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如何做好品牌年度传播方案管理资料品牌年度传播,这是一个很能吓唬人的概念,很多时候会被负责品牌的总监当作向老板和上司申请下一年度预算的工具,也被广告咨询公司当作“专业”的幌子,然而,尽管明知道是白忙活,好多企业,特别是规模大一点的企业,每年年底,还是要折腾一番,是赶时髦充面子吗?不是老板也知道这东西如果做得太细,细到每个月在某一个电视频道上花费多少银子,纯粹是在做一场好看的数字游戏,没有实际意义老板让品牌管理部门的工作人员去做这件事,更多是为了让下属对下一年度的生意提前做好心理准备生意从哪里来?销售目标如何实现?为完成销售目标需要解决哪些问题?解决这些问题应该采用什么样的营销?组织和团队成员如何协同作战才能更好地完成销售任务?寻找生意的突破口寻找生意的突破口,是制订年度传播方案首先要思考的问题在未来的一年里,想让企业所有品类、所有品牌产品,在所有渠道和月份都均衡增长,是不可能的管理者要学会抓重点,集中精力和资源于重点品类的品牌产品上,以重点产品带动周边产品的生意“集中”,是一个简单可行的生意哲学,但往往被人无视管理者为了冲销量,很容易一时冲动,眉毛胡子一把抓,同时推出更多的新产品和开发更多的新渠道,结果精力和资源分散,应该重点扶持的没有扶持好,想重点培育的新产品没有培育起来,两头都没顾上,找出重点销售渠道和销售淡旺季,然后找出各个月份在重点销售渠道上主推的品牌产品,是生意取得突破的关键如果是老产品,最常用的方法就是根据该产品的“市场增长率/相对市场占有率”比值作为系数,按波斯顿矩阵对企业的所有品类、品牌产品进行归类,稳固金牛产品,扶持明星产品,谨慎对待问题产品,放弃瘦狗产品;如果是新产品,没有市场占有率数据,那就直接通过该产品的重点销售渠道实现突破这是一种理性的筛选方式,但仅仅依靠这种筛选方式判断未来把销售重心放在某一产品或渠道上,是不负责任的决策,管理者应该将分析的结果与企业未来的开展战略结合进行考虑如果整个行业开展的方向是高端产品,那么不管目前高端产品在企业里多么弱势,都要分配一定的资金和组建强有力的团队去培养它,因为它代表着企业未来的生意时机合理确定目标销量知道在哪里用力之后,接下来就是告诉自己,下一个年度,业绩上想到达什么目标,销售额要完成多少目标销售额不能定得太低,因为销售人员的鼓励和渠道商的返利全都是根据目标销售额来确定的目标销售额定得太低,销售人员和渠道商不仅没有业绩压力,不会想尽方法提升业绩,而且超额完成局部会让企业的鼓励与返利费用剧增,直接侵蚀企业的净利润反过来,目标销售额定得过高,销售人员和渠道商心想死活也完成不了,为了挣钱养家糊口,便会打歪主意捞钱,比方压货、窜货,甚至会携款潜逃,导致企业的经营风险大增其实每年的销售额增长,大致是差不多的,除非下一年有重大利好的产业时机出现,或者整个行业出现危机假定未来一年的市场环境相对平稳,对销售额的增长估计就可以参照前三个年度的平均增长率进行估算,但要稍微拔高一些,好似踮踮脚尖就能吃着架上的葡萄有了目标,就可以根据市场实际情况,让销售人员和渠道商一起按月份将目标销量细分到各品类、各品牌产品、各渠道的销量上,这样承当目标销量任务的渠道商才会有压力,他们会琢磨我现在处于一个什么状况?以我现在的能力和资源,下一个年度我能到达这个目标甚至超出这个目标吗?如果不能,那么传播和渠道上存在哪些问题?还有哪些可挖掘的空间?我该作出哪些调整?模板内容仅供参考 。