他人合理___所学到的知识和经验指导、___优秀人才的指标提供具有建设性的工作表现的反馈;帮助提拔人才,即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此;积极、现实地向他人表达对其潜能的期望;激发他人以发掘他们的最大潜力;与自己的直接下属合作,及早分配以培养为目的的任务;帮助他人学会如何成为一个有效的___者;辅助他人发挥自身的___作用;以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围个人奉献的指标所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致;保持有关本职工作的职业和技术知识;帮助他人确定复杂情况中的主要问题;热诚地支持IBM战略和目标;为满足IBM其他部门的需要,放开自己的关键人才“蓝色品位”培养______力___力的培养不仅仅在于公司内部___才的发展,而且也在于对公司价值链条中的___战略伙伴的培养模板内容仅供参考。