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高级人力资源管理师一级专业能力复习参考第一章人力资源规划(重点竞争策略与对应的人力资源管理策略;企业集团职能结构设计、职能部门设置、人力资本管理)
一、战略性人力资源管理p2是现代人力资源管理发展到高级阶段,以全新的管理理念,在健全人力资源各项基础管理工作的前提下,将人力资源管理提升到企业战略管理的高度,实现了管理职能和角色的根本性转变,最终确立以可持续发展为目标,以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系P5现代企业人力资源管理各个历史发展阶段传统认识管理由萌芽到成长迅速发展的阶段;现代人力资源管理替代传统认识管理的阶段;现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段战略性人力资源管理的特征p7
①、将企业经营的长期性目标作为人力资源的战略目标,成为企业总体发展战略的重要支持系统
②、集当代多学科、多理论研究成果于一身
③、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变
④、管理模式的转变其衡量标准p12
①、基础工作的健全程度——标准化
②、组织系统的完善程度——机制健全、
③、领导观念的更新程度——战略经营伙伴
④、综合管理的创新程度——目标管理、弹性工时
⑤、管理活动的精确程度
3.战略性人力资源管理基于的五种理论一般系统理论,行为角色理论,人力资本理论,交易成本理论、资源基础理论
二、企业人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展作出的总体预测、决策和安排战略构成企业总体战略(公司战略,最高层次战略)、业务战略(竞争战略、经营战略,二级战略或事业部层次战略)、职能战略(例如人力资源战略)企业的竞争策略与向对应的人力资源管理策略廉价型竞争策略(重点)参考《巩固练习题》专业能力案例分析第一题借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段,在生产上,采购供应上或在营销过程中,精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业,扩大市场占有率为目的的企业例如中国企业风险技术的迅速变化;注重成本控制,忽视消费者的偏好;专业性强,适应性差;劳动关系紧张;依赖于先发制人的策略人力资源管理策略吸引策略(廉价竞争策略)采用泰罗制,以廉价取胜特点中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资,奖金维持员工的积极性针对该竞争策略,进行人力资源管理时应采用的具体方式和方法有
①岗位分析评价详尽、具体、明确
②员工招聘来源外部劳动力市场
③职位晋升阶梯非常狭窄,不易转换
④绩效考核目标注重短期目标、重视实际成果、以个人为主
⑤培训内容应用范围有限的知识和技能
⑥薪酬原则和基本薪酬水平对外公平、水平较低
⑦归属感低
⑧雇佣保障低进行人力资源管理时应注意哪些问题?有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规范强调专业资格与技能强调与工作有关的特定训练强调以工作为基础的报酬利用绩效评估作为发展工具独特性竞争策略创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中,力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品,已占领市场制高点,获取竞争优势适用美国欧美企业人力资源管理策略投资策略(创新产品竞争策略)IBM公司投资策略特点重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用;优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中,生产销售竞争对手所不能制造的优质产品虽然产品是同类的,但以高品质赢得消费者优点:满足特定需要,降低价格敏感性;溢价补偿成本;讨价还价能力;防止替代产品的威胁适用日本企业人力资源管理策略参与策略(高品质产品竞争策略)日本企业管理模式特点企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性企业竞争策略与人力资源管理策略能否得以贯彻主要取决于企业职能性人力资源管理的计划性、系统性和有效性企业人力资源战略规划的设计应当体现信念、愿景、任务、目标、策略(五个要素)的统一企业人力资源战略规划设计的要求P29-
301、信念是企业文化的内涵,属于精神范畴
2、远景是企业发展的宏伟蓝图,即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业
3、任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺
4、目标是对企业长期、中期、短期目标的定位
5、策略是实现战略的具体实施和办法人力资源战略规划的主要影响因素--外部因素劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用;内部因素企业文化、生产技术、财务实力
三、企业集团组织规划与设计P35(综合题组织架构设计职能机构设计)P35企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主题,以产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体P38企业集团的基本特征A是由多个法人企业组成的企业联合体;B以产权为主要联结纽带;C以母子公司为主体;D具有多层次结构P38企业集团的作用:企业集团是推动国家产业机构调整,促进产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争力P38企业集团的优势
1、规模经济的优势;
2、分工协作的优势;
3、集团的“舰队”优势;
4、“垄断”优势;
5、无形资产资源共享优势;
6、战略上的优势;
7、迅速扩大组织规模的优势;
8、技术创新的优势企业法人治理结构包括
1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排;
2、股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排;
3、对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法;
4、企业出现危机时,法人股东的行为方式企业集团治理结构
(一)股东大会(最高权力机构、非常设机构)
(二)董事会(常设机构,代表股东大会行使决策权)三)经理班子(委托代理关系)四)监事会(对股东或股东大会负责,不参与经营决策)集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少,通过表决优势实行对成员企业的间接控制企业集团组织结构的层次
1.核心企业,企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司
2.控股子公司事业部制运营方式
3.协作(关系)企业企业系列化、人事参与、提高协作企业的素质企业集团组织结构的联结方式
1.层层控股型依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股
2.环状持股型相互占有对方股份,防御外部收购、合并与换股等危机,并相互兼职
3.资金借贷型以资金借贷关系为纽带对企业实行控制企业集团职能机构的设计企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门
1.依托型的职能机构
2.独立型的职能机构
3.智囊机构及专业公司和专业中心企业集团职能机构一般应具有以下职权
①根据集团负责人的布置,为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案(信息管理部)
②拟定集团中长期计划、年度长产经营计划和其他计划,经集团协商议事机构决定后,分工合作,负责组织实施(规划发展部)
③根据协商议事机构的决策,集中人力、物力、财力,开展攻关活动(科技管理部)
④根据协商议事机构的决策,从现实本集团的经营战略需要出发,打破成员企业“大而全”“小而全”的格局,进行优化组合(投资管理部)
⑤对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导,同时抓好集团的经济活动分析,不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和关键问题,提高经济效益(营运协同部)
⑥抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作(信息技术部)企业集团职能机构设计优缺点依托型向独立型的转变(不同的职能机构图和职能部门设置图)(重点)A依托型也称依附型由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构,即“两块牌子一套人马”优点减少管理层次,精简机构和人员,提升效率;集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开着工作,易协调;缺点本身工作任务繁重,再兼任集团职能机构,加大工作量,容易造成失误由于其工作习惯,可能会忽视其他企业,或当心其他企业说自己偏袒自身企业,处理工作时候可能不能果断的处理问题B独立型是在各成员企业之上,建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构,负责集团的管理工作,指导并协调各成员企业的生产经营活动优点集团公司、各个企业设置单独的职能部门,其职责明确,层次清晰,不会发生偏袒某个企业的现象发生缺点难以在短期内形成一个指挥灵活,效率高效、强有力的集团管理系统C智囊机构或专业公司20威廉姆森将公司内部课层结构分为三种形态第一种是集中的,按职能划分部门的一元结构,即U结构;第二种是控股公司结构,即H结构;第三种是多分支单位结构,即事业部制结构,M结构依托型向独立型转变的问题(画出职能机构图和职能部门设置图)p61参考模拟试题
(一)第四题[参阅“应用实例分析”P62-67]独立型企业集团职能机构图独立型企业集团职能部门设计人力资本人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量,也是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本人力资本的基本特征人力资本是一种无形资本人力资本具有时效性人力资本具有收益递增性人力资本具有积累性人力资本具有无限创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性企业人力资本企业总成本有形、无形成本无形成本人力资本、组织资本、顾客资本企业人力资本企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值如何做到企业集团人力资本收益最大化P76-78企业集团人力资源管理的内容有哪些?
761、人力资源的战略管理
2、人力资源的获得与配置
3、人力资本的价值计量;
4、人力资本的投资;
5、人力资本的绩效评价;
6、人力资本的激励与约束机制企业集团人力资本的特点77A.企业集团人力资本的整合与协同效应;B.企业集团的人力资本管理主要以产权控制为主的间接控制;C.以母子公司的人力资本管理为重点;D.具有多种层次结构企业集团人力资本管理的优势77它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本它可以发挥团队优势和整体实力它具有很强的吸引优秀人才的优势人力资本可以在企业集团内部转移第二章招聘与配置
一、p88胜任特征p89胜任特征模型p90岗位胜任特征p91岗位胜任特征模型p96构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤(模拟试题
(一)简答题第二题)胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质分类A、按情境不同,分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征B、按主体不同,分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征C、按内涵的大小,分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征D、按区分标准的不同,分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征岗位胜任特征模型,按结构形式不同可以分为指标集合式模型,结构方式式模型岗位胜任特征模型,按建立思路不同,可以分为:A.层级模型根据其相对重要程度予以排序,该模型对识别某个胜任水平的工作要求或角色要求是有效的,有助于人与工作的更好匹配B.簇型(对每个大的胜任特征维度用多方面的行为予以描述,不按照相对重要度予以排序),比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息,也就是说其关注的是一个职业群体的胜任特征,推广性较好C.盒型(左侧注明该胜任特征内涵,右侧写出相应的出色行为的描述),主要用于绩效管理D.锚型(分别给每个胜任特征给予一个定义,同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚,即明确描述相应的行为标准)胜任特征模型的意义人员规划(岗位分析,主要体现在工作岗位分析上)、招聘(改变了传统的招聘选拔模式,使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点)、培训(改变了以往知识、技能培训一统天下的格局)、绩效(为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提);构建岗位胜任特征模型的基本程序p96(模拟试题
(一)简答题第二题)A.定义绩效标准一般可以采用工作岗位分析和专家小组讨论法确定,简单的方法就是上级提名,提炼出绩效优秀员工与绩效一般员工的标准;B.选取效标分析样本;C.获取效标样本有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法,一般以行为事件访谈法为主D.建立岗位胜任特征模型建立模型时绩效考虑其企业的特点和实际情况,又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的原则E.验证岗位胜任特征模型建立岗位胜任特征模型的主要方法定性法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法;定量分析主要有t检验分析、因子分析、相关分析、聚类分析、回归分析
二、人事测评技术的应用(重点沙盘推演的应用沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较P105—115)沙盘推演为6人一组,分别是采购总监、运营运营、营销总监、财务总监,财务助理,企业总裁;沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较各自的优势、特点P105—115沙盘推演的内容
1、在沙盘上,借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息;
2、每6人一组,分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色;
3、面对来自其他企业(小组)的激烈竞争,根据对市场需求的预测和竞争对手的动向,决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略;
4、按照规定流程运营;
5、编制年度会计报表,结算经营成果;
6、讨论并制订改进与发展方案,继续下一年的经营运作特点
1、场景能激发被试的兴趣,娱乐性和实战气氛;
2、被试之间可以实现互动,要求被试之间充分沟通;
3、直观展示被试的真实水平,能更全面地观察到被试的知识结构与深度;
4、能使被试获得身临其境的体验;
5、能考察被试的综合能力它所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人是测评方法难以比拟的沙盘推演的特点(参考模拟试题B简答题第二题)A.容易激发被试者的兴趣B.被试者有身临其境的体验;C.被试者之间实现互动;D.可以测试被试者的真实水平;E.能测试被试者的综合能力
9.沙盘推演测评法的操作过程(参考模拟试题B简答题第二题)A.被试热身沙盘推演要求被试者互动和积极参与,因此应以开放和积极的心态参与时间1小时左右;B.考官初步讲解:由于被试者知识的不均衡性,考官应对模拟企业的初始状态,内外部环境、市场前景预测等情况予以讲解C.熟悉游戏规则在考官的指导下,各组按照统一规定,试运行一个年度,目的是熟悉产品调研、前景分析、订单处理、生产计划、销售安排、融资结算等过程,熟悉沙盘推演的规则D.实战模拟各组在相同的初始条件下开始模拟运作时间不超过5小时E.阶段小结时间掌握在每个运营年度之间,每次3-5分钟F.决战胜负G.评价阶段公文筐测试也称公文处理,是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法,是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括公文筐测试特点
1、适用对象为中高层管理人员,时间比较长(一般为2小时);
2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查一是技能角度,计划、预测、决策和沟通能力;二是业务角度,涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务;
3、公文筐测试对评分者的要求较高,它要求评分者了解测试的本质,通晓每份材料之间的内部联系,对每个可能的答案了如指掌以保证测评结果的客观和公正;
4、考察内容范围十分广泛;
5、情境性强公文筐测试不足评分比较困难,不够经济,被试能力的发挥受其书面表达能力的限制,试题对被试能力发挥的影响比较大公文筐测试注意的问题
1、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一
2、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义
三、人才选拔的程序和方法p136人才选拔的程序和方法(参考模拟试题
(一)案例分析第二题)
1、筛选申请材料关注七个方面问题
(1)学历、经验和技能水平
(2)职业生涯发展趋势
(3)履历的真实可信度
(4)自我评价的适度性
(5)推荐人的资格审定及评价
(6)书写格式的规范化
(7)求职者联系方式的自由度
2、预备性面试预备性面试关注的五个方面
(1)对简历内容进行简要核对
(2)注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求,服饰是否职业化
(3)通过谈话考察求职者概括化的思维水平
(4)注意求职者的非言语行为
(5)与岗位要求符合性
(6)应根据岗位说明书的要求选拔
3、职业心理测试
4、公文筐测试
5、结构化面试
6、评价中心测试
7、背景调查(对候选人进行背景调查,须关注的五个问题
(1)只调查与工作有关的情况,并以书面形式一记录,以证明将来的录用或拒绝是有依据的;
(2)重点调查核实客观内容;
(3)慎重选择第三者;
(4)评估调查材料的可靠程度;
(5)利用结构化表格,确保不会遗漏重要问题)筛选申请材料关注七个方面问题预备性面试关注五个方面问题晋升管理
(一)员工晋升的准备工作
1、员工的个人资料;
2、管理者的资料
(二)基本程序
1、部门主管提出晋升申请书;
2、人力资源部审核;
3、提出岗位员工空缺报告;
4、选择适合晋升的对象和方法工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历
5、批准和任命;
6、对晋升结果进行评估降职应当谨慎,建立试用期考察制度
四、流失率p155参考模拟试题
(一)案例分析第三题《巩固练习题》p82-9题计算问题员工流动率的计算与分析(重点)P153企业不同发展时期(高速发展期、平稳期、衰退期)的策略(如何控制员工过高的流失率、保持相对稳定,如何留住、吸引人才?从主观、客观、内部、外部四个方面分析)员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工的平均人数X100%员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100%员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%离职率=某时期内离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%员工变动率主要变量的测量与分析(结合薪酬结构、薪酬水平来综合分析)阅读p155-1581)对员工工作满意度的测量与分析评价工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标,能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的方法,被称为工作诊断调查2)员工对其在企业内未来发展的预期和评价;3)员工对企业外其他工作机会的预期和评价;4)非工作影响因素及工作行为的影响采集信息方式
①对企业内员工进行访谈或问卷调查;
②对流动的员工进行访谈及跟踪调查;
③对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查;
④对相应的人力资源市场进行调查;
⑤对潜在需要增加的劳动力进行调查5)员工流动的行为倾向分析方法
1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查;
2、群体批次分析法;
3、成本收益分析法;
4、员工流动后果分析优秀企业吸引人才的优势
1、高工资和福利
2、良好的组织形象
3、单位和职位的稳定性和安全感
4、工作本身的成就感
5、更大的责任或权力
6、工作和生活之间的平衡企业吸引人才其它途径和方法
1、向应聘者介绍企业的真实信息
2、利用廉价的广告机会
3、与职业中介机构保持密切联系
4、建立自己的人际关系网
5、营造尊重人才的氛围
6、巧妙获取候选人信息(研讨会、MBA班级同学通讯录)
一、方法创新问题p203设问检查法P203设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单,针对所需解决的问题,逐项对照检查,以期从各个角度较为系统周密地进行思考,探求较好的创新方案特点
1、以提问的方式寻找发明的途径,抓住事物的普遍意义,不仅可用于技术上的产品开发,还可用于改善管理等范畴;
2、从不同的角度、多个方面来进行设问检查,思维变换灵活,利于突破框框适用范围对于群众性的合理化建议活动,技术上的小发明、小革新是非常适合的,也可以与智力激励法等其他技法联合运用具体方法奥斯本检核表法又称稽核表法、对招标法或分项检查法(能否他用、借用、改变、扩大、缩小、替代、调整、颠倒);5W1H法(when\what\who\when\where\how);和田十二法(加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定)智力激励法又称头脑风暴法,它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境,充分激发个人的才智,为解决问题提供大量的新设想基本原则自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则实施步骤
1、准备阶段;
2、热身活动;
3、明确问题;
4、自有畅谈;
5、加工整理
二、培训成果转化问题培训成果转化的四个层面依样画瓢式的运用、举一反
三、融会贯通、自我管理转化机制P217-220参考模拟试题
(一)案例分析第五题
一、环境支持机制管理者支持、同事支持、受训者支持、应用所学技能的机会、技术支持
二、激励机制培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来强化受训者培训转化行为的过程与结果培训是组织对受训者个人的一种开发,是企业对受训者的重视和尊重,它本身就是一种激励但是培训正在逐渐由以往的激励因素向保健因素转变,对组织的作用更多地表现为增加员工的忠诚度和减少不满意感,对培训成果的转化并没有直接的作用,所以不管任何形式的培训,培训转化中的激励都是非常必要的培训成果转化机制P217-220环境支持(管理者支持、同事支持、受训者配合、技术支持)激励机制(美国心理学家弗隆提出期望理论亚当斯提出公平理论洛克提出目标设置理论赫芝伯格双因素理论)培训成果转化方法建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境促进培训成果转化的技巧关注培训讲师的授课风格;在工作上立即应用;建立适当的学习应用目标;在课程中讨论运用培训内容;建立合理的考核奖励机制((制定配套的合理考核机制、组织配套的评比活动、提供配套的奖励措施))
三、职业生涯规划问题p231p241p245P231职业生涯路径设计各自的适用范围优缺点P231-233判断哪类人员适用哪种路径参考模拟试题
(一)案例分析第二题模拟试题B案例分析第四题路径概念范围优缺点传统职业生涯路径传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式,通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位一个职业部门内或一个组织单位内,有工作年限来决定员工职业地位,基于晋升缺陷是它基于公司过去对员工的需求而设计的不够灵活,不能适应变化的职业发展需要网状职业生涯路径网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计呈网状分布的建立在对各个工作岗位的行为需求分析上,职业发展路径是呈网状分布,基于晋升职业发展道路灵活,给员工带来便利,也为员工带来更多的职业发展机会,增加了组织的应变性横向职业路径前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路组织也常采取横向调动来使工作具有多样性,员工可以增加自己对组织的价值,这种设计一般也是建立在工作岗位上行为需求分析的基础上不同岗位的平级移动,岗位轮换通过横向调动来使工作具有多样性,而不必采用加薪和晋升等手段双重职业路径(重点)双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能,既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作,又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁,而是体现在薪酬上的变更保证员工在适合自己的专业通道上发展适合于工程、技术、财务、市场领域的贡献者满足专业人员的需要,实现贡献与收入相一致横向职业路径的益处对组织的益处在于1)调动了员工的积极性,改善组织工作绩效2)增加了组织的应变性,当组织战略发生转移或环境发生变化时,能利于实现人员转岗安排,保证整个组织的稳定性对员工个人的益处1)为员工带来了新的职业发展机会,增加了员工工作的多样性和新鲜感,同时也增加了员工对组织的价值双重职业路径的益处双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者,又雇用到具有高技能的专业技术人员组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题1)基于组织前途建立员工的职业发展愿景2)明晰组织职业生涯发展路径3)注重工作与职业的弹性化员工职业生涯中期如何加强管理?(发展高危期针对性的措施)p245中期职业阶段面临的主要问题(难点)为属于职业生涯的高原期,晋升受到限制;缺乏明确的组织认同,工作缺乏动力,工作效率下滑中期职业阶段组织管理措施
1、提拔晋升,职业通道畅通职务的提拔晋升/转变职业/承担重要的技术项目,度组员工提高技术,成为技能专才
2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务,或者安排探索性的工作
3.、实施工作轮换
4、绩效教育和培训
5、赋予员工以良师益友角色,提供适宜的职业机会
6、改善工作环境和条件,增加报酬福利
7、实施灵活的处理方案
一、指标设计p266-279六大指标参考模拟试题
(一)案例分析第一题绩效考评系统设计的具体步骤前期准备工作,绩效指标体系设计,考评运作体系设计(PRI岗位职责指标,PCI胜任特征指标),结果反馈体系设计,制定绩效考评管理制度从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解1战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”,确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁,也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系2任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订,但是为了完成企业的战略目标,需要把企业的战略落实到各部门乃至基层任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具根据企业各部门的职责分工和业务流程,把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门,可以把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务比如利润增加、顾客满意等,把所有的工作任务列在矩阵第一列,在矩阵第一行,列出企业的所有部门比如企管部、人事部等3目标分解鱼骨图在绩效管理中,通过运用鱼骨图进行目标分解,其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务,运用鱼骨图分解为部门KPI;同样,这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计运用鱼骨图分解目标并提炼KPI,可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾4确定关键绩效指标的原则
①在设计关键绩效指标的时候,必须符合SMART原则KPI必须是明确的、具体的,以保证其明确的导向性;
②可测性原则KPI必须是可衡量的,必须是明确的衡量指标;
③可达成原则KPI必须是可以达到的,不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感,但这并不否定其应具挑战性;
④相关性KPI必须是相关的,它必须与企业的战略目标密切联系,不然也就谈不上是关键指标;
⑤时限性原则关键绩效指标必须以时间为基础,即必须有明确的时限要求5关键绩效指标的内容一般来说,完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容在企业所有KPI设计完毕后,可以把企业所有的KPI总在一起,组成KPI库每年在进行战略规划部署的时候,可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪,以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况,及时发现战略的偏差,及时纠正6关键绩效指标的分解以上所制订的指标都属于年度KPI,为了更好地跟踪年度指标的完成情况,保证其顺利完成,有必要在时间的维度上对指标进一步分解,按照考评周期的不同,把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据,还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次,对指标的完成情况进行追踪当然,为了完成各种KPI,各层级部门和人员都要制订相应的工作计划,所有工作都要围绕计划进行绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性,即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成工作态度考评项目积极性;工作热忱;责任感;纪律性P276
二、平衡计分卡参考模拟试题B案例分析第二题《巩固练习题》p80-1题平衡计分法最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合平衡计分卡以企业的战略为基础,并将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它既包含了财务指标,又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标,来补充说明财务指标,这些业务指标是财务指标的趋动因素这样,就使组织能够一方面追踪财务结果,一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展平衡计分卡的四大要素,四大要素间的指标对应关系P298-300,关注图p2984-10,p3114-15表4-
13、4-12四类指标的内容,图4-15,易出综合题内容根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面
(一)财务方面收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等
(二)客户方面
1、市场份额;
2、客户保留度;
3、客户获取率;
4、客户满意度;
5、客户利润贡献率如
①市场份额,即在一定的市场中可以是客户的数量,也可以是产品销售的数量企业销售产品的比例;
②客户保留度,即企业继续保持与老客户交易关系的比例,既可以用绝对数来表示,也可以用相对数来表示;
③客户获取率,即企业吸引或取得新客户的数量或比例,既可以用绝对数来表示,也可以用相对数来表示;
④客户满意度,即反映客户对其从企业获得价值的满意程度,可以通过函询、会见等方法来加以估计;
⑤客户利润贡献率,即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平
(三)内部流程方面
①评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等;
②评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;
③评价企业售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等
(四)学习和成长方面
①评价员工能力的指标,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;
②评价企业信息能力的指标,如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;
③评价激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等人力资源部BSC核心指标客户员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率财务人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、经济效益综合指数、单位工资的产出增加值内部流程人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例学习与成长培训与发展评估、培训费占工资总额比率、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例平衡计分卡四个方面的内容虽然各自有特定的评价指标,但彼此之间存在着密切的联系
①财务指标是根本,而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上
②四个方面不是相互独立的,它们之间存在某种“因果关系”,比如由于关注员工技能的提升,会使得产品的过程质量和生产周期得以保证;由于内部业务运作的高效,使得产品能按时交付,顾客满意度不断提高,最终财务指标——资本回报率得以提高平衡计分卡的特点有哪些?平衡计分卡最大的特点将企业战略和发展目标与企业绩效管理联想起来,将企业使命愿景转变成了可以测量的指标和可以考评的指标,实现了战略和绩效的有机结合另外还具有以下特点A外部衡量与内部衡量之间的平衡;B期望的成果与产生成果的动因之间的平衡;C定性衡量与定量衡量之间的平衡;D短期目标和长期目标之间的平衡如何使用平衡计分卡完成企业的战略管理建立企业的使命、愿景、价值观和长期目标;对企业内外部环境予以分析;制定企业战略目标从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面建立企业的战略目标,并分解到各个部门、分解到相关岗位战略的执行与跟踪战略的评估与控制企业成功实施平衡计分卡应具备的条件
①以战略为导向,且战略目标能够层层分解
②具有协商式或民主式领导体制
③财务制度完善、财务管理水平较高
④信息处理能力较强
⑤与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全,包括岗位职权划分、业务流程管理、人力资源管理制度等薪酬战略构成A内部一致性B外部竞争力C员工贡献率D薪酬体系管理内部一致性指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较外部竞争力指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平,给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程员工的贡献率战略指企业相对重视员工的业绩水平薪酬体系管理就是从效率、公平、合法三大薪酬目标出发,在强调内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率的基础上,将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式结合在一起,设计并运行一套行之有效的薪酬管理体系构建企业薪酬战略的步骤
①评价整体性薪酬战略的内涵需要掌握以下信息A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的需要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状
②使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应,薪酬决策与薪酬战略相适应
③将企业整体薪酬的目标具体化,即提出薪酬的具体政策和策略,设计出具体薪酬制度及实施步骤技术,技巧
④重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性,在实施中发现问题和不足,保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性企业薪酬战略所采取的具体政策和策略(掌握各种策略),包括四个方面的基本内容一般来说,企业可以根据自己的情况,选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略薪酬策略
一、跟随型薪酬策略跟随型策略是企业最常用的方式跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本,同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平这种策略能够使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位,保持着与外部市场之间的平衡关系但它并不能使企业在劳动力市场处于优势地位该策略一般用于处于平稳发展时期的企业
二、领先型薪酬策略领先型薪酬策略强调高薪用人,突出高回报,以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力优点是能够最大限度地吸纳和留住员工,把员工对薪酬的不满意度降到最低水平,并能够弥补工作岗位存在的困难和不足(如工作条件恶劣、内容单调乏味等)缺点是人工成本加大、有时企业回报率并没有提高,等等改进方法是不强调基本工资,而是采用多种薪酬形式,以调动员工的积极性、主动性和创造性
三、滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略强调企业低于或落后于市场的薪酬水平及其增速实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才但是,如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入,如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等,那么员工的责任感就会提高,团队精神也会增强,从而企业的劳动生产率也会提高一般来说,滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期,或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用
四、混合型薪酬策略跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略混合型薪酬策略是一种非传统的薪酬策略可以根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略,以便在选择薪酬决策类型时,更具有灵活性采用混合型薪酬策略的企业,只要它的效益好,员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬一般来说,企业的高层经营管理者,总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理的大环境和背景中综合题(年薪制设计p363概念特点p365支付形式结构模式、特殊群体薪酬制度设计p392-
398、结合分配的难点p355)重点是高层管理人员、销售人员结合员工流失问题经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入,并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排,并以文字性方案表述出来,形成一份确定和处理经营者收入直接一句的具有法律效力的文件◆经营者年薪的支付构成(教材第五章第二节P365)参考模拟试题
(一)答案解析一般认为,企业经营者年薪收入包括基本收入和效益收入两部分基本收入也称基本年薪,效益收入也称效益年薪一经营者年薪的支付形式1,基本年薪加效益年薪,这是年薪制的基本形式2.基本年薪加效益年薪,其中效益年薪部分用于购买本企业股份3.基本年薪加认股权二经营者年薪的结构模式由年薪基本结构派生出的其他年薪结构主要有以下三种具体模式1.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励2.年薪收入=基本年薪牛增值年薪+奖励年薪3.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资◆经营者基本年薪的确定P365基本年薪是对经营者年度经营的基本回报,从根本上体现了经营者的价值,因而不应与其经营成果相联系也正因为如此,基本年薪不宜定得过高,否则即使出现经营失误,也照样会使经营者得到较高的收入,这有悖于年薪制的基本原则对于基本年薪的确定,应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础,并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素具体的确定方法是在竞争性企业中,可根据市场价格,采用协商工资制,即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平;在垄断性企业中,可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制,即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平设计企业经营者基本年薪时,可以采用以下几种不同的方法(一分类定级综合指标模式1.F模式2.B模式3.Y模式(二单一企业规模类型绝对水平模式(三单一企业规模类型系数模式(四以单一所有者权益指标确定岗位系数模式(五单一企业规模倍数模式(六单一企业净利润指标模式◆经营者效益年薪的确定P367效益年薪即效益收入确定效益收入的基本思路是经营者效益收入取决于其经营成果当经营者达到核定的经济效益指标时,应得到效益收入效益收入随着效益的增减而增减一般来说,经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定,同时,还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素亏损企业的经营者,应视其扭亏、减亏幅度,在核定的基本收入基础上,适当核定其效益收入◆经营者年薪的支付与列支渠道372◆风险抵押金P374年薪制方案设计内容
①年薪制实施的范围;
②年薪构成与支付形式;
③基本薪酬水平、效益收入及其业绩考核指标的确定;
④年薪收入的支付与列支渠道;
⑤风险抵押金;
⑥企业领导班子其他成员的收入水平等年薪制方案
①年薪结构采用年薪收入基本年薪+增值年薪+奖励年薪模式;
②基本年薪结合经理人市场的薪酬行情,并参考企业状况因素,确定为本企业综合平均工资的一定倍数,但必须保证可满足老总的日常开支,让其安砂自为本企业发展做贡献;
③增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入和职工平均工资的增长幅度确定;
④奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定,具体根据技改项目的投入、员工流失率降低情况确定;
⑤年薪的列支渠道基本年薪列入成本,按月以现金支付;增值年薪列入企业成本,年终考核后由企业一次性以现金支付;奖励年薪从企业税后利润中提取,以股份形式支付;
⑥考虑到企业现状,候选人不需缴纳风险抵押金;
⑦企业领导班子其它成员的工资收入执行企业内部工资制度,并根据其责任和贡献大小,在低于候选人年薪收入的60%以内确定企业各类人员薪酬分配的难点p355研发人员参考《巩固练习题》p84-1题(对于专业技术人员可以设计双重职业路径)特点研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要,是企业长远目标实现的有力保证,是企业发展的动力源工作价值的衡量
1、取决于创造力,解决问题的能力及专业智能
2、工作成效不能立竿见影,有时甚至没有结果,难以在短时间予以衡量素质特殊要求
1、通常是高学历,经验丰富的人才
2、重视工作成就和工作内容
3、自我期望较高,对工作环境要求也高应采取的工资制度
1、薪酬着眼于对外具有竞争性,薪酬取决于市场的供需情况;2市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高,
3、特别在激励措施上,产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金,或者根据贡献率给予一定的利润分享,鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应,激发其潜能智慧的充分发挥对研发人员的薪酬激励政策☆着眼于对外具有竞争性,薪酬取决于人才市场供需情况;☆市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高;☆产品开发成功时,给予产品开发奖,或者根据贡献率进行利润分配专业技术人员薪酬制度设计的原则人力资本投资补偿与回报的原则;科技人才稀缺性的原则;重视知识重视人才的原则;竞争力优先的原则;高产出高回报的原则研发人员薪酬模式A单一的高工资模式;B较高的工资加奖金;C较高的工资加科技成果转化提成;D可以结合企业情况采取科研项目工资制、股权激励等方式双通道职业阶梯(管理和技术性岗位的晋升阶梯);成熟曲线(明确企业工资水平的市场地位;决定员工的工资等级;工资调整)高级主管参考《巩固练习题》p86-5题特点高层管理是企业的中坚力量,是企业目标的发展、实现的中坚重要环节,是落实企业方针、目标的重要组织者工作价值
1、工作价值取决于部门的职权及管理幅度
2、工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效素质特殊要求
1、通常较资深,多专长的人员2较多重视名甚于利
3、擅长沟通,领导及规划、对中高层管理人员的薪酬政策要注意
1、薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力,
2、薪酬取决于公司效益,通常享有较多分红及奖金,
3、享有特别的绩效奖金或目标达成降
4、享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬
5、享有财务性对中高级主管的薪酬激励政策☆让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标;☆薪酬要有激励作用,保证中高级管理班子的稳定性,并安心为企业发展做贡献;☆实行短期奖励(如年度奖)和长期奖励(如股票期权、股票增值权、虚拟股票计划等)相结合;☆在确定年度奖金时,先确定每个职位的奖金比例,再根据个人绩效和组织绩效来进行调整;高级管理人员薪酬管理总体薪酬中,基本薪酬所占的比重较小,而短期奖金和长期奖金所占的比重较大首先企业高管人员其基本薪酬通常有董事会主席为首的薪酬委员会确定,决策的依据主要是上一年企业总体经营业绩以及相关薪酬调查数据其次,以年终奖金形式为主的短期奖金在高管薪酬中占有重要作用;再次,长期激励在高管薪酬中的比例也是越来越大,主要是期权、期股等等;最后,福利和服务也是高管相当重视的高管人员薪酬管理策略将高级管理人员的薪酬与经营风险联系在一起一般来说,总薪酬越高,其与企业风险相联系的部分就越高确定正确的绩效考评方法;实现高层管理者和股东之间的平衡;更好的支持企业文化销售人员的薪酬参考模拟试题B案例分析第一题特点企业掌握市场信息,贯彻以销定产原则基础上的超前力量,是实现企业经营计划目标的重要前提工作价值
1、工作价值取决于正确的经营思想,经营销售艺术和策略技能
2、工作价值取决于企业整体的绩效素质特殊要求
1、通常是年富力强、知识面广多专长的人员
2、销售人员较多的是重视激励成果及承诺
3、擅长沟通和对信息的定夺应采取的工资制度
1、薪酬取决于企业效益,通常享有利润分享
2、由于中高级营销人才相对短缺,因此薪酬可能较议案管理人员,工程人员要高
3、对于市场开发,市场占有率有重大突破的,应给于特殊奖励常见销售人员薪酬方案纯佣金制;基本薪酬+佣金;基本薪酬+奖金;基本薪酬+佣金+奖金对销售人员的薪酬激励政策☆实行销售年薪制、销售提成制或“底薪+提成”方式;☆薪酬取决于公司效益,通常享有利润分享;☆由于是市场竞争的人才,他们的薪酬可能较一般的管理人员、工程人员要高;☆对于市场开发、市场占有率有重大突破者,应给予特殊奖金鼓励其实现自身价值外派员工薪资制度如何设计?外派员工的定价方式主要有谈判法(外派员工较少情况下)、当地定价法(长期驻外、初级员工)、平衡定价法(有经验的中高级人员、外派的管理人员)、一次性支付法(只执行短期任务,少于3年,并且会会回国的员工)、自助餐法(高层外派人员,相对基本工资来说总体收入比较高的人员)企业福利在企业员工的薪酬体系中,除了基本工资、绩效工资和激励工资外,还有比较重要的一部分内容就是福利所谓福利就是企业向所有员工提供的,用来创造良好下作环境和方便员工生活的间接薪酬企业福利的特点P405与基木工资、绩效工资和奖金相比,福利具有明显的特点稳定性潜在性延迟性企业福利的作用P4061福利能满足员工的某此需要,解决后顾之忧,为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生活环境2福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度,从而激励员工充分发挥自己的潜能,为个业的发展作出贡献3可以塑造良好的企业形象,提高企业的知名度企业福利的种类非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴当要确定整套福利方案中应包括哪些项目时,应该至少考虑如下三个问题总体薪酬战略、企业发展目标和员工队伍的特点中华人民共和国劳动保险条例规定的劳动保险
1、员工因公负伤、残疾、死亡保险员工因公负伤、残疾、死亡保险时的医疗和生活补助
2、员工非因公负伤、残疾、死亡保险员工非因公负伤、残疾、死亡保险时的医疗和生活补助
3、员工的医疗保险员工在生病期间的医疗和生活补助
4、员工养老保险丧失劳动能力后,养老期间的养老和生活补助
5、员工生育保险生育时的补助和医疗保障《劳动合同法》关于劳动合同制度的订立、内容和期限的新规定P417~419订立劳动合同的原则《劳动合同法》规定订立劳动合同,应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则劳动合同由用人单位与劳动者遵循上述原则订立,并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章生效用人单位与劳动者协商一致,可以变更、解除劳动合同劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确、引发争议的,用人单位与劳动者可以重新协商建立劳动关系,应当订立书面劳动合同已建立劳动关系,未同时订立书面劳动合同的,应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的,劳动关系自用工之日起建立用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的,自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资但是,非全日制用工可以不订立书面劳动合同,非全日制用工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系劳动合同的内容劳动合同的内容包括法定条款与约定条款法定条款也称必备条款《劳动合同法》规定劳动合同的必备条款主要是劳动合同当事人,劳动合同期限,工作内容和工作地点,工作时间和休息休假,劳动报酬,社会保险,劳动保护,劳动条件和职业危害防护劳动合同除应具备法律规定的必备条款外,用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇以及服务期和竞业限制等其他事项劳动合同的三种不同期限劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同固定期限劳动合同,是指用人单位与劳动者约定合同终止时间的劳动合同无固定期限劳动合同,是指用人单位与劳动者约定无确定合同终止时间的劳动合同以完成一定工作任务为期限的劳动合同,是指用人单位与劳动者约定以某项工作的完成为合同期限的劳动合同必须说明,“无固定期限劳动合同”并不是不能解除的合同只要出现《劳动合同法》规定的情形,无论是用人单位还是劳动者,都有权依法解除合同订立无固定期限劳动合同,有利于促进人力资本投资,保证国民经济熟练劳动力的供给;有利于劳动者与用人单位建立利益共同体,促进劳动关系稳定;有利于改善国民经济发展质量因而,《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同给予了比较详细的规定第一,根据订立劳动合同应遵循的原则,只要用人单位与劳动者协商一致,可以订立无固定期限劳动合同第二,有下述法定情形之一,劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的,除劳动者提出订立固定期限劳动合同外,应当订立无固定期限劳动合同
①劳动者在该用人单位连续工作满十年的;
②用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时,劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的;
③连续订立两次固定期限劳动合同,且劳动者没有《劳动合同法》第泛十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形,续订劳动合同的;
④用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的,视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同5劳动合同的无效《劳动合同法》规定下列劳动合同无效或者部分无效以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;违反法律、行政法规强制性规定的劳动合同部分无效,不影响其他部分效力的,其他部分仍然有效劳动合同被确认无效,劳动者已付出劳动的,用人单位应当向劳动者支付劳动报酬劳动报酬的数额,参照本单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定劳动合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过一个月;劳动合同期限一年以上不满三年的,试用期不得超过二个月;三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同,试用期不得超过六个月同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十,并不得低于用人单位所在地的最低工资标准竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定,竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定在解除或者终止劳动合同后,以上规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位,或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限,不得超过二年《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计P423~424强化了劳动争议调解程序劳动争议处理制度中的调解是解决劳动争议的一个独立程序它是社会对劳动关系运行中出现矛盾的一种自我化解形式,其基本特点是第一,群众性包括企业劳动争议调解委员会由职工代表、用人单位代表扣〔会代表三方组成,或其他调解组织、基层人民调解组织、其他具有调解职能的组织各类调解组织既非司法机关,又非行政机构,而是群众组织它依靠群众的直接参与化解矛盾,其组成决定了它的群众性第二,自治性它是通过社会力量对劳动争议实行自我管理、自我调解、白我化解矛盾的一种途径第三,非强制性调解组织调解劳动争议贯彻自愿原则,即申请调解自愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿劳动争议调解仲裁法》的制定体现了尽量把劳动争议解决在基层,最大限度地减少社会成本的立法精神《劳动争议调解仲裁法》规定发生劳动争议,当事人可以到下列调解组织申请调解
①企业劳动争议调解委员会;
②依法设立的基层人民调解组织;
③在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织同时还规定对因支付拖欠劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金事项达成调解协议,用人单位在协议约定期限内不履行的,劳动者可持调解协议书依法向人民法院申请支付令,人民法院应当依法发出支付令这是劳动者向人民法院申请追索工资报酬等经济福利待遇的一条捷径《劳动争议调解仲裁法》规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度为防止一些用人单位恶意诉讼以拖延时间、加大劳动者维权成本,为对劳动者的权利救济保障更为充分,《劳动争议调解仲裁法》在仲裁程序中规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度,即对因追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金不超过当地月最低工资标准12个月金额的争议,以及因执行国家劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生争议等案件的裁决,在劳动者在法定期限内不向法院提起诉讼,用人单位向法院提起撤销仲裁裁决的申请被驳回的情况下,仲裁裁决为终局裁决,裁决书自作出之日起发生法律效力《劳动争议调解仲裁法》对申请劳动争议仲裁时效期间作了更为科学的规定该法第二十七条规定“劳动争议申请仲裁的时效期间为一年仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算前款规定的仲裁时效,因当事人一方向对方当事人主张权利,或者向有关部门请求权利救济,或者对方当事人同意履行义务而中断从中断时起,仲裁时效期间重新计算因不可抗力或者有其他正当理由,当事人不能在本条第一款规定的仲裁时效期间申请仲裁的,仲裁时效中止从中止时效的原因消除之日起,仲裁时效期间继续计算劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的,劳动者申请仲裁不受本条第一款规定的仲裁时效期间的限制;但是,劳动关系终止的,应当自劳动关系终止之日起一年内提出”缩短了劳动争议仲裁审理期限,并明确了先行裁决的条件《劳动争议调解仲裁法》缩短了仲裁审理时限,规定应当自受理仲裁申请之日起45日内结束;案情复杂需要延期的,经劳动争议仲裁委员会主任批准,可延期并书面通知当事人,但延期不得超过15日同时,该法还规定“仲裁庭裁决劳动争议案件时,其中一部分事实已经清楚,可以就该部分先行裁决”仲裁庭对追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金的案件,根据当事人的申请,可以裁决先予执行,移送人民法院执行仲裁庭裁决先予执行的,应当符合下列条件
①当事人之间权利义务关系明确;
②不先予执行将严重影响申请人的生活劳动者申请先予执行的,可以不提供担保合理分配举证责任劳动争议处理中的证明责任也称举证责任,指劳动争议当事人对自己提出的主张,负有向劳动争议处理机构提供证据并加以证明的义务不履行证明责任者就要承担不利于己的处理结果由劳动关系的特点所决定,反映平等主体关系的争议事项,遵循“谁主张、谁举证”的原则;反映隶属性关系的争议事项,实行“谁决定、谁举证”的原则《劳动争议调解仲裁法》规定,当事人对自己提出的主张,有责任提供证据考虑到劳动关系的特征及用人单位在劳动关系运行中的作用,又特别规定与争议事项有关的证据属用人单位掌握管理的,用人单位应当提供,不提供的应承担不利后果减轻了当事人的经济负担《劳动争议调解仲裁法》规定,劳动争议仲裁不收费劳动争议仲裁委员会经费由财政予以保障集体谈判双方坚持点的确定,主要取决于哪些因素?坚持点p426-427劳动力市场的供求状况宏观经济形势企业货币工资支付能力其它工会组织的谈判结果双方代表的谈判技巧工会的组织程度团结程度,道德因素与社会舆论集体协商的特点
1、谈判本身的不确定性;
2、谈判未来的不确定性;
3、谈判问题的特殊复杂性集体协商的策略集体协商的不确定性和特殊复杂性,决定了劳动关系双方在谈判中的基本策略在谈判中,双方首先是对各种谈判问题进行分析,从而确定谈判的目标和各个项目的先后顺序集体谈判的另一项策略是妥协与让步在几乎所有的谈判中,妥协是关键要素劳动力要素相对于资本要素来说处于劣势,使这种动机能够产生效果在给定的经济环境下,法定最低劳动条件标准构成企业的工资增长水平和其他劳动条件标准的下限由此可见,集体协议决定的工资在短期内若高于劳动生产率,那么雇主就会力图恢复工资率与生产率的均衡同理,若较多地背离劳动生产率及雇主的支付能力,工会、雇主或劳动关系双方就会采取行动使工资与劳动生产率朝着均衡的方向发展集体协商时应掌握哪些信息?应掌握的信息包括地区、行业、企业的人工成本水平;地区、行业的平均工资水平;当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位;本地区居民消费价格指数;企业劳动生产率和经济效益;企业资产增值保值;上年度企业工资总额和平均工资水平;其它与集体协商有关的情况集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议《劳动争议调解仲裁法》第七条规定“发生劳动争议的劳动者一方在10人以上,并有共同请求的,可以推举代表参加调解、仲裁或者诉讼活动”从上述规定中可以看出,集体劳动争议的标准由3人改为10人以上劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议,根据国家劳动法律法规的规定适用劳动争议处理的特别程序集体劳动争议与团体劳动争议的区别P436~437集体劳动争议与团体劳动争议是性质不同的劳动争议团体劳动争议仅指工会组织或集体协商的职工代表因签订或履行集体合同而与用人单位或其组织雇主组织发生的争议两者的区别是第一,当事人不同集体劳动争议的当事人劳动者一方是10人以上基于共同理由与用人单位发生的争议;团体劳动争议的当事人劳动者一方是工会组织或集体协商的职工代表,另一方是用人单位或其组织雇主组织第二,内容不同集体劳动争议中的各个当事人应当具有与用人单位发生争议的共同理由,即基于同样的事实和共同的要求,但是只限于争议申诉的特定部分劳动者各自的具体利益;团体劳动争议则是以全体劳动者的整体利益为争议标的第三,处理程序不同集体劳动争议因有共同理由,为简化争议处理程序,法律规定提请集体劳动争议的劳动者应推举代表参加争议处理活动,其实质仍为个人劳动争议;而且,集体劳动争议推举的代表在争议处理程序中的行为只代表提起申诉的劳动者的意愿和利益,对未提起申诉的劳动者不具有法律意义此外,劳动争议仲裁委员会对集体劳动争议作出仲裁裁决后,部分劳动者对仲裁裁决不服,依法向人民法院起诉的,仲裁裁决对提出起诉的劳动者不发生法律效力;对未提出起诉的部分劳动者发生法律效力,如其申请执行的,人民法院应当受理团体劳动争议中的工会的法定代表人是工会主席或职工代表中的首席代表,在争议处理程序中,其行为涉及工会或职工代表所代表的全体劳动者的意愿和利益,仲裁、协调或诉讼结果对全体劳动者具有法律意义集体劳动争议处理的特别程序与普通程序相比,其特点表现在P437~4381仲裁委员会应当自收到集体劳动争议申诉书之日起3日内作出受理或不予受理的决定2劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭,由3人以上的单数仲裁员组成3劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动,代表人数由仲裁委员会确定4影响范围大的集体劳动争议案件,县级仲裁委员会认为有必要,可以将集体劳动争议报请市地、州、盟仲裁委员会处理;仲裁委员会在作出受理决定的同时,组成特别仲裁庭,以通知书或布告形式通知当事人;决定不予受理的,应当说明理由5集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起15日内结束,需要延期的,延长期限不得超过15日6仲裁庭应按照就地就近原则进行处理,开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方7劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报此外,根据《工会参与劳动争议处理试行办法》的有关规定,工会组织应积极参与集体劳动争议的处理活动该办法规定
①发生集体劳动争议,用人单位工会应当及时向上级工会报告,依法参与处理工会参与处理集体劳动争议,应积极反映职工的正当要求,维护职工的合法权益
②因集体劳动争议导致停工、怠工的,工会应当及时与有关方面协商解决,协商不成的,按集体劳动争议处理程序解决团体劳动争议处理的基本程序P4381当事人协商这是团体争议处理的一般程序,当事人必要的妥协与让步是利益协调的惯例《工会参与劳动争议处理试行办法》第二十八条规定“因签订和履行集体合同发生争议,用人单位工会可以就解决争议问题与用人单位平等协商”第二十九条规定“因签订集体合同发生争议,当事人双方协商解决不成的,用人单位工会应当提请上级工会协同政府劳动行政部门协调处理”2由劳动争议协调处理机构协调处理劳动行政部门是代表政府协调处理团体劳动争议的职能机构,它所设置的劳动争议协调处理机构是处理团体劳动争议的日常工作机构劳动行政部门协调处理团体劳动争议时,应遵循三方原则,组织同级下会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调同级工会以及有权代表企业的部门和社会团体,如企业家协会等部门是协调处理利益争议的协助机构重大突发事件处理对策P451—452参考模拟试题
(一)案例分析第三题1重大突发事件发生时应做到第一,准确迅捷的信息传递;第二,及时的信息确认,杜绝任何形式的信息偏误;第三,科学地理解信息以及据此信息作出迅速反应2坚持劳动权益保障政策的灵活性和快速反应性在一定程度上可以弥补劳动立法的滞后性,坚持劳动权保障的政策原则可以极大地促进最低劳动标准的执行此外,坚持劳动权保障还须完善劳动立法3强化工会职能的转换预防和化解突发事件还必须强化工会职能的转换,使工会的工作方式和活动方式与市场经济体制对工会的要求统一起来压力来源及其影响因素主要有?环境因素组织因素角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠佳、人际关系、企业文化、工作条件个人因素家庭问题、经济问题、生活条件、员工个性特点工作压力的消极作用生理症状、心理症状、行为症状工作压力的应对与管理可以从个体与组织两个角度来考虑1个体水平压力管理的主要策略从个体角度来看,压力和紧张可针对其内在机制的环境、反应及个性三方面导向来进行管理
①压力源导向;
②压力反应导向;
③个性导向2组织水平上的压力管理策略从组织角度来看,压力管理主要是为被管理者营造一个能充分调动员工积极性的适度压力的工作环境,避免导致紧张的过度压力产生管理者可从工作任务和角色需求以及生理和人际关系需求方面来满足员工的各种需求,从而消除紧张情绪,提高工作绩效员工援助计划的操作流程P477~478包括问题诊断阶段、方案设计阶段、宣传推广阶段、教育培训阶段、咨询辅导阶段、项目评估和结果反馈阶段19/19。