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浅析连锁经营企业的核心竞争力构建目录内容摘要1关键词1Abstract1Keywords1
一、连锁经营企业的核心竞争力构建的动因与意义
(一)连锁经营企业开展的沿革
(二)研究连锁经营企业的核心竞争力构建的现实动因
(三)研究连锁经营企业的核心竞争力构建的意义
二、核心竞争力理论与文献综述(―)竞争力的内涵与特点
(二)企业竞争力的因素
(三)核心竞争力的内涵
三、连锁经营企业的一般特征分析(-)连锁经营企业的内涵
(二)连锁经营企业的实质
(三)连锁经营企业的根本特征
四、连锁企业的竞争力的层次与定位
(一)连锁企业竞争力的涵义
(二)连锁企业竞争力的层次与定位
五、连锁企业竞争力的结构与维度
(一)连锁企业竞争力的结构
(二)连锁企业竞争力的维度
六、连锁企业竞争力的来源与构成
(一)与组织制度性特征相关的竞争力来源
(二)非组织制度特征的竞争力来源
七、连锁企业竞争力的影响因素
(一)连锁企业竟争力的外部影响因素
(二)连锁企业竞争力的内部影响因素
八、连锁企业竞争力识别
(一)连锁企业竞争力的内部识别
(二)连锁企业竞争力的外部识别
九、国内连锁企业的竞争力状况与提升途径
(一)国内连锁企业的竞争力状况
(二)国内连锁企业竞争力的制约原因分析
(三)提升连锁经营企业核心竞争力的途径参考文献致谢内容摘要连锁企业是在十九世纪中期,伴随着连锁经营这种新型经营方式而诞生的一种企业经营实体,这种企业从诞生开始就具有相当强的生命力本论文连锁企业的竞争力研究,通过运用竞争力的相关理论于连锁企业这种具有独特特征的企业形式,总结出连锁企业的竞争力来源与构建方法,从而为现实连锁企业的运行提供指导在论文中,从阐述连锁企业竞争力研究的动因与意义开始,以企业竞争力理论、连锁企业的特征等来引导,接着从连锁企业的竞争力的层次与定位、连锁企业竞争力的结构与维度、连锁企业竞争力的来源与构成、连锁企业竞争力的影响因素等方面展开分析,在此根底上,论文再对连锁企业的竞争力的识别、连锁企业竞争力的评价方面进行深入分析,在论述这些理论后,论文对我国连锁企业竞争力的状况进行了评述,相应的原因进行了分析,最后对如何提升连锁企业竞争力给出了一些对策建议关键词:连锁连锁企业竞争力核心竞争力
一、连锁经营企业的核心竞争力构建的动因与意义
(一)连锁经营企业开展的沿革连锁经营企业是我国近年来流行的一种商业组织和经营形式,由于这种形式适应了新工业时代的开展特征和商业经营变化的形式,在我国当前的经济环境下得到迅速的成长和发展,呈现出了蓬勃的生命力国外的连锁经营在十九世纪中期己经兴起,连锁经营自从它的诞生以来,就以惊人的速度开展1859年,世界上公认的第一家连锁店“大西洋和太平洋茶叶公司”在美国纽约成立1860年开设第二家分店,1865年开展到25个,1869年,公司以“AP”的店号向美国西部开展,到1880年,己经拥有100家分店到1936年,有5000多家分店连锁有三种方式,分别是直营连锁、特许连锁、自愿连锁特许连锁的首创者是美国的胜家(singer)缝纫机公司,1851年开始这种连锁经营的方式,但一直没有多大开展,直到本世纪初美国汽车工业的崛起,才一初步得到开展,成为本世纪60年代以来开展最快的连锁形式1988年,日本有27557家,1985年,英国有20000家,1991年,美国有2000多家特许公司自愿连锁,也叫自由连锁,最先起源于欧美,本世纪初,中小零售商为了应对正规连锁企业的竞争,生存下去,自动组织起来像正规连锁一样的经营,使得这种经营形式得以诞生开展开来,但这种形式连锁企业并未形成前面两种连锁形式那样大的规模和力量进入二十世纪中期以后,现代连锁企业在兴旺国家取得了普遍的成功世界上最大的商业连锁企业美国沃尔玛公司,2000年销售额到达了1913亿美元,超过了通用汽车公司,呈现出旺盛的生命力据美国商务部统计,在美国19个大的行业中,都已经实现了连锁化目前连锁经营在美国零售中占据主导地位,连锁企业的销售额己占零售额的60%以上90年代初连锁经营的方式进入我国,1993年全聚德集团成立后,开始探索用连锁方式开展分店,随后华联、联华、东来顺、马兰拉面、荣昌洗染等企业都快速地开展了特许加盟店根据中国连锁经营协会年度行业调查,20XX年国美电器集团以
1045.9亿元的销售规模,连续3年位居中国连锁百强榜首,苏宁电器集团、百联集团、华润万家、大商集团分别以
1023.4亿元、
943.3亿元、638亿元、
625.5亿元的销售业绩排名第二至第五位20XX年连锁百强销售规模到达11999亿元,同比增长
18.4%占社会消费品零售总额的
11.1%在拉动消费、促进就业方面起到越来越大的作用2
(二)研究连锁经营企业的核心竞争力构建的现实动因20XX年,全球经济形势依然困难,我国经济增长能否完成预期目标,也存在很多不确定因素连锁企业面临的主要困难包括消费信心缺乏、开支紧缩、CPI下降、企业经营本钱上升以及局部企业可能出现的资金紧张等局部企业今年1-2月的销售额同比增长明显趋缓预示着行业普遍担忧的情势己开始显现作为消费和流通的终端,连锁企业是国家拉动内需、扩大消费的重要力量,连锁百强能否保持稳健的增长,不仅关系到企业自身的可持续开展,对国家经济增长目标的达成,也将产生深远影响在这种环境中生存,如果不能够打造自己的竞争优势,增强自己的核心竞争力,那么前景必然惨淡,在市场中淘汰出局会成为可能因此研究连锁企业的核心竞争力构建是很有现实意义的事情这些因素促成了本论文选题的现实动因
(三)研究连锁经营企业的核心竞争力构建的意义通过对连锁企业的核心竞争力进行分析,找出连锁企业竞争力产生的条件、要素、形成过程,开展和提升途径,进而对提高我国连锁企业竞争力提供一定的指导,使企业能够面对竞争,在市场经济中生存开展壮大由于经济全球化时代的到来,连锁经营企业面临的竞争也将是全球化的,识别和塑造连锁经营企业的核心竞争力,培养连锁企业的竞争优势,对于增强连锁企业的国际竞争能力无疑是极其有意义的
二、核心竞争力理论与文献综述
(一)竞争力的内涵与特点企业竞争力就是在竞争性的市场中,一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者,包括生产性消费者)提供产品或效劳,并获得赢利和自身开展的综合素质更为简单的说法是,有竞争力的企业是那些短期和长期都有效益和有效率的企业[2:3金培《论企业竟争力的性质》中国工业经济出版社2001年版,第10页]竞争力的特点是决定和影响企业竞争力的大多数因素在各企业之间具有可比较性和很大程度的可计量性,企业竞争力研究的努力方向之一就是力图将企业竞争力因素尽可能地进行量化,从而进行企业间的比较而且,竞争力因素具有一定程度的可交易性(或可竞争性),即企业竞争力的许多因素是可以通过市场过程获得的,或者可以通过模仿其他企业而形成
(二)企业竞争力的因素企业的竞争力分为四个因素第一类因素,企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”,广义的“关系”包括有关各方面的“环境”企业竞争力研究所涉及的关系可以包括企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系、经济、社会及政治环境第二类因素,企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”包括外部资源和内部资源,从而使企业具有某些优势包括人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的根底设施等第三类因素,能够保证企业生存和开展以及实施战略的“能力”对企业能力的研究更强调企业自身的素质,即企业对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等第四类因素,不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的“资源”和“能力”的“知识”或者“学识”,包括独特创意、观念、战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契等从其性质来看,知识本身也是一种能力
(三)核心竞争力的内涵“协调”和“有机结合”,而不是某种可分散的技术和技能;存在形态根本上是结构性的、隐性的,而非要素性的、显性的核心竞争力不是资产,它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品,而是可以翻开多种产品潜在市场大门的能力;不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源;不是企业创造价值的充分条件;不是己经普及的能力;不是固定不变的,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不是易为某个人或某小组完全掌握企业的核心竞争力是处于企业核心地位,使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力,它具有较长的生命周期和较高的稳定性,能使企业保持长期稳定的竞争优势,获得稳定的超额利润具有增强企业一般竞争力的作用但同时这种竞争力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力,企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础,并对其进行整合,使其上升为更“高级”的竞争力的过程所以核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程[3:4陈忠卫主编《战略管理》,东北财经大学出版社2007年版,第77页]核心竞争力那么通常是指企业所具有的不可交易(不可竞争)和不可模仿的独特的优势因素核心竞争力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的每个企业都或多或少具有一定的竞争力(否那么就不可能在市场竞争中生存),但未必具有自己的核心竞争力核心竞争力可以成为企业竞争力中最具有长远的和决定性影响的内在因素,通常存在于竞争力的“知识”层面的最里层企业的核心竞争力和企业竞争力在企业开展中可能会有共同的表现即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效率地向市场提供产品或效劳,并获得经济收益但竞争力因素更加广泛,而核心竞争力因素那么是非常集中的核心竞争力的实质是企业的核心理念从长远看,企业成败兴衰取决于自身竞争力的强弱,而企业竞争力中最具决定性的因素是企业的核心竞争力或核心竞争力优秀企业核心竞争力或核心竞争力的精髓是其核心理念这种核心理念表达在企业经营管理和开展的整个过程中,渗透到企业机体的各个局部和环节,对企业的长期生存和开展具有深刻的影响核心竞争力现状随着中国入世和全球经济一体化进程的不断开展企业赖以生存的环境因素在更高层次上和更大范围内相互渗透、相互作用,并迅速改变,使得企业面临更加剧烈的市场竞争企业经营能否成功,巳经不再取决于企业的产品、市场的结构,而是取决于企业的行为反响能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反响因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心竞争力,确立自己的差异化竞争优势[4:5袁家新程龙生《企业竞争力及其评价》,华夏出版社2003年第1版,第38页6刘崇着《连锁企业物流配送特点及开展趋势》]
三、连锁经营企业的一般特征分析
(一)连锁经营企业的内涵连锁企业是指采用连锁这种经营方式、将多个分店所组成一个整体的企业形式,其本质是把现代化工业大生产的原理应用于商业,改变传统商业那种购销一体、柜台效劳、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式,它实现在店名、店貌、商品、效劳方面的标准化,商品购销、信子息聚集、广告宣传、员工培训、管理标准等方面的统一化最终实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化,从而到达提高规模效益的目的
(二)连锁经营企业的实质6经营理念的统一性连锁企业的经营理念是该企业的经营宗旨、经营哲学、价值观念和中长期战略,是其经营方式、经营设想等经营活动的依据连锁企业无论拥有多少个门店,都必须持有一个共同的经营理念,这一经营理念完全着眼于消费者,从消费者使用者的立场出发来开展企业企业识别系统的统一性连锁企业总部提供统一的企业形象,包括统一的商标、统一的建筑形式、统一的形象设计、统一的环境布置、统一的色彩装饰等这种统一设计的企业识别系统,不仅有利于消费者识别,购置连锁企业各门店的商品,而且更重要的,它也是一种广告,有利于提升本企业的品牌形象,让消费者认同本品牌本企业,对本企业品牌产生忠诚度商品和效劳的统一性连锁企业中各门店所经营的商品都是经过精心挑选的,即按照消费者的消费需求作最正确的商品组合,并不断更新换代;提供的效劳也经过总部统一的规划,对所有门店的效劳措施进行统一标准,使消费者到所属的任何一家门店,都保证可以享受到连锁店所提供的统一的商品和统一的效劳传统的商业企业购销合一连锁店那么将采购和销售两种职能分开,由总部和门店分别承当总部集中进货,一方面连锁经营企业聚集多个门店的进货数量,形成较大批量的订货,有利于生产企业安排生产;另一方面由于集中采购,使总部采购者的专业化水平得到提高,使连锁企业在与生产企业交易时处于较为有利的位置,能购进廉价商品,因而使连锁企业的采购职能在总体上与现代化生产相适应,不断地增强连锁企业竞争力和吸引力而各门店的分散销售,一方面使其享受到集中进货所获得的低本钱优势,并在此根底上根据市场竞争状况及消费者偏好,制定较为灵活的市场战略,以便在与其他类型企业的竞争中取得主动;另一方面由于门店贴近消费者,与消费者有较为密切的“便利关系”,可以通过近距离的促销和效劳建立感情纽带,增强消费者对门店及整个连锁系统的心理联系这种买卖职能的别离,固然对连锁企业内部经营管理提出了新的课题,但如果正确地处理好集中化进货与分散化销售的关系,就会为连锁企业在市场中发挥优势、开拓渗透打下坚实的根底经营管理的统一性统一管理是连锁企业最本质的特征因为只有通过各分店联合与集中力量的方式,才能形成集团竞争的优势没有统一的管理,连锁企业要得到快速的开展是不可能的所以连锁分店必须接受总部的统一管理,实施统一的营销战略和策略连锁店在经营战略和策略上必须实行集中管理,即由总部统一规划,制定标准化的经营管理标准,并下达给各门店认真执行总之,连锁企业就是在上述四个统一性的前提下,形成专业管理与集中规划的经营组织网络:利用协同效应的原理,使企业资金周转加快、议价能力增强、物流综合配套,利用其经营活动适应分散化、多元化的特点,使众多网点实现分散化、商品经营实现独特化以及销售效劳的周到化,最终实现了现代化大生产与商业经营规模化及消费需求多元化的有机结合
(三)连锁经营企业的根本特征连锁经营是通过规模经营获取规模效益的,它把现代社会化工业大生产的根本原理,结合商业的特点,运用到流通领域,即在专业化分工的根底上,实现了流通的系统化和规模化,到达了规模效益与灵活方便的统一连锁企业的根本特征,集中表现在规模化的经营方式,网络化的组织形式和标准化的管理方式三个方面规模化的经营方式是连锁经营的核心内容;网络化的组织形式是连锁经营的前提条件;标准化的管理方式是获得连锁经营规模效益的基本保证规模化的经营方式连锁经营顺应社会化大生产的要求,把分散的流通经营主体组织起来,形成统一管理、统一营运的群体它衔接供求,一方面,由于连锁企业拥有大量的门店,具有大批量销售的市场优势,可以引导供给商真正做到根据市场需求和商业经营者的要求来进行生产,从而形成了以大商业为先导,以大工业为根底的现代经营格局;另一方面,连锁门店数量多、分布广,深入各个消费腹地分散销售那么迎合了消费者的分散性和就近购物的消费习惯,也增强了消费者与连锁企业之间的感情联系,从而有效地解决了传统经营中追求规模效益与消费分散性之间的矛盾连锁企业不同于传统的单店经营单店是独立经营管理的店铺,大多具有一定的经营特色,偏向于特色经营而连锁商店是从单店向多门店开展的,在经营方式上具有革命性的突破,实行分散经营和集中决策的管理体制,经营业务由总部集中决策,门店分散销售,因而连锁经营企业兼有大企业和小店铺两方面的优势一方面,连锁企业作为一个整体的大企业,有规模经营的各种优势;另一方面,由于其所属的门店,实行分散经营,深入到居民区与消费者中间,又具有小店的渗透优势统一经营与专业化分工结合,从根本上改变了传统的经营方式,这是连锁经营企业的核心其规模优势主要表达在集中采购的规模优势通过采购权的集中,使连锁企业在对外采购时是集中采购,因而采购的数量较大可以以较强的议价能力与供给商讨价还价,获得低价进货的优势同时,由于集中采购,较之单店独立采购相对减少采购人员、采购次数,从而还降低了直接采购本钱仓储、配送的规模优势在集中采购的根底上设置仓库,要比单店独立存储更节省仓储面积,可以根据各店的不同销售情况,实现合理库存;通过总部集中配送可以选择最有利的运输路线,充分利用运输工具,及时运送,以免分店商品库存过多或出现缺货现象整体促销的规模优势由于连锁企业覆盖的区域相对单个分店来说要多和广,因此连锁企业在营销或促销上的费用能够分摊到各个分店上去,使得平均促销的本钱比较低,而这对单个商店而言是难以做到的整体促销有利于企业形成遍布各地的售后效劳体系,极大地方便各地区的顾客,形成一家提供多家效劳的经营格局和效劳竞争优势研究、开发、培训的规模优势连锁企业由于研究、开发和培训的费用可以由其许多分店共同承当,还可以开发计算机系统、商品陈列、照明、防盗等方面的一系列技术,并建立自己的专职培训部门,同时其开发成果可以在整个连锁企业内推广,因而享有连锁经营所带来的研究、开发、培训方面的规模优势利用核心企业的无形资产价值、管理水平和社会影响力,可以实现资源共享,降低单位商品销售的其他投入本钱单位产品广告费、新技术专利、设备的研制购置费、信息资源开发费、经营管理费用支出等规模扩大带来的学习优势连锁企业可以把自己各个分店中最为成功的经验在整个连锁体系中推广,而且这种经验可以支持新的分店的开张,这种成功经验的复制,大大节省了时间、本钱、精力等方面的投资实现连锁企业扩张,对于直营连锁、特许连锁、或自由连锁都是容易实现的网络化的组织形式连锁经营既是一种经营形式,又是一种组织形式这种经营方式的种种“统一”,恰恰是组织化程度提高的结果连锁经营把传统的流通体系中相互独立的各种商业职能有机地组合在一个统一的经营体系中,实现了采购、配送、批发、零售的一体化,从而形成了产销一体化或批零一体化的流通格局,提高了流通领域的组织化程度信息是连锁企业经营运转的神经,连锁企业经营的规模和效率与企业的信息化程度有着密切的关系,而其在大型远程网络技术的开展,更是大大促进了连锁企业的开展,使连锁企业呈现网络化的特征,这种联合化、网络化是比传统企业组织形式更具整体性、稳定性,是一种全方位的联合,所有的连锁店都使用一个店名,具有统一的店貌,提供标准化的效劳和商品,而且连锁企业的形象一旦确立便始终贯彻标准化的管理方式连锁企业采用统一经营管理的经营方式,所有分店都执行总部统一制定的经营标准和标准因而,管理方式的标准化和现代化,是连锁企业的革命性突破连锁企业的管理系统强调的是对总部各职能部门管理权限的界定与控制、管理制度的建立和管理方法的设定;强调的是对业务环节的专业协作管理和每项业务流程的科学化管理:强调的是门店的每个人员、每个岗位的合理设定以及每个人员作业流程的定时、定量的单纯化管理连锁企业的标准化管理,集中表达在管理的“三化原那么”上简单化简单化是指尽可能地将作业流程化繁为简连锁企业的作业流程、工作岗位上的商业活动尽量简单,以减少经验的影响连锁企业整体庞大而复杂,必须将财务、采购、物流、信息、管理等各个子系统尽量简明化,去掉不必要的环节,精简不必要的过程,制定标准的运作规那么,从而提高效率专业化专业化是指在连锁经营中,所有的商业活动都具有详细而具体的分工,以保证连锁经营的正常运转管理的专业化是将连锁经营的各个环节根据不同的经营过程而分成各个业务部门,并使其固定下来这种专业化既表现为总部与门店的专业分工,也表现为组织各个层级、环节、岗位、人员的分工标准化标准化是连锁企业适应市场竞争的需要而采取的形式,是为持续性地生产、销售预期品质的商品而设定的既合理又较理想的状态、条件,并能反复操作的控制系统连锁企业的所有工作都按规定的标准去做连锁企业的管理标准化主要表现在商品、效劳的标准化和企业整体形象的标准化上这种标准化的产品和效劳保证了连锁企业的品牌超越时空的延伸
四、连锁企业的竞争力的层次与定位
(一)连锁企业竞争力的涵义连锁企业是运用连锁这种经营方式、由多个单体组织起来形成一个整体组织的企业连锁企业的竞争力是连锁企业相比较其他企业而表达出来的生存和开展能力根据学者金暗的观点,连锁企业的竞争力主要表达在连锁企业能够比其它企业更有效地向消费者(或者市场)提供产品或者效劳,并且能够使自己得以开展的能力和综合素质这里的“更有效”是指,以更低的价格、更快的速度、或者更高的质量、更好的效劳持续地生产和销售而这里“使自身得到开展”是指连锁企业能够实现经济上长期的良性循环,具有持续的良好业绩,规模效益从而成长为长久生存和不断壮大的强势企业由连锁企业竞争力的涵义可以看出,连锁企业的竞争力是一个与其它企业比较的结果
(二)连锁企业竞争力的层次与定位连锁企业的竞争力是一个比较的概念与结果,其比较的对象不同,因此衡量和比较的指标有所差异这里我们先探讨一下连锁企业竞争的层次问题相同业态图一连锁企业竞争层次类型连锁企业与连锁企业的竞争从连锁企业中单个分店的业态来看,连锁企业的类型也不一样,有连锁超市、连锁百货、连锁便利店、连锁专营店等连锁企业一般是以一种业态为主要经营形式的企业所以从这个角度来说,连锁企业与连锁企业的竞争可以分为相同业态型连锁企业的竞争与不同业态连锁企业的竞争相同业态型连锁企业的竞争因为其组成业态相同,表现为一种正面与直接的竞争,这种竞争从内容到形式都非常接近,因此竞争更为剧烈不同业态类型连锁企业的竞争反映为交叉的竞争,是一种间接的竞争,表现在相同细分市场上相同顾客群层次的竞争,而在其他细分市场一般不发生竞争,所以这种不同业态连锁企业的竞争表现为局部的竞争,在不同的细分市场上竞争缓和、在相同的细分市场上竞争剧烈,在其相同细分市场上表现为替代性的竞争根据波特的产业竞争理论,可以看出,前一种竞争层次有点类似于产业内现有企业间竞争的类型,后一种竞争是一种类似于企业与替代物产品或效劳的竞争的情况连锁企业与连锁企业的竞争,不管竞争者间表现业态是否相同,其竞争是一条线上的竞争,整体的竞争全区域与全范围的竞争,其竞争是全面和广泛的连锁企业与非连锁企业的竞争连锁企业与非连锁企业的竞争是指连锁企业有时会与非连锁这种经营方式运营的单体企业竞争这种竞争根据其竞争的对象不同又可分为连锁企业与具有相同业态的单体店的竞争由于这种竞争发生在相同的业态上,其竞争发生在形式与内容上,但由于它们在组织形式、区域、规模上的差异,这种竟争表现为局部的,在区域市场上较为剧烈是一种点上的竞争连锁企业与相异业态单体企业的竞争这种竞争由于两者业态上的差异,竞争比较缓和主要表现在某区域范围内相同细分市场上相同顾客群的竞争由于竞争的差异化程度较大,所以连锁企业在这种竞争中并不必然表现竞争优势来连锁企业与混合业态单体企业的竞争由于连锁企业一般为单一业态类型组成,所以在与混合业态单体企业的竞争中既表现为相同业态上的竞争,又有不同业态上的竞争因而这种竞争表现得较为复杂也比较剧烈,其效果更难以评估例如许多连锁企业与单体企业的竞争主要是区域市场、细分市场等点上的竞争由于连锁企业竞争层次上的差异性,因此连锁企业竞争力的指标和方法也表现出复杂性,差异很大,这种差异取决于连锁企业竞争的定位了潜在进入者图二行业内五种竞争力量模型7
五、连锁企业竞争力的结构与维度
(一)连锁企业竞争力的结构根据企业竞争理论的分析框架,企业竞争力是企业在多种能力资源的根底上,在外部显现出来的一种力量所以要分析连锁企业竞争能力的结构,我们可以根据企业竞争力问题的根本分析框架,由表及里的深入分析图三竞争力结构模型根据金暗的观点,企业的竞争力是企业的竞争优势(短期的或持续的)的外在表现,而这7陈忠卫主编《战略管理》,东北财经大学出版社2007年版,第50页种竞争优势的支撑力量是企业的战略性或关键性资源(企业资源理论观点)和企业核心能力(企业能力理论)的相互作用和相互支持即是资源与能力的相互作用使企业产生竞争优势,而这种资源与能力的更深层次的作用力量是组织学习能力(企业知识理论)与企业家精神(创新理论)创新是企业竞争力的源泉企业的创新包括技术创新、组织创新、价值创新和管理创新等四个方面的内容一是技术创新包括新产品和新工艺,以及产品和工艺的显着的技术变化技术创新是企业竞争力强弱的重要指标二是价值创新是公司竞争的一个新理念,它不是通过单纯地提高产品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客,赢得成功这种价值创造的关键在于新价值曲线的发现、开展新的经营理念、培育核心营销技能等三是组织创新,组织会对企业的运行效率产生决定性的影响,从而引发组织创新,因为组织创新受环境、生产力开展水平、企业任务模式等因素影响,因此企业的组织模式不是一成不变的,需要不断的进行组织创新组织创新包含的内容有流程再造,新组织模式等方面的内容四是管理创新管理是随着企业一起变化的,要提高企业的管理水平,管理也需要创新管理创新的内容有多个方面,包括管理思想创新、管理方式创新、管理手段创新、管理制度创新和管理模式创新等方面的内容企业的创新的内容如下列图所示图四创新的内涵
(二)连锁企业竞争力的维度连锁企业的竞争力可以分成四个维度来分析连锁企业的核心理念这是连锁企业的第一个维度是连锁企业竞争力处于最深层次的源泉包含的内容有企业的价值观、经营理念、企业文化、企业行为标准和企业价值标准、价值体系等,这种核心理念对企业的影响是根本性的正如美国IBM公司前总裁沃森所说“就企业相关经营业绩来说,企业的经营思想,企业的精神和企业目标远比技术资源、企业结构、创造创造及随机决策重要得多”O8而沃尔玛成功的核心理念是“尊重员工,以人为本”,正如沃尔玛百货高级副主席,堂.索德奎斯说“毋庸置疑,沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念:让每一位员工实现个人的价值,我们的员工不应该只是被视为会用双手干活的工具,而更应该被视为一种丰富智慧的源泉我们的同事创造非凡”“核心理念影响员上的思维、行动从而对企业的战略和战术产生至为深远的影响沃尔玛的“超越顾客的期望”的价值信念,使企业产生持续不断的创新,形成其持续的竞争力连锁企业的创新这是连锁企业竞争力的第二个维度连锁企业从其本身的经营模式来说,就是一种组织创新,这种商业经营模式的创新给连锁企业与其他企业的竞争中带来优势比方,专业化优势、规模优势、扩张优势、本钱优势技术创新对连锁企业来说也是很重要的源泉,这种技术上的不断创新可以超越竞争对手,不断将竞争抛向后面例如沃尔玛的分销中心采用全激光控制的传送带,每天传输数万箱的货物而更在1983年,沃尔玛企业花费7亿美元建立了自己的计算机卫星系统,据说这是世界上最大的一种民用数据库一甚至比美国电报公司的还要大,通过建立分销中心和卫星系统,沃儿玛商店既快速有效地扩大了自己的规模和效益,又从整体上降低了商品的本钱,使其商品销售极具竞争力;其他竞争对手,要么没有自己的分销中心,要么没有自己的卫星通讯系统,而有的那么仅处于模仿沃尔玛的层次上,缺少创新,竞争力上自是差上一截9价值创新是指连锁企业通过开掘顾客的新的价值曲线,在新的价值功能上重点突破,而回避原来的价值曲线,这是一种侧向竞争的手段对于新进入市场的中小企业比较适用例如,DELL电脑进入电脑市场时,电脑市场竞争已经相当激烈,DELL通过有效的价值创新,在电脑的配置性、购置便捷性、价格、配货速度等功能上重点突破,从而在剧烈的电脑销售市场上杀出一片天地,不断成长壮大管理创新对于连锁企业来说也是一个重要的竞争力源泉例如,沃尔玛创始之初,由于创始人山姆•沃尔顿实行对员工不一视同仁的管理方式,高级人员支付高额薪水,而对普通员工仅支付法律规定上最低薪水,从而引发一系列的危机,导致劳资关系恶劣,沃尔玛不停地与员工作斗争,后来其改变其管理方式,实行一种利润分享方案,与员工实行经营利润的分享,这种管理手段上的创新,使沃尔玛的员工具有很好的忠诚度,从而帮助沃尔玛在全球竞争中持续胜出连锁企业的资源与能力-史东明《核心能力论一构筑企业与产业的国际竞争力》,北京大学出版社2002年版,第4页9赵凡禹《零售巨头沃尔玛》,民主与建设出版社2003年版,第275页连锁企业的竞争优势与企业所拥有的资源是直接联系的连锁企业要想与它的竞争对手在竞争中取得竞争优势,可能采用的战略途径有三种形式:低价格,高价值、低价格和高价值的结合,企业为了有效地实施这些战略,都必须拥有一系列的有形和无形资产来支撑对于连锁企业来说这些资源可以分为一般资源和关键性资源一般资源能够为连锁企业带来暂时的竞争优势,而关键性资源能够为企业带来持续的竞争优势关键性资源一般是指有价值、稀缺性、不可模仿、不可替代性具有有价值的资源,可以具有有价值的资源,可以具有潜在优势;具有有价值且稀缺的资源,可以获得短暂优势:具有稀缺且难以模仿的资源可以为企业带来持续的竞争优势例如,沃尔玛所具有的卫星系统,这种资源就是其他企业所难以取得和模仿的,所以,在一个长的时期内,沃尔玛具有持续的竞争优势连锁企业所具有的能力也是企业竞争优势的一个源泉这种能力包括适应能力、整合能力、协调能力、学习能力和创新能力等如果企业所具有的这些能力是竞争对手所无法模仿和替代的,那么这种制度化的相互依存、相互联系的知识体系能够为企业更快更有效地创立新的战略性资产,为企业带来新的竞争优势这种新的竞争优势的不断更替,使企业获得持续的竞争力例如,沃尔玛所拥有的计算机和卫星系统这种独特的资源,同时具有协调和整合供给商和顾客的强大的能力,使沃尔玛具有的这种分销上、物流上的优势一直在保持,是企业呈现强大的竞争力企业所具有的资源和能力是相互作用的不管某项资源是否为关键性资源,它的竞争优势的持续时间从普遍的意义上来说是比较短暂的要使竟争优势持续下去,企业必须借助于它所具有的核心能力创造新的关键资源,使企业获得整体的持续竞争优势竞争力是一个动态的过程,连锁企业的竞争力形成主要来源于内部资产的优化组合与高效率配置,过程可以表示为:竞争力=竞争资源X竞争过程可以看出企业不仅要有竞争性资源,还要在竞争的过程中具有将资源进行组合的能力,这就是连锁竞争力的实质内涵连锁企业的组织制度性特征连锁企业的这种组织制度特征相对于非连锁单体企业来说具有多方面的优势1连锁企业所表达出来的分工与专业化优势;2连锁企业的规模扩张优势;3连锁企业生产模式带来的竞争优势;4连锁企业在价值链整合上的低本钱优势;5连锁企业的资源、知识、能力等方面的积累学习转移创新优势;6连锁企业市场辐射优势等等
六、连锁企业竞争力的来源与构成
(一)与组织制度性特征相关的竞争力来源连锁企业所表达出来的分工与专业化优势连锁企业的分工首先是总部和分部的分工,在总部聚集有众多富有才能的企业家,他们对企业开展战略、管理运营模式,具体的业务流程、制度措施进行总规划,而分部负责对这些战略进行执行,这种分工使连锁企业的管理效率得到极大的提升同时其成功的经验,可以在几十家甚至成百上千的连锁店中付诸实施,这比传统的独立形态的单体企业中取得的效益放大了无数倍,实现了专业化与企业家才能的放大效应,显示出连锁企业对其他单体企业的绝对优势连锁企业内部职能上的分工,使连锁企业的商流、物流、信息流各行其道,实现效率的提升从商流方面看:连锁企业内部的商品采购由一个独立的部门来完成,其任务是搜寻货源,与供给商建立起稳定的购销关系,通过合理的进货批量和优惠的进货价格,降低进货成本,这种高度的专业化,往往能连锁企业搜寻到品质优良、本钱低廉的稳定的货源和渠道在物流方面:连锁企业的物流专业化正是其相对于传统商业的绝对优势由于连锁企业的运输、库存、配送等方面使用具有专门的业务技能的人员,一套标准专业高效的物流设备,使得企业的运输、库存、配送这个环节的本钱有效的降低,对于企业整个价值链的增值起到了关键的作用在信息流方面:连锁企业通过其深入市场最前端的方式,即其连锁分店的布局及时通过其分店收集信息,然后总部通过对每日的销售情况来分析市场需求的变动,预测和研究市场的开展动向、规划本企业的开展方向,这对于保证连锁企业敏锐的市场反响能力至关重要,同时也有利于及时进行商品的配送和调剂国外很多连锁企业建立起自己的卫星通讯系统,通过这种信息的高速处理来提升连锁企业的竞争力销售业务的地区(或区位)分工亚当.斯密提出分工水平由市场水平决定七而连锁企业通过其分布在不同地区的各个分店来开展销售业务由于各个地区的客户对象的特征习惯的差异性,因此各个分店在其销售业务上各具特点这种效劳对象的细分化,要求销售人员能对顾客群的消费行为特征有深刻的了解而连锁企业中这种地区分工,正适应了这一需求使销售人员防止了重复学习的困难,能够分区地掌握自己的对象客户这正如查尔斯•巴比奇所说的“分工通过减少重复学习来提高整个社会的学习能力”连锁企业正是通过这样的分工,降低了员工学习的本钱,从而提升其竞争力连锁企业的规模扩张优势连锁企业的扩张有两种形式单店经济规模的扩张和连锁分店数量的扩张单店经济规模的扩张,往往受当地市场容量的限制,具有一定的饱和度,当扩张超过最经济规模后,扩】亚当.斯密《国富论》1776汪威毅《连锁商业的组织形式、分工规模经济》,1999年版,第12页张会呈现规模不经济,呈现规模效益递减的情况;而后者在一定的区域市场容量的制约下,通过避开这种区域限制,因此更能够发挥规模优势来而这也正是连锁规模经济的本质特征因为连锁的优势是整体的优势而不是个体的优势单店的扩张在独立式的商店中也可以实现,但单店受规模经济规律的制约,而连锁企业通过连锁数量的扩张,有效地避开了规模效益递减规律的制约连锁的规模经济,是以单店规模经济为根底,并通过连续降低单店的经营本钱,最终以分店的数量的扩张来实现的,这也是连锁企业的竞争力来源之一连锁企业生产模式带来的竞争优势连锁企业通过对需求的有效把握和运作程序的控制能够有效地降低上游生产中的不确定性,从而降低上游厂商生产的本钱,提升本企业的竞争力在工业化造就的大量生产体制下,生产企业进行的是一种预测生产,而非订购性生产预测性生产,是指生产者根据自己对市场的预测与判断,以不确定用户为生产效劳对象,从而做出未来的生产规划进行生产的一种模式,这种模式具有较大的不确定性,因此风险本钱也比较高;订购性生产,是指生产者在具有准确的需求与用户对象的条件下,所进行生产的一种模式,这种模式稳定性高但用户需求并不一致,无法进行规模生成与规模经营,因此在生产中,预测式生产是主导的生产模式,但由于其巨大的不确定性,使这种生产方式不得不在产品生产和顾客寻找方面倚赖流通系统,并且随着消费异质化特征的日趋明显,这种依赖性越来越强连锁企业有效降低了预测性生产模式的不确定性,通过信息的收集维系了这种生产方式的企望和前途连锁企业一般有众多的分店,覆盖区域性、全国性、甚至全球市场这些分店直接面向市场,接触顾客,收集第一手信息,然后将这些信息反响给总部,总部通过其汇总分析处理,然后把需求信息反响给生产厂家,或者直接向其提出订货,这使预测性生产很大程度上成为订货式生产,既降低了风险本钱,又实现了规模生产,这对于提高连锁企业本身的竞争力也是极其有意义的事实上,连锁企业中那种从事商业的企业,本身就是一个快捷、低本钱的信息搜寻系统,分店与总部的直接联系以及EOS(电子订货系统)、POS(销售时点系统)等现代技术的应用,使得信息的传输简单、正确、迅捷,这为连锁经营总部的决策提供了充足信息连锁企业在信息搜寻方面的优势,正如着名的管理学家,德鲁克所说“在兴旺的市场经济中,经济权力正迅速从制造商向经销商和零售商转移,这种权力是信息带来的连锁企业在价值链整合上的低本钱优势从交易费用的角度分析,连锁企业的最大优势首先表现为通过将市场的交易活动变为企业内的行为,节省了交易本钱在传统的经营企业中,零售企业要向批发企业进货,再行销12郑文全着:〈〈连锁经营的竞争力:经济学的分析》,中国财政经济出版社,2002年版,第75页售,即使有条件直接向批发企业进货,由于数量有限,也无法享受更大优惠而实行连锁,那么是由众多分销商联合起来,统一由总部向生产厂家批量购进,将市场中的批发交易行为转变为企业内的产品分配职能,将采购、批发、配送、零售等相互独立的职能有机地组合到一个统一的经营体系中,实现了产销一体化和批零一体化,符合现代化、大企业的运作机理,既节省了交易费用,又节约了流通费用,使连锁企业拥有低本钱运行的绝对优势连锁企业的资源、知识、能力等的积累学习转移创新优势连锁企业里面所具有的资源有管理资源信息资源无形资产有形资产等连锁企业里面的管理资源是知识、经验、能力的结合体,它能够组合生产要素,把潜在的生产力变为现实的生产力,不同的管理资源在生产力效率的表现上是不同的,连锁企业中任何局部的这种资源都具有快速积累学习转移、功能放大的效果,这种先天的特性能够极大地提升连锁企业的竞争能力对于无形资产来说,一般有四类,知识产权类、契约权利类、关系类、综合类,而连锁企业的无形资产主要反响在:商标(知识产权),特许经营权(契约权利),营销网络(关系类),商誉、企业形象、企业文化(综合类)等方面连锁企业正是基于无形资产的共享,获得独特的竞争优势,而这种优势也构成了了企业长期竞争的根底另外,无形资产本身功能的发挥,也借助于连锁经营的网络放大,使无形资产本身的价值极大的增大,这种价值有时是巨大的而有形资产的共享,使企业资产的使用效率上升,本钱下降,这也是连锁企业竞争力的源泉之一连锁企业市场辐射优势连锁企业的市场辐射的优势表现在两大方面,第一表现在其辐射的形式上,表现为品牌的扩张,通过品牌的扩张实现辐射和建立网络的功能,以更快的速度在市场上扩大知名度,提升市场占有率:连锁经营的实质就包含了品牌扩张的思想,连锁企业的优势也表达在这种扩张上越来越多的企业通过特许经营的方式,进行品牌扩张,使品牌扩张突破资本的限制品牌和资本实现完美的结合,这种结合是一种双赢的格局,连锁经营有效地实现了对市场的辐射;第二方面表现在辐射的效果上,连锁企业的通过其分店数量的扩张,在范围上、深度上对市场的辐射和控制都是其他企业所无法比较的
(二)非组织制度特征的竞争力来源从外部来看,是指市场环境,例如竞争制度、竞争政策、市场评价与监控体系、完善的产业根底设施以及产业链等从内部来看,有两个方面:一是在市场上所表现出来的直接来源,如产品与效劳本钱、质量、差异化和品牌形象;二是决定直接来源的间接因素,如人才优势、管理优势、技术优势和创新优势对于连锁企业竞争力中最根本的来源主要有品牌强度品牌的表现形式是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其作用是使自己的产品与竞争对手的产品区别开来品牌是一种对产品质量、效劳和价值的可信的承诺这种承诺的可信性由屡次购置经历证明,其可信度由屡次购置经历而建立起来品牌代表的不仅是产品与效劳的质量,更代表了一种理念、价值和创新品牌是企业持续竞争能力的重要组成局部良好的品牌可以1吸引消费者和赢得顾客,建立起来与消费者持续的关系和赢得消费者高度的忠诚,使消费者重复购置、带来溢价、以及和竞争对手决策相近时带来销售优势例如美国着名的星巴克咖啡连锁企业,通过创造一种独特的体验,建立起来一种强势品牌,这个企业的品牌得到美国中层消费者中极大认同、产生较高的忠诚度,为企业带来持续超额的利润空间产品与效劳产品与效劳对连锁企业来说,是一个本质的竞争力源泉,对于一个企业来说,你的产品和效劳能够超越竞争对手,这本身就是一种稀缺资源,会带来持续的竞争优势,在这一点上任何企业都有认同感例如广东有名的黄振龙凉茶连锁店,由于其产品独特的配方,其他竞争者无法模仿,一直在广东市场上占据着强有力的地位营销能力美国着名的经济管理学家彼得•德鲁克曾经说过“在兴旺的市场经济中,经济权力正迅速从制造商向销售商和零售商转移””这种权力实质上是一种接近市场占领市场控制市场的能力占领市场与控制市场的能力实质上就是由企业的营销能力来决定的对于连锁企业来说,其天然具有接近市场的优势,如果能够在占领市场控制市场这方面的营销能力上突破,其竞争优势是必然会产生的所以,这里笔者单独提出来营销能力我国着名的连锁企业一中域连锁,由于其非凡的营销能力,在剧烈的销售市场上异军突起,短短半年时间其销售的产品份额就到达了5%以上,令同行惊叹供给链管理能力传统经营方式下,在整个供给链中,商流和物流都是从上向下传递的,各层级都从下游获取自己合理的利润份额这种操作模式在市场竞争加剧的情况下而变得困难起来,从下游获取利润的空间正变得更加的狭窄,连锁企业把自己的目光投向上游,寻求利润空间此时供给链管理能力变得更加重要起来,供给链管理涉及到企业内外部资源的管理,内容上包含了物流、信息流、商流、资金流等方面的管理能力,它通过整合自己的上游企业,提升供给链效率,而有效开掘利润空间供给链管理能力是连锁企业的一种综合的素质表现,效率高13彼得.德鲁克《二十一世纪的管理战》,三联书店200年版,第60页的企业就能为自己带来竞争上的优势例如着名的连锁企业沃尔玛具有供给链上强大的管理能力,进入到中国后,开到哪里,哪里的其他零售企业生存就很艰难,它的竞争优势很大程度上来源于其高超的供给链管理水平
七、连锁企业竞争力的影响因素
(一)连锁企业竟争力的外部影响因素信息技术的开展水平连锁企业是一种高度依赖信息化水平的组织,连锁经营的特征就决定了信息、技术的发展对连锁企业的规模、组织边界、物流效率、控制效率等方面所产生的重要的影响信息技术的开展从四个层面上对连锁企业的竞争力产生影响1个人工作层面:在信息技术的初始阶段,信息技术表现为在文字处理,数据统计、计算机技术模拟等上面的应用,其作用表达在能够提高个人的办公效率,在连锁企业中,表现为单店采用电脑进行买卖的控制,运用电脑统计销售等方面;2企业内部信息整合上:在这个层面上,信息技术的应用是将企业中的各个组织与部门连接起来,形成一个内部的网络,进行内部信息的交换和资源的共享例如早期在生产过程与物流过程控制的系统化与自动化上的“管理的信息化”阶段,CMIS、MRP
11、敏捷制造、柔性制造系统(FMS)等,后期的在企业价值链上的整合的“信息化的管理”阶段使企业在整个价值链上进行资源的共享,使企业的知识资本在学习一一扩散一一积累一一创新一一学习的动态循环中不断完善3企业内部组织结构的重组在全球范围的市场竞争中速度、差异化及灵活性是取得竞争优势的根本特征,而具有快速反响能力的组织结构是获得这些因素的结构性根底信息技术的开展使一种新的扁平化网络型组织结构出现,企业在这种组织结构下能够快速地进行沟通与协调,实现跨越地理界限和组织边界(职权等级、部门分工)的智力资源重组,增加组织的灵活性从而使组织能够沉着面对来自复杂环境的挑战;4企业业务模式与业务范围的重新界定,信息技术的开展,使组织与外界交流的方式也随之发生变化,在企业和客户之间建立起来相互学习的新型关系一合作伙伴关系,这为企业充分挖掘客户的有效资源,与客户共同开展提供了新的快捷平台同时,信息技术的开展还带来产业结构的变革和企业竞争观念的创新,各种松散型的虚拟组织和战略联盟的出现使企业自己的业务范围变得更加的宽泛,企业能够更加灵活地组织资源和进行各种合作,实现优势互补竞争的涵义变得更加的复杂企业群的组成状况企业群是某一特定经济领域中相互联系的,地理位置集中的公司和机构的集合它包括诸多相互关联的企业和对竞争起重要作用的相关机构,例如零部件、效劳的供给商和专用基础设施的提供者,互补或配套产品生产企业,因生产工艺、技术或相同的投入而相互关联的企业和相关的政府机构许多企业群还包括行业协会、知识中心包括大学、研究机构、思想库等、在当地进行直接投资的外国公司和其他有关机构企业群功能的完备与平衡对企业的竞争力的影响是非常重要的,如果企业群内的企业相互协调,有着比较密切的关系与认同感,在功能匕能相互支持,这对增加企业的交易时机、节约时间和交易本钱等方面都能增加企业的竞争力例如,如果连锁企业周边有数量充足质量高的供给商,这对提高企业的竞争力是比较重要的一个因素如果企业群内某一类企业组成数量非常有限,功能较弱,又缺乏外部环境的支持和资源补充,企业群无法保持平衡,那么连锁企业的竞争力必将受到减弱例如,沃尔玛开到中国后发现很多地区缺乏全国性的供给商,大大制约了其竞争力的开展市场结构因素与宏观政策因素根据经济学的解释,一般有四种类型的市场结构,完全竞争的市场、完全垄断的市场,寡头垄断的市场和垄断竞争的市场市场是企业竞争的场所,市场的发育程度直接影响企业竞争的公平性、持久性,从而影响企业竞争力的合理性和持久性;另一个方面,市场也是衡量企业竞争力的重要标准企业的竞争力是其在市场中生存和开展的能力的表达市场的结构、市场的容量与市场的变化、市场的开放程度等因素相互作用,对企业的竞争力产生综合性的影响还有国家政策等宏观方面的因素,例如产业政策,自由化程度,国际化程度、教育与文化状况等都会对连锁企业的竞争力产生影响-连锁企业竞争力的内部影响因素技术创新着名的经济学家熊比特认为创新是生产体系中生产要素和生产条件的新的组合只有引入到生产实际中的发现与创造,并对原有的生产体系产生震荡效应,才是创新现代企业管理中对技术创新的定义是指新产品或新工艺设想的产生,经过研究活动、工程化、商业化生产,到市场应用这一系列的过程技术创新包括产品创新、过程创新、扩散等在连锁企业中,技术创新包含有连锁企业中的物流技术、信息技术、采购技术等方面的因素,技术创新对企业的竞争力的影响是根本性的,技术上的创新,可以为企业带来超额的利润,或者提高企业的生产效率、源消耗等,降低生产本钱,缩短生产时间,提高产品、效劳质量,降低企业的资从而为企业带来竞争力技术有效地降低了企业的流通本钱,例如沃尔玛最先采用卫星计算机技术和分销使其比其他企业更具有竞争力组织因素各种常规组织结构的宗旨是建立一种能使人们为实现企业目标而在一起最正确地工作并履行职责的正式体制组织因素涉及到企业中权利的分配信息的沟通,从而影响并制约组织内各要素的协同效应,从而到达对企业竞争力产生作用的目的企业中每一个具体的任务都需要相应的资源的配合,而这就涉及到企业的组织问题,随着企业全球竞争的一体化,人们发现常规的组织结构己经难以维持竞争力了,组织结构成为越来越重要的竞争力因素例如,随着竞争的加剧,人们发现职能金字塔型的组织结构的反响速度难以应变快速变化的环境,就诞生了一种新的组织结构,扁平网络式组织结构,这种结构中信息的传输速度大大加快,权力趋向于分散,组织中人员的积极性和创造性得到发挥,整个组织反响速度大大加快,适应了快速变化的环境,使企业的竞争力得到有效的提升连锁企业中,组织因素是一个非常重要的因素,因为连锁组织本身就是一种创新,这种新型的组织形式是对原来的商业经营形式的革命,因此从组织形式上为连锁企业带来竞争力,同时连锁企业内商流、物流、信息流的分工,涉及到不同的组织分工设计,组织设计的合理性直接影响到到分工的效率,从组织结构上影响到连锁企业的竞争力企业文化因素随着现代企业的不断壮大,企业单纯地采用制度来管理的模式已经越来越显示出一定乏力性这是因为,制度总是一种后馈式的产物,它无法预见性地在每个具体层面都为企业制定一种标准和依据,应对各种可能的情况这个时候,就得依靠企业文化的力量来进行企业的管理了企业文化是企业成员所共有的、反响本企业特色的根本假设和信念,是企业对在外部环境中寻求生存参与竞争的问题和内部合作问题的反响,是企业作为一个整体的价值观,或者说是一种内在化了的行为规那么广义上它包括企业价值观、企业理念、道德标准、行为准那么、企业制度、文化环境等企业文化的作用是它能够引导鼓励企业的人员向着共同的目标前进,企业文化一旦形成,具有强大的凝聚力和约束力,可以激发员工将内部的动力化为外在的行动力,通过精神上的力量,到达物质的扩张连锁企业是一种规模比较大,区域上比较分散的一种组织,企业文化的作用更能够发挥一种潜移默化的作用,鼓励约束企业的员工自觉地按照组织的价值理念行事,为组织的竞争力政策的贯彻身体力行,这是增强连锁企业竞争力不应该无视的一种关键资源资本因素这里所说的资本因素包含了两个方面的内容即人力资本与物化资本人力资本,是通过人力投资而形成的凝结在人体中的使价值迅速增值的知识、体力存量的总和人力资本具有极大的转移性和能动性,同时人力资本也具有积累性、放大性、外溢性,增值性,所以说,人力资本是最具创造性的因素在连锁企业中,人力资本的这种特性随着连锁这种组织形式得到进一步的放大例如企业中连锁分店中的成功的经验能够在所有的分店中得到推广应用,企业总部的积累的经验能够在所有分店中实施,其放大的作用是惊人的企业的物化资本,主要是指企业的实物资本,这是企业的经营的物质根底,对于连锁企业来说,由于它可以采取特许经营的连锁方式,使得其资本的放大效应比一般企业更为明显,所以这也影响到连锁企业的竞争力
八、连锁企业竞争力识别要培养、构建和提升连锁企业的竞争力,面临的一个前提是如何对连锁企业竞争力进行识别,只有对连锁企业的竞争力进行有效识别,才能有针对性地对连锁企业的竞争力进行构建,识别连锁企业的核心竞争力的方法有很多,可以从有形(资产)和无形(知识)方面识别静态(技能)和动态(活动)方面,内部(企业)和外部(竞争对手)等多角度多层次等方面进行识别下面我们从内部和外部两个方面进行分析
(一)连锁企业竞争力的内部识别价值链分析一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合虽然同一产业内的企业有相似的价值链,但竞争对手的价值链常常有所不同竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源一个产业中企业的价值链可能会因为产品线的不同组合、特征差异、买方差异、地理区域或分销渠道的不同而有所区别连锁企业是一个由一系列活动组成的体系而不是个别产品和效劳的简单组合正是因为,连锁企业能在某项活动中的业绩好于竞争对手,才使企业产生竞争优势引进价值链这个工具来识别连锁企业的竞争力,就在于价值链能够有效地分析出在企业的活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起到关键作用,并说明如何将一系列活动组成一个有效合理体系以建立竞争优势图五波待价值链模型对于连锁企业来说,不同的连锁企业其价值链活动中的关键活动都是不一样的,例如对于一些批发性的连锁企业来说,可能其进货和发货的后勤管理最为重要,而对于像饭店或零售连锁企业来说,可能其经营更为重要所以要判断连锁企业的竞争优势,有必要在一个特定产业内从竞争层面上来定义企业的价值链,从根本价值链中的活动着手,分析对连锁企业其关键作用的活动,分析其优势技能角度分析从技能角度分析和识别连锁企业的竞争力,这是企业理论在连锁企业实践中的直接应用,这种方法对企业来说容易理解和掌握企业中大多数的竞争优势来源于企业出众的技能:例如具有关键技术能更好的制造出高质量的产品、能快速的提供效劳、对顾客的效劳更周到细致等一个企业的竞争力不一定要在所有方面都能出众出彩,而只需要在某些重要战略方面拥有某种技能优势,就能够为企业带来竞争优势例如,连锁企业在物流网络、仓储运输、渠道分配、运作技术一体化、市场效劳等方面如果具有一项或多项技能,相比较竞争对手来说,能够保持领先地位,那么就足以为连锁企业带来竞争力,使连锁企业保持稳定的竞争优势.资源分析资产的专用性越强,可占用性准租金就越多,缔约本钱将超过纵向一体化的本钱,企业更倾向于交易的内部化%因此企业内的专用性资产的投资是取得和维持准租金的源泉,虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润,但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久,所以稳定而持续的竞争优势主要来源于无形资产的专用性投资无形资产主要分为四大类:市场资产、知识产权资产、人力资产和根底结构资产市场资产:产生与公司及其市场和客户的有益关系,包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等人力资产:表达在企业雇员身上的才能,包括群体技能、创造力、解决知识的能力、领导能力、企业管理技能等知识产权资产:受法律保护的一种财产形式、包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专有权等根底结构资产:指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序,包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等人力资产是整个企业运行的根底,市场资产和根底结构资产是企业赢得竞争优势的核心,知识产权资产只能取得暂时的相对优势对于连锁企业竞争力的识别,关键是能够发现其在品牌、渠道、结构、文化、结构和程序等方面的与众不同的地方,这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果、从而具有难以模仿和复制的特征,不仅能够为连锁起来带来m高鸿业主编《西方经济学》上册微观局部,中国经济出版社2004年版,第331Mo克莱因、阿尔钦着《契约经济学》,1996年版竞争力,而且通过不断的强化和稳固,可以成为连锁企业持续的竞争力源泉[5:佚名《企业核心能力及其识别》,《经济管理.新管理》2001年版,第14页〃管益忻《企业核心竟争力一战略管理赢家之道》,中国财政经济出版社2002年版,第75页]组织知识学习分析这种分析是从一种动态的角度对连锁企业的竞争力进行揭示,因为连锁企业的竞争力不仅仅表现在己经存在的能力、资产、技术上,更重要的还表现在企业的隐性的知识以及知识的学习能力,即知识的积累吸收转化扩散创新能力上,这种知识学习上的优势有时能产生更显着的、不易被竞争对手所模仿的优势组织知识不同于个人分散的知识,它的价值在于知识充当智力资本,能够更有助于企业组织协调各种资源和能力,形成综合性的核心能力例如,DELL公司在市场的学习和整合上具有其他外国电脑公司无法比较的优势,它进入中国市场比其他PC厂商来的晚,但DELL具有很强的学习和整合市场的能力,很快在中国市场站稳脚跟,并快速的转移应用在美国的成功模式,在中国剧烈的电脑市场上攻城掠池,取得相当的市场份额,这种竞争力就源于它的这种组织知识学习上的优势
(二)连锁企业竞争力的外部识别对连锁企业的竞争力进行外部识别有三种方法,一是连锁企业的顾客奉献分析;二是连锁企业的价值提升活动效果分析;三是连锁企业的市场竞争差异分析连锁企业的顾客奉献分析连锁企业竞争力的价值表达在对顾客的奉献上,即为顾客带来其看重的价值,这种从用户的角度来考察连锁企业竞争力的价值,被中国学者管益忻先生称为“更多的消费者剩余”,7o从外部来识别连锁企业的竞争力,就在于能够看到连锁企业比竞争对手能够为顾客创造更多的或差异的价值要做到这点,就要能够识别消费者的PUV(可识使用价值),即顾客通过对产品的耳闻目睹或使用,已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值在有的情况下,这种价值也可以说是可递让价值,即连锁企业传递给消费者的使用价值、节约的本钱价值、时间价值、精力价值等等,这正是企业产品或效劳能够赋予顾客的最大最实在的利益是产品真正的价值所在和产品能满足、吸引消费者的实质所在因此,连锁企业的竞争力可以归结为在企业的价值链活动中,其一系列的生产或经营的活动能够增加消费者PUV的能力,而通过衡量识别企业所提供的PUV进而识别连锁企业的竞争力来通过这一研究,我们发现,能够使企业的生产经营活动的有效性与市场的实际需求合拍一致,才是企业获得竞争力的关键消费者的认可,才是企业最大的竞争力源泉连锁企业的价值提升活动连锁企业的价值提升活动包括范围经济性,广告宣传、与政府媒介关系、公共关系等方面这些方面对企业来说,虽然不能创造新的价值,但是能够在企业原来提供的价值的根底上提升企业的价值这种活动能够塑造连锁企业的形象,提升连锁企业的品牌,在心理和声誉上,提升企业己经创造出来的价值,这是一种价值增值的活动,通过识别连锁企业在这个方面的表现,能够找到企业竞争力的又一源泉连锁企业的市场竞争差异分析波特教授认为,一个企业的竞争优势取决于两个因素:所选产业的吸引力;既定产业内的战略定位,也就是说企业要取得竞争优势,一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力,即战略产业要素;另一方面拥有区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产即战略性资产因此,从与竟争对手的差异性分析连锁企业的竞争力的差异可以从两个方面着手
(1)分析连锁企业与竞争者拥有哪些战略产业要素,各自拥有的战略产业要素有何异同,造成差异的原因何在
(2)分析企业与竞争者的市场和资产表现差异,特别是企业区别于竞争者的外在表现,如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后效劳、顾客忠诚等,通过识别其表现出来的差异,进而识别出连锁企业的竞争力所在图六连锁企业竞争力识别
九、国内连锁企业的竞争力状况与提升途径
(一)国内连锁企业的竞争力状况品牌多,但全国性的品牌少从中国的连锁企业来看,中国的连锁企业数量虽然很多,但叫得响的、有很高知名度的全国性品牌并不多我国连锁企业20XX年30强中,也仅只有国美、苏宁、百联、华润等这样一些知名度比较高的品牌,其他的主要是一些区域性品牌在中国众多连锁企业中,更多叫美]迈克尔•波特《竞争优势》,华夏出版社1997年版,第297页的是一些小品牌、地方性品牌,甚至根本是还谈不上品牌的连锁企业这种地方性品牌在扩张上具有劣势,无法享受到最优规模效益,在面临全国性品牌竞争时,将可能面对被兼并的命运例如美国加州地区最大的108家连锁店,最终都被全国性的连锁店吞并总体规模小、门店数量与单店规模分布不对称国内连锁企业的门店数量和单店规模分布并不对称在美国的连锁二十强中,都是门店数量超百个以上,而国际性的连锁企业中,其门店数量通常达上千个,我国的连锁企业三十强中一半都没有过百,和美国等兴旺国家的连锁企业比较起来,国内连锁企业门店数量和单店规模上都有不少差距连锁企业分布呈地域集中趋势,地区竞争剧烈在我国,连锁企业的竞争有向地域集中的趋势目前,一些大型的连锁企业主要集中在上海、北京、广州、深圳等东部沿海地区和大城市、一线城市,虽然中西部地区和中小城镇也有所开展,但和上海、北京、广东、江苏、浙江、山东等地相比,连锁企业的规模和开展速度都有差距,这些地区的连锁企业最大的销售额都突破了千亿元,而西部地区的最大的连锁企业销售额都没有到达百亿元,差距相当大连锁企业地区分布的这种特征,说明连锁企业的竞争有加剧的表现,另一个也从侧面反映了国内连锁企业的供给链物流能力等方面的薄从最近几年国内连锁企业的成长扩张模式来看,主要反映在数量上的快速增长来推动总量的增加,这是一种粗放式的增长方式,竞争力是很脆弱的权威部门的调查说明,我国大中型连锁企业中销售额的增长,在很大程度上来源于商店数量的增加,单个连锁店的销售额并没有明显增长,这种企业的竞争力根底是比较薄弱的,随着竞争的加剧,这类企业的开展必将受到制约因为连锁企业在规模的扩张上首先是受到资金的限制,完全数量规模的扩张要靠强的资金实力来支撑;其次是消费空间的限制,在一定程度上,竞争企业将空间划分完就要比拼谁在质量与效劳上更有实力了第三,消费者购置力及分布区域的差异,需要更多的是总部的支持和实地的研究,在这样的一种地域、市场差异极大的环境中追求数量上的快速扩张,没有相应资源能力的支撑,其开展是很有风险的信息化程度低、供给链不畅、物流效率低连锁经营的核心优势就在于它的本钱竞争优势,而这一低本钱优势一大局部来源于其物流渠道效率与质量的优势,就是其物流配送的高效率,低本钱、具有实时的弹性配送体系国内的连锁企业开展的时间比较短,由小规模起步,再加上我国的技术和经济环境因素的制约我国连锁企业的信息化水平普遍不高,国外很多连锁企业应用的卫星信息系统,我国还没有一家连锁企业能够做到,企业的远程订货系统、库存反响系统等等很多企业都没有,这种信息化水平开展的落后,直接制约连锁企业的供给链运行的速度因为信息是供给链中沟通各个组织的核心要素,它的传递滞后,使供给链中各个组织反响缓慢,最终极大影响了物流的效率目前我国大多数连锁企业的经营网点目前只是采用了电子收款机,商品实时管理系统还未很好地建立起来大局部连锁企业还没有建立起来高效运转的配送中心即使有配送中心,但因为其网络自动化水平不高,和供给商的沟通受到制约、效益不高有资料说明兴旺国家连锁企业的配送比例一般为80%一90%而我国仅只有30%—40%这种供给链上的低效率,大大制约了连锁企业的竞争力连锁企业连而不锁、统一化程度低国内的连锁企业注重形式,而不注重其实质,导致连而不锁的现象连锁企业是要求高度统一化的企业,要求统一经营理念、统一企业形象识别、统一产品和效劳、统一经营管理的企业很多国内连锁企业做到了形象上保持一致,但在产品和效劳上差异性很大,进货渠道千差万别,据资料统计,国内企业的统一配送只占到三成多,导致连锁店中产品质量良养不齐,造成连锁企业的形象和声誉的极大损害管理上的不标准,也导致了连锁企业竞争力的下降据中国连锁经营协会对国内32家特许经营连锁企业的调查,发现30%的企业没有加盟手册,20%的企业没有运营手册,即使有运行手册,能得到很好贯彻执行的不到50%经常使得同一街道上的两家店经营风格不同这种现象会影响整个企业品牌形象,降低连锁企业的竞争力,从而阻碍企业的开展
(二)国内连锁企业竞争力的制约原因分析对连锁经营的认识学习的过程制约连锁经营的出现和开展,化解了规模化生产与分散性消费的矛盾,进一步确定了流通对生产的决定地位,是流通业的第三次革命连锁经营创新于西方,在西方开展了一百多年,理论和实践上都非常成熟传入我国才不到二十年的时间,对它的理论和实践的学习需要一个过程同时,由于中国的经营环境不同于西方兴旺国家,要把连锁经营的理论应用于中国的企业实践,需要一个消化吸收的磨合阶段,所以连锁企业的成长还有一段适应的时间,国内的连锁企业目前处于一种模仿阶段,处于一种形似而神非的阶段,对连锁经营的种种认识上的差异也存在,这形成了对连锁企业竞争力开展的一种制约因素资金与技术的制约,人才的缺乏连锁企业实行连锁经营形式,它的优势在于规模优势,它的特色在于统一性,统一的企业形象建设、配送中心建设、信息化建设,没有资金与技术的支持是难以进行的据测算,开设一家500平方米的超市一般需要投资250万元,其中包括装修费、设备费、商品资金等而要到达盈利的规模数至少需要开设巧家超市,需要资金3750万元,这对于一个零售连锁企业来说,是一个不小的压力,同时要进行连锁经营,硬件设施如条形码管理系统、计算机管理系统、销货管理系统、电子订货系统、物流运输控制系统等都需要投资而目前我国的连锁企业的资金是稀缺生产要素,在硬件方面的建设是比较落后的,这种情形制约了连锁企业竞争力开展同时由于连锁企业标准性强、技术含量高,在管理上要求四个统一”的高度集权制,对管理人才的要求很高,管理人员素质的优劣,力量之强弱,直接影响着连锁企业的前途命运而当前,我国的连锁企业开展中,不仅资金、技术缺乏,更重要的是人才的缺乏,没有优秀的管理者,再好的设施也难以发挥作用创新能力缺乏是制约国内连锁企业又一因素这里所说的创新能力包含四个方面的内容,价值创新、组织创新、技术创新、管理创新价值创新是指顾客的新的价值曲线的发现,核心营销技能的开展,新的经营理念等:组织创新是指新的组织模式、业务流程的重新组合等:技术创新是指生产效劳中新的技术、工艺、流程、程序等:管理创新是新的管理方法,新的管理制度等;从我国连锁企业的情况来看,创新能力是比较缺乏的,很多企业主要是停留在一种向他人模仿的层次上,例如,天天平价最先是沃尔玛推出来的新的理念,很快国内的连锁零售企业也打出这个口号,可是自己的管理水平、物流效率赶不上人家,最终败下阵来再如配送中心的模式,其实应该有很多模式的在日本连锁企业除了学习美国的配送模式外,自己还创造了很多模式,使自己在竞争中保持领先地位所以,要保持提升竞争力,除了学习外,更重要的是不断的创新企业组织资源、整合资源上能力上较差根据学者黄汉民的观点,企业组织资源的能力是企业为适应环境、满足市场需要,合理配置、整合资源的能力集合将也就是企业能够调动各种生产要素,提升生产效率的能力连锁企业的特征是门店众多,区域分布广泛,业态交又,资源分散,经营环境相异,特别是对于特许连锁企业,资金来源分散,根本依靠契约制度进行约束的经营,管理上更是复杂对于这样一种非常综合的经营方法,组织资源整合资源的能力对企业的有效经营,提升效益是非常重要的
(三)提升连锁经营企业核心竞争力的途径针对目前国内连锁企业出现的情况,以及连锁企业竞争力开展的制约因素,可以从以下几个方面提升国内连锁企业的竞争力黄汉民《企业开展的组织资源能力研究》,中国财政经济出版社2003年版,第66页
1.通过联合、并购、加盟等方式扩张连锁企业,提升连锁企业核心竞争力没有规模,就没有效益目前,国内多数连锁企业开展的特征是规模偏小,经营空间局限于一个区域,难以获得最正确的规模效益,缺乏竞争力,所以连锁企业要增强自己的竞争力必须进行扩张;但另一个方面,进行规模的扩张,自身的资金又受到制约所以连锁企业要突破这个瓶颈,可以采取联合、并购、加盟等方式这种扩张方式改变了过去那种单一资本扩张的方式,而走资本经营的道路,通过产权的界定、权利的划割,吸收多元化的资金,扩大连锁经营的规模,这种策略变以前的小、弱的企业为大、强的连锁企业,有效提升了连锁企业的竞争力,使一些优势企业的规模迅速得到扩张
2.利用第三方物流,增强企业专业化物流水平目前我国的连锁企业普遍规模偏小,自身实力比较弱,企业自己的经营管理能力有限企业自己建立配送中心,从资金实力和管理能力上来说,都力不从心这个时候,连锁企业应该考虑利用第三方物流企业,帮助自己提升供给链运作水平从理论上讲,利用第三方物流有三个方面的益处;一是将物流功能从企业的内部独立开来,有利于连锁企业将自己的资源集中于内部的管理和市场开拓管理等核心业务上,既解决了企业资源困境,又发挥企业自身的长处,提升了连锁企业在本行业的竞争力;二是通过借用第三方物流企业的物流系统开发设计能力和信息技术能力,解决自己能力上的制约,实现了自己无法实现的工作;三是第三方物流企业是专门从事物流工作的专业化的组织,其丰富的专业知识和专业经验能够降低本企业的物流本钱,提升竞争力,这对一些中小企业来说,是一个提升企业竞争力的很好途径对于连锁企业来说,利用第三方物流公司的方式上主要有:系统接管、双方合资、系统剥离、签订管理型合同等选择哪种物流外部化的方式具体看连锁企业和第三方物流公司的具体情况了例如法国着名连锁企业家乐福在法国有98家物流配送中心,其中20%是自有物流配送中心,80%的效劳是利用第三方物流公司的效劳[6:2葛岩、张斐然《第三方物流连锁企业的动力》,2003年版2】刘赛中《品牌经营与特许经营的结合策略研究》,暨南大学出版社2001年版,第96页]品牌是连锁企业核心竞争能力的重要组成局部,对品牌的运用、管理、推广已经成为企业重组和资源重新配置的重要机制美国广告研究专家莱利•莱特有一句名言:拥有市场将会比拥有工厂更重要,拥有市场的唯一方法是拥有占市场主导地位的品牌”品牌高度地凝聚了它所代表的产品性能和质量、企业形象、企业理念、满足消费者的程度等多种丰富的内涵,消费者通过品牌认识企业与其产品效劳,又通过企业、产品、效劳的接触认识其品牌品牌具有多种功能,是一种质量和信誉的代表,具有扩大市场份额功能,促销功能、广告功能连锁企业通过品牌建设,能够在组织中形成强的向心力,在消费者中形成高的知名度和美誉度,提升忠诚度随着企业品牌影响力的传播,连锁企业的扩张也变得容易,因为如果消费者已经接受其品牌,那么当一个新店开张时,就会对周围区域的消费者形成强烈的吸聚力强化标准化、标准化、信息化建设连锁的本质是把现代化工业大生产的原理应用于零售商业,实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化连锁企业的成功,在于能提高标准化和标准化的产品和效劳连锁经营中要强化企业内部的分工,总部的职能和分店的职能要严格确定,比方统一进货、统一配送、统一核算、统一管理等这些职能要严格的由连锁企业总部来完成总部对分店的指导要全面细致可测可控,使连锁企业的各项程序更加标准标准,从而提升连锁企业的竞争力进行信息化建设,不仅是要在企业内部建立起来顺畅的管理信息网络,更重要的是要建立起来与外部进行信息交换的通道,能够与供给商及时交换信息,具有快速大量的数据处理功能及时发出各种管理指令;建立与消费者沟通的通道,及时收集市场信息,反映市场动向,为连锁企业,以至整个供给链上的企业提供指向作用面对未来信息化的趋势,我国连锁企业要把信息化管理作为未来的开展方向来对待,努力采用计算机等现代化手段电子商务的发展,使连锁企业逐步从劳动密集型向资本技术密集型开展,营销方式和流通渠道将发生全新的变化,连锁企业更需要在信息化上先行一步应对未来的挑战提升学习能力、组织能力,积极创新、打造连锁企业的持续竞争力创新是管理的核心职能,创新也是企业核心竞争力的重要组成要素创新建立在学习的根底上连锁企业不仅要具有学习的能力,组织生产要素的能力,而且能够在自己吸收的知识、积累的经验的根底上,不断进行创新,才能保持连锁企业的竞争优势,产生持续的竞争力一个连锁企业如果在某个时期,在某种资源或是某项技能上具有独占性,从而具有了相应的竞争优势,但是如果企业老是沉溺于过去的路径、成功,而不积极学习,不进行创新,那么其竞争优势终会丧失所以一个企业要想具有持续竞争优势,最本质的要素就是创新,持续地创新。