还剩20页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
公司工程项目后台管理办法(试行)第一章总则第一条为明确公司及各单位在工程项目精细化管理工作中的职责,规范各层级管理工作,理顺公司与各单位工程管理关系,落实“工程项目由前台管理向后台管控转变”的要求,确保工程项目工期、安全、质量、效益、信用目标的实现,特制定本办法第二条本办法适用于公司范围内的公司直管工程及各单位自揽工程项目第三条本办法规定了工程项目后台管理的责任主体、管理职责以及管理工作,明确了公司与各单位的管理职责划分及公司对项目后台管理的要求第二章授权管理方式第四条公司直管工程,公司为主责层,项目部为执行层公司委派项目经理对工程项目进行管理,公司对项目关键资源进行后台管控,并对项目部工程管理情况进行监督、检查、指导第五条各单位自揽工程,各单位作为主责层进行后台管控,工程分公司(含工程管理室,下同)为执行层,作业队为操作层公司授权各单位对管段内零小工程项目进行管理,对各单位项目实施过程进行检查、指导,对项目管理情况进行评审考核各单位在公司授权范围内开展工程项目的追踪承揽、组织实施、经济核算、竣工验收、资金回收、保修等工作,对工程项目的安全、质量、工期、效益、信用管理等向公司负责第六条公司及各单位应建立印章管理制度,制定工程项目印章使用管理流程,严格执行印章管理办法对业主或者其他单位依法要求加盖公司印章的事项,应按后台集中管理审批流程完成审批后按规定向公司办公室申请用印第七条公司对各单位自揽工程项目的关键资源合同签订风险、施工管理策划、施工组织设计及专项施工方案、项目分包单价、材料采购价格、材料耗用数量、设备租赁价格和数量、临建工程、工程量结算、资金支付等集中管控重点的控制,根据工程规模、施工风险、设备重要程度、获取渠道等因素,由公司各部门在管理体系文件中明确并落实管理权限和深度第三章公司直管项目后台管理第八条运管公司为公司直管项目精细化管理的主责层,对工程项目全员、全过程、全覆盖、集约化、标准化、精细化管控承担主体责任第九条公司后台管控职责
(一)成立以公司总经理为第一责任人的工程项目精细化管理领导小组,根据公司相关规定,明确其审核、审批、决策等管理职责
(二)根据公司工程项目精细化管理要求,合理设置要素管理部门,配置相应的管理人员,明晰各管理岗位包括成本管理在内的岗位标准、管理职责、管理标准、管理目标和绩效考评标准;明确工程项目精细化管理的归口管理部门,明晰各管理要素部门的管理和作业流程,界定其成本管理职责,完善责任矩阵分工,落实公司相关管理规定和工程项目各项管理目标,对工程项目成本实施全员、全过程、全覆盖管控
(三)根据公司项目经理部管理结构设置的要求,以及公司项目经理部定员定编的相关规定,合理设置项目经理部管理机构,优化管理人员配置,结合工程项目实际,编制工程项目产品清单和责任矩阵
(四)根据公司规定,建立健全包括责任成本管理体系、“一定编两定额等定额标准和限价标准体系、组织体系、目标管理体系、过程管控体系、绩效考评体系在内的工程项目后台管控体系,并实行动态管理;指导项目部建立健全责任成本管理体系,并督导、检查项目经理部的执行情况和执行效果;负责根据公司相关规定对项目经理部实施绩效考评,指导项目部对各责任中心实施责任成本管理绩效考评
(五)组织公司相关部门、项目经理部实施施工调查等前期预控管理,编制施工调查等预控管理报告并报主管领导审批;对项目经理部进行管理交底;指导项目经理部开展项目管理策划和编制《项目管理策划书》,对《项目管理策划书》进行审核、审批,并对项目经理部执行情况进行督导、检查、分析,对例外管理事项进行审批,对管理责任偏差实施问责;指导项目经理部编制《实施性施工组织设计》,按管理职责划分审批施工组织设计和专项施工方案,并提出施工组织和施工方案优化方案,指导项目部开展施工组织(方案)经济技术分析论证;根据公司相关规定,严格控制临时工程建设标准,审核、审批项目部临时工程建设方案和费用预算,督导项目经理部严格执行
(六)严格按照公司工程项目管理标准化流程规范工程项目管理行为
(七)负责劳务分包、物资集中采购方案的审核、审批,组织劳务分包竞标和规定范围内的主要物资、机械设备的集中招标采购(租赁);负责项目经理部劳务分包、物资(含周转摊销材料)和机械设备采购(租赁)合同的审核审批以及集中结算、集中审批、集中支付,并将招标结果报公司相关业务主管部门备案
(八)根据公司相关规定,结合公司管理实际,制定单位工程量材料消耗、机械设备租赁价格、劳务分包价格等项目成本内控限价标准,并督导项目部严格执行
(九)按照公司对项目部实施定岗定编的相关规定和要求,根据项目的具体情况,制定《项目部部门设置和定岗定编控制标准》,合理设置项目部管理结构,优化管理资源配置,明晰成本管控责任、管控目标和评价标准;组织项目部编制《项目目标成本预算》,确定工程项目责任成本管控目标
(十)编制《项目成本控制及措施计划表》、下达工程项目责任成本目标计划,与项目部签订《项目责任成本目标管理责任书》;指导项目部合理划分成本责任中心及成本核算单元,组织指导项目部编制各成本责任中心(核算单元)成本预算及项目总成本预算,编制责任成本计划,对项目成本目标进行分解,确定各成本责任中心责任成本目标,与各成本责任中心签订《工程项目责任成本目标管理责任书》
(十一)组织、指导项目部开展合同分析和项目风险分析,制定风险防范预案及措施,向各成本责任中心进行合同交底和项目风险交底;监督、检查项目部风险防范措施执行情况,提出执行情况分析、总结及建议
(十二)组织、指导项目部开展项目盈利能力分析,分析制定项目增收创效方案,编制项目增收创效策划指导书,确定增收创效目标,依法合规、及时办理变更设计和合同索赔,并对变更索赔等创收增效全过程进行组织指导、协调检查
(十三)指导项目部组织工程技术、工程经济等人员对工程数量、施工方案等变化进行全面分析和把控,及时确认合同收入并对责任成本计划进行动态调整
(十四)根据工程项目施工计划安排,指导项目部编制年度、季度、月度施工计划,结合项目成本预算,编制项目和各成本责任中心《年、季、月成本计划》、《资金需求计划》和《成本控制措施表》,对施工组织和施工方案实施优化,合理调控施工资源;指导项目部以月度为周期对各成本责任中心责任成本执行情况核算分析,以季度为周期开展项目经济活动分析,归集核算成本结果,分析成本偏差原因,制定整改方案和纠偏措施;对项目部责任成本过程控制、成本核算与分析等工作进行监督、检查和指导,提出整改意见和建议,并对纠偏效果进行检查,确保成本过程可控
(十五)建立项目合同、工程数量、设计变更、物资采购和责任成本及其执行情况等的管理台账,并实行动态管理
(十六)定期对项目成本管理情况进行检查,定期组织项目成本管理绩效考评,编制《项目成本目标执行情况及经济活动分析报告》和《项目成本管理绩效考评情况报告》
(十七)建立健全相关工程经济管理信息统计分析台账,定期上报相关统计分析信息
(十八)制定公司年度工程经济管理能力评价指标目标,对项目部实施工程经济管理能力评价和公司工程经济管理能力自我评价,编写公司《工程经济管理能力评价报告》
(十九)负责组织成本管理情况调研、交流和人员培训
(二十)负责落实资金集中管理的规定,负责并组织指导项目经理部实施纳税筹划等财务管理工作
(二十一)负责对项目经理部管理目标执行情况实施考核评价和奖惩兑现第十条项目经理部前台管理职责项目部是工程项目管理目标的执行层和工程项目过程管控精细化的主责层,是工程项目利润形成中心和责任成本管控中心,负责项目责任成本过程管控的全面工作
(一)根据公司相关规定,建立包括责任成本管理体系、组织体系、制度体系、目标管理体系、过程管控体系、绩效考评体系在内的工程项目精细化管理体系;成立以项目经理为第一责任人的成本管理领导小组;按照“五部一室的规定优化管理人员配置;编制产品清单,建立管理责任矩阵;明晰各管理要素部门和作业层的成本管理职责、成本管控目标、管理目标、工作标准和评价原则,建立项目成本管理和绩效考评制度并有效实施;落实公司相关管理规定和各项管理目标,对项目成本实施全员全过程管控
(二)根据公司相关规定,结合项目实际,制定内部验工计价、单位工程量材料消耗、机械设备租赁价格、劳务分包价格等项目成本内控标准,并严格执行超公司限价标准的,按规定履行报审、报批程序
(三)按要求开展施工现场调查,编写施工调查报告;合理界定项目管理和施工组织结构,优化施工资源配置;编写施工组织设计并按规定履行报审、报批程序;根据审批的施工组织设计和重点工程施工方案、大临建设方案、合同文件、施工图和工程量清单,实施成本预控管理,分析正常情况下工程项目直接制造成本和项目费用成本,编制项目预算和项目成本预算,提出项目工程成本目标建议方案
(四)合理划分成本责任中心和成本核算单元,界定工程技术、物资管理、工程经济、安全质量、财务管理、综合管理等部门和施工作业层等成本责任中心的成本管控职责;根据与公司签订的《工程项目管理目标责任书》,开展项目管理实施策划,编制《项目管理实施策划书》,制定项目实施方案,确定责任成本管控目标,编制《项目责任成本控制措施表》;对项目成本目标进行分解,确定各成本责任中心责任成本目标,纳入与各成本责任中心签订《工程项目目标管理责任书》
(五)组织指导各成本责任中心按《项目责任成本控制措施表》实施成本管控,并对实施过程进行有效监控;根据公司相关规定,定期对各成本责任中心实施成本核算与分析、成本管控绩效考评和奖惩兑现考评结果报公司核备
(六)组织工程技术、工程经济等人员对工程量的变化进行全面分析和把控,及时确认合同收入,并对责任成本计划进行动态调整
(七)开展项目合同分析和项目风险分析,制定风险防范预案及措施,向各成本责任中心进行合同交底和项目风险交底,监督、检查其风险防范措施执行情况,提出执行情况分析总结及整改建议,并督导落实
(八)开展项目盈利能力分析,分析制定项目增收创效方案编制项目增收创效策划指导书,确定增收创效目标,并有效实施依法合规、及时办理变更设计和合同索赔工作
(九)根据公司相关规定,开展物资、劳务等招标工作,推荐中标候选人,按公司相关规定履行招标报批、报审程序,并将中标结果报公司业务主管部门备案
(十)根据建设单位的投资计划和施工计划,编制年度、季度、月度施工计划,结合项目成本预算,编制项目和各成本责任中心《年、季、月成本计划》、《资金需求计划》和《成本控制措施表》,对施工组织和施工方案实施优化,合理调控施工资源,并进行经济技术比较
(十一)负责物资、劳务、机械设备(周转摊销材料)租赁的计量支付审核,并按规定履行集中审批、集中支付、集中结算程序
(十二)以月度为周期对各成本责任中心责任成本执行情况核算分析,以季度为周期开展项目经济活动分析,归集核算成本结果,分析成本偏差原因,制定整改方案和纠偏措施,对纠偏结果进行检查,确保成本过程可控根据定期经济活动分析成果,编制项目责任成本目标执行情况分析报告和项目管理报告,并报公司核备
(十三)根据成本责任中心和核算单元的划分,建立项目合同、工程数量、设计变更、物资采购和责任成本及其执行情况等管理台账,并实行动态管理
(十四)严格执行公司工程项目精细化管理的相关规定第十一条后台支持、服务及监督公司应建立健全包括组织体系、制度体系、内控标准(成本要素限价)体系、过程管控体系、目标管理体系、绩效考核评价体系在内的工程项目管理后台管控体系,通过制定工程项目精细化管理制度,同时在工程项目预控管理及其组织实施、实施性施工组织设计和施工方案优化、管理资源和施工资源调配、工程项目管理策划及其组织实施、设计优化、成本要素量价控制、进度和安全管控、责任成本过程控制及核算分析、变更索赔及合同清算、绩效考核评价等管理方面为项目经理部提供后台支持和服务,并督导检查项目经理部工程项目全过程管控情况和项目管理目标执行效果第四章各单位自揽工程后台管理第十二条各单位作为自揽工程项目的主责层,在公司授权范围内对工程项目履行后台管控职能工程分公司作为各单位项目管理常设机构,负责牵头组织工程项目实施;各单位领导、各职能部门对涉及精细化管理要求的“十二项集中”管理事项进行后台管控,同时根据项目实际情况参与、指导工程项目管理第十三条各单位后台管控职责
(一)成立以处、段长为第一责任人的工程项目精细化管理领导小组,根据公司相关规定,明确其审核、审批、决策等管理职责
(二)根据公司工程项目精细化管理要求,合理设置要素管理部门,配置相应的管理人员,明晰各管理岗位包括成本管理在内的岗位标准、管理职责、管理标准、管理目标和绩效考评标准;明确工程项目精细化管理的归口管理部门,明晰各管理要素部门的管理和作业流程,界定其成本管理职责,完善责任矩阵分工,落实公司相关管理规定和工程项目各项管理目标,对工程项目成本实施全员全过程全覆盖管控
(三)根据公司项目管理结构设置的要求及工程项目实际情况,合理设置项目管理机构,优化管理人员配置,编制工程项目产品清单和责任矩阵其中,工程分公司经理(工程室主任)、技术、安质人员必须设专职,其他管理岗位可根据实际情况由各单位职能部门人员专职或兼职I
(四)根据公司规定,建立健全包括责任成本管理体系、“一定编两定额”等定额标准和限价标准体系、组织体系、目标管理体系、过程管控体系、绩效考评体系在内的工程项目后台管控体系,并实行动态管理
(五)组织相关部门实施施工调查等前期预控管理,编制施工调查报告,组织管理交底;根据工程实际情况,确定是否组织编制《项目管理策划书》和《实施性施工组织设计》,并负责对《项目管理策划书》和《实施性施工组织设计》的审核、审批;严格控制临时工程建设标准,审核审批工程分公司临时工程建设方案和费用预算,并督导严格执行
(六)严格按照工程项目管理标准化流程规范工程项目管理行为
(七)负责劳务、物资集中采购方案的审核、审批,组织劳务分包竞标和物资、机械设备的集中招标采购(租赁);负责工程项目劳务分包、物资(含周转摊销材料)和机械设备采购(租赁)合同的审核审批以及集中结算、集中审批、集中支付,并按规定将招标结果报公司相关业务主管部门备案
(八)执行集团公司、公司单位工程量材料消耗、机械设备租赁价格、劳务分包价格等项目成本内控限价标准
(九)根据公司对项目部定岗定编的相关规定和项目具体情况,合理设置项目管理结构,优化管理资源配置,明晰成本管控责任、管控目标和评价标准;组织编制《项目目标成本预算》,提出项目工程成本目标建议方案
(十)组织工程分公司开展项目实施策划,审查项目实施策划方案,提出完善意见建议,指导项目实施并监督、检查落实情况;确定责任成本管控目标,下达工程项目责任成本目标计划,与工程分公司签订《项目责任成本目标管理责任书》
(十一)组织开展合同分析和项目风险分析,制定风险防范预案及措施,向工程分公司进行合同交底和项目风险交底,并监督、检查项目风险防范措施执行情况
(十二)组织开展项目盈利能力分析,制定项目增收创效方案,确定增收创效目标,依法合规、及时办理变更设计和合同索赔,并对变更索赔等创收增效全过程进行指导、协调和检查
(十三)指导工程分公司组织工程技术、工程经济等人员对工程数量、施工方案等变化进行全面分析和把控,及时确认合同收入,并对责任成本计划进行动态调整
(十四)根据工程项目施工计划安排,指导工程分公司编制年度、季度、月度施工计划,结合项目成本预算,编制各工程项目《年、季、月成本计划》、《资金需求计划》和《成本控制措施表》,对施工组织和施工方案实施优化,合理调控施工资源;组织对各工程项目责任成本执行情况按月进行核算分析,以季度为周期开展项目经济活动分析,归集核算成本结果,分析成本偏差原因,制定整改方案和纠偏措施,并对纠偏效果进行检查,确保成本过程可控
(十五)指导工程分公司建立项目合同、工程数量、设计变更、物资采购和责任成本及其执行情况等管理台账
(十六)定期对项目成本管理情况进行检查,定期组织项目成本管理绩效考评,编制《项目成本目标执行情况及经济活动分析报告》和《项目成本管理绩效考评情况报告》
(十七)建立健全相关工程经济管理信息统计分析台账,定期上报相关统计冷析信息I
(十八)制定年度工程经济管理能力评价指标目标,对工程项目实施工程经济管理能力评价和各单位工程经济管理能力自我评价,编写各单位《工程经济管理能力评价报告》
(十九)负责组织成本管理情况调研、交流和人员培训
(二十)负责落实资金集中管理的规定,负责并实施纳税筹划等财务管理工作
(二十一)负责对工程分公司工程项目管理目标执行情况实施考核评价和奖惩兑现第十四条工程分公司管理职责工程分公司是工程项目实施的主责部门,负责牵头组织工程项目施工管理工作,确保工程项目质量、安全、工期、效益等目标的实现工程施工相关资源由各单位根据工程实际情况进行调配和管理
(一)按要求开展施工现场调查,编写施工调查报告;合理界定项目管理和施工组织结构,优化施工资源配置方案;编写施工组织设计并按规定履行报审、报批程序;根据审批的施工组织设计和重点工程施工方案、合同文件、施工图和工程量清单,实施成本预控管理,分析正常情况下工程项目直接制造成本和项目费用成本,编制项目预算和项目成本预算,提出项目工程成本目标建议方案
(二)合理划分成本责任中心和成本核算单元,界定工程技术、物资管理、工程经济、安全质量、财务管理、综合管理等部门和施工作业层等成本责任中心的成本管控职责;根据与本单位签订的《工程项目管理目标责任书》,开展项目管理实施策划,制定项目实施方案,确定责任成本管控目标,编制《项目责任成本控制措施表》;对项目成本目标进行分解,确定各工程项目责任成本目标[
(三)对各项目按《项目责任成本控制措施表》实施成本管控,并对实施过程进行有效监控
(四)组织工程技术、工程经济等人员对工程量的变化进行全面分析和把控,及时确认合同收入
(五)开展项目合同分析和项目风险分析,制定风险防范预案及措施,向各成本责任中心进行合同交底和项目风险交底,监督、检查其风险防范措施执行情况
(六)开展项目盈利能力分析,分析制定项目增收创效方案编制项目增收创效策划指导书,确定增收创效目标,并有效实施依法合规、及时办理设计变更和合同索赔工作
(七)根据建设单位的投资计划和施工计划,编制年度、季度、月度施工计划,结合项目成本预算,编制各工程项目《年、季、月成本计划》、《资金需求计划》和《成本控制措施表》,对施工组织和施工方案实施优化,合理调控施工资源,并进行经济技术比较
(八)以月度为周期对各项目责任成本执行情况核算分析,以季度为周期开展项目经济活动分析,归集核算成本结果,分析成本偏差原因,制定整改方案和纠偏措施,对纠偏结果进行检查确保成本过程可控根据定期经济活动分析成果,编制项目责任成本目标执行情况分析报告和项目管理报告
(九)根据成本责任中心和核算单元的划分,建立项目工程数量、设计变更、责任成本及其执行情况等管理台账,并实行动态管理
(十)严格执行公司工程项目精细化管理的相关规定第五章关键要素资源后台集中管控第十五条公司及各单位工程项目后台集中管控关键要素资源主要包括但不限于以下各方面
(一)工程项目产品清单和责任矩阵
(二)管理人员定员定编定额准
(三)生产指挥车辆配置定额标准
(四)工程项目劳务分包单价限价标准
(五)机械设备外部租赁单价限价标准
(六)机械设备内部租赁使用费定额标准
(七)主要材料消(损)耗定额标准和采购限价标准
(八)其他直接费费用定额标准
(九)混凝土配合比控制标准
(十)燃油动力消耗定额标准
(十一)高铁接触网工程预配定额标准
(十二)周转摊销材料配置(消耗)定额标准
(十三)实施性施工组织设计审核审批;重点工程(专项)施工方案审核审批;临时工程建设方案审核审批
(十四)工程项目前期预控组织管理
(十五)工程项目管理交底集中管理
(十六)工程项目管理策划审核、审批管理
(十七)工程数量复核及工程数量总量控制管理
(十八)劳务分包方案审核审批集中管理;劳务采购招(竞议)标集中组织管理;劳务分包合同审核、审批管理;劳务分包单价控制;劳务分包收方工程量控制;劳务分包集中结算、集中审批、集中支付控制
(十九)物资采购计划审核审批集中管理;物资采购方案审核审批集中管理;物资采购招(竞议)标集中组织管理;物资采购合同审核、审批管理;物资采购单价控制;材料消耗数量控制;废旧物资处理审核审批集中管理;物资采购集中结算、集中审批、集中支付控制
(二十)施工机械设备(周转摊销材料)配置计划和动态调配集中管理;机械设备(周转摊销材料)租赁计划审核、审批集中控制;施工机械设备(周转摊销材料)租赁方案审核审批集中管理;施工机械设备(周转摊销材料)租赁招(竞、议)标集中组织管理;施工机械设备(周转摊销材料)租赁合同审核、审批管理;物施工机械设备(周转摊销材料)租赁单价控制;施工机械设备(周转摊销材料)租赁集中结算、集中审批、集中支付控制
(二十一)成本责任中心及成本核算单元划分组织管理
(二十二)大型机械设备和周转摊销材料管理信息平台管理
(二十三)风险及盈利能力分析组织管理与控制
(二十四)工程项目管理目标确定及其执行情况效果分析管理与控制
(二十五)进度安全质量管理与控制
(二十六)资金使用与支付管理与控制
(二十七)概算清理、变更设计、合同清算结算集中管理
(二十八)工程项目收尾管理
(二十九)工程项目核算分析及经济活动分析组织管理与控制
(三十)工程项目督导检查、绩效考核评价、利益分配管理与控制第六章检查评审及考核第十六条公司对直管工程定期进行检查,各单位对自揽工程定期进行检查工程项目结束后,项目考核单位(公司或各单位)根据工程项目安全、质量、效益、工期、信誉评价等指标的完成情况对工程项目进行考核,具体要求执行《公司工程项目考核管理指导办法》第十七条公司对各单位工程管理情况实行“指标+体系有效运行”的管理评审方式,进行年度管理评审及考核,具体要求执行《公司维管处(段)考核管理办法》第七章附则第十八条公司各部门根据本办法确定的公司后台管理主责职能,确定本部门的管理职能,并落实在制定的工程项目精细化管理体系文件中第十九条本办法由公司工程管理部负责解释第二十条本办法自xx年X月X日起施行附件
1.文件符合性审批表
2.文件运行有效性评审表公司工程项11后台管理办法(试行)附件1:文件运行有效性评审表-22--23-文件编号电运程
(2015)X号文件名关于印发《公司工程项目后台管理办法(试行)》的通知过程项目调节系数分数项目明细减分实际得分P(计划)公司工程项目后台管理办法(试行)
1251.文件编制依据发生变化,是否对文件进行修订,未及时修订一个扣15分
2.文件运行过程中,发现文件本身存在问题,是否对文件进行修订,未及时修订扣10分D(实施)主贵部门工程管理部关联部门公司务部门
1251.没有具体实施人或未明确实施人之间的责任划分,分别扣15分、10分
2.主责部门实施人未尽到协调责任,造成工作中相互推诿,每次扣10分.C(检查)检查要点、方法及扣分标准125随机抽查点
1.严重不符合口不符合口轻微不符合口符合口
2.严重不符合口不符合口轻微不符合口符合口
3.严重不符合口不符合□轻微不符合口符合口
4.严重不符合口不符合口轻微不符合口符合口
5.严重不符合口不符合口轻微不符合口符合口A(改进)对发现问题的整改
1251.对日常管理过程中存在的问题及时整改、落实和检查,未整改的一项减10分,整议不彻底一项减5分,导致同类问题再次发生的一项减10分合计4100得分合计评审人评审日期。