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季度绩效考核总结 学而不思那么罔,思而不学那么殆,在我们进入新阶段的时候,要对自己过去的思想和行为进行反思,从中得到的体会总结出来,以求与同行共勉下面是为您带来的是季度绩效考核总结,希望对您有所帮助 在推行前为了保证此项工作的效果,集团公司做了两项工作第一,为分公司和工程部各岗位制定标准的考核指标集团公司下设8家分公司这8家分公司都是施工类型分公司,各分公司的经营资料根本一致,分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同,因此为各岗位制定标准的考核指标,有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比拟为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合,集团公司副总经理陈庆君,集团公司企业开展部经理陈军伟,人力资源 部经理邹岩,以及其他相关人员在一齐经过屡次的讨论,最终在XX季度构成了一整套针对分公司和工程部各岗位的考核指标体系该体系中包含a+、、a、b三类指标,分别适用于a+、、a、b类分公司每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标第二,对集团公司总部各层级管理人员,以及分公司经理、副经理,工程经理进行了绩效管理知识的培训XX季度3月,由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和工程经理进行绩效管理知识的培训,为绩效考核工作开展进行思想上的引导由于集团公司常季度施工任务繁重,一局部管理人员把大局部的精力都放在了施工上,对管理方面知识积累和储藏缺乏,对绩效管理了解的很少,存在必须的错误理解,更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是十分必要和有效的第三,XX季度4月,集团公司范围内对XX季度一季度进行模 拟考核评分为了保证绩效考核工作的顺利推行,检验《绩效考核管理方法》和指标中存在的问题,集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员,分公司全体管理人员,以及开工工程部的技术人员进行模拟考核模拟考核过程中,总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作方案,制定考核指标,分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核考核程序按照《绩效考核管理方法》进行在模拟考核过程中,发现对于工程部的考核指标存在遗落在制定指标过程中只思考了工程部正常施工状态,而忽略了工程部在进入施工场地,但未正式开始施工时的状态,缺少对这种状态下的考核指标在发现这一问题后,采取了工程部根据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决 从4月份开始,整个集团公司的绩效考核工作正式开始施工的工程部考核周期为一个月,总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度在每个考核周期结束后,各部室、分公司、工程部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈,构成《员工季(月)度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》,并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部,由人力资源部审核考核的结果对于不贴合要求的考核材料都给予必须的时间要求改正,改正仍不贴合要求的,对其单位负责绩效考核的副经理进行了处分 7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工工程部的绩效考核工作进行检查透过检查,既掌握了工程部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度,也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题8月人力资源部再次组成三人小组深入到各工程部,详细了解分公司对工程部绩效考核的推进与指导措施,工程部对绩效考核的认识,工程部在绩效考核实施过程中存在的难点透过这两次检查,也给工程经理补充了一些绩效管理知识,消除了一些对绩效考核的误解在与工程经理的交谈中了解到,工程部每一天都会开例会,在例会上会对工程部成员前一天的工作进行总结,并安排当天的工作在工作中会随时指正工程部成员在工作中存在的问题,这相当于绩效面谈每一天都在进行而且工程部施工任务繁重,很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录因此,从9月份开始,取消了对工程部绩效面谈的要求此后,各部室、各分公司以及工程部都能够及时地完成绩效考核资料的与上报工作绩效考核工作有序进行 经过XX季度一季度的运行,集团公司的绩效考核工作取得了必须的成绩 首先,绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标,防止了工作中的无序性和盲目性,日常行为的方向性更强 其次,员工行为与企业目标一致性增强绩效考核的指标是根据个人的工作方案、岗位说明书来制定的,个人的工作方案又是在集团季度度方案和部门工作方案指导下产生的,因此,员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标 再次,员工对绩效考核的理解度和认同度增加员工从最开始的不理解不理解到此刻根本能够意识到绩效考核的作用,并比拟主动地按照既定的方案认真地完成工作,逐步改变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度 最后,由于绩效考核周期的缩短,使绩效工资的发放比以前及时了此前,集团公司的绩效工资都是按季度度发放的,使绩效工资的鼓励作用大大降低,此刻改为月度或季度发放,使鼓励更及时 绩效考核是一项技术性比拟强,复杂程度比拟高的一项工作对照战略要求XX季度绩效考核工作根本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题这一季度来虽然相关人员都投入了超多的精力,努力去探索和实践,但绩效考核工作仍然存在不少的问题具体表此刻
(一)理解心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所理解,但这种理解更多的表现为一种被动的理解很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的,认为是集团公司克扣大家工资的一种手段,因此在执行的过程中会产生抵触情绪, 并且人为地去调整考核的结果
(二)指标方面
1、工程部考核指标设定过于理想化 参与指标制定的人员中,有实际工程部施工的人偏少,因此,制定过程中往往思考的都是理想状态,忽略了很多在施工实际状况例如,竣工验收及时性,结算???等项指标,从理想化的角度来思考,确实是在工程施工结束后就就应及时进行考核,但是实际的状况是有些工程竣工几季度后都没有验收,而且没有验收并不是施工方的原因造成的,故此项考核也不能落实等到能够竣工验收时,承当施工任务的工程部可能早已“面目全非”,根本我从考核,最后使这项指标只能是流于形式
2、有些指标的可操作性不强 绩效考核中,有些指标所需要的数据很难获得,难以计算出准确的结果;有些指标很难量化,定性评分带有很大的主观性和随意性,很难保证考核的公正与公平
3、考核指标选取覆盖面缺乏 某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务对部门经理或分公司中层管理人员的考核,一般只选取了技术方面的指标,对于一些管理职能方面给予的考核不够集团公司的开展务必要提升集团公司的管理潜力,绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力
4、指标解释不够清晰 指标解释是对指标名称的进一步阐释,起到说明考核资料的作用但有些指标解释并没有起到此种作用例如对分公司经理考核的产值指标,由于解释不清,导致大家理解不一致,出现了数据上的不统一,影响了绩效考核的进度
5、对指标目标值和和评价标准的拟定 有些被考核者考核指标的目标值一律为100%,指标评价标准也模糊不清,这使得评价失去了明晰的标准,无法确定该项指标的完成程度,无法给被考核者一个有说服力的分数
(三)评分方面 绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式,由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分但在一季度的推行过程中,始终有局部直接领导对下属的打分主观性很强打分过程中,完全无视计算公式和指标评价标准,只是按照个人的主观决定,或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数这种做法完全背离了绩效考核的初衷,考核分数偏离了实际工作表现,考核结果失去了公正性和准确性
(四)绩效面谈方面 绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成局部,是绩效改善的重要环节但在集团公司绩效考核的过程中,各部门、各分公司、各工程部都对此项工作重视程度不够有的敷衍了事,有的根本就未进行面谈面谈记录完全由制表人员来编造,两次考核绩效面谈资料除了时间外,根本都一样,拷贝的痕迹十清楚显此种做法使绩效考核的作用大打折扣
(五)绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少方案绩效考核不是人力资源部一个部门的工作,绩效考核不是一个只注重结果的工作,更不是一个只需要进行填表的工作这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来,共同协作来完成但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少方案性,只是按照方案要求 在考核期结束后制作表格至于,被考核者是否真正按照指标项开展了工作,是否理解了指标的含义等都不去思考对考核中出现的问题也不去做深入的分析,更不去想解决问题的措施,把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务,完全没有认识到是一种管理的方法和手段 新的一季度的绩效考核工作即将开始XX季度的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下,还要进行不断的探索和创新,保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长,成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑
(一)持续培训,使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动理解绩效考核,会让绩效考核工作在执行过程中被弱化因此XX季度我们要在理解心态转变上下功夫变被动理解为主动理解一季度的 绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化,工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上,还有很多间接的利益也在不断地表达,公司XX季度底优秀的评选,绩效考核是其中重要的一项因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去,让所有员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解,在自我的思想深处接纳绩效考核,将绩效考核内化到自我的思想意识中,并外化到日常的工作中
(二)调整指标,使指标与实际工作更契合 一季度的绩效考核工作,经过不断地调整,现有的指标已经与实际工作越来越靠近,但是仍然有剩余的指标和遗落的指标在XX季度管理人员,尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重并且细化指标解释和计算公式,尽量减少定性评分的模糊解释,让考核者的评分有据可依,评分更容易也更科学提高对考核者的要求,催促并帮助其提高制定指标,指标评价标准和目标值的潜力
(三)严格检查,使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事对上报的绩效面谈记录进行抽查核实,发现虚假绩效面谈记录的,应对考核人进行必须程度的处分,并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈,确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的透过检查,让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展,并真正成为推动绩效持续改善的有力手段
(四)建立制度,敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作 应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全季度考核当中,作为其职位晋升的一项参考资料,并且将这些要求以制度的形式确定下来各部门,各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上,以为有了推进方案就万事大吉要根据制度规定随时了解各部门,各分公司的绩效考核工作状况,检查其在考核周期内是否按照预定方案采取了相应措施;觉察预定措施无效时,是否及时进行了调整;调整过后是否进行了及时的总结如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行,要及时予以纠正与惩罚
(五)灵活安排,实行同岗位不一样指标的考核方式 XX季度对工程部是采取整体考核为主的方式进行的,考核的是工程部整体的业绩,对个人的关注度不够,没能真正表达相同岗位人员的业绩差异其实在工程部相同岗位中,人员素质和工作潜力的差异是客观存在的,虽然岗位相同,但具体承当的工作资料并不完全一致,技术复杂程度也不一样,承当的职责也轻重不一样在XX季度的绩效考核中,应思考在工程部中也按每个人实际工作资料来进行考核,实现责权利的统一
(六)落实到位,做好绩效考核结果的使用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩在绩效考核管理方法中已经明确指出,绩效考核结果与季度终奖发放,各种奖惩,后备人才调整,岗位调整,公开竞聘,职位晋升、人员淘汰等挂钩XX季度集团公司成立60周季度庆典系列活动中的评优活动,绩效考核结果就成为了评选的一个方面XX季度,要做好与绩效考核结果相关的各项工作,透过对绩效考核结果的运用,发挥绩效考核的鼓励作用,激发每个员工的工作用心性、主动性和创造性从而提高整个集团公司的战略执行力 XX季度绩效考核工作将紧密结合集团公司的开展战略,并将战略目标分解落实,对每一名员工完成目标状况及时准确的跟踪、记录、考评,确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性,为集团公司战略落实带给强有力的支持模板内容仅供参考 。