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文本内容:
如何实施增量绩效管理体系在“五步四定七规划”流程中,现状和战略趋势分析是第一步,我们通常从七个维度来分析公司的成功经验和失败教训;主要总结过去的成功经验和失败教训,吸取成功的经验并接受失败的教训,要明确哪些方法要继承,哪些风险要规避;要将成功的经验和方法进行整理,将失败的案例及原因进行分析,以完善评价要素,为后续同类项目预知风险,提供规避路径Q公司总结过去几年的成功经验如图1所示图1Q公司成功经验总结而H公司1996年针对手机终端销售失败总结为
(1)成本高,高性能元器件多,很多功能对客户无用,过度强化功能和性能,轻视成本与功能的匹配;
(2)没有考虑服务网点和费用,售后服务差,成本周昂;
(3)过于追求功能的先进性,导致可靠性和可服务性差;
(4)没有考虑防雷、防水、防盐雾、防灰尘等产品“六性”要素;
(5)没有进行客户细分,没有分高、中、低配置,没有将产品包、服务包、工具包和礼品包与客户分类策略匹配,高端与低端“消费”客户都不H公司通过以上失败原因的分析和总结后,完善了手机终端评价要素,为以后手机开发提供了宝贵的经验教训商业模式分析;商业模式包括核心技术收入、核心产品收入、解决方案收入、客户定制收入,如图2所示图2周辉TPBC商业模式模型公司要形成核心技术(T)支撑核心产品(P)核心产品(P)支撑客户群解决方案(B)通过优质客户解决方案的定制(C)带来新的技术需求正向螺旋式上升的循环,支撑“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式,同时避免做大后核心技术受上游控制的局面需要注意的是,三年规划和年度计划,收入和毛利分析要分别按TPBC分解,进而完善产业链,规避风险例如A公司2017年的目标为200亿元,其中,核心技术收入为2亿元,核心产品收入为110亿元,解决方案收入为150亿元,客户定制收入为18亿元在解决方案的150亿元收入中,自有核心产品收入占到80亿元,与核心产品收入存在部分重复,因此,公司最终收入为2亿+11亿+(150亿一80亿)+18亿=200亿兀,而不是2亿+110亿+150亿+80亿+18亿=280亿元H公司在智能手机和终端设备领域,已经进入世界前5名,但经过分析,核心技术的收入太少,尤其是芯片等核心技术都外购,自有核心产品占比低因此,H公司加强了芯片的投入,甚至直接成立了芯片和器件公司,最终H公司核心技术收入增长了10%实现了50亿元左右的核心技术收入,支撑了手机和终端设备产品线的健康发展S公司只有核心技术和核心产品,没有解决方案和客户定制,导致优秀大客户流失于是S公司加大了解决方案和客户定制的开发力度,完成了产业链的升级,强化了优质客户黏性,实现了增量市场及客户分析;公司要分析各市场中,哪些是价值客户?哪些是战略客户?哪些是大客户?哪些是利润客户?哪些是不挣钱的非战略客户?要发展哪些战略客户?明确哪些战略客户可以转为大客户?哪些大客户要转为价值客户?哪些价值客户不满意?有无价值客户和大客户的异动?未来三年的客户发展趋势是怎样的?增量市场及增量客户在哪里?
4.产品及技术分析;要分析公司的核心产品是什么?公司现金流产品是什么?公司阻拦对手的产品是什么?公司高毛利产品是什么?哪些产品是领先的?哪些产品是平行的?哪些产品是追随的?竞争分析;要分析公司的主要竞争对手是谁?如何超越对手?各个产品的主要竞争对手都要分析,要从客户痛点和产品卖点出发,更要从市场份额上来验证,从而为产品与客户发展提供策略其中
3、
4、5项分析完成后,要思考将战略客户变成大客户和价值客户需要哪些产品?要开发哪些新产品?要守住价值客户需要哪些产品?要针对每个产品形成客户群的SPAN针对每个客户群形成产品的SPAN如图3所示,为实现“六个一”精细盈利模式打下基础管理分析;要分析公司的管理问题是什么?公司各体系的产出问题和流程问题是什么?公司人力资源管理的问题是什么?公司组织配合问题是什么?图3融智公司产品SPAN模型
7.财务分析要分析公司各体系的费用结构中是否存在以下问题研发体系的费用结构中,核心技术的投入是否够?营销体系的费用结构中,用在价值客户上的费用是否够?产品与市场的费用结构中,产品规划和市场需求的费用是否够?服务体系的费用结构中,低端客户是否过度服务而高端客户的服务又不够?管理费用结构中,用于核心员工能力提升的费用是否够?战略投入,是否面向未来?第二步和第三步是三年规划和年度计划的制订,这两个步骤是迭代进行的,主要包括以下内容公司收入和利润增长路径分析;制定公司三年及年度概要框架计划;完成公司客户与产品的分类,明确公司的核心产品、新产品,战略客户、大客户和价值客户,初步形成“六个一”精细盈利模式,并对核心区域和战略控制节点进行定义;定义公司的可持续发展指标和增量指标;定义公司年度一级费用结构比例,尤其要定义各产品线的费用比例;明确公司资源聚焦原则和战略投入方向(增量客户群和增量产品),落实“六个一”精细盈利模式的财务和激励倾斜;制订人力资源规划;制订组织KPI规划;确定公司管理和能力建设项目改进方案;确定风险规避措施在这两个步骤中要形成公司的三年规划和年度计划,并进行以下四个关键内容的确定第一确定增量机会;第二确定战略控制节点;第三确定开放式预算;第四确定资源配置策略前三个步骤中除了要形成公司的三年规划和年度计划,还要形成公司的战略框架和初步财务规划,并落实到后期的客户群规划和产品线规划中如果涉及新产品规划,还要完成新产品路标规划,并以此为基础形成初步的技术及平台规划、人力资源规划和管理改进规划;并确定公司的一级预算和KPI及产品线的二级预算和KPI明确战略控制节点和增量机会,明确增量客户和增量产品,为后续业务计划、预算和KPI的分解做输入,为“六个一”精细盈利模式进一步细化分解做输入第四步各体系业务计划和指标的分解和定义将公司的目标分解到各产品线;按产品线将公司的目标分解到区域和客户群,形成支撑产品线的节点任务,尤其是要明确哪些是战略客户转变成大客户的产品节点;哪些是将大客户转变成利润客户和价值客户的产品节点;哪些是守住价值客户的产品节点;哪些是降低成本的产品节点;哪些是必须改进技术和提升品质的产品节占O
八、、对区域和客户群进行各产品线的汇总,形成产品线、区域和客户群的三重映射,如图4所示;针对增量战略控制节点,配置增量预算并确定节点预算和组织KPI;汇总各节点的预算和组织KPI形成部门预算和产出节点KPI为制定个人IPI提供输入第四步完成后,开放式预算和组织KPI分解到
二、三级,为确定关键职位,形成关键职位的个人IPI打下基础图4产品线与客户群的映射和产品线与区域的映射第五步目标实施、考核、激励和纠偏确定经营分析和预警原则;召开经营分析会议,分析机会和差距;重大问题的管理和改进;KCP管理;目标考核、激励和纠偏需要注意的是现状分析和所有规划要在日常经营中积累数据,而不是一定要等到规划启动时才开始做;不要为规划而规划,而应该不断在实际工作中为规划准备相应的数据公司启动规划,只是规定规划的评审启动时间,规划应当时时刻刻在日常工作中启动。