还剩9页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
华为的冬天读后感(通用3篇)华为的冬天读后感(通用3篇) 当细细地品读完一本名著后,想必你一定有很多值得分享的心得,不妨坐下来好好写写读后感吧那么你会写读后感吗?下面是为大家的华为的冬天读后感(通用3篇),仅供参考,大家一起来看看吧 读华为总裁任正非的《华为的冬天》这篇演讲稿,感触颇深,有以下几点体会 所谓“生于忧患死于安乐”,华为在快速开展一路凯歌的时候能够“居安思危”,时时鞭策自己,是难能可贵的福兮祸之所倚祸兮福之所伏,有多少人多少企业因为目光短浅,只看重眼前的利益而遭遇滑铁卢,曾经很多响当当的品牌名字都逐渐湮没在历史的车轮里做企业不容易,做一个伟大的企业更难,正如任正非所说“十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感,而是危机感”,华为的危机感让他们时刻准备着,所以才在后来孟晚舟事件、美国制裁事件中不受影响,反而成为中国民营企业的脊梁 我们普通人也是一样,工作和学习不松懈,有忧患意识才能时刻保持警惕,认真谨慎,学习如逆水行舟,不进那么退,居安思危,才能长长久久 这个时代变化的太快,网络科技的开展更是一日千里特别像华为这样的电信网络公司,必须时刻保持技术领域的领先,否那么稍微打个盹就了在创新中,保持清醒,不盲目,坚持小改良,大奖励,由繁化简,在管理中均衡开展,就像木桶原理,抓短板,抓薄弱环节正是华为的这种创新思路,在面对美国的芯片制裁时能沉着不迫,化解了危机 我们日常工作中,也要坚持创新,拓展思路,发散思维,多问几个为什么,寻找更好的解决方案 华为提倡自我批判,在自我批判中反省自己,改良自己人不反省自己,就不能看清自己只要认清了自己,才能得到成功孔子说”吾日三省吾身“,曾国藩更是做到一日三省我们普通人,也要做到时时反省,时时检视,才能成长的更快,走的更远 如果说近日席卷全球的金融危机为我们的未来关上了一扇们,那么《华为的冬天》很可能为我们翻开了另一扇门在这扇门的门口,我们会开始反思我们的热盼与追求,就业与开展;反思公司的管理与经营,存在与开展 在解读《华为的冬天》之前,我们先要了解华为已经到达的状态和历史背景任正非对外低调,人们对他的身世知之甚少,唯一的简单信息他的作品《我的父亲母亲》之中,他出身于一个乡村教育家庭,居七兄妹之长,1982年从四川某部队转业到深圳,在南油工作两年后,创立华为就是这样一个从两万元资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的呼风唤雨的知名大人物他是一个极富煽动性的老板,涉猎甚广,且熟读毛选,言谈逻辑严密、出口成章在商场的征战中,他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚决,却又不咄咄逼人而与大多数同量级人物相比,他又显得更大度,更仁慈,也更温情华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名先后经历了《华为根本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、到《迎接挑战、苦练内功,迎接春天的到来》几个历程 文化鼓励在华为挥了重大作用《华为根本法》中公司的核心价值观“追求电子信息领域的世界级领先企业,可持续开展;员工高素质员工群体是最重要财富,集体奋斗;技术在独立自主开展核心技术根底上,开放、合作;精神敬业、创新、团结、企业家精神;文化资源是会枯竭的,唯有文化是生生不息;责任为产业报国、科教兴国,做不懈的努力”观察家分析指出,华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风在华为的开展历程中,任正非对危机特别警觉,认为做企业就是要开展一批狼因为狼有让自己活下去的三大特性一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗因为当时面对的是跨国巨头的剧烈竞争,任正非别无选择“我们是一群饿狼,只有让狼性爆发才能生存”正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为,华为也越来越等同于任正非”中国民营企业的文化根本就是总经理的文化,总经理的核心价值理念构成了企业的核心价值准那么华为的狼性文化是值得我们去推崇和学习,我们公司即便在市场惨淡的情况下,根本不受市场的影响,这点就可以证明我们公司总经理在面对市场风云变化时的实力与价值公司在效劳,质量,本钱,速度等方面都有自己的核心竞争力 值得注意的是,员工需要学习和融入公司文化任正非说“华为大局部员工受过高等教育,容易形成自己的思想和见解,如果认识不统一,就可能产生许多错误的导向,产生管理上的矛盾”所以他相当注重“文化同化”同样在宝洁公司,其大中华区总裁李佳怡所现身说法的“内部培养方案”,才是宝洁得以保持招聘竞争力的核心,“我们的目标在于持续吸引、并保存真正符合我们企业文化的优秀人才,在校园招聘中,我们所要做的是对领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和老实正直的细节量化” 《华为的冬天》中任正非主要是针对公司管理的一些漏洞进行修复和加强提出了很多建设性的管理方法均衡开展,要对事负责,要善于自我批评,不盲目创新,面对变革要有一颗平常心,模板化管理…… 任正非已经给了我们一个参考标准来区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,“标准有四个第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改良了,还能改良吗?还能再改良吗?这就是你的工作敬业精神第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话,那肯定是公平的但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了我们要想做到绝对公平是不可能的我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神第三点和第四点,就是要有责任心和使命感我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的,赶快改良,否那么最终还是要把你免下去的” 先看一个故事《猫的责任》,说的是三只老鼠去偷油,老鼠们找到一个油瓶,通过协商并达成一致意见,轮流上去喝油于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉,当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上,不知什么原因,油瓶倒了,并且惊动了人,三只老鼠不得不仓皇逃跑回到鼠窝,大家开会讨论行动失败的原因最上面的老鼠说,我没喝到油,并且推倒了油瓶,是因为我下面第二只老鼠抖动了一下;第二只老鼠说,我是抖了一下不错,但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下;第三只老鼠说,对,对,我之所以抽搐是因为好似听见门外有猫的叫声“哦,原来如此呀!”大家紧张的心情顿时放松下来结论猫的责任 这个故事之所以有趣,就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生,而大家也似乎总找不到问题的症结所在,最终只能归咎到大多数人的通病上一出事情,大家首先想到的是推卸责任,而不是去思考如何解决问题而实际上,每一只老鼠都可以解决这个问题华为这种情况不会有,他们做得很好,任正非也提出了更高的模块化要求“一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月就掌握了而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化一项工作到达同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了我们认为,抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连结起来,才会使IT成为现实在这个问题,我们要加强建设” 就而言,我们目前生产是以“地道战”形式应战是通过提供价廉物美的新产品打击已具实力的竞争对手华为起初也是建立并获得了冲出低端市场所必需的技术与管理实力同时,公司建立技术联盟,以进一步扩大其产品组合显然,鉴于一些起步在质量控制方面的缺乏,对于希望打入中端市场的华为而言,改善产品质量无疑是至关重要的一步于是他们坚持“品质之路”帮助它们提供质量足够好的产品,并且使它们进而到达了全球质量标准华为如此,家电巨头海尔(Haier)以及微波炉市场领袖格兰仕(Galanz)等也是如此我们这才处于开展阶段,“品质之路”是势在必行! 在华为业绩高速飙升的1998—2000年,华为的股票鼓励机制魅力无穷,尤其是2000年,公司销售额从1999年的120亿跃至220亿,近乎一倍!全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度,当年分红高达70%但是,xx后华为的成长开始减速xx年,华为销售额255亿,仅比上一年增长16%,任正非的危机感和《华为的冬天》也就这时也是万人空巷如今,世界电信巨头纷纷合并,华为依然稳步上升,成为令人恐怖的世界寡头之一可以说,当年的“危机感”是功不可抹 沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春在公司里面,有公司的癖护,加之深圳的冬天通常不是很冷,但有时也会有寒潮,就向市场残酷起来也会冷得出奇,我们实在要作好这种心理准备抓紧属于自己的那一块棉,运动出更多的热,你就活下来了,公司也活下来了 最近我有幸拜读了《华为的冬天》这篇文章这篇文章的作者任正非先生是我国著名的信息技术企业——深圳华为公司的创始人,他在新世纪之初华为公司创办10周年,公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长的情况之下,写了这篇文章这是一篇警示华为公司各个部门人员不能被暂时的辉煌冲昏头脑,要居安思危,寻求企业未来开展的正确道路 文章深切地指出了华为在正值公司高速开展、全球IT行业在大形势迅速回暖的“春天”之际,应该在公司良好的业绩面前保持清醒的头脑,要有对企业开展过程中出现的问题做出合理、明确的认识,提取开展过程中取得的珍贵经验,认清并铲除企业开展过程中存在的弊病,在企业目前尚存的美好的“春天”里不能骄傲自满,要始终保持对未来开展清醒的认识,大胆预见企业开展过程中可能出现的“冬天” 这篇文章发表距今已将近5年,但是它对华为公司内部的深刻影响,对信息技术行业内部的巨大震撼和所起到的警示作用仍然保持着文章发表当初所带来的“洗脑”式的效果由此及彼,我想《华为的冬天》不仅仅对华为公司及其所属的信息技术行业产生作用,更应该对象我们这样寻求新开展或者正在开展而存有困惑的企业起着强烈的“醒脑”作用 我们所属的航天军工企业在近年来国家外部政治、军事形势比拟紧张的情况下,军品合同任务量比往年大幅提高很多兄弟单位都在这个千载难逢的机遇之下取得了长足的开展我们公司顺应时代潮流情况也是如此,合同产量在时间过半的情况下比往年全年的合同产量还要多出一倍,企业在一片欣欣向荣的气象中蓬勃开展我们公司正是像任先生所说那样,处于我们航天军品行业的一个难得的“春天” 然而认真的分析国际未来的政治形势,和平和开展仍是国际政治的主旋律,我们外交的一贯取向是和平解决一切政治问题上半年“连宋”相继访问大陆表达了台湾人民对两岸和平统一的期望,用非武力手段解决台湾已是大势所趋因此从政治、军事层面上看,我们企业未来的开展道路中不可能再有像今天这样不用跑市场而订单不断、不用送货而用户上门“抢”产品的局面而且我们再静心思考我们企业开展过程中存在的种种不合理现象和阻碍企业开展的棘手问题,我们会发现我们的问题仍旧很多,责任和压力仍旧很大因此我们在成绩面前要保持清醒的头脑,居安思危,绝不可沉湎于目前业绩的辉煌,不能躺在成绩单上睡大觉 从开展的规律来看,企业在经历一个比拟大的跨越开展到顶峰期前,如果不采取合理的措施解决开展过程中存在的问题,往往在企业开展到顶峰以后很容易就滑落,而且滑落的速度令人吃惊,惯性惊人,对企业的重新开展、再造辉煌带来难以估量的困难我国著名的家电企业长虹集团的教训就是明证,长虹从成为国内电子行业产值第一名迅速跌落到一百名以后,前后时间只有3年长虹就是在开展到顶峰期以后没有采取合理的手段处理好其开展中存在的问题,从而导致全线崩溃至今长虹还在苦苦的寻求突破这个教训是很惨痛的 经济学上我们常讲要寻求一种可持续开展的模式来寻求企业的未来之路,以一种审慎的、科学的态度来及时处理开展中存在的问题,对企业来讲就是增强核心竞争力,提高各个环节人员的素质,找寻一些有诚意、而且拥有广阔前途的合作方向和伙伴当然寻求可持续开展不是订单来了我们不做,而是要从实际情况出发,接受一些可以完成、在力所能及范围内的订单,更重要的的是应该考虑与对企业未来的开展有着重大影响力的用户合作切不可只是为了完成“数字的任务”而无视了良性的开展做的多、做的好是我们应该追求的,但是为了完成硬性指标而不顾影响、什么样的客户都做就是不对的一些部门领导为了完成任务而选择一些没有什么前途和缺乏合作诚意的“一锤子买卖公司”来寻求订单目前的饱满,但这在将来肯定会得到回报比方人家窃取了你产品关键技术环节的机密,变相让你成为他们OEM制造商而我们只能得到极少的利润等等 还有一些领导看不到我们存在的问题,或者看到而视假设无物、盲目乐观,对上级领导只报喜而不报忧、掩盖一些问题的真相,这是绝对错误的另外还有一些同志做出了一些成绩然而却以为自己“居功至伟”,不把管理者放在眼里,置公司的管理规定于不顾,常常以各种名义占有企业的局部资源等等问题这些都是我们企业目前的工作种存在的问题,也许没有发现的问题还有更多“杨花榆荚无才思,惟解漫天作飞雪”,这些都是“春天”中的不和谐因素我们的工作就是应该抽出精力来想方法解决这些问题,防患于未然,在目前形势大好的“春天”就做好“冬天”来临的准备如果等爆发了危机再去临渴掘井,一切都可能会显得很晚因此我认为我们的领导、同志们一定要预见到“公司的冬天”,做好一切准备,以免真正的冬天突然来临时让大家感觉极其寒冷,被严寒冻死 因此在当前良好的形势之下,我们一定要保持清醒的头脑,居安思危,看到公司有可能出现的危机,未雨绸缪,提前做好危机来临前的准备工作,时刻保持着危机感来面对可能到来的危机,战胜“冬天” 结合我们公司的现状,我尝试将目前公司存在的问题归纳如下 管理中有个著名的“木桶原理”说明企业成就的大小取决于企业最薄弱的环节核心技术、经营管理、财务状况、市场营销、人才利用是企业开展最主要的因素,它们决定企业的核心竞争力从核心技术上看我们虽然拥有行业内先进的“双曲线技术”获得了“全国科学大会奖”,也有电子仪器的“水平敏感元件”填补国内同行业的空白,但是我们的产值,员工的待遇并不比兄弟企业们好为什么?显然我们还有其他方面的很多事情做的不够好,产品更新换代较慢、售后效劳缺乏、缺乏经济增长点、管理不到位、不能人尽其用、整体核心竞争力不强等等这些薄弱环节就是我们公司这个“木桶”的“短板”,这些短板决定了“木桶”盛纳的水量领导抓工作就应该抓这些薄弱环节,优化部门的结构,提升公司的核心竞争力像任先生所说,这是一个体系建设的问题,体系建设的好坏决定了资源的利用效率,决定企业的最终利润要建立均衡的价值体系,不可偏废,要强调公司整体核心竞争力的提升,增加短板的长度 工作中存在这样的现象,执行者在工作时,总按照领导的指示做一些事情,但是却忽略了领导的指示有些时候并没有与实际情况相结合但是执行者总是“严格”的执行领导的命令,当领导的指示与实际情况出现矛盾的时候,执行者总是不停的回报出现的情况而没有想方法去解决存在的问题他们没有体会到领导要求把事情做成功的意图,实际上是这些人害怕承当责任,担忧根据实际情况按照自己的做法来办事情会出现问题,因此从本质上来看,这些人是自私的还有人做事情总要寻求正规途径,在事情已非常紧急的情况下,没有本着把事情做成的原那么,一味的坚守成规,非要等所有手续完结实质上他是在推托责任,事情最终还是要来做的,只是某种原因无法按照本来标准进行而已这些事情就是典型的对人不对事,是“对领导负责”,而不是对事情负责,事实上对领导并没有负责 对人负责的原那么将本来简单的事情变得复杂,不可多得的机遇因为这种原那么而遗失,让人扼腕不已任何人在执行工作的时候都不应只为了对领导负责,而应该对事情的结果负责,只有这样,我们的工作才能顺利进行。