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人力资源方案汇编九篇人力资源方案汇编九篇 为了确保工作或事情能高效地开展,就常常需要事先准备方案,方案的内容多是上级对下级或涉及面比拟大的工作,一般都用带“文件头”形式下发方案要怎么制定呢?以下是为大家收集的人力资源方案9篇,仅供参考,欢送大家阅读 主要是建立和完善四大体系决策领导体系、管理监控体系、信息效劳体系、后勤保障体系
(一)决策领导体系 明确人员组成、职责划分、议事规那么等
(二)管理监控体系 可设四个部门人事与文化部、生产与销售部、市场与调研部、质控与考评部 明确各部门有所属人员职责
(三)信息效劳体系 主要负责市场信息的收集、汇总分析、评估报告,包括公司业绩统计分析
(四)后勤保障体系 主要负责公司日常管理,类似于行政单位的办公室
(一)诊断现有人力资源状况 结合企业经营开展战略,并考虑未来的人力资源的需要和供应状况进行分析及估计,对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划 建议做以下几步工作
1、现有部门设置统计、各部门人员配备情况统计分析,看是否存在职责重叠、职责不明、推诿扯皮现象;现有人员配备对公司开展存在哪些明显的矛盾和冲突,主要根源是
2、当前存在哪些紧缺的人才?紧缺的原因有哪些?什么是客观原因、什么是公司内部原因造成的?
3、对当前公司内部人力资源进行分类统计为便于分析,大致可以这样分类 从管理层次上分决策层领导、部门领导、一般管理员、业务员、人员各多少人; 从特长上分胜任部门以上领导、胜任专业设计、胜任市场营销(开拓)、胜任生产管理者各多少人分别列出 从工作态度上分业绩十分突出的多少、业绩一般的多少、业绩较差的多少?分别是哪些人,列出具体 以上分析可采用平时考察法、直接面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会等形式进行
(二)预估将来人力资源需求 在做好前述第一项工作的根底上,对将来(可以是今年内或是1-3年内)人力资源需求进行预估 做好这项工作,还有一个前提,那就是确定未来企业的经营目标和开展战略大多数情况下,以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况需要注意的问题是
(1)根据企业每年经营、财务方案指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;
(2)提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体方案;
(3)人力需求方案,应包括所需的数量、质量、人才素质要求 做好上面三点,人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了 在进行了人力资源需求预测后,还应对人力资源供应进行预测,即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型在进行人力资源供应预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率预测未来的人力资源供应时,首先要明确的是企业内部人员的特征年龄、级别、素质、资历、经历和技能必须收集和储存有关人员开展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训工程等方面的信息技能档案是预测人员供应的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等技能档案不仅可以用于人力资源规划,而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇
(三)人力重组 在做好前述两项工作的根底上,对人员配备进行重组按照人力资源需求、现有人力资源状况进行调整配备这项工作要十分慎重,要反复进行比照分析,做到人尽其才,克服人情化用人、印象化用人的现象 还要注意两个方面的问题 第
一、在对人员供应和需求进行平衡时,不仅要确定整个企业的净需求,而且要确定每一岗位的净需求,这是因为在总需求与总供应平衡的情况下,某些岗位的人员有可能短缺而另一些岗位的人员那么有剩余同时,在人员供求进行平衡时,要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比拟,以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题例如,如果两者的技能相似,就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去 第
二、在做人力资源规划的时候要明确人力规划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统企业需要实行员工总额控制由公司定编,其原那么为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员只有遵循这些原那么和步骤,才可能更好地做好企业人力资源规划 文化是企业的灵魂,灵魂这东西只有公司自己酝酿,请公司内部研究具体方案
一、公司人力资源现状描述及三年内规划描述
(一)人力资源现状分析 ******自20xx年成立以来,坚持以人为本的管理思想,重视人力资源开发,采取一系列的举措和政策,稳定人才,培养人才,吸引了许多中高级人才的加盟,根本满足了集团公司开展对人才的需求,初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍但随着公司规模的开展壮大,业务范围的不断拓展,对于人才的要求也逐渐强烈,尤其是在面临境外员工交替压力下,如何始终确保一支素质好、层次高的中高层管理队伍将困绕西非公司人力资源的建设 现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人员素质、等方面进行分析
1.截止至20xx年12月31日,公司有在职管理员工39人(其中返聘1人,临聘2人)
2.员工年龄、性别结构 男员工32人,女员工7人,其中25岁以下的员工7人;26-30岁的员工12人;31-35岁的员工10人;36-40岁的员工3人;41-45岁的员工1人;46-50岁的员工3人;51-55岁的员工1人;56-60的员工2人
3.员工学历结构 硕士及MBA学历5人;本科学历23人;大专学历的8人;中专技校3人
4.员工职称结构 至20xx年12月高级职称的4人;中级职称的6人;初级职称的18人
5.公司现状分析 1)从目前公司管理人员的数量来看,是根本能够满足公司生产的需要,可以覆盖目前公司各项管理工作,但人员的数量较为精简,人员的工作负荷程度较强 2)从目前公司管理人员的年龄结构来看根本合理,高层管理人员5人分布在30-50岁的范围中,较为均匀应重视对于年轻干部的培养,25-35岁的人员中根本集中了公司中层的干部,是公司的中坚 力量 3)从目前公司管理人员的资质来看,管理人员本科及以上学历占到72%,资质较高,但是受境外管理本钱、岗位编制限制等客观因素影响,高中基层人员水平差异较大,单纯靠境外人员储藏、培养等手段实现中高层人才梯队建设AB角配备较为困难,不利于队伍建设3)人员结构需要进一步优化,高职称人员只占10%,中级职称人员只占15%,公司整体的技术含量偏低,应进一步增加高、中职称的人员数量 4)目前公司的薪资水平相对还是比拟具备竞争力的,但是需要进行全面系统的绩效考核设计,充分发挥鼓励因素,调发动工积极性
(二)西非公司三年内人力资源规划描述
1.人力资源理念人是一切物质和精神财富的创造者,是企业开展振兴的力量源泉,企业的一切管理活动,始终遵循以人为本的管理思想;同时倡导终身,不断为员工创造实现职业理想的时机,掌握终生就业的本领为开拓者搭建成功的阶梯,为进取者提供创业的舞台,创造条件成就员工的理想,为员工创造施展才华的时机,提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间
2.人力资源战略和策略 根据公司的人力资源现状,结合面向未来的开展战略,公司的人力资源战略是 1)一定时期内,公司机制的作用大于人的作用;要建立开展、发挥大多数人能力的机制 2关键人才继续以内部培养为主,适当引进职业化人才;同时考虑更有效地利用外部人力资源 3强化协作,营造团队文化,鼓励团队绩效、团队能力4侧重非经济性鼓励,适当提升经济性鼓励的水准和有效性5重视长期绩效,短期效益服从于长期绩效;强调对人的素质开发和培养
3.西非公司人力资源规划 公司人员定编规划 目前公司人员的数量较为精简,人员的工作负荷程度较强,随着公司开展精细化程度越来越高,该人员数量无法满足公司开展需要,在保证关键岗位根底上招聘培养管理使用属地化人员 公司现有管理员工39人,三年内中方管理人员编制35人,减少4人,属地化管理人员配备10人以上,分布至各部门、工程部2)宏观定 现状高层(领导层总经理助理及以上)6人,占
15.38%;中层(部门经理、部门副经理、高级业务主管、工程经理)23人,占
58.97%;基层(业务主管及以下、工程其他管理人员)10人,占
25.64规划至20xx年,高层(领导层总经理助理及以上)占10%;中层(部门经理、部门副经理、高级业务主管、工程经理)占20%;基层(业务主管及以下、工程其他管理人员)占70%,该数据含属地化管理人员
(三)人员配置规划 员工职位确认后,职位调整应按规定统一调整,职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原那么
1、人员职位晋升按职位层级规划,每年调整一次各部门同类职位工作人员间按比例,绩效优异的低层级的员工向上晋升;
2、人员职位降级按职位层级规划,每年调整一次各部门同类职位工作人员间按比例,绩效评价差的低层级的员工向下降级;
3、人员职位异动调整职位异动是指不同类职位间的调整,不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的方法
(四)教育培训规划 1)第一阶段20xx年完成培训系统建设,搭建健全的培训管理体系,实现培训工作的全面科学管理,为迈向学习型组织做好根底性工作;通过培训提升员工技能,提高工作绩效,提升员工竞争能力 2)第二阶段(至20xx年)文化建设,塑造西非公司的学习文化,形成良好的学习气氛 3)第三阶段(至20xx年)效益优化,实现学习文化的价值转化,到达文化和效益的双益
(五)招聘选拔规划 1)20xx年人员需求招募方案总需求**人预计流失人员**人预计需招募人员**人 人力资源规划是一个预测与分析的过程,而整体的人力资源规划的制定,人力资源的预测工作是一个最为重要的环节 所谓预测是指对未来环境的分析人力资源预测那么是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的根底上,对未来一定时期内人力资源状况的一种假设其预测有需求预测和供应预测两种情况所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算;而供应预测那么是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供应状况的分析 根据企业开展的生命周期中的不同阶段,在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求,同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素可以说在企业生命周期的各个阶段,企业的人力资源供需始终处在不同的状态,也就是说供需平衡的状况是很少的,而供需的矛盾却是经常的 在企业的初创和成长期,需要招聘大量的人员,人力资源的需求量很大,人力资源供应缺乏,这个时期需要做好人力资源供应的分析工作;在企业的转型期,人力资源的供需矛盾不是很突出,这时需要考虑企业内部人力资源供应的能力分析,做好内部的岗位转换等调配工作,充分做好工作量的分析工作,使岗位的供需状况趋于平衡;在企业的稳定开展阶段,由于内部存在着退休、离职、晋升等问题,内部冗员开始增多,人力资源需求严重缺乏,这个时期需要做好人力资源的需求分析工作,以确保这些冗员的安置工作,从而能够保障企业度过难关;在企业的再造期,企业已经成功转型,对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段,人力资源供应与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下,但由于已积累了较多的经验,所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题 从以上的分析可以看出,人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题,这个问题解决了,人力资源规划的制定工作也就根本完成了 以下描述适合一个处于成长期的企业的情况 在企业的成长期阶段,人力资源的需求量很大,人力资源供应严重缺乏,这个时期我们所做的人力资源预测工作,需要重点考虑以下一个方面的问题
1、企业开展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么,如是重点开展研发能力或者重点开展市场销售等,这些都直接影响人力资源供需的预测;
2、企业内部劳动力市场的人力资源供应状况和企业外部劳动力市场的人力资源供应能力,包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供应情况;
3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响,如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等,这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义;
4、企业内部文化环境以及外部地域的情况,如企业的品牌度较强,内部企业文化对员工具有较大的影响力等等,这些对我们进行人力资源供应预测起到指导作用;又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城,尽管整个人力资源供应状况较为充足,但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制;
5、公司几年(至少是三年的)的招聘情况,录用率如何,到位率等,这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义;
6、公司几年(最好是三年的)人员的离职情况,包括辞职率、辞退率等,以及离职的原因分析等等;
7、公司内部人力资源晋升的状况,晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等;
8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例,这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用 我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析以下描述仍然适合一个成长期的企业 成长中的企业,其人力资源供应缺乏,对人员的需求预测方面主要有以下几个方法 专家的预测利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源开展趋势进行预测的方法,具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点适合于没有历史数据的企业的预测; 回归分析预测法利用多个变量大量的历史统计数据,分析变量之间统计意义上的相关关系,用以预测变量未来趋势的一种方法最简单的是一元线性回归方法该方法的优点的便于利用历史数据,理论完整,在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少,该方法的应用受到一定的局限性 利用最小二乘法回归得Y=
532.4+
0.0253X,其中X为销售额,Y为平均人数 利用以上公式,如果20xx年销售额方案为35亿,那么20xx年人员需求预测为Y=
532.
40.0253*350000=9387人(利用该方法需要对预测模型进行统计检验) 一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作 还有其它的一些分析方法,如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等 以下是一个人员供应预测的方法 比例系数法根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法,在企业研发部门的人力资源规划中经常使用 人力资源供应预测还有其它一些方法,如人员核查法、替换单位法等 以下所举实例,仍然适用一个成长期的企业采用的需求预测模型是人均销售额法所举企业是一个IT类型的企业,该企业当时正处在成长阶段,在此前没有做过人力资源规划的工作以下具体的人力资源规划的制定,是指20xx年的规划另外,人力资源规划中的招聘方案不在此举例 1牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况; 2加强明年公司人力资源合理配置; 3提高公司用人的方案性; 4增强人力资源的利用效率 1根据公司管理层会议确定的明年的销售目标,按照人均年18万的目标,以及年
21.8万的挑战目标,制定本规划; 2按照人均年18万的必须完成的目标计算,那么明年集团总人数为574人其中,深圳公司为472人,北京公司71人,广州公司20人,武汉公司11人; 3按照人均年
21.8万的挑战目标计算,明年集团总人数将控制在477人其中,深圳公司394人,北京公司59人,广州公司16人,武汉公司9人; 4上海暂不进行人员的规划工作 1按照人均年18万的规划分析,集团明年底人数须控制在574人的范围内现有人数为555人,按照年20%的离职率计算,现有人数到明年十月份将只有444人,通过此数据分析,明年可以增加新人130人,净增加20人左右; 2按照人均每月
1.8万的挑战目标制定人员规划,那么目前现有人员数量已经超过 预算的控制人数,可见明年全年都需要进行优化和整合的工作,而不再净增加人员; 3根据以上情况分析,各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中,重点要考虑的是如何减少不合格的人员,优化本部门乃至整个集团的人员结构,而非增加人员 1根据公司管理层的会议精神,以及明年的人均目标,明年将不再净增加人员; 2根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制; 3自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原那么; 4基于业务目标需求,保证重点领域、重点业务原那么; 5根据可行性原那么,通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原那么; 6必须考虑人均效率提高的原那么; 7实事求是原那么; 8根据人员历史数据和现状分析原那么 1年度人力资源规划编制数据指根据公司全年度经营方案和工作需要而须配置的人员数量; 2人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供应预测的工作,人力资源部将提供具体的指导方法; 3进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务,并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数,无需考虑储藏人数、人员调配(调动、晋升、外派等)、辞职率、辞退率等因素,人力资源部在做年度人力资源规划之招聘方案时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度方案招聘人数 年度方案完成创收额 部门整体人均创收额 年度内不同时期(建议以季度为单位粗估)工程总数量 工程运作进度(新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例) 参考市场部今年工程整体分布分析数据(工程增长比例等)及市场和销售谈判动向 工程正常情况下配置人数 职能部门人员与一线业务人员之间的比例 上下级管理幅度(如一个销售正常大区经理下管理几个经理) 不同岗位配置比例(如一个工程正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量) 组织结构的调整 整体误差率建议值±1-2(突发因素等) 1人力资源部根据公司20xx年度经营方案制订人力资源规划指导书; 2经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司,作为部门20xx年度; 人员预算的指导说明书,同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据; 3人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训,帮助业务部门掌握预算实操方法; 4业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划,在12月6日前提交到人力资源部; 5人力资源部根据公司整体经营方案对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡,并同业务部门沟通确认,最后报董事会审批,并进行评审;人力资源部将根据人均年18万和人均年
21.8万两种情况进行整合、统一; 6人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职方案 工作评估是指企业为了到达一定的目的,运用特定的指标和标准,采用特定的方法,对员工工作作出价值判断的一种认识过程农庄员工工作评估是农庄主完成其利润目标和战略的工具绩效评价系统使管理者能平衡利润增长和本钱控制之间的矛盾,提高科学的管理水平;能平衡不同群体之间期望值的矛盾,为农庄的人事调动提供时机;能平衡不同鼓励方式之间的矛盾,有利于调发动工工作的积极性
1、公平原那么 农庄的员工工作评估应该有具体的评价标准和程序,是农庄内部完全公开透明的系统为了使员工对评价工作感到充分相信,并对结果表示理解和接受,在评价工作的评估过程中一定要严格遵守评价体系中的规定
2、客观原那么 进行工作评估时要采用客观的资料和数据,根据明确的规定统一结合,防止主观色彩参入其中,实事求是
3、一致原那么 评价系统的标准适用于农庄内部的所有员工,不能因为职位级别等因素而变动,从而使员工质疑它的可信度 现代企业对于工作评估的方法常用的有目标管理法、业绩评定法、强制分配法、工作标准法、表达法等这些不同的方法都存在着优点和缺乏,因此,农庄应该选择一个适合自身开展特点的评估方法来进行评估工作 目前,很多农庄都面临着同一个问题——员工流失很多农庄的人力资源部通常会消耗大量的精力通过各种渠道,以各式各样的手段来寻求一个适合农庄开展的人才,好不容易遇到这么一个适宜的人选,也许没过几天就提出了离职对于休闲农庄来说,一个适宜的新员工可以为农庄输送新鲜血液,也可以为农庄的开展和进步带源不断的动力,同时也可以解决农庄用人短缺的问题然而现实问题是农庄员工过高的流失率非但没有解决农庄面临的根本问题,反而制约了农庄的正常经营活动因此对于农庄来说如何找出一条相对符合新员工特质的鼓励方法,留住农庄的新生力量,增加农庄人才的竞争力显得尤为重要
1、员工鼓励的概念和作用 休闲农庄根据职位评价和绩效考评结果,设计科学的薪酬管理系统,以一定的行为标准和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导和标准农庄员工的行为,以有效实现农庄及其员工个人目标的系统活动,使之产生有利于组织目标实现的特定行为的过程有效的鼓励会点燃员工的激情,促使他们的工作动机更加强烈,让他们产生超越自我和他人的欲望,并将潜在的巨大的内驱力释放出来,为农庄的远景目标奉献自己的热情 农庄的员工鼓励是指农庄的管理者用物质或非物质的方式推发动工完成某一工作目标的一种动力,这种动力能使员工在工作上更富有激情和雄心,并能够有效地提高业绩比方,农庄对于创意部门工作的出色完成而组织的亲子教育活动 农庄中的员工鼓励产生的重大作用表现在首先,良好的鼓励制度有利于休闲农庄吸引人才如农庄向员工提供养老金、人寿保险和医疗保险待遇,参与各种休闲农业专业培训,定期组织员工学习参观等,创造出一个保障充分、奖惩清楚的工作环境其次可以提高员工的工作效率和业绩鼓励机制能充分发挥员工的工作潜能再者,鼓励有利于员工的素质提升,员工会主动地钻研工作技能,提高自身的业务水平
2、员工鼓励的实施 不同的工作内容决定了不同的鼓励形式,但是鼓励的本质是相同需要、动机和有目标导向的行为为了实现农庄经营目标,激发员工的工作积极性,使员工能够心甘情愿地去尽自己最大的努力,管理者采取的鼓励方式一般有以下几种 1以奖惩为杠杆的鼓励 管子认为,所有的人不分贵贱都是得所欲那么乐,逢所恶那么忧民予那么喜,夺那么怒,追求功利是人的本性,故提出以利作为杠杆,来鼓励人的积极性农庄可以将员工需要的东西作为出色完成工作时的奖励给予员工 2薪酬鼓励 薪酬是最直接的鼓励,常常在各类企业的人力资源管理中表达但是薪酬鼓励不仅仅是金钱和物质上的鼓励,它包含着成就的鼓励、地位的鼓励等更深层的意义 3以目标为导向的鼓励 通过目标的设置来激发动机、指导行为,使员工的需要与农庄的目标结合起来,以激发他们的积极性以理想和信念为支撑的鼓励是一种高层次的鼓励 4情义沟通鼓励 员工与上级之间交流思想感情,从而增进相互之间的信任与了解,使员工感到在农庄的团队中有人情味或温暖感,从而使团队或组织形成关系融洽、团结的群体,使每一个成员具有集体荣誉感,勇于为团队或组织的开展奉献力量,而不是一味地又想马儿跑得快又不想给马吃草用情感的沟通来实现人与人之间的信息与感情的交流,到达互相理解的和谐的工作状态比方农庄经常举行的集体活动、节日聚会等
3、马斯洛需要层次理论 员工鼓励在人力资源管理中扮演着重要的角色,它能够提高员工的积极性和创造性马斯洛需求层次理论作为鼓励理论的一种,对当代人力资源管理有着重要的意义马斯洛理论把人的需求分成生理需求、需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列,因此,农庄可根据员工的层次需求来制定鼓励机制 根据劳动和社会保障部办公厅《关于做好20xx年国家职业资格全国统一鉴定工作的通知》(劳社厅函[20xx]10号)和《的通知》(劳社厅函[20xx]3号)两份文件的精神和指示,最新的高级人力资源管理师试点考核方案调整如下 依据《企业人力资源管理人员国家职业标准》中规定的高级人力资源管理师工作要求,以及各项要求的比重分配,制定试点鉴定考核内容,高级人力资源管理师鉴定试点考核最新方案考核分三局部进行理论知识考试含职业道德和专业知识、专业技能考核和综合评审
(一)考试方式书面闭卷标准化考试,考生在答题卡上作答
(二)考试题型
1、职业道德考试题型为选择题,其它考试《高级人力资源管理师鉴定试点考核最新方案》
2、专业知识考试题型为单项选择题,多项选择题
(三)考试题量和分值分别为职业道德题25道题;专业知识单项选择题60道题,多项选择题40道题
(四)考试时间90分钟
(五)考试评分理论知识考试总分值为100分,60分为及格其中,职业道德占理论知识总分的10%,专业知识占理论知识总分的90%
(一)考核方式操作技能采用书面闭卷笔试
(二)考核题型专业技能为综合分析题或图表分析题
(三)考核时间专业技能考核为120分钟;
(四)考核评分专业技能考核总分值为100分,60分为及格 综合评审采用书面笔试或在20xx年3月26日的具体考试中,将采取文件筐方式综合评审考核为180分钟
1、理论知识考试总成绩=职业道德成绩(总分值10分)+专业知识成绩(总分值90分),总分值100分;
2、专业技能考核总成绩总分值100分;
3、综合评审考核总分值100分;
4、理论知识考试、专业技能考核和综合评审三科成绩皆达60分为合格;
5、单科合格成绩保存一年,在成绩保存期内,考生可参加一次补考 说明文件筐又叫公文处理测验模拟现实工作情景为考生提供一系列文件和材料,要求其在规定的条件下对这些文件进行处理,以考察其工作能力和处事风格等 人力资源部现阶段工作存在的问题以及各部门间协作存在的问题,做出如下汇报
一、人力资源规划方面存在的问题
1、公司组织架构及人员配置规划比拟笼统,不能真实反映公司现阶段的人力开展需求
2、各部门岗位配置及岗位职责不明确,造成员工对工作岗位不清楚,无法更好开展工作整改措施
1、要根据公司各个不同开展阶段来进行科学、合理的人员配置,并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员开展及配置目标
2、定岗定责,职责明确,制定各位岗位的岗位说明书,让员工能清楚准确所属岗位的工作内容,以便更好的开展工作
3、完成岗位职责说明书的初稿,已上交公司领导进行审核并批示,再做进一步修改完成确认,发给各个部门各个岗位,让全体员工明确岗位职责,做好本职工作 所需协作
1、各部门经理必须参与职责岗位说明书的完善,根据本部门各岗位的实际职责进行制定,制定符合实际的岗位职责,配合人力资源部经理进行岗位说明书的最后确认完稿
2、各部门员工必须配合本部门经理参与职责岗位说明书的完善,对自己所在岗位的实际工作内容如有疑问,可提交相关建议,人力资源部可根据实际进行修改调整
二、人员招聘及配置方面存在的问题
1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准
2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训 整改措施
1、建立人事工作流程,各项工作要流程化、标准化,系统化
2、完成人事工作流程,以及公司管理体系(人事及行政管理制度),已上交公司领导,待领导审批后,统一进行全员培训,增进员工对公司人事行政管理制度的学习和了解进一步标准公司人事行政的管理体系 所需协作
1、各部门经理必须按照公司管理体系进行各部门人员管理,根据公司相关的人事及行政管理制度进行管理,以求到达管理工作的流程化、标准化,系统化
2、各部门员工必须严格遵守公司管理制度,在入职、晋升、离职等手续办理中,要积极配合直接上司完成
三、培训与开展方面存在的问题
1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度、销售技巧、财务制度等方面的培训
2、各部门经理要具备独立培训本部门员工的能力 整改措施
1、建立培训机制,完善各部门培训知识及相关内容,做好培训规划
2、新员工、在职员工,都能通过有效的培训,提高工作热情及效率,各部门经理要拟定培 训方案,按方案实施培训 所需协作
1、各部门经理要多收集本部门相关培训资料,要对下属进行针对性培训,让培训能到达公司目前所需的效果,我们目前的培训机制不完善,要求各部门经理能建立本部门完善的培训机制,让部门成员能不断的进行学习,从而到达提高工作效率的效果
2、各部门员工要积极配合本部门经理制定的培训方案,参与培训课程,提高自身的学习能力和工作能力
四、绩效管理方面存在的问题 公司目前没有形成绩效管理机制,各部门员工对绩效没有了解 整改措施进行绩效管理培训,让员工充分理解绩效体系,并积极参与绩效管理的制定所需协作各部门成员积极配合人力资源部,对自己所在岗位的核心价值进行深入理解,参与绩效制度的制定,力求制定出符合实际的绩效指标,提高各部门工作效率,从而到达提高公司的绩效管理,为我们的年度销售目标的达成提供有效的依据
五、薪酬与福利方面存在的问题 公司目前没有完整的薪酬制度,员工的薪酬不同,相同岗位有差异化,不利于员工之间的团结,薪酬没有起到鼓励作用,不利于公司的长期开展 整改措施
1、制定完善、有竞争力的薪酬制度,吸引有能力的人才参加公司
2、目前已完成薪酬制度最后修改方案,待公司领导确定后,开始实施
六、员工关系方面存在的问题
1、公司目前没有与员工签订劳动合同,让员工心里感觉到公司人事管理方面的不正规
2、目前没有能及时与员工进行谈话,了解员工的工作状态及心态 整改措施
1、建议公司在员工试用期满后,要与员工签订劳动合同,走正规化、合理化的管理道路
2、每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况,为公司人力资源的配置提供建议 异乡客 人力资源的方案是公司战略规划的重要组成局部,它着眼于为未来的公司生产经营活动预先储藏人才和准备相应工作人员,并为公司人力资源管理活动提供指导 公司人力资源方案包括人员晋升、配备、培训、职业开展、工资和奖金等方面
1、核查现有人力资源 核查现有人力资源是人员供应预测的根底,它的关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况 人力资源核查资料至少应包括
(1)个人自然情况;
(2)录用资料;
(3)教育资料;
(4)工资资料;
(5)工作执行的评价;
(6)工作经历;
(7)效劳与离职资料;
(8)工作态度;
(9)平安与事故资料;
(10)工作环境资料;
(11)工作或职务情况;
(12)工作或职务的历史资料等
2、预测人力资源需求 可与人力资源核查同时进行主要根据公司开展战略规划和内外条件选择预测技术,然后对人力需求的结构和数量进行预测 预测具体程序为
(1)预测企业未来生产经营状态;
(2)估算各职能工作活动的总量;
(3)确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷;
(4)确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量
3、预测人员供应量 人员供应量预测包括两个内容一是内部拥有量预测,根据现有人力资源及其未来的变动情况,预测出现在各规划时间点上的人员供应量;另一是外部供应量预测,确定在各规划时间点上各类人员的可供量
4、确定纯人员需求量 即比拟预测到的各规划时间点上的供应与需求,确定人员在数量、质量、结构及分布上的不一致之处,以获取纯人员需求量
5、制定匹配政策 制定匹配政策以确保需求与供应的一致,即制订各种具体的方案,包括晋升方案、补充方案、培训开发方案、配备方案等,保证需求与供应在各方案时间点上的匹配
6、确定执行方案 在各分类方案的指导下确定具体实施方案的工作方案
7、反响调整 目的在于为总体方案和具体方案的修订或调整提供可靠的信息,以便对规划进行动态的调整并加强控制
8、制定招聘方案 制定年度招聘方案,并作出招聘载体预算,如报纸广告,网络广告,人才市场招聘位,并于猎头公司进行联络,做好人员储藏
9、面试
(1)准备不同职务的面试问题
(2)对应聘人工作经历的询问
(3)应聘人对应聘职务的想法
(4)观察应聘人的仪表神态
(5)应聘人家庭状况,住址情况
10、制定并完善新员工入职制度
(1)员工入职表
(2)员工档案
11、员工培训
(1)企业文化培训
(2)员工根本素质培训
(3)销售技能培训
(4)产品知识培训
12、员工工作业绩考核
(1)营销目标考核50%
(2)对企业忠诚度10%
(3)产品知识考核10%
(4)仪容仪表考核10%
(5)根本工作考核10%
(6)业务能力考核10%
13、员工的培养与内部积极员工的储藏
14、离职
(1)提前一月,填写离职申请表
(2)调查离职原因
(3)对表现较好员工的挽留
(4)检查工作移交情况
(5)批准离职
1、为酒店招聘适宜员工,保证酒店开展正常运营工作;
2、选拔优秀人才,充实酒店各层面的邻导或管理岗位;
3、为酒店选拔和储藏具有潜力的`优秀人才 从事过酒店工作者优先,有过相关行业管理经验者优先应届大、中专毕业生,能吃苦耐劳,能快速融入团队工作,人际交往强
1、招聘前应做好准备工作 与用人部门沟通,了解特定需求;招聘广告(招聘职位与要求)的撰写熟悉;公司宣传品;一些必需的文具;招聘用表单招聘人员的形象
2、安排面试应注意 面试方法的选定;面试官的选定;面试题的拟定;面试表单的填写;面试官的形象;面试结果的反响; 对象者时间11月1日20xx年11月2日广告招聘宁波日报和宁符合条件的读20xx年10月15日至招聘宁波城市学院11月1日20xx年11月1日 根本效劳技能或有开餐馆的经验者优先;4服从安排,吃苦耐劳,肯钻研,好厨师行业,沟通能力好,效劳意识强;效劳员
31、形象好,气质佳,仪态端庄,待人礼貌
2、女生165cm以上,男生170cm以上
3、勤奋好学,有上进心
4、有”在酒店行业成就一番事业“想法的优先录用,有酒店从业经验的优先录用,学习酒店专业的优先录用采购员
21、大专以上学历2535岁,性别不限
2、一年以上采购经验,有电子方面采购实际操作能力
3、有过物流,营销方面的培训熟知电子制造流程及电子元器件
4、有很强的沟通和表达能力,熟悉ERP系统和办公软件,有很强的数 字观念和责任感领班
11、具有二年以上酒店客房部工作经验;
2、熟练客房效劳流程,并能指引和培训客房效劳员;
3、良好的个人素质,敬业踏实,能吃苦耐劳良好的效劳意识
六、招聘地点宁波百味家族大酒店
七、招聘组人员组成组长赵安娜组员蔡嘉沁梁晶
八、选拔方案及时间安排 过程筛选面试截止时间20xx年11月1日11时初试20xx年11月1日16时笔试录取 责任人蔡嘉沁梁晶20xx年11月3日赵安娜11时20xx年11月4日陈顺浓 预计培训20xx年11月15日预计上岗
1、广告费8000元
2、场地费1200元
3、宣传费20xx元 4招聘差旅费 20xx年11月16日(食宿、通讯、车费)100元/天=600元 预算总计11800元 1酒店背景规模、招聘岗位的宣传 2通过各各类途径吸引人才应聘,发放及填写求职申请表及个人简历; 3资料筛选; 4面试(学位学历、外表形象、语言表达能力、个人应变能力、心理素质等); 5军训(团队意识的培养、完全军事化的训练及管理);6业务知识的相关培训; 7笔试(考核相关业务知识及个人能力); 8人员在岗培训(第一个月);9末尾淘汰制选出优秀人员 1,人力资源管理的方案----最有效的航标和导航仪 2,招聘与配置----引与用的综合艺术 3,培养与开发----使劳动者胜任工作,发挥劳动者最大潜力 4,薪酬与福利----鼓励劳动者最效的手段 5,绩效的评估----用不同的视角,产生不同的效果 6,处理与员工的关系----让企业与员工共赢 1,把适宜的人配置到适当的工作岗位上; 2,引导新雇员进入组织(熟悉环境); 3,培训新雇员适应新的工作岗位; 4,提高每位新雇员的工作绩效; 5,争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系; 6,解释公司政策和工作程序; 7,控制劳动力本钱; 8,开发每位雇员的工作技能 9,创造并维持部门内雇员的士气; 10,保护雇员的健康以及改善工作的物质环境 人力资源管理是指企业根据一系列人力资源政策对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的方案、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终到达实现企业开展目标的一种行为 1,职务分析与设计 2,人力资源规划 把人力资源战略转化为中长期目标、方案和政策措施,包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡,确保企业在需要时能获得所需要的人力资源 3,员工招聘与选拔 根据人力资源规划和工作分析的要求,为企业招聘、选拔,所需要人力资源并录用安排到一定岗位上 4,绩效考评 对员工在一定时间内对所作的奉献和工作中取得的绩效进行考核和评价,及时做出反响,以便提高和改善员工的工作绩效并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据 5,薪酬管理 包括对根本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理,以鼓励员工更加努力的为企业工作 6,员工鼓励 采用鼓励理论和方法,对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制,引起员工心理状况的变化,以激发员工向企业所期望的目标而努力 7,培训与开发 通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效,进一步开发员工的智力潜能,以增强人力资源的奉献率 8,职业生涯规划 鼓励和关心员工的个人开展,帮助员工制订个人开展规划,以进一步激发员工的积极性、创造性 9,人力资源核算 与财务部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投资本钱与产出效益的核算工作,为人力资源管理与决策提供依据 10,劳动关系管理 协调和改善企业与员工之间的劳动关系,进行企业文化建设,营造和谐的劳动关系和良好的工作 根据企业开展的总体规划(依据),通过企业未来的人力资源的需要和供应状况的分析及估计(手段),对职务编制、人员配置、员工招聘和选择、教育培训、人力资源管理政策等(内容)进行的战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划(目的)
(一)人力资源规划的原那么 1,充分考虑内、外部环境的变化 内部环境的变化指销售的变化、开发的变化还有公司员工的流动变化 外部环境的变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化 为了更好地适应这些变化,在人力资源方案中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化,最好能有面对风险的应对策略
2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源方案中应解决的核心问题它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供应状况分析、人员流动的损益分析等只有有效地保证了对企业的人力资源供应,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发
3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源方案不仅是面向企业的方案,也是面向员工的方案企业的开展和员工的开展是互相依托、互相促进的关系优秀的人力资源方案,一定是能够使企业员工到达长期利益的方案,一定是能够使企业和员工共同开展的方案
(二)、人力资源方案应包括哪些主要内容?
1、总方案人力资源总方案陈述人力资源方案的总原那么、总方针、总目标
2、职务编制方案陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容
3、人员配置方案人员配置方案陈述企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等
4、人员需求方案通过总方案、职务编制方案、人员配置方案可以得出人员需求方案需求方案中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等
5、人员供应方案人员供应方案是人员需求方案的对策性方案主要陈述人员供应的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施方案等
6、教育培训方案包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容
7、人力资源管理政策调整方案方案中明确方案期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等
8、投资预算上述各项方案的费用预算
(三)、人力资源方案的开展趋势怎样?
1、为了保证企业人力资源方案的实用性和有效性,人力资源方案将更加注重对关键环节的陈述; 2,人力资源方案中的长期方案而言,也倾向于将方案中的关键环节明确化、细致化,并将它们提炼成具体的可执行的方案,最好明确方案的责任和要求,并且有相应的评估策略
3、由于人力资源市场和企业开展的变化周期增快,企业更倾向于致力于编写年度人力资源方案和短期方案;
4、企业的人力资源方案将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估,并且将明确地限定人力资源方案的范围
(1)企业的目标最终将通过其最有价值的资源--它的员工来实现;
(2)为提高员工个人和企业整体的业绩,人们应把促进企业的成功当作自己的义务;
(3)制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度,是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提;
(4)应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一;
(5)当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改良;
(6)创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的作风;人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供适宜的环境;
(7)创造反响灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标;
(8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性;
(9)提供相对完善的工作和组织条件,为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.
(10)维护和完善员工队伍以及产品和效劳
1、抽屉式管理职、责、权、利相互结合,泰国和
2、危机式管理;躲避劣质产品、本钱上升而使客户流失的危机,美国技术公司的威廉~伟思提倡的“末日管理”在美国普及,柯达、可口可乐、杜邦等
3、一分钟管理一分钟目标、一分钟及一分钟惩罚欧洲的德国、瑞士等有些国家
4、破格式管理由原来工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”,逐渐改变成以工作能力和成果断定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,日本和韩国
5、和拢式管理强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐“我就是公司”是欧美国家“和拢式”管理中的一句响亮口号
6、走动式管理主管动部属也跟着动是世界上流行的一种创新管理方式如日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫在他接管日本东芝电器公司后,在上班前站在公司门口向员工问好,跟员工一起吃饭、美国麦当劳快餐店创始人,号称“疯子”雷房寺蘅要求将所有经理的椅子靠背都据掉
1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用
2、市场上人力资源的供求状况和开展趋势
3、本行业其它企业的人力资源
4、本行业其它公司的人力资源概况
5、本行业的开展趋势和人力资源需求趋势
6、本行业的人力资源供应趋势
7、企业的人员流动率及原因
8、企业员工的职业开展规划状况
9、企业员工的工作满意状况
1、外部招聘
2、内部招聘
3、内部晋升
4、继任方案(日本对继任者的衔接手段)是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置
5、技能培训
1、制定职务编写方案根据企业开展规划,综合职务分析报告的内容,来制定职务编写方案编写方案陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容
2、根据企业开展规划,结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点方案人员配置方案陈述了企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等制定配置方案的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成
3、预测人员需求根据职务编制方案和人员配置方案,使用预测方法来预测人员需求预测人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等最好形成一个标明有员工数量、招聘本钱、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表
4、确定员工供应方案人员供应方案是人员需求的对策性方案主要陈述人员供应的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施方案等通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料,就可以预测出未来某个特定时刻的供应情况预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的开展变化情况
5、制定培训方案为了提升企业现有员工的素质,适应企业开展的需要,对员工进行培训是非常重视的培训方案中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容
6、制定人力资源管理政策调整方案方案中明确方案内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、鼓励政策、职业生涯政策、员工管理政策等
7、编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算
8、关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满等等,这些事件很可能会影响公司的正常运转,甚至会对公司造成致命的打击风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生 是通过培训,提高组织成员的工作能力和工作绩效,以符合组织需要的人事管理活动 人力资源开发的根本内容是 1,分析组织对人员能力开展的需求,开展教育、培训、组织开展、提高工作质量等活动; 2,检查所开展的各项活动是否到达了预期的目标,即效果评价组织的成功在很大程度上取决于组织成员的能力,因此,开展组织成员的能力,提高其工作效率,是管理者的直接责任也就是政治经济学上的观点让员工的劳动支出大于劳动力的支出 3,人力资源开发最重要的任务是开发人的潜能,开展人的能力,使具有各种技能的人员得到最恰当的使用 减员增效是指员工总量逐年减少,员工队伍素质逐年提高,员工队伍结构逐步趋于合理,人工总本钱得到有效控制,劳动效率有较大幅度提高 节约本钱提高效益的课题,结合人力资源部实际,我首先分析人力资源部本钱的构成;其次分析人力资源中最能产生效益的部门及人员;第三人力资源部本部门的本钱控制从过去、现在及未来进行分析 首先从人力资源部经费支出看,最大的局部是薪酬,其次是招聘费,其次是培训及办公费用因此我们从20-80定律看,增收节支的着重点要根据实际支出的大小分配人力和资源去提升效益 针对薪酬控制的大头,本人建议按员工的工作性质及价值创造方式进行分类总量控制从集团总部来看所有的人员可以分为四类,薪酬鼓励及费用控制形式如下 一类是生产效益型岗位(营销中心、生产运营、质量、基建、技术中心、新能源事业部),这类按经济效益分档定薪酬总额及针对超额局部按比例提取新增薪酬的方式控制薪酬总额,做到业务增长到哪里,薪酬幅度相应增加到哪里; 二类是业务支撑型岗位(企管、信息、人力资源、财务、审计、环保安防、文宣、党群、办公室秘书),这类岗位按人员总经费根据经营业绩等比例或按历史曲线逐步降低比例的方式控制薪酬总额,变单纯的定岗定编员额控制改为人才高、中、低最正确配置的团队效益控制,其总薪酬及部门人员的配置可以参照标杆企业,做到业绩开展到哪里,人事经费始终得以控制,不断提升人均支撑效劳的产值率; 例如关于招聘费用,要根据历史数据,测算各级别人员的平均招聘费用,根据任务确立适合的预算 关于集团人力资源部的人头费,现在的人员假设仅效劳于集团大楼的人员,显得冗余度高;仔细研究,飞阳有多位招聘人员、勇飞也有、映红力也有,成立江苏管理中心后,假设将整个招聘都整合,任务都分配到位,每个部门都有相应的招聘联络人,那么是可以考虑减少编制的;薪酬也是同样,只要审批流程畅通,不必每个子公司都需要专人做,可以1人做几个公司的;再如培训等资源都是可以整合,江苏地区课程开发,培训班组织都是可以一条龙的 三类是高附加值高增值岗位(战略规划、研究院、证券、采购、贸易公司、品牌);这类岗位的薪酬理论上应是高投入高回报的,有的企业在会计上将研发费列入投资而不是本钱费用按易发久影响力培训制定目标以终为始的理念针对实现飞阳的战略发 展目标更快更高的目标达成首先取决于对这类岗位薪酬及相关经费投入的增长预期并制定相应的预算,然后才实施,并做好数年实施效果的专项跟踪检查,形成书面的经验总结这局部人事费根据方案开展指标进行分解,确立预算专款专用根据所需要达成的目标定薪酬,又根据实际达成的结果检讨工作成效的上下 例如关于培训费用,除了总额的保证外,尽可能减少在车马、旅行、食宿上的非学习开支,引进的外教要必要和有效,挤出水分要向培训课程资源、教材、内部培训师的培养上投入要以建立内部培训资源库来沉淀全集团的知识成果注重知识的创新 四类是后勤效劳岗(车队、保洁、办公室会务接待)此类工作属于常规效劳类,尽可能通过效劳预算参照历年标准,按工作内容招标的方式,按市场价给予薪酬按总任务承包而非像科员那样计时来考核 培养人才要高中低手段方法并用,首先要学会识别人才,广纳人才,为人才铺路,加强人才的带教和管理,防止人才过早夭折 1.除了管理序列外,重视职称通道,鼓励新进人才加强业务能力的提高;尽快划定各 专业各层级岗位内部晋升通道; 2.创造更多让基层员工正式发言、述职、表达、竞聘的时机,使他们更好地展示其才 华此项工作宜列入部门会议要项中; 3.要鼓励新人单独负责一块工作,上级领导要多扶持,少干预,多鼓励,少打击,多指导,少挖苦,创造良好的人才成长环境每月要列出局部具有挑战性的工作让新人去承当; 4.每次部门及公司的会议,要留出一定时间,让新人有所准备并能发言 5.每次会议要根据各人所负责的任务的重要性大小,分配汇报时间,超时按铃,并罚款1元/次; 6.注意对专业对口的大学生,在部门内定期轮岗,常半年一轮,复杂些的岗位,一年一轮;在一个部门工作3年以上的,争取安排跨部门轮岗,从而加快复合型人才培养 7.加强师带徒等隔级带教培养体制,将大学生一局部先放在各级领导身边当秘书半年或1年,然后再外放到各部门岗位,生产经营一线的人员优先考虑转回领导身边培养 8.各部门设立经理助理或见习经理助理岗位,承当部门的日常性管理,诸如考勤、绩效、会务、经营预算、外联等某一项工作,检验其成绩,从而为提升新人全面管理能力打下根底 1.提升质量管理人员的专业水平,三年内主管以上人员都应有工程师资质; 2.优化部门工作的流程,各部门工作推进要有流程化的管控依据,减少不必要的审批; 3.各部门要适时开展专业技术大比武,以检验专业知识掌握程度; 4.评先评优时要参考个人奉献及本人收入比,反差大的优先获奖;高管的鼓励看业绩及股票分红,中层看绩效奖金加期权,只有无职务的专业人员才采用评先评优的方式,不能所有荣誉都归功于掌握最多资源的人 5.对管理创新活动要留有空杯心理,各部门针对其他部门提出的合理化建议,唯有纳入部门绩效考核中,安排资源去落实才能真正落地,才能提升部门效劳质量 6.全年要设立合理化建议的落实奖,对别人合理化建议实施最彻底的得优,对众多建议置假设罔闻,拒不改善的要处分。