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供应链管理资料课程大纲本次课程采购培训内容供应链的基础和原则战略采购与采购管理理念采购中心化与财务中心化采购物资战略定位与管理策略供应商的分类、供应商的选择、评价与管理采购技术与招竞标管理采购流程的合理化设计附录
一、供应链的管理基础
1、定义:优化企业之间所有存在的商务流程和商务价值-从供应商的供应商到客户的客户
2、涉及的商务流程包括采购/库存/控制/预测与计划/仓储/后勤/客户服务/IT系统等等
3、新旧供应链的对比
4、供应链管理的七大原则原则一将客户按照所需服务的性质分成不同的小组,调整供应链来为他们更有效益的服务原则二为分组的客户,根据服务的要求和效益来客户化后勤网络原则三:倾听市场的信号,沿供应链安排以满足客户需求的计划,确保稳定一致的预测和资源分配的优化原则四将产品差异化和接近客户的需求,加速供应链上的转化原则五战略地管理供应资源,以减少材料/服务的总拥有成本(TCO)o原则六建立供应链范围的信息技术,以支持多种层面上的策略决定,同时对整个产品流、服务流和信息流能给出一个明确的全貌原则七调整渠道和跨度的表现的考核控制以符合整体高效率、高效益地到达终端用户的标准
5、供应链环节上的节点制造商/分销商(渠道)/运输公司/仓储公司/信息系统/海关供应链、需求链、价值链分销中心(客户服务)--制造商(计划/生产)+进口(清关+保税库+仓库控制)一米购——筛选——销售及预测——出口——分销中心
6、供应链巨人最大250家采购部门最大100家运输(空运、火车、卡车、管道)最大50家货仓服务商最大100家分销商最大100制造系统软件供应商最大20家物料处理系统供应商
7、供应链管理的地位和作用企业的竞争已经不可避免的转化为供应链的竞争,供应链的有效性和整体绩效是企业核心竞争力的一部分
二、战略采购管理理念与实践随着全球经济的国际化的加强,采购职能也随之发生深远的变化1)随着企业的兼并、重组的加剧,企业的规模向着取长补短和强强联合的方向,向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展2)大多数中小企业在扩张中,从片面追求多元化、多角化的盲目扩张,走向专业化和细分市场的道路由于这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全企业内部、集团内部自给自足向着外包,外购的方向发展.这促进了采购组织的发展,同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求.企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展.*夫”大T的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速和有效供应商资源、战略伙伴已成为企业的发展重要条件上述两种趋势,不仅是企业的规模与形式的变化,它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商,从企业经营战略的角度来看,客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环采购同时又是供应链管理的重要一环,他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用1)采购的功能的历史沿革2)采购职能的重要性由来采购金额占销售收入的百分比采购内容的覆盖生产、服务、转包采购的区域全球采购的影响由内及外延伸至客户,延伸至研究与开发3)米购的内涵与外延大夫夫夫夫G夫夫夫夫夫LMENT订单操作一供应商筛选一谈判一签合同一跟踪一供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-计划和控制4)采购组织的地位与作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带.对外:选择/管理供应商,控制并保证价格优势;对内:控制采购流程;保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要.采购部门的职责:i.供应商选择与评价:包括供应商的筛选,甄别,评价,认证,培养,审核考察,评审,资料备案等等.ii.市场价格的专家:对市场(国际/国内)的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势.在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势.■■■III.制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程,确保公司的采购活动能够满足来自生产部门,市场部门公司内部的各种采购要求.iv.v.通过不懈的努力,降低采购运作的成本提高采购效率,提高内部/外部的客户满意度.通过人员培训和组织调整控制采购的合同风险和法律风险,杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯,提高采购部门的纯洁性.5)采购组织的构建采购组织的构建与赋予他的职能有直接的关系为充分发挥他的作用,应赋予他应有的地位采购组织应负责供应商筛选、物料供应、运输、仓储和采购,因此他与生产、财务、质量、人力资源具有同等地位6)米购活动范围与公司绩效的关系随着经济的全球化发展,公司的核心竞争力始终是成败的关键采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育,对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一
2、战略米购与米购战略1)制造与采购的选择Buy/makedecision:是财务决策的重点随着供应商队伍的专业化的发展,聪明的购买可以节省开支,取得市场上的采购优势(PPCAGPCA)O近来,对设备的采购有另一种趋势,即以租代买如办公设备、IT设备等对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以外包,可以节省大量开支和人工2)专业化生产商与集成型生产商我们采购的大多数物品存在着大量的供应商,这些供应商中有些只生产这类物品,我们称之为专业化供应商,而有些供应商则生产不只一个类型的物品,而可能涉及某一个领域或行业如生产电视机的企业,不同于家电企业生产计算机不等于是IT企业3)跨国经营与国际化采购中国加入WTO后,给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商国际化采购(Globalsourcing)不仅是国际贸易的一环,同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会4)采购组织的中心化与全球化采购如此重要,既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求构建一个高效的能发挥作用的组织,必须能整合内部和外部资源的,必须是全球化和集中管理的对跨国公司和大型采购组织,选拔一流采购人员,建立完善采购流程和制度,利用最新IT技术与系统,以形成强大的采购组织是完全必要的5)战略分包与外包(夫*夫*夫IC*****G*大大大大CING)针对公司和客户的需求,对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署,与认证的供应商结成战略合作伙伴,在研究开发阶段进行合作,以减少制造中的意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平,可考虑外包6)电子商务与电子采购i)公司内部采购网络采购信息管理采购规章制度管理采购人员培训管理/绩效管理供应商资料及表现查询系统合同在线查询(COLT)全球性采购价格信息系统(PSIW)全球性采购节省系统内部申请的在线申请及审批(REQ/CAT)采购申请自动转换为采购定单ii)公司与核心供应商之间建立E-™*MENT(电子化采购)在线处理定单、开发票、在线付款等FOX-EDIo各种不同类型的网上订购软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等电子付款(E-火*夫*吒)电子招标(RFQ/RFP)对地区性、全球性招标尤其优势明显与核心供应商形成一体化数字仓库(VMI.DRP等),实现JIT和供应链一体化
三、供应管理的筛选战略3*55)一)供应管理目标与方针目标供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势,为客户、公司和供应商创造价值政策只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商减少供应商的数量到最小程度,集中我们的资源和量来优化总成本请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期改变采购的短期思路,向长期、战略的供应管理的思路发展全球化考虑大量和关键项目、物品,提高标准化的程度,与选定的供应商建立长期合作关系提升供应商的服务品质,使供应商预先做好一些预装和测试工作对产品的质量等负全责跨部门、跨地区的加强整个组织的能力,提高竞争性战略外包和分包做好MAKE/BUY的决策二)供应管理理念的变迁传统采购世界级的供应管理世界级的供应商寻找最低价格的供应商
2.国内/区域寻找
3.每年签合同全球化的筛选/评价长期的结盟伙伴战略合作少数关键供应商
4.满足日常交易
5.多家供应商
6.注重价格注重总成本沿产品建立供应链供
7.不重视供应商/采购应商的早期参与
四、采购物资的战略定位-分类及策略
1、物资的定位和策略这是采购的起点,要知道企业的资金都花到什么地方了集中资金,加大管理的力度,实行中心化采购的基础工作采购供应的战略与目标制定以明确采购和供应链管理的责任和作用何谓战略采购内容,那些是操作采购内容不同物资不同的策略对量大物资“汇总/整合”竟标采购
2.探寻最低价
3.行业标准对战略性物资“结盟/伙伴
1.稳定和长期共存
2.互利互惠的合作关系重要bottle-neck“重新定位”
1.风险分析
2.供应保障
3.尽可能标准化
4.寻找替代品低值量小减少行政/后勤成本上升,集成,电子采购
2、供应市场的分析市场调研Marketintelligence现存供应商分析未来供应商几个关键问题
1、谁是我们的供应市场的领导者LEADER
2、我们打交道的是合适的?
3、他们的竞争性如何?
4、公司会有什么风险?
五、供应商的分类供应商的分类按销售额和多样化来衡量.销售额专家生产规模和经验丰富、成熟竞争广大市场NICHEPLAYER低量无规模灵活但增长潜力有限,本地市场行业领袖产品品种宽,财务状况好竞争国际市场量小品种多财务不利但可培养,兼并的对象销售额〈500万0多样性地区欧洲、美洲、亚太地区1个地区,1个工厂=5000万55亿101个地区,》3个工厂32个地区,1个工厂42个地区,》3个工厂63个地区,1个工厂73个地区,》3个工厂(每个地区)10产品多样性1个产品1358102个产品3个产品4个产品5个产品销售额5005050510多样性3)战略的材料分析结合整个供应范围定位和制定战略市场对内部影响战略项目(A类)价值60-70%数量25%-结盟量大项目(*****EB类)汇总,价值20%数量70%非关键项目(C类)价值10%数量5-10%简要订单流程瓶颈项目量少,技术复杂
六、供应商的评估与选择
1、多因素比较1)实力(15%)技术、技能、容量、竞争力2)合作/服务意识(10%)响应速度(24H/7D)3)质量(15%)效率、产品设计、MTBF(MEANTIME**********)、AQL4)时间(10%)交货周期、准时到货供应市场的复杂性5)成本/价格(50%)设计费、制造费、维护费。