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8小时工作多少是鱼钩多少是长矛管理资料 在客户价值的意义上,“不产生附加价值的工作”称为“动”,而“产生附加价值的工作”才是“働”, 员工一天8小时在公司工作,有多少时间是在做鱼钩行为,有多少时间又是在做长矛行为?而我们的企业家,有多少时间是放在鱼钩行为上,又有多少时间是放在管理长矛行为上? 我们一天的劳动中,真正有价值的时间是多少?相信不少人都会觉得,我们整天都在创造价值,即使有所浪费,所占的时间不会超过总时间的1/10 丰田如何答复这个问题?丰田专家告诉我们,一般的公司员工真正有价值的劳动时间也就是1个小时左右,其他的小时都是浪费时间 为了说明这种精妙,我们先从中国奥运会的平安保卫工作说起吧 xx年中国奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬传递过程,更需加重安保的分量就在这个时候,有学者提出了一份分类管理思想的建议书,这个建议书应用了管理分类的思想,从而使得奥运会平安保卫工作的本钱大大降低,这个建议书就是著名的“鱼钩与长矛” 所谓“鱼钩”与“长矛”,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比方贴标语、喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是,但如果处理不当被国外媒体炒作,就会成为新闻 对鱼钩事件,要沉着对待,理性对待,而不是像过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸、暴力攻击等这类“长矛事件”,那么要坚决下手,坚决打击 有了这一分类原那么,整个奥运会的安保体系就有了科学指导, 丰田在如何增加利润,如何消除浪费上,实行的就是这种鱼钩与长矛的两分法 什么是丰田消除浪费的“鱼钩”,什么是消除浪费的“长矛”?丰田的答复是,实质劳动是长矛,而非实质劳动那么是鱼钩 丰田对实质劳动的分类堪称精妙实质劳动与非实质劳动如何区分?丰田对其有不同理解 实质劳动在丰田称之为“”,指的是对产品的客户价值直接增值的活动,这种活动每进行一次,产品的客户价值都会增加,比方加工、装饰,都直接作用在产品上,都会对产品的价值有所增加 非实质劳动在丰田称之为“动”,指的是对产品的客户价值没有直接增值的活动,比方产品搬运,比方工作岗位的调换,无论多么必须,对产品的客户价值丝毫没有增加 用丰田“生产之父”大野耐一的原话来说,就是 第一,“”是带有智慧的“动”孩子们购置动物园的门票并集中在熊馆,熊在孩子面前表演的举动就是“”如果没有客人看,它怎么嬉戏都是动物的“动” 第二,消除浪费的举动是不产生附加价值的“动” 可以看出,在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种,分别为不产生附加价值的工作和产生附加价值的工作在客户价值的意义上,“不产生附加价值”称为“动”,而“产生附加价值”才是“働” 通过这两个分类,我们可以把员工的行为分开,并区别对待我们需要清楚地知道,员工一天小时在公司工作,有多少时间是在做鱼钩行为,有多少时间又是在做长矛行为而我们的企业家,有多少时间是在管理鱼钩行为,又有多少时间是在管理长矛行为? 显然,员工放在长矛行为上的时间越多,创造的价值就越多;同样,管理者放到员工长矛行为上的时间越多,为客户创造的价值就越多 记得从丰田考察归来,我与一个企业家讲起这个分类管理方法,这个企业家听后立刻跳起来说“我自己在公司大量的时间就是在做鱼钩行为,而不是长矛行为” “为什么呢?”我问道模板内容仅供参考 。