还剩34页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
工程总承包EPC项目实施方案及管理原则第一卷EPC项目开发方案EPC项目前景EPC项目特性EPC项目模式EPC项目总承包商团队管理第二卷EPC项目投标方案
一、EPCI程总承包项目投标的工作流程
二、EPCZ程总承包项目投标的资格预审
三、EPC工程总承包项目投标的前期准备
四、EPCX程总承包项目投标的关键决策点分析(投标文件的编制)
(一)技术方案分析(技术标)设计方案施工方案采购方案
(二)管理方案分析(技术标)
1.总承包项目管理计划总承包项目协调与控制分包策略
(三)商务标
1.评价体系报价决策
(四)完善与递交标书标书的排版编制包装递送投标书第三卷项目成本管理方案成本管理制度成本核算成本分析与控制施工成本考核总结第一卷EPC项目开发方案一.EPC项目前景EPC(EngineeringProcurementConstruction)是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、技术培训等我国现行《建筑法》在第二十四条规定“提倡对建筑工程实行总承包,禁止将建筑工程肢解发包建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是,不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”《建筑法》的这一规定,在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行,提供了具体法律依据为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定,2003年2月13日,建设部颁布了
[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,在该规章中,建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规
[2011]3018号”发文开始实施《标准设计施工总承包招标文件》2016年5月20日住房和城乡建设部下发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》(建市
[2016]93号),建议建设项目采用EPC工程总承包方式我国目前大力提倡工程总承包模式,加强与国际惯例接轨,克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式,进一步推进项目总承包制,所以项目开发采用EPC模式能得到国家主管部门更多的关注和政策扶持二・EPC项目特性合同关系简单清晰,减少发包方协调工作量传统承包方式中,工程项目的设计、施工、监理往往由不同的参与者承担,发包人通常要与所有项目建设参与者签署单独的合同,合同谈判、合同管理工作量大,并且复杂的合同关系让不同的工作界面在同时开展工作的情况下,需要发包人花费更大的精力来组织协调工作如发包与设计、设计与施工、施工与采购以及不同承包商之间的工作界面等相比较之下,EPC模式中,发包人只与总承包单位签订一个合同,合同关系大大简化,协调量大大减少,发包人只是根据合同和技术规范接收承包商完成施工的工程项目,而无需协调过程中的日常管理工作另一方面,在承包商承担设计和施工全部责任的合同模式中,可以大大降低承包商提出索赔的机会
2.总价合同,有利于控制项目资金投入EPC总承包合同通常使用固定总价合同,这就保证发包人能够在初期明确整个项目的最终成本、支付时间和金额另一方面,总价合同模式也大大激发承包方在施工管理上对于成本的严格控制精细化施工传统承包模式中,设计方案的经济性与设计单位没有利益关系,偏保守的方案对设计人员来说更省事、责任更小,导致实际工程在设计环节上就对项目成本造成很大的浪费而在EPC总承包模式下,由于合同总价是固定的,总承包商必须优化设计,把控设计造价获取利润空间EPC总承包模式驱动总承包商在合理范围内去优化设计,从源头降低工程造价,在项目施工过程中严格成本控制,对于项目开发成本从直接与间接方面都有降低和控制的良性改观减轻发包人对工程安全、质量责任的压力根据EPC工程总承包合同的精神,工程安全、质量责任主要由总承包商来承担,发包人只提出工程项目建设的目标,在工程竣工验收时严格把关,对建设过程的具体细节不过多参与,因此发包人对工程质量、安全问题的责任较小EPC总承包合同相当于给发包人筑起了一道防火墙,承包商承担了设计、采购、施工的全部责任,即称单一责任,总承包人是EPC总承包项目的第一责任人提高了项目实施的效率,缩短工期EPC项目前期,承包商在项目投标阶段,即进行项目概念设计消化发包人的要求,考虑设计和施工的衔接问题,制定合理的施工方案和进度计划所以在项目施工过程中,承包商不用花费更多的时间去理解设计意图,只需在自定的设计方向上提前做好材料采购计划,大刀阔斧的开展施工工作,大大加速了项目建造过程中各个环节的速度,相比较传统模式从总体上缩短工期H.EPC项目模式在EPC总承包模式下,总承包商对整个建设项目负责,但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外,其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行在实践中,总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商所以,在EPC总承包模式下,其合同结构形式通常表现为以下几种形式1・交钥匙总承包(E-P-C));
2.设计-采购总承包(E-P);
3.购-施工总承包(P-C);
4.设计-施工总承包(D-B);
5.建设-转让(BT)等相关模式最为常见的是第
1、
4、5这三种形式交钥匙(EPC)总承包,是指设计、采购、施工总承包,总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目该种模式是典型的EPC总承包模式设计、施工(EP)总承包,是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责在该种模式下,建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作,由发包人(业主)来完成建设、转让(BT)总承包,是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托,按照同时工程总承包商自行承担工程的全部投资,在工程竣工验收合格并交付使用后,业主向工程总承包商支付总承包价四・EPC项目总承包商团队管理EPC总承包模式中,总承包商大多为在行业内实力雄厚、经验丰富的名企,各个工作面的管理人员都是来自总承包商打造的专业团队,受同样的企业文化的陶,管理理念、工作方法一致,相互配合默契,对项目提供更加专业、高效的管理EPC项目强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用,设计在整个工程建设过程中为主导的强调和发挥,有利于工程项目建设整体优化有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾,有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接,有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定,确保获得较好的投资效益第二卷EPC项目投标方案
一、EPC工程总承包项目投标的工作流程对于EPCI程总承包项目而言,投标工作流程具有自身的特殊性在投标的每一阶段,总承包商工作的重点内容和应对技巧都有所不同下面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分别说明EPC工程总承包项目的投标工作前期准备前期准备的主要工作包括
(1)准备资格预审文件
(2)研究招标文件
(3)决定投标的总体实施方案
(4)选定分包商
(5)确定主要采购计划
(6)参加现场勘察与标前会议编写标书编写标书是投标准备最为关键的阶段,投标小组主要完成以下工作
(1)标书总体规划
(2)技术方案准备
(3)设计规划与管理
(4)施工方案制定
(5)采购策略
(6)管理方案准备
(7)总承包管理计划
(8)总承包管理组织和协调
(9)总承包管理控制
(10)分包策略
(11)总承包经验策略(若有)
(12)商务方案准备完善与递交标书
(1)检查与修改标书
(2)办理投标保函/保证金业务
(3)呈递
二、EPC工程总承包项目投标的资格预审由于能否成功实施总承包项目关系到业主的经济利益和社会影响,因此在选择总承包商时业主都持比较谨慎的态度,他们会在资格预审的准备阶段设置全面考核机制,主要从承包商的能力和资历上判断其是否适合投标如果在资格预审之前,总承包公司与业主已有一些非正式的商业接触,并给业主留有良好的企业印象,这将对总承包公司顺利通过资格预审奠定坚实基础投标小组在准备与业主关键人物或其咨询工程师接触之前,要准备一份专门针对此次总承包项目的营销提纲,含有如何介绍有关本公司总承包能力优势、资金优势和资源优势的内容以及如何与业主人员沟通和需要沟通的内容提纲准备资格预审文件首先要详细了解业主进行资格预审的初衷和对提交的资格预审文件的要求然后按照业主的要求准备相关材料,在材料的丰富程度和证明力度上作深入分析业主在资格预审时一般通过判断“总承包商是否有能力提供服务”这一终极准则进行筛选在这一准则下,业主要求投标人提供的证明材料有(但不限于)资质、经验、能力、财力、组织、人员、资源、诉讼史(有必要时)等准备资格预审文件需要根据投标的总承包项目的特点有所针对的提供证明材料,下表为常用的投标小组准备的具体文件内容清单投标者准备的资料清单
三、EPC工程总承包项目投标的前期准备前期准备的各项工作是投标工作的基础,通过资格预审后对业主招标文件的深入分析将为接下来的所有投标工作提供实施依据.投标者须知对于“投标者须知”,除了常规分析之外,要重点阅读和分析的内容有“总述”部分中有关招标范围、资金来源以及投标者资格的内容,“标书准备”部分中有关投标书的文件组成、投标报价与报价分解、可替代方案的内容,“开标与评标”部分中有关标书初评、标书的比较和评价以及相关优惠政策的内容上述虽然在传统模式的招标文件中也有所对应,但是在EPC总承包模式下这些内容会发生较大的变化,投标小组应予以特别关注.合同条件在通读合同通用和专用条件之后,要重点分析有关合同各方责任与义务、设计要求、检查与检验、缺陷责任、变更与索赔、支付以及风险条款的具体规定,归纳出总承包商容易忽略的问题清单业主要求对于“业主要求”,它是总承包投标准备过程中最重要的文件,因此投标小组要反复研究,将业主要求系统归类和解释,并制定出相应的解决方案,融汇到下一阶段标书中的各个文件中去完成招标文件的研读之后,需要制定决定投标的总体实施方案,选定分包商,确定主要采购计划,参加现场勘察与标前会议总体实施方案确定总体实施方案需要大量有经验的项目管理人员投入进来对于总承包项目,总体实施方案包括以设计为导向的方案比选,以及相关资源分配和预算估计按照业主的设计要求和已提供的设计参数,投标小组要尽快决定设计方案,制定指导下一步编写标书技术方案、管理方案和商务方案的总体计划选定分包商和制定采购方案选定分包商和制定采购计划是两项较为费时的工作,需要提早开始如果总承包项目含有较多的专业技术时,可能需要在早期阶段进行选择分包商和签订分包意向书的工作,这也是为总承包商增强实力、提高中标机会的手段制定采购计划同祥需要总承包商事先选择合适的供应商作为合作伙伴,由于大型总承包项目一般都含有较多的采购环节,能否做到设计、采购和施工的合理衔接是业主判断总承包商能力的重要因素之一,因此有必要在投标准备阶段就初步制定采购计划,尽早开展与供应商的业务联系,这样也有助于总承包商利用他们的专业经验和信息制定优秀的采购方案现场勘察和标前会议现场勘察和标前会议是总承包商唯一一次在投标之前与业主和竞争对手接触的机会,如果允许,总承包商可以协同部分分包商代表一同参加注意搜集以下资料
①工作条件和限制条件
②气候条件
③当地的法规,包括劳工法和进口规定(国际工程适用)
④当地货源,运输条件
⑤银行与保险业务安排等在标前会议上,投标人应注意提问的技巧,不能批评或否定业主在招标文件中的有关规定,提出的问题应是招标文件中比较明显的错误或疏漏,不要将对己方有利的错误或疏漏提出来,也不要将己方机密的设计方案或施工方案透露给竞争对手,同时要仔细倾听业主、工程师和竞争对手的谈话,从中探察他们的态度、经验和管理水平当然,投标人也可以选择沉默,但是对于有较强竞争实力的总承包商来说,在会上发言无疑是给业主、工程师留下良好印象的绝佳机会
四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析(投标文件的编制)完成总承包投标前期准备工作后,投标小组应按照既定的投标工作思路和实施计划继续着手完成投标文件的编制工作这一阶段是总承包投标的关键所在,任何需要考虑的投标策略和方案部署都需要在标书的准备过程中考虑进去按照总承包投标内容要求,投标文件一般划分为技术标和商务标两部分技术标包括设计方案、采购计划、施工方案和管理方案以及其他辅助性文件,商务标包括报价书及其相关价格分解、投标保函、法定代表人的资格证明文件、授权委托书等在准备这两部分内容时应当充分考虑影响总承包投标质量和水平的关键因素,设立关键决策点其中最为重要的两大问题是总承包设计管理问题和总承包设计与采购、施工如何合理衔接问题因为以设计为主导的EPC总承包模式与传统模式的最大区别是设计因素,因此在投标中与传统模式具有明显差别的必然是设计引起的管理与协调问题工程总承包投标文件编制中的关键决策点
(一)技术方案分析(技术标)技术方案分析是总承包项目投标阶段与报价分析同等重要的一项任务,它也是管理方案设计的基础技术方案主要涵盖对总承包设计方案、施工方案和采购方案的内容在技术方案的编制过程中需要针对各项内容深入分析其合理性和对业主招标文件的响应程度,研究如何在技术方案上突出本公司在总承包实施管理方面的优势在正式编写技术方案之前须全面了解业主对技术标的各项要求和评标规则对不同规模和不同设计难度的总承包项目而言,技术方案在评标中所占的权重是不一样的对小型规模和技术难度较低的总承包项目,业主在评标之初开始关注投标者提交的技术方案和各项工作的进度计划,然后对其进行权重打分,最后按照商务标的一定百分比计入商务标的评分当中由于这种规模的总承包项目技术因素所占的比例较小,因此除非投标者的报价非常相近而不得已按照技术高低来选择,否则技术因素的影响不足以完全改变授予最低报价标的一般原则对于中等规模和技术难度适中的总承包项目,业主的评标程序与上述小型项目一致,但是因为这种规模的项目,设计与施工技术较为复杂,因此选择哪一家总承包商作为中标方通常基于对报价、承包商经验、技术以及在投标过程中的成本支出数额等因素的综合权重评价,各投标方的报价调整为含有技术因素的综合报价,显然这种情况中标人不一定授予最低报价标对于大型规模和超高技术难度的总承包项目,业主非常重视对技术因素的评价评价结果会在很大程度上影响商务标的选择,同时评标因素的权重要针对特殊的项目重新分配由于这种规模的项目的标书制作成本相对较高,因此业主对资格预审时“短名单”的选择和必要时的“第二次资审”都很慎重,尽力减少各方不必要的资源浪费;对于评标的最终结果业主需要进行多次的讨论,论证该决策的合理性.设计方案设计方案不仅要提供达到业主要求的设计深度的各种设计构想和必要的基础技术资料,还要提供工程量估算清单用以在投标报价时使用设计方案编制开始之前,首先应设立此项工作的资源配置和主要任务
(1)设计资源配置设计资源配置就是要对相关设计人员、资料提供和设计期限上做出安排
①设计资源的配置要视总承包项目的设计难度和业主要求的设计深度而定,并且是针对投标阶段而言的,与中标后的设计资源安排有所区另U
②投标的总承包公司可能以施工管理为主导,设计工作需要再分包,因此在投标阶段应安排设计分包商的关键设计人员介入投标工作识别业主的设计要求和设计深度,在有限时间内给出一个或多个最佳设计方案
③我国的总承包项目开始招标时,业主往往已经完成了初步设计,设计图纸和相关技术参数都提供给投标者,因此在投标阶段的方案设计基本是对业主的初步设计的延伸这一区别可能对投标阶段整体的设计安排产生影响,对设计人员的要求也有所不同
(2)制定设计任务书资源配置完成后要制定本阶段的主要任务书识别业主的要求和对设计方案评价的准则,不同设计方案的优选
(3)识别业主需求设计对总承包项目而言,投标阶段的设计要求是投标小组需要认真研究的首要问题业主的设计要求一般都写在招标文件的“投标者须知”、“业主要求”和图纸”信息中
①首先明确业主已经完成的设计深度,招标文件中的图纸与基础数据是否完整;
②其次明确投标阶段的设计深度和需要提供的文件清单
③考虑到报价的准确性,在资源允许的情况下适当加深设计深度,这样报价所需的工程量和设备询价所需的技术参数就更加准确EPC总承包模式下的设计与施工、采购工作衔接非常紧密,如果方案设计得不切实际,技术实现困难,工期和投资目标不能保证,则这一方案是失败的因为不同的设计方案所导致的工程未来的运营费是不同的,运营费越高说明该方案越不经济,可能降低业主对投标者的投资满意度下表是编制设计投标方案时的关键决策点设计投标隽案编制的关键决策点.施工方案总承包项目的施工方案内容与传统模式下的技术标书内容很相似,施工方案需要描述施工组织设计,各种资源安排的进度计划和主要采用的施工技术和对应的施工机被、测量仪器等总承包项目投标阶段编写的施工方案要说明使用何种施工技术手段来实现设计方案中的种种构想识别业主需求如果业主需要投标人在施工方案中采用业主规定的施工技术,一定会在招标文件的“业主要求”中说明,如果该技术难度超过了公司现有的技术水平,公司可以考虑与其他专业技术公司合作来满足业主要求,最好提前与专业技术公司签订分包合作意向书可行性分析完成施工方案的编制后需要进行方案的可行性论证,保证施工方案在技术上可行,在经济上合理施工方案是设计方案的延伸,也是投标报价的基础,因此其论证要根据项目特点和施工难度尽量细化论证的过程中要有各方专家在场,设计师、采购师和估算师都应参与其中关键施工技术的描述不能过于详细,以免投标失败后该技术成为中标者的“免费果实”;技术描述要紧密结合招标文件,不宜细化和引申,更不应作过多的承诺.采购方案制定采购方案是总承包投标的一项重要工作,尤其对于工艺设计较多的总承包项目,如大型石化或电力工程,在投标时需要确定材料、设备的采购范围由于这类项目的报价中材料、设备的报价占到总报价的50%以上,因此制定完善的采购方案、提供具有竞争力的价格信息无疑对中标与否非常重要采购方案则需要说明拟用材料、仪器和设备的用途、采购途径、进场时间和对本项目的适应程度等对初次参加投标的总承包公司而言,关键设备采购计划能否通过业主的技术评标是不可忽视的重要条件,只要存在任何一个关键设备未通过技术评标,则将视为不合格的投标人
(1)投标小组制定采购方案时最好由拟任的采购经理主持对于业主特别要求的特殊材料设备或指定制造厂商,投标小组要在制定采购方案之前就应提早进行相关的市场调查,尤其对采购的价格信息要尽早掌握,同时还要考虑项目建设周期中的价格波动因素,对于先前未采用过的设备和材料或新型材料不能采用经验推论,避免因盲目估价而造成的失误
(2)对于可以由总承包商自由决定的采购范围,应在采购方案中提供以下信息:供货范围、主要设备材料的规格、技术资料、性能保证等
(3)制定采购计划时,不必要为业主提供过细的信息,列明重要材料设备的质量要求和拟采用的主要质检措施即可
(二)管理方案分析(技术标)从业主评标的角度看,在技术方案可行的条件下,总承包商能否按期、保质、安全并以环保的方式顺利完成整个工程,主要取决于总承包商的管理水平管理水平体现在总承包商制定的各种项目管理的计划、组织、协调和控制的程序与方法上,包括选派的项目管理团队组成、整个工程的设计、采购、施工计划的周密性、质量管理体系与HSE[健康(Health).安全(Safety)和环境(Environment)]体系的完善性(公司与项目两个级别)、分包计划和对分包的管理经验等制定周密的管理方案主要为业主提供各种管理计划和协调方案,尤其对EPC总承包模式而言,优秀的设计管理和设计、采购与施工的紧密衔接是获取业主信任的重要秩码在投标阶段不必在方案的具体措施上过细深入,一是投标期限不允许,二是不应将涉及商业秘密的详细内容呈现给业主,只需点到为止,突出结构化语言总承包项目管理方案的解决思路,投标小组在进行内容讨论和问题决策时可以按照以设计、采购、施工为主体进行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分类统一权衡总承包项目的计划、组织、协调和控制来分析包括总承包项目管理计划、总承包项目协调与控制、分包策略本文将采用后者的论述方式[.总承包项目管理计划在投标阶段,总承包项目管理计划可以从设计计划、采购计划和施工计划来准备,提纲挈领地描述总承包商在项目管理计划上做出的周密安排,争取给业主留下“已经为未来的工程做好充分的准备”的印象由于各种管理计划是项目实施的基础,好的管理计划可以使项目实施效率事半功倍,因此计划水平的高低在很大程度上可以判断一个总承包商的实力投标小组首先应做出一个类似于项目总体计划表的文件,包括进度计划、资源安排和管理程序等内容,然后分述设计、施工和采购计划设计管理计划对于投标小组而言,设计计划的重点是制定设计进度计划和设计与采购、施工的“接口”计划特别是对设计决定造价的概念要贯穿于整个设计工作过程中设计进度直接影响总承包项目的采购和施工进度,此计划的合理性关系到业主的投资目标能否如期实现,是业主评标的重要因素之一设计进度与设计方案要紧密结合,使用进度计划工具如网络计划等,将工程设计的关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主即可施工管理计划施工管理计划最主要的内容是给业主提供施工组织计划、施工进度计划、施工分包计划和各项施工程序文件的概述,施工计划中要含有与采购工作接口的计划内容施工组织计划中首先要向业主提供拟建的项目施工部组织结构、关键人员如项目经理、总工程师、生产经理、设计部经理等的情况、关键技术方案的实施要点、资源部署计划等内容施工进度计划是在总承包项目计划中施工计划的细化,同设计进度计划一祥,施工进度计划要把关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主施工分包计划,写明业主指定分包商的分包内容,总承包商主要分包工程计划和拟用分包商名单涉及施工管理的各项程序文件的概述是证明总承包商项目管理能力的文件,投标小组可以在该文件中简单罗列以下内容项目施工的协调机构和程序,分包合同管理办法,施工材料控制程序,质量保证体系、施工安全保证体系和环境保护程序,以及事故处理预案等采购管理计划含有大量采购任务的总承包项目,采购管理的水平直接影响工程的造价和进度,并将决定项目建成后能否连续、稳定和安全地运转投标小组要将采购管理计划与设计、施工管理计划结合,同步进行在投标文件中主要写入的采购管理计划包括采购管理的组织机构、关键设备和大批量材料的进场计划、设备安装及调试接口计划、管理程序文件等采购的接口计划是保证总承包项目设计、采购和施工的重要文件为业主提供采购部门与设计部门、施工部门的协同工作计划,以及专业间的搭结,资源共享与配置计划,是接口计划的重要编制内容2总承包项目协调与控制总承包项目的协调与控制措施力求为业主提供公司对内外部协调、过程控制以及纠偏措施的能力和经验,因此应尽量使用数据、程序或实例说明总承包商在未来项目实施中的协调控制上具有很强的执行力,尤其是总包对多专业分包设计的管理程序、协调反馈程序、专业综合图、施工位置详图等协调流程的表述1设计、采购与施工的内部协调控制设计内部的协调与控制措施以设计方案和设计管理计划为基础编制措施要说明如何使既定设计方案构想在设计管理计划的引导下按时完成,重点放在制定怎样的控制程序保证设计人员的工作质量、设计投资控制和设计进度计划,尤其是设计质量问题,应在投标文件中写明项目采用的质量保证体系以及如何响应业主的质量要求采购内部的协调控制措施简要描述在采买、催交、检验和运输过程中对材料、设备质量和供货进度要求的保证措施,出现偏差后的调整方案,同时介绍公司对供应链系统的应用情况,尤其应突出公司在提高采购效率上所作的努力施工内部的协调与控制机制和措施对总承包项目实现合同工期最为关键投标小组在这一部分中可以很大程度上借鉴传统模式下的施工经验,如进度、费用、质量、安全等控制措施,不过应突出EPC总承包模式的特征,如出现与设计、采购的协调问题上是否设立了完善的协调机制等2设计、采购与施工的外部协调控制对设计、采购与施工的外部协调控制是完成三者接口计划的过程控制措施投标小组可以为业主呈现设计与采购的协调控制大纲、设计与施工的协调控制大纲以及采购与施工的协调控制大纲文件o例如,在设计与采购的协调控制大纲文件中应体现
①设计人员参与工程设备采购,设计人员应编制设备采购技术文件
②设计人员参与设备采购的技术商务谈判
③委托分包商加工的设备由分包商分阶段返回设计文件和有关资料,由专业设计人员审核,并报经业主审批后及时返回给分包商作为正式制造图
④重大设备、装置或材料性能的出厂试验,总包的设计人员应与业主代表一起参加设备制造过程中的有关目击试验,保证这些设备和材料符合设计要求
⑤设计人员及时参与设备到货验收和调试投产等工作在设计与施工的协调控制大纲文件中可涉及下列各项
①设计交底程序
②设计人员现场服务内容
③设计人员参与的施工检查与质量事故处理,施工技术人员应协助的工作范围
④设计变更与索赔处理在采购与施工的协调控制大纲文件中可以包括
①采购与施工部门的供货交接程序
②现场库管人员的职责
③特殊材料设备的协调措施
④检验时异常情况处理措施
⑤设备安装试车时设计与施工技术人员的检查控制能力项目的进度和质量是总承包项目业主最关心的问题之一投标小组需要在进度控制和质量控制方面阐述总承包商的能力和行动方案在进度控制方面,投标小组需要考虑总承包项目的进度控制点、拟采用的进度控制系统和控制方法,必要时对设计、采购和施工的进度控制方案分别描述如设计进度中作业分解、控制周期、设计进度测量系统和人力分析方法,采购进度中设计-采购循环基准周期、采购单进度跟踪曲线、材料状态报告,施工进度中设计-采购-施工循环基准周期、施工人力分析、施工进度控制基准和测量等在质量控制方面,主要针对设计、采购与施工的质量循环控制措施进行设计,首先设立质量控制中心,对质量管理组织机构、质量保证文件体系等纲领性内容进行介绍,然后针对设计、采购与施工分别举例说明其质量控制程序如果业主在招标文件中对工程质量提出特别的要求,为了增加业主对质量管理方案的可信度,投标小组可以进一步提供更细一级的作业指导文件,但是应注意“适度”原则,不要过多显示公司在质量管理方面的内部规定3分包策略为了满足业主的要求,总包商除了在项目的技术方案、管理架构流程以及寻价、组价方面上花大量精力之外,还要掌握“借力”和协力的技巧,将分包的专业长处也纳入总包的能力之中在投标文件中写入总承包商的分包计划,利用分包策略能为总承包商节省投标资源,加大中标概率成熟的总承包商会利用分包策略,充分利用投标的前期阶段与分包商和供应商取得联系,利用他们的专业技能和合作关系为投标准备增加有效资源,同时为业主展现总承包商在专业分包方面的管理能力分包策略运用得法可在很大程度上降低总承包商的风险,有利于工程在约定的工期内顺利完成利用分包策略时要从长远角度出发,寻求与分包商建立持久的合作关系,把分包商看成合伙人,在规划、协调和管理工作上彼此完全平等在选择分包商时要注意选择原则,因为分包策略是一把双刃剑,如果失去原则,总承包商可能会为自己埋下各种风险隐患,例如信用危机、服务质量缺陷等等问题商务标总承包项目的商务方案最主要部分是项目的投标报价以及有关的价格分解报价的高低直接影响投标人能否通过评标,获得项目在策划报价方案之前应确信业主的评标体系,尤其是怎祥评价技术标和商务标,最后的评标总分按照何种标准计算.评价体系常用的两种评价标准一种是最佳价值标BestValueProposals即评标小组将技术标与商务标分别打分,并按照各自权重计算后相加得评标总分;另一种是经调整后的最低报价LowPriceProposals即将技术标进行打分后按照反比关系,即打分越高调整的价格越低的原则,将原有商务报价进行调整后取报价最低的投标者为中标人如果业主采用上述评标方法,在准备总承包报价书时要充分考虑技术标的竞争实力,如果实力欠缺则要尽量报低价以赢得主动,如果拥有特殊的技术优势就可以在较大余地范围内报出理想的报价,并充分考虑公司的盈利目标报价决策明确评标体系后就可以按照报价工作的程序展开工作投标报价决策的第一步应准确估计成本,即成本分析和费率分析,第二步是标高金决策,由于这是带给承包商的价值增值部分,因此首先要进行价值增值分析,然后对风险进行评估,选择合适的风险费率,最后用特定的方法如报价的博弈模型对不同的报价方案进行决策,选择最适合的报价方案一般总承包商的报价策略原则是该报价可以带来最佳支付,因此必须选择一个报价足够高以至带来充足的管理费和利润,同时还得低到在一个充满竞争对手的未知环境中有足够把握获得中标机会完善与递交标书承包商对工程招标进行投标时,主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫,以争取中标但是还有其他一些手段对中标有辅助性的作用,主要体现在
①许诺优惠条件
②聘请当地代理人
③与实力雄厚公司联合投标
④选用受业主赞赏的具有专业特长的公司作为分包
⑤开展外交活动
1.标书的排版编制包装投标的报价最终确定以后,投标的排版编制、包装和各种签名盖章等,要完全严格按照招标文件的要求编制,不能颠倒页码次序,不能缺项漏页,更不允许随意带有任何附加条件任何一点差错,都可能引起成为不合格的标书导致废标严格按章办事,才是投标企业提高中标率的最基本途径另夕卜,投标人还要重视印刷装帧质量,使招标人或招标采购代理机构能从投标书的外观和内容上感觉到投标人工作认真、作风严谨.递送投标书标书的递交为投标的最后一关,递交的不正确很可能造成前功尽弃的后果,所以要完全严格按照招标文件的递交要求包括递交地点、递交时限、递交份数等递交标书递送方式可以邮寄或派专人送达,后者比较好,可以灵活掌握时间,例如在开标前一个小时送达,使投标人根据情况,临时改变投标报价,掌握报价的主动权邮寄投标文件时,一定要留出足够的时间,使之能在接受标书截止时间之前到达招标人或招标采购代理机构的手中第三卷项目成本管理方案成本管理制度成本管理制度是施工项目管理的核心管理制度,也是施工企业管理的重要制度之一成本管理制度能够规范化、专业化职能部门的相关工作,大大提高工作的严谨性与效率,一个健全的成本管理制度需要的是组织管理层与项目管理层相互配合执行,所以它更是团队的一个重要的交流平台,制度的执行一方面加强了团队建设,另一方面也考验了团队建设实施成本管理制度的重要目的之一是为项目产值与成本分析活动提供一个良好的执行环境,因为产值与成本分析是控制与反映一个项目生产能力的标尺,用数据分析、用数据反映、用数据说话,规范化施工与管理产值与成本分析主要包含三部分一是成本核算,二是成本分析,三是成本考核成本核算施工成本核算必须明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求项目管理必须实行施工成本核算,组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系,以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等,都应以在施工成本核算中作出明确的规定成本核算包括三方面产值核算、预算成本核算、实际成本核算产值核算其中包括两个基本环节一是计划产值,即按照工程形象进度计划,依据投标文件计算而来的计划合同收入二是完成产值,即施工现场得到甲方或者公司工程部确定认可的已完工程,依据投标文件计算而来的合同收入产值考核范围即成本考核范围,产值的核算是成本核算与分析的前提,为后续工作执行约定范围,也是通过结合成本分析充分反映成本把控程度到位与否以及对应项目盈亏计算的重要支撑预算成本核算其中包括两个基本环节一是市场开发部、材料部、工程部、项目部系统的配合,结合公司与项目现场的实际管理模式,对各分部分项工程在具体施工过程时需要消耗的人材机费用进行核算,确定计划成本中的直接费用二是财务部门依据产值核算结果和公司项目管理费用的历史数据,结合实际情况汇总预算间接成本.实际成本核算其中包括两个基本环节一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配,计算出施工费用的实际发生额,项目经理部要建立起一系列项目成本消耗台账,并规范台帐制度,做以详细的记录与备注,如材料出入库明细表、材料库存明细表、零星机械用工明细表、零星人工明细表,各人材机消耗以及分包工程费必须按照用途分类汇总,即与相应分部分项对应;二是根据按照规定的成本开支范围(即产值范围)对间接成本进行分类汇总,需财务部完成对项目间接费分类汇总施工成本核算的基本内容包括
①人工费核算;(包含劳务分包费用、零星人工费用)
②材料费核算;
③机械使用费核算;(包含按照分部工程签约的合同机械费用、零星机械费用)
④间接费核算;(办公费、车辆费、福利费、交通费、员工工资、伙食费、固资、招待费、会议费、水电房租费等)一般以单位工程为成本核算对象,但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况,结合成本管理要求,灵活划分成本核算对象施工过程中成本核算依据形象进度、产值统计、实际成本三个方面工作支撑,且三者必须同步,即取值范围应是一致的形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值,且工程量在成本核算全过程中不能出现重复或者遗漏成本核算具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算,定期的成本核算如:每个月、每个对上计量支付周期、每个季度的成本核算,定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础对竣工工程的成本核算,应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本,分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析,其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益计算施工项目的总成本和单位成本施工成本管理需要正确及时的核算施工过程中发生的各项费用,计算施工项目的实际成本施工项目成本核算所提供的各种成本信息,是成本分析、成本控制和成本考核等各个环节的依据成本分析与控制施工成本分析是在施工成本核算的基础上,对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径,包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程,其是在成本的形成过程中,主要利用施工项目的成本核算资料(成本信息),与预算成本以及类似的施工项目的成本指标等进行比较,了解成本的变动情况,项目经理部协同成本管理部门检查计划成本的合理性,确保通过成本分析比对能够揭示成本变动的规律,发现成本控制漏洞,并寻找降低施工项目成本的途径,以便有效地进行成本控制成本偏差的控制,分析是关键,纠偏是核心,要针对分析得出的偏差发生原因,采取切实措施,加以纠正总结成本控制经验,提高项目管理若为EPC项目,设计部门应从投标的时候就开始参与成本控制活动,引进限额设计的管理方法,为确保EPC总承包项目的总体效益,必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺,把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业明确限额设计目标,严格按照ITB文件中对设计的具体要求进行施工图设计,使限额设计贯穿于整个施工图设计之中,从设计源头控制投资成本,保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理,首先涉及联合体协议或分包协议的签订为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失,在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求这是因为虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一般不超过5%)60%-70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的,但在固定总价的前提下,如果没有可以索赔的技术变更,工程量的变动或设计技术要求的提高,将对EPC总承包工程总利润产生很大影响施工成本考核施工成本考核是指在施工项目完成后,对施工项目成本形成中的各责任者,按施工项目成本目标责任制的有关规定,将实际成本与计划成本进行对比和考核评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚通过成本考核,做到有奖有惩,赏罚分明,才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性,为降低施工项目成本和增加企业的积累,做出自己的贡献以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标,施工成本考核是衡量成本降低或升高的实际成果,也是对成本指标完成情况的总结和评价成本考核必须明确包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容总结施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的计划产值是项目施工的目标,完成产值比对计划产值是评价项目施工效率的标准,预算成本是对实际成本产生进行控制和监督的标准,实际成本结合预算成本才能反映项目在成本管理工作上的力度任何一次成本分析所收获的有关成本信息都是对下一个施工项目成本预测和决策的宝贵经验环环相扣,当制度成为一种理所应当,那么生产能力的提高势必会悄然出现装配式建筑EPC总承包项目管理原则及实施建议摘要Abstract装配式建筑的复杂性、与传统建筑对比的特殊性是项目管理的主要因素,EPC工程总承包模式是国际通行的建设项目组织实施方式,设计、采购、施工任务可有序交叉进行,适合于装配式建筑的发展为提高装配式建筑EPC工程总承包项目的管理水平,促进其科学性和规范性,提出装配式建筑EPC工程总承包项目的管理原则及实施建议,包括项目招投标管理、总承包企业项目组织管理、采购管理、设计一生产一施工管理、信息化管理等全过程的管理措施引言EPC工程总承包模式是国际通行的建设项目组织实施方式,设计、采购、施工任务可有序交叉进行,适合于装配式建筑的发展已有研究和工程实践表明EPC工程总承包模式与装配式建筑更加契合,但仍存在一些问题,如管理模式尚不成熟、缺乏监管机制等本文在此前研究和实践的基础上,提出装配式建筑EPC工程总承包项目的管理原则及实施建议Part01招投标管理装配式建筑可按技术复杂类工程项目招投标,业主可依法采用招标或直接发包的方式选择工程总承包单位EPCI程项目在建设方案初期即可进行招标,能够减少招标时间,有效缩短工期EPCI程总承包模式,业主只需与总承包单位签订一个合同,且能有效规避设计、采购、施工等方面的风险但总承包商需加强分包管理,保证分包工程质量EPC总承包合同宜采用固定总价合同,业主能在初期明确整个项目的最终成本装配式建筑EPCI程总承包项目的招投标办法尚在不断完善,政府与行业需加快制定招投标管理办法和管理文件范本,企业需在装配式建筑EPC总承包项目管理的实践中总结经验,整合设计、施工和总承包管理资源,培养相应的技术人员和管理人员,提高自身的专业能力和管理能力,增加在投标活动中被业主认可的程度Part02EPC工程总承包管理需专门设置总承包项目组织,适当控制管理跨度,划分层次,并对人员进行分工以提高组织效率,在项目实施的不同阶段,动态配置技术和管理人员,对项目组织进行动态管理EPC总承包项目管理组织机构模式,要有企业保障层和EPC总承包项目层企业保障层包括设计院、技术中心、集采中心、项目管理部、工厂管理部、市场部/合作发展部/融投资管理部、商务法务部等,EPC总承包项目层包括EPC总承包项目经理、设计副总经理、生产副总经理、商务副总经理、质量副总经理、安全副总经理、项目书记/综合办公室经理等,两级管理明确职责、加强联动在企业和项目两级管理下,施工作业层各专业协同合作,共同完成施工任务装配式建筑EPC总承包项目常用的组织机构模式如图1所示ffiIEK*承包项目常用的组织机构模式Part03设计一生产一施工管理1一体化管理原则1)工程建造组织化EPC工程总承包管理模式将装配式建筑工程建设的全过程连接为一体化的完整产业链,可促进生产关系与生产力相适应,技术体系与管理模式相适应,以实现资源的优化配置需明确工程建设单位的职责定位激活工程总承包方的统筹能力,推进工程设计、采购、制造、施工的无缝衔接2)工程建造系统化EPC工程总承包模式的优势在于系统化管理,包括全过程的系统化规划,设计、生产和装配技术的系统化集成,设计、生产和装配计划的一体化制定设计时就要考虑便于工厂规模生产和现场组装,使装配式建筑的优势得以发挥2设计管理装配式建筑的规模和结构等可在设计中得到体现,需要的构件和材料等在设计时也基本确定项目的质量、进度和成本控制必须从设计开始,需发挥设计主导作用,实现系统化建造要求设计方在产品设计过程中统筹分析,并进行设计到采购、生产、装配全过程一体化的统筹,提升设计品质,保证各工作环节的协同在技术策划阶段就应充分了解项目的建设条件,建筑与结构、内装、机电等专业协同确定建筑结构体系、建筑内装体系、设备管线综合方案,遵循标准化、模块化、一体化的设计原则,制订合理的建筑设计方案,提高预制构件和内装部品的标准化程度;应与建筑设计方协同确定建筑结构体系,以建立以预制装配为核心的装配建造技术体系为原则在方案设计阶段,应根据技术策划要点进行标准化模块化平、立面设计,同时满足个性化要求;总平面设计应充分考虑预制构件运输、存放、装配化吊装施工等因素,进行运输通道和构件临时堆场的设计在初步设计阶段,进行构件拆分设计,优化构件类型在施工图设计阶段,进行预制构件拆分等深化设计并进行钢筋碰撞检查在预制构件加工图设计阶段,设计单位与工厂协同确定预留预埋定位精度要求及措施与施工单位确定外架及支撑预留孔与预埋件等
3.3生产管理在总承包方的统一协调、管控下,优化配置各方资源,统一施工部根据全过程一体化原则,建立关键技术的协同机制,使生产满足设计要求,便于现场高效装配建立完善的生产质量管理体系,设置产品标识,提高生产精度,保障产品质量生产与设计协同管理,根据生产技术条件拟定可实施的技术方案生产方应配合设计方进行预制构件拆分,提供工厂生产模台尺寸和起重机、吊重等资料,应配合结构设计方进行预制构件连接节点设计、构件钢筋标准化配筋设计、构件钢筋优化构造设计及预留预埋设计,协同确定预留预埋定位精度要求及措施对于标准图集以外的复杂构件,需与装配施工协同,进行构件脱模、吊装、堆放、运输、装配、装修施工等各种工况下的受力计算,制订生产、施工方案,并需考虑施工顺序及支架拆除顺序的影响预制结构构件、机电、内装部品、外围护部品的生产宜采用智能化生产技术预制工厂在生产前需做好准备工作,包括生产计划、技术交底等,在生产过程中做好计划控制、质量检验等,努力提高钢筋自动化加工技术、钢筋骨架自动化组装技术、配套模具设计技术、模具装拆技术、混凝土自动化浇筑等技术的标准化、自动化水平,提高预制构件精度,便于构件精准连接4施工管理施工管理贯穿于项目全过程,包括前期阶段、设计阶段、施工阶段、试运行和竣工验收阶段需注重设计、采购、装配施工的衔接管理,EPC总承包项目各阶段的接口管理直接关系到项目运行顺畅与否,是项目交叉管理的重点应明确接口管理的具体内容及责任人,根据工作内容及责任人清单,要求相关人员编制专业交叉接口管理方案(包括具体内容及协调管理机制)施工阶段的交叉管理工作内容复杂、牵涉人员多、利益主体多、协调难度大应根据实际工作及进度安排,具体描述施工交叉工作内容,明确交叉深度、责任人,制订施工交叉管理方案,确保各指定分包单位的穿插作业正常进行Part04采购与配送管理1采购管理与传统管理模式相比,EPC总承包管理模式下设计、采购可合理交叉,在设计阶段便确定工程项目建造全过程中的物料、部品部件和分包供应商采购人员可将产品型号、市场价格、供应商信息等与设计人员及工程人员共享,三方共同择优选择,明确采购需求采购程序包括采买、催交、运输、中转与交付、现场物资管理等,需制定项目采购计划根据采购预算,通过使用标准化的采购流程,利用大规模采购和就近采购来完成采购任务,降低成本,减少库存,缩短工期根据项目总体部署、项目进度计划和BIM模型推算出项目材料、设备需求量,通过云筑网、BIM信息化管理等平台对招采信息进行统一管理材料设备需求计划充分考虑项目招标及合同评审时间、物资加工制作周期、物流运输周期等时间,以保证通过合理的工作时间来满足现场项目部对物资的使用需求对项目所需的材料、设备在云筑网、BIM信息化管理等平台建立供应商档案,该档案数据接入项目管理平台,由商务部门负责供应商的评审工作与配合情况良好的供应商建立战略合作关系,降低采购成本2配送管理为了更好地指导构件和部品配送工作,确保构件和部品能及时、妥当地送至现场,需制订配送管理方案配送计划的内容主要为业主需求计划、配送作业和配送预算,制定的依据主要有业主需求计划、构件特性、运力配置情况、现场分布、送货路线、送货距离等情况、运输和装卸条件、各配送构件是否适应配送业务的要求等内容Part05信息化管理装配式建筑是工业化与信息化相结合形成的产品,是形成智慧建筑的必经之路是建筑业转型升级的方向装配式建筑EPC总承包的信息化管理是EPC工程总承包管理中非常重要的部分,需建立在装配式建筑一体化数字化建造和装配式建筑全生命周期信息化管理2个核心理念之上,这2个理念是装配式建筑EPC工程总承包信息化管理的指导依据和最终目的设计、采购、生产、施工可看作装配式建筑EPC工程总承包项目大系统下的若干子系统,总承包单位通过合理的组织架构和先进的信息化管理手段,如建立总部信息中心与各层子系统的信息装置连接,支持各子系统的运算工作,对各子系统进行统一的集成管理,进而形成装配式建筑EPCZ程总承包信息化管理建立EPC总承包模式下的信息化管理系统,包括设计模型信息模块、物料集中采购信息模块、商务成本信息模块、工程建造与进度管理模块、项目合同信息模块与全过程质量管理和安全管理模块等在项目信息化管理中应用BIM技术,可提高设计、采购、生产、施工的效率和质量1基于BIM的协同设计建筑、结构、机电、装修一体化数字化设计,各专业应以统一的BIM模型为基础,应用设计信息化技术,进行建筑模型、结构模型、机电模型的协同和组装,碰撞检查与规避,三维可视化、体系化、模数化拆分与深化设计,建立与BIM模型相关联的数据信息以及部品部件BIM族库,各专业、各工作间的数据顺畅流转、无缝衔接2基于BIM的集中采购管理集中采购需强大的响应能力,BIM能快速准确地制定项目资源计划,也可快速应对项目资源计划变更,保证项目部的用料计划利用BIM可提升企业对项目采购数据的支持能力和管控能力,提升项目采购的计划性、准确性总承包企业应积极采用云筑网、BIM信息化管理等平台对采购信息进行统一管理
5.3基于BIM的数字化生产管理实现生产管理的信息化,首先需利用信息化自动加工技术实现构件的自动化加工,然后通过信息化管理技术进行设计导入生成数字化生产信息,进行生产全过程信息实时采集管理等工厂生产信息管理系统以自动生成的生产数据信息为基础,结合RFID、二维码等物联网技术及移动终端技术,实现生产排产、物料采购、模具加工、生产控制、构件质量、库存和运输等信息化管理
5.4基于BIM的现场装配信息化管理基于BIM设计模型,将RFID与物联网等技术相结合,在装配过程中可调取设计、生产和运输等信息,根据实际情况实时动态调整,实现以装配为核心的设计-生产-装配无缝衔接的信息化管理应用BIM进行构件运输和安装方案的信息化控制、装配现场的工作面管理、施工方案及工艺模拟与优化、构件的三维可视化指导操作、装配现场的进度信息化管理、劳务人员信息化管理Part06业主管控在EPC工程总承包项目的定义阶段,业主需负责项目建议书可行性研究和投资决策;在规划阶段,业主对功能设计、建造标准、施工图设计进行决策协调;在建造阶段,业主应加强EPCX程总承包项目的全过程管理,管控目标包括工程进度目标、工程成本目标、工程功能目标、工程质量目标、工程安全目标等;在项目验收阶段,组织竣工验收和项目评估装配式建筑的业主应积极应用EPC工程总承包模式,自行管理或委托项目管理单位进行管理业主需在工项目建设处于整体受控状态业主可根据工作的重要程度,通过合同约定,把对总承包商的管理工作分为审批、审查和审阅等Part07结语政府层面正逐步加强政策引导,推广装配式建筑工程总承包模式,不断完善EPC工程总承包项目的招投标办法,并出台一系列激励政策,行业和企业积极响应,共同培育装配式建筑示范工程、装配式建筑产业基地等,有实力的装配式建筑设计、施工和构件生产企业正在努力向EPC工程总承包企业转型装配式建筑EPC总承包模式下,业主和总承包商需合理划分风险承担范围,明确各自的权责和管理界面总承包企业需创新管理方式,完善EPC管理组织体系,研究并提高装配式建筑设计、生产、施工一体化技术,提高信息化管理水平,提高装配式建筑EPC工程总承包管理的效率和效益项分类准备内容目资质资格证书设计资质,总承包资质荣誉证书过去曾经获得的社会及工程获奖证书经验信誉水平己竣工项目业主或合作伙伴的推荐材料总承包项目经验项目专业经验和项目团队机构设置主要项目团队成员曾经执行过的类似项目信息能力专业特长设计专长、特殊施工技能、专用工装设备等专业技术指明该技术可用于该工程的哪些项目;预计可降低费用的水平项目控制质量和安全控制、工期控制、费用控制措施履约表现过去类似项目参与方的背景信息当前工作负荷:拟建项目团队中每一个成员的当前任务,能够在该工程实施过程中转向提供的服务时间财力融资自有资金数量、巳完项目的融资实例担保担保能力及历史银行给与的授信规模财力支持公司总总对该工程的财力支持组织总部公司总部的组织结构项目拟用项目团队的组织结构能力组织与计划程序人员执业资质各种证书与资质证明背景与经验项目团队每一位成员的背景与经验人员安排项目团队需要定义在该工程各个阶段拟用人员的工作性质和服务功能资源设备现有设备及新增设备承诺分包商拟用分包商名单供应商拟用供应商名单其它任何可以证明降低该工程风险、减少费用支出和提高实施效率的清单分类分析内容关键决策技术标技术方案设计应投入的设计资源业主需求识别设计方案的可建造性施工怎样实现业主的要求、如何解决施工中的技术难题施工方案是否可行米购采购需求和应对策略管理方案计划各种计划日程(设计、采购和施工进度)组织项目管理团队的组织结构协调与控制设计阶段的内部协调与控制采购阶段的内部协调与控制施工阶段的内部协调与控制设计、采购与施工的协调与衔接进度控制质量和安全控制分包分包策略经验经验策略商务标商务方案成本分析成本组成费率确定全寿命期成本分析标局)金的分析价值增值点判断风险识别报价模型选择分类分析内容关键决策设计资源配置人员根据业主的投标设计要求安排合适的设计人员设计资料收集业主设计资料和公司内部的设计基础数据期限怎样在投标期限内安排设计时限需求识别设计深度业主已完成的设计深度投标阶段的设计深度是否需要根据竞争环境加深设计评价准则设计方案评价对方案设计的其他因素的评价方粢优选方案的可建造性设计方案的适用性是否需要施工和采购人员介入方案设计价值工程比较不同方案的单位功能成本投资影响比较不同方案的全寿命期成本差异。