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文本内容:
it工程经理工作内容
1、方案a工程范围、工程质量、工程时间、工程本钱确实认b工程过程/活动的标准化、标准化c根据工程范围、质量、时间与本钱的综合因素的考虑,进行工程的总体规划与阶段方案d各项方案得到上级领导、客户方及工程组成员认可
2、组织a组织工程所需的各项资源b设置工程组中的各种角色,并分配好各角色的责任与权限c定制工程组内外的沟通方案必要时可按配置管理要求写工程筹划目录中的《工程沟通方案》d安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流e处理工程组与其它工程干系人之间的关系f处理工程组内各角色之间的关系、处理工程组内各成员之间的关系g安排客户培训工作
3、领导a保证工程组目标明确且理解一致b创立工程组的开发环境及气氛,在工程范围内保证工程组成员不受工程其它方面的影响c提升工程组士气,加强工程组凝聚力d合理安排工程组各成员的工作,使各成员工作都能到达一定的饱满度e制定工程组需要的招聘或培训人员的方案f定期组织工程组成员进行相关技术培训以及与工程相关的行业培训等g及时发现工程组中出现的问题h及时处理工程组中出现的问题
4、控制a保证工程在预算本钱范围内按规定的质量和进度到达工程目标b在工程生命周期的各个阶段,跟踪、检查工程组成员的工作质量;c定期向领导汇报工程工作进度以及工程开发过程中的难题d对工程进行配置管理与规划e控制工程组各成员的工作进度,即时了解工程组成员的工作情况,并能快速的解决工程组成员所碰到的难题f不定期组织工程组成员进行工程以外的短期活动,以培养团队精神结语工程经理是在整个工程开发过程中工程组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人IT工程管理最重要的一项任务就是跟踪与控制,时刻把握工程方向,保证工程方案得以顺利执行,偏差控制在可控风险范围内但工程总是有太多意外因素,尤其是周期长的工程,人们常用夜长梦多来形容风险会随时间的延长而增加,所以IT工程经理一定时刻都要保持头脑清醒,对工程无益的事情不做,对工程有风险的事情更不能做随着工程的逐步开展,尤其是复杂工程人多、事多、周期长,很多工程经理会逐渐因为个人喜好而忘记了工程的大目标,比拟典型的有技术出身的工程经理会沉迷于技术细节,大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上脾气火爆的工程经理会因为很多不值当的事情大发脾气,把团队搞得乌烟瘴气小心眼、爱面子的工程经理会因为某个组员无意的顶撞而怀恨在心,从此总给其穿小鞋,搞得团队拉帮结派,毫不团结还有更糟糕的,比方爱玩游戏的,爱喝小酒的等等所有这些,无论原因是自身不成熟,还是管理经验、管理能力缺乏,结果都一样,那就是工程管理出问题,甚至失败任何工程在开展过程中都会不断面对时机和诱惑,工程经理一定要能明确工程大目标,才能清晰地识别哪些是使工程成功的时机,哪些是会给工程带来风险的诱惑,才会少走弯路,早日成功人是需要不断被提醒的,这由人性决定智慧的人能够不断的反省从而自我提醒,愚笨的人会被挫折、外界的警示不断提醒,这就形成了成功与失败的差异有这种看法的人不在少数根据观察,之所以形成这种看法,一是对工程的真正概念不清晰,二是对管理的概念神话了,把管理理解成了高深莫测,非一般人能做的事情首先有必要普及一下工程的概念对工程有很多人下过定义,工程管理圣经PMBOK第三版xx版的定义是为创造某个独特的产品或效劳,或完成某独特的任务所做的临时性努力围绕这句话PMBOK做了详细的解释和举例说明,很严谨,想了解的请学习PMBOK因为都是翻译过来的定义,翻译得过于术语化很容易把人绕进去,在国内不排除已经拿到PMP认证证书的专业人士还搞不清楚工程究竟是什么笔者在这里只想用汉语最通俗的语言来说明什么是工程和工程管理工程,就是在限定的时间要人完成的事记住三个关键字即可把握人、时、事工程管理就是参与者用什么知识、技能、工具、方法来圆满地干好这件事明白了这些,你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理,处处都是工程,处处都需要工程管理,也就能明白每个人都需要工程管理,也就能理解学会了工程管理将会多么受益无穷,娴熟运用工程管理思维将无往不胜!但需要提醒大家一点,现在的PMBOK是把传统制造行业、建筑行业、IT行业等多个行业领域的工程管理知识糅合到了一起,大而全,但针对性不够好,所以很多人觉得PMBOK理论化太强,学完了觉得很多东西没用现在国际知名的另外一套工程管理认证,IPMP是按照工作岗位能力进行了分级,也没有针对行业进行分解所以,无论拿到PMP或者IPMP,很多人都会有同样的困惑据了解,PMI已经准备做这样的改良,这是一个很好的消息在软件行业,在界面设计没有正式展现给客户之前,所有的工作都处于需求调研阶段其实建筑行业已经给我们做好了先例客户买房子之前是先要看看样板房和模型的,什么都看不到这房子你敢买么除非你不是自己住!而在我们所学的软件工程概念模型中,这是三个阶段需求调研、需求分析、概要设计在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据,流程,表单交付你的时候,你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束,写出《需要规格说明书》就可以了大量的实践证明,在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍,甚至更多,因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平有实施经验比拟丰富的工程管理人员总结说,在中国实施软件工程,必须以咨询方式展开要推出自己的方案,而不能完全按照客户来提需求作工程这是一种很好的解决思路,但无法解决所有实施工程的难题这种解决方案的前提,要么工程实施者有成熟的业务模型,要么有成熟的产品包含了成熟的业务模型,否那么是不可能做到的但如果没有3~5年在同一行业,同一领域的实施经验和理论总结,没有哪家IT企业能到达这样的前提要求其实得出这样结论的深层原因,是因为国内多数企业管理思想不成熟,更谈不上完善的业务模型,所以客户的思维一定程度是发散的,还未形成系统甚至还有些客户的领导,脑子中有很多新鲜的点子,他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来,这对把控工程范围和工程实施效果来说,都可能是灾难的开始所以,要做好实施工程,实施者必须有很好的业务建模能力,快速的给客户展示合理的软件原型软件Demo请记住软件实施工程,一定要给用户看到样板房软件Demo,才算需求调研结束!学以致用,就怕乱用无论是产品、技术还是管理方法,都存在为了更先进、更科学而罔顾现实,盲目乱用的现象,结果先进和科学的技术、工具不仅未提高生产效率,却成了累赘,这样的情况到处都是,在IT工程中也为数不少国内大量失败的ERP工程就是这类错误的典型有人把ERP工程归结为一把手工程,意思是只有领导重视并推动才能成功领导支持是工程成功很重要的一个条件,但绝不是有领导支持就一定能够成功有些工程就是领导决策失误盲目上的,从开始就注定工程要失败一个信息化工程的实施,对很多企业来说就是一场大的改革,对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整如果企业的员工素质不能跟上,纵然有各种各样的培训,但不顾员工根底和学习曲线,用户不能真正掌握全新的系统,结果就只能增加用户负担,而产生不了期望的效果很多IT工程经理在学习了一些新的技术后,总想立刻在工程中实践,而不去仔细分析这些技术在这个工程中是否需要,是否适合IT技术日新月异,不断有新的理论被提出来,被翻译引进到国内有些工程经理在一知半解,对这些技术还不是很熟悉的情况下,就敢向人吹嘘他所掌握技术的科学性、先进性,进而强制要求在工程中实践这可能是甲方的工程经理,也可能是乙方的工程经理因为技术选择错误导致工程失败的例子在国内过去有,现在也还有!绝对不可准备缺乏,大范围引入全新的技术,待到工程时间过去一半了,才发现选择的技术不适用,那时候一切都晚了掌握任何新东西都有学习曲线,工程的时间限制是工程经理必须时刻牢记的要素,把握不好就会给工程带来极大风险涉及到具体的IT工程管理,PMBOK的知识体系可谓博大,还有一些其他新的工程管理工具,不能说不先进,但是哪些知识、工具、方法适合本工程,需要工程经理根据实情,认真分析后进行筛选使用科学、先进、好用等等修饰头衔这些都不是要选择的首要理由,需要、适用和有效才是首要考虑的事情很多IT工程经理因为年轻,初生牛犊不怕虎,胆量大,勇气足,敢于在实践中引入新的工具、方法敢于尝试不是坏事,但试验的风险一定要控制好对于工程经理来说,所有的决策都要围绕工程目标进行工程经理的首要任务是保证工程成功,如果同时能引入新的技术、工具,增加组员的知识技能,提升工程组工作效率,提高产品的质量和可靠性,绝对是锦上添花,但绝对不能为了锦上添花而导致工程失控甚至失败,捡了芝麻,丢了西瓜!工程一定要盈利,这句话被无数IT工程经理奉为真理,也就注定了要创造很多悲剧!为了到达这个目的,很多IT工程经理甚至都在悉心研究厚黑学,学习用什么方法把小弟搞得热情高涨,比民工累,从而用最低的本钱创造最大的利润工程管理作为战术层次的管理手段,一定要效劳于战略层次的大方向商场如战场,有胜利就会有失败为了战略胜利,很多战役要诱敌深入,必须打败仗败仗不要紧,关键要弄清楚败到什么层次,损失到何种地步,明确本次战役的真实目标,再去打这场战役,就会做到驾轻就熟,从而不至于到最后形成不仅损兵折将,还未能诱敌深入的局面开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场,这是每个公司开展必不可少的步骤很多工程,对公司来说都是为了占领市场,甚至虎口夺食这样的工程,公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利,而是如何能把市场占领,继而站稳,工程经理必须明白这个战略意图平衡是工程管理最为重要的一个思想,从过去的做好质量、时间、本钱工程三要素的平衡,到现在满足相关干系人的需求,所有的最正确实践和理论研究成果,都绝不会提倡走极端,杀机取卵!利润只是工程的一个目标,并且一定要明白有短期利润和长期利润之分,过分单一追求利润的工程注定要失败,过分追求利润的公司也不会长久该花的钱不能省,不该花的钱一分也不要花,工程经理把本钱控制在合理的预算范围内,就是本钱控制的成功万万不可为了把一个注定要赔钱的工程做得盈利而想尽方法、绞尽脑汁压缩本钱,从而让组员加班加点,玩命干活,到最后,工程干完了,人也走光了,还极有可能因为赶工导致工程质量不合格,客户不满意,那就真的赔了夫人又折兵!工程组要能保持激情高效,不能懒散拖沓,工程经理一定要把握好这个度,绝不能走极端平衡是一门艺术,也是展示工程经理能力水平的一个重要标尺!怎样才能保证工程成功方案,方案,再方案,这是工程管理的最正确实践!所以,做工程管理的一般都知道如何编制工程方案,并且很多人能熟练的使用Project工具,知道80小时或者40小时法那么、WBS和关键路径的概念每个工程经理都会记住方案一旦形成,就严格按照方案去执行,而不受某个人、某件事的影响这个原那么,也明白这样做不仅能够减少大量资源的浪费,产品的质量也能得到保障所以,很多工程经理排斥,甚至拒绝改变方案坚持原那么,这貌似没什么错,但真的这样么要弄清楚一件事是否有必要做,首先就得弄清楚两个问题
一、这件事为什么要做
二、做了有什么好处那我们首先问一下编制方案的目的是什么我们知道方案是工程管理的最正确实践,方案是保证工程成功的一种手段和方法,做这件事只有一个目的,那就是为了保证工程成功,但前提是,这份方案是周密的、可行的严格执行一份周密可行的工程方案才能保证工程成功很多工程经理记住了上面的严格执行原那么,但忘记了这个大前提第二个问题,方案有什么好处工程管理的方案方法,把工程活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起,并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径,可以清晰地提醒工程所有成员在什么时间,做什么事情,保证每个工程任务都得以执行;通过对方案的执行跟踪,工程经理可以清晰地了解工程进展情况和偏差情况,评估并及时有效的控制工程风险,从而保证工程的成功明白了这两点,我们再来看IT工程对多数IT工程,尤其是软件实施工程,启动时都存在范围不够明晰,需求不确定的情况只有到软件Demo产生,才可能需求清晰,范围确定,这些情况就决定了IT工程方案需要根据工程的实际情况及时进行修正如何压缩范围确定的时间,早日制定出周密可行的方案,是软件工程的一个重要课题制定一份周密可行的方案是工程经理优秀能力的表达,尤其是WBS的制定,对复杂工程有很大难度在谈xx奥运工程的管理体会时,工程专家曹蕾就提到奥运会工程最难的一点就是WBS的制定要保证工程的成功,就要保证工程的每个活动都能得以顺利执行所以,在工程情况发生变化,在原有的方案根底上有需求变更时,就要把新的任务补充到方案中,修正方案,确保WBS的完整,确保方案周密可行,之后的工作才是严格执行顺便提一句,有些工程经理会走另外一个极端因为需求不确定,所以不制定工程方案这同样是对方案的错误理解即使方案不够周密,但它可以提醒我们工程的大目标是什么,保证工程团队所采取的行动不偏离大方向任何一项大的工程,都可以拆分成很多小工程,WBS的渐进明细,也是工程必须完成的任务之一,所有任务的持续时间都是要估算的,即使不够准确,至少可以作为经验累积,为今后的准确估算做了准备因此,工程的任何阶段都一定要有方案模板内容仅供参考 。