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精选企业管理方案锦集八篇精选企业管理方案锦集八篇 为了确保事情或工作扎实开展,时常需要预先开展方案准备工作,方案具有可操作性和可行性的特点那么大家知道方案怎么写才标准吗?以下是为大家收集的企业管理方案8篇,希望能够帮助到大家 按照集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神,结合矿业公司工作实际,为了切实搞好绩效管理,有效开展中层管理人员的绩效评价,依据岗位职责确定工作目标,以目标为导向鼓励和促进业绩增长,从而实现矿业公司的共同愿景,特制定本方案 一突出业绩按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解,以工作业绩为重点,以责任目标为导向,实行过程监督,注重对工作表现和工作业绩的考核与分析 二逐级考核依据管理幅度和职责权限,实行自下而上逐级负责,以及自上而下的逐级考核在考核过程中,注重落实责任,用数据说话,不讲客观;对于未完成责任目标的,进行责任追究 三指标量化对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化,确定量化目标,进行量化考核对于民主评议指标实行数据转换模型,将定性评价转化为考核数据后,再进行综合分析评价 四客观公正对于指标体系确实定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的依据、考核结果的使用等均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式,到达社会公允 本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员 对各单位、部室经营管理者的考核流程是考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司经理评价 对其他中层管理人员的考核流程是考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司经理评价 对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据,从方法上是以目标管理为根底,从时间上是以年度为考核周期,采取日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式,以便及时进行监督、提示、调整、评价年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度,其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩 一对单位经营者及领导班子的考核 经营指标权重60%表达单位的经营状况,主要考核经营者的经营业绩重点包括本钱费用、利润、产品产量、工程工程等 管理指标权重20%表达单位的管理水平,主要考核经营者的工作业绩重点包括质量管理、平安环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标 党委指标权重10%表达党组织在单位开展稳定中的作用,主要考核管理者的思想政治工作重点包括稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等 日常考核权重5%表达单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作过失、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核 评议指标权重5%表达单位领导班子思想、作风、廉政建设情况以及民主意识、领导品质、经营管理水平主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满意度及生产经营管理的总体效果 二对部室管理者及领导班子的考核
1、专业指标权重70%表达部室的专业管理水平和组织绩效考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标
2、管理指标权重15%表达部室管理水平及自身建设效果考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等
3、日常考核权重10%表达部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作过失、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核
4、评议指标权重5%表达部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设,主要考核职能部室作用的发挥、专业管控能力和效劳意识 三对其他中层管理人员的考核 对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标权重85%、日常考核权重10%和评议指标权重5%三局部其中,岗位绩效管理指标重点包括承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作过失、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核 首先,汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分情况;然后,分别进行比照排序,综合分析考核结果;最后,根据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准,分别进行综合分析与评价 一关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价
1、单位经营指标全面完成,且综合考核得分在95分以上的五大主体考核得分×
1.05系数,领导班子为一流班子,经营领导者为优秀
2、单位经营指标全面完成,且综合考核得分在90分以上的五大主体考核得分×
1.05系数,领导班子为二流班子,经营领导者为良好
3、单位经营指标未完成,或综合考核得分在90分以下的五大主体考核得分×
1.05系数,领导班子为三流班子,经营领导者为根本称职注以上含本数,以下不含本数 二关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价
1、部室专业管理指标全面完成,且综合考核得分在95分以上的生产部室考核得分×
1.05系数,领导班子为一流班子,管理领导者为优秀
2、部室管理指标全面完成,且综合考核得分在90分以上的生产部室考核得分×
1.05系数,领导班子为二流班子,管理领导者为良好
3、部室管理指标未完成,或综合考核得分在90分以下的生产部室考核得分×
1.05系数,领导班子为三流班子,管理领导者为根本称职 三关于对其他中层管理人员的综合分析与评价
1、岗位绩效管理指标全面完成,且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上,且评议指标为优秀的,综合考核评价为优秀
2、岗位绩效管理指标完成90分以上,且评议指标为良好以上的,综合考核评价为良好
3、岗位绩效管理指标完成90分以下,或是业绩平平且评议指标为一般的,综合考核评价为根本称职
4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员,取消评优资格假设情节严重或产生较大影响的,直接列为根本称职 一对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的,给予黄牌警告或调整 二对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的,给予黄牌警告或调整,并按《党委工作目标责任书》之规定考核其绩效年薪 三领导班子被评为一流班子的前三个单位,其领导班子全体成员均以个人根本年薪为基数,奖励绩效年薪3% 四个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员,以个人根本年薪为基数,奖励绩效年薪2%,如果本人所在单位领导班子受到整体奖励的,个人评为优秀的不再重复奖励 五综合考核分析评价为根本称职的中层管理人员,以个人根本年薪为基数,扣罚绩效年薪2%假设连续两年被评价为根本称职的,其职位重新组织公开竞聘 六对中层管理人员关键经营指标专业管理指标,假设上半年未完成,对其提醒谈话;假设年度未完成,对其亮黄牌进行诫勉谈话;如果实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的,年度内就调整 *商学院院长项兵教授曾数次强调,中国企业的国际化道路,应该是“站在月球看地球”,“整合全球资源为我所有,借力打力走向国际市场” 20*年,亨达前瞻性地甩开了国内竞争对手的贴牌战与低价战,勇敢地率先走出guo门与法国国际品牌集团达成了战略合作关系亨达深刻地感受到品牌的核心竞争力不是广告,更不是单纯的技术,而是及早牵手法国国际品牌集团这样专业从事皮鞋等服饰类商品研发、设计、品牌运营及生产经营的大型跨国企业集团一流的国际人力资源、市场渠道资源、品牌差异化资源和最先进的技术设备,乃至全球化优势资源才是亨达所仰重的彼时,美国、法国、英国、意大利、澳大利亚、以色列、日本和中国的世界顶级设计师百余人云集其麾下,亨达形成了“世界顶级决策、设计、研发的‘大脑’与‘心脏’” 通过兼容并蓄、优势互补的战略合作,亨达数年来不仅成功运营了“阿迪丽娜”、“动力足”等叫得响的国际品牌,同时,借力法国国际品牌集团在全球的市场、渠道资源,发挥“世界顶级决策、设计、研发‘大脑’与‘心脏’”的优势,整合并集成全球的优势资源,为我所用,最终成功地将自主品牌——“亨达皮鞋”也推到了世界市场的前台 如果说一次合作还不能证明亨达“站在月球看地球”的开阔视野,那么建立“亨达国际营销网络”那么堪称中国企业国际化竞争的经典案例 国际营销网络的稳固建立,让亨达集团将市场触角伸向了世界市场的各个角落在俄罗斯成立了“亨达(俄罗斯)贸易”,并一炮打响、蜚声国际;随后,利用俄罗斯这个“桥头堡”,享达向东欧市场挺进亨达集团目前已在法国、意大利、美国、日本、中国和中东等20多个国家和地区建立了分公司或办事处有了这些触摸市场需求和流行前沿的神经末梢,亨达收获并激活了整个集团业绩的有效增长,自20xx年开始出口国际市场以来,亨达的出口贸易额以每年30-40的速度递增,成为企业新的经济增长点,不仅躲避了森严的贸易壁垒,也让亨达成为真正意义上的国际化企业 品牌是一个企业持续开展的发动机,一个伟大品牌的背后一定是基于伟大的产品中国改革开放今年30周年了,在这短短的时间内要建立一流的国际品牌,本身就是一项艰巨的任务,品牌的背后是顾客对产品质量销售体系和效劳体系的信任中国企业目前要做的,就是一点一滴地积累以获取信任,无论是走出去还是在国内市场精耕细作;对每一个产品都付出自己的心血,对每一位顾客每次都以诚挚的效劳,对每一个市场时机都去认真把握 为满足公司快速开展和业务扩张所带来的人员需求,优化公司人员结构,构建公司人才梯队,特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生,经过全方面的培养,使其成为具备合格任职技能、并能独立承当岗位职责的员工,从而为集团的开展提供后备人才资源,以到达公司实现储藏人才、开发人才的人才战略 本方案适用于20xx年秋季、20xx年春季校园招聘的学生
1、公平、公正、公开原那么;
2、合理选拔原那么,即各品牌事业部根据业务开展规划合理的人员需求数量;
3、共同培养原那么,即各品牌事业部与人力资源部共同承当20xx届毕业生的培养工作;
4、理论与实践相结合原那么,即理论培训应与实际操作结合
1、培养周期为三个月(第一阶段);第二阶段(一年)根据第一阶段培训效果制定
2、培养目标到达独立承当相关岗位职责的任职要求,具备根底管理能力
3、培养目标岗位销售精英、效劳精英、行政专员、市场筹划专员等
1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作,负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作,参与管理培训生的培训、考核和评估工作;
2、集团高管、各品牌高级管理层,对实施工作提供建议、监督,并参与到评估、筛选相关工作;
3、各品牌事业部职能部门负责人,负责岗位技能培训方案的制定、跟踪和评估,负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作;
4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位根底技能培训工作,负责对管理培训生技能的考核和评估
5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作
1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制
2、选拔
2.1选拔依据
2.
1.1管理培训生的个人情况和根本特质
2.
2.2候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上
2.2备案
2.
2.1岗位指导人确认后,报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案
2.
2.2人力资源部建立岗位指导人评估记录档案,并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据
3、奖励
3.1根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩,给予岗位指导人一定的奖励
3.2集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”,奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队
1、销售类实习生——初级销售参谋——中级销售参谋——高级销售参谋——资深销售参谋
2、效劳类实习生——初级效劳参谋——中级效劳参谋——高级效劳参谋
3、技术类实习生——初级技师——中级技师——高级技师
4、职能类实习生——专员——部门主管——部门经理——副总经理
1、轮岗前沟通
1.1沟通内容了解应届生对轮岗的接受及认知程度;被轮岗人的优势和缺乏;轮岗后的职业开展方向
1.2沟通到达的效果让应届生理解实施轮岗的意义,接受并能尽快适应新岗位;了解当事人对轮岗的意见或建议;减少硬性安排带来的阻力
1.3沟通考前须知沟通保密性;沟通及时性
1.4见《轮岗确认表》
2、轮岗工作交接见《轮岗工作交接单》
3、轮岗效果评估见《管理培训生考核表》
4、定岗
4.1应届生轮岗期满后,由人力资源部、用人部门、品牌总经理综合其轮岗期的评估表现,结合个人开展意向以及公司现有岗位空缺,对轮岗人员进行定岗定级
4.2轮岗结束后,应届生向人力资源部提交轮岗报告,包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作缺乏及改良措施、个人意见或建议等内容
4.3见《应届生定岗表》
1、在培养轮岗结束后,人力资源部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表现进行考评;
2、考核通过后,根据员工个人意见以及公司整体用人需求方案进行岗位定向,进行岗位相关培训和实操,并依据公司流程办理入职手续;
3、在培养期间,因工作态度或造成重大损失的,公司将解除聘用协议;培养结束经考核不能胜任相关岗位的,公司将解除聘用协议 对于培养期间表现突出的人员,由人力资源部组织推荐、企业高管审核,进入集团及下属公司后备人才库备选对象
1.目的 为了稳定供给商队伍,建立长期互惠的供求关系,特制定本管理方案
2.适用范围 本方案适用于向企业供给各类材料、零部件、设备及提供配套效劳的厂商
1.对每类材料或设备,由材料设备部进行市场调研后,提出3~5家候选供给商
2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供给商评选小组
3.评选小组初审候选厂家后,由材料设备部实地调查厂家,并填写《供给商调查表》调查评价的内容如表7-8所示 表7-8供给商调查表 调查时间年月日 供给商根本信息 企业名称企业负责人 企业地址 工厂地址 营业执照号码 员工人数管理××××人,生产××××人 生产设备情况 备注 调查及评分 调查内容总分值实际得分 质量管理1.质量管理观念及管理组织10 2.进料管理、生产管理9 3.材料保管、成品保管运输10 4.检查标准、检验标准等各种标准9 5.设备维护保养制度6 6.检验仪器的精密度及其校正能力6 供给能力1.设备规模、生产能力5 2.技术水准、操作方法5 3.过去是否按期供给其他企业10 价格不同供给产品的价格情况15 内部管理1.组织制度的完善情况5 2.生产现场管理的健全5 3.财务状况、经营情况5 备注得分合计 填表人员调查人员调查日期
4.经对各候选厂家逐条对照打分,计算出总分排序后决定取舍
5.核准为供给商的,可进行采购;没有通过审核的,请其继续改良,保存其未来候选资格
(一)材料设备部制定评价指标,如表7-9所示,并依照此指标对供给商进行级别评定 表7-9供给商级别评价指标 指标指标细化权重 质量水平1.供给材料的优良品率;2.质量保证体系;3.样品质量;4.对质量问题的处理30 交货能力1.交货的及时性;2.扩大供货的弹性;3.样品的及时性;4.增、减定货的供给能力20 价格水平1.优惠程度;2.消化涨价的能力;3.本钱下降空间25 技术能力1.工艺技术的先进性;2.后续研发能力;3.产品设计能力;4.技术问题的反响能力5 后援效劳1.零星订货保证;2.配套售后效劳能力5 人力资源1.经营团队;2.员工素质5 现有合作状况1.合同履约率;2.年均供货额外负担和所占比例;3.合作年限;4.合作融洽关系10
(二)供给商级别分为A、B、C和D级 各个级别的得分情况如下 1.A级,85分(含)以上; 2.B级,70(含)~85分; 3.C级,60(含)~70分; 4.D级,60分以下
(三)对选定的供给商,企业与之签订《长期供给合作协议》,在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件
(四)材料设备部定期或不定期地对供给商进行评价,对不合格供给商解除其长期供给合作协议
(五)每年对供给商予以重新评估,不符合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供给商
(六)企业可对供给商划定不同信用等级进行管理评级过程参照上述筛选供给商的方法
(七)对最高信用的供给商,企业可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇,对于被评为D级不合格的供给商,企业将中止同其开展的采购合作
1.企业对重要的供给商可派遣专职驻厂员,或经常对供给商进行质量检查
2.企业要定期或不定期地对供给商品进行质量检测或现场检查
3.企业要减少对个别供给商大户的过分依赖,分散采购风险
4.企业需制定各采购件的验收标准、与供给商的验收交接规程
5.企业对重要的、有开展潜力的、符合企业投资方针的供给商,可以投资入股,建立与供给商的产权关系
一、实行“岗位目标”责任制管理 按着工作性质划分岗位责任,确定岗位目标销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标
二、建设一只“有激情、懂技术、精效劳”的营销团队 成立销售公司,根据渠道销售和终端销售的特点,划分为大沈阳(沈阳、抚顺、铁岭)——终端营销,辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络
三、实施“长效差异鼓励”制度 一线生产工人根底工资1800元+满勤奖200元+绩效***元; 生产管理人员根本工资+产量奖(质量控制)+目标奖 技术人员根本工资+新产品开发奖+目标奖 质量人员根本工资+质量目标奖 行政人员根本工资+工作目标奖 勤杂人员根本工资+满勤奖
四、强化“第一责任人平安监控”制度
五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法 “一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制,严格执行过程监控,落实产品入库前终检
六、车间实施“准军事化”管理
七、加强技术攻关和新产品研发
八、建立“例会管理”体系 建立日常事务处理“日例会”(15分钟——30分钟)、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会(5分钟-10分钟)
九、实行定额领料,加强车间本钱核算
十、建立考评体系和培训机制 人力资源部门做好日常考评和考核,通过不同形式的培训提高工人的技能
十一、建立方案管理系统,实现“事前方案、事中管控、事后审计”
十二、安装工程实行“三三工程管控法” 三三工程管控“工期、质量、平安”,确保工期三因素——人员、材料、资金,确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量,确保平安三因素——人员平安、材料平安、运输平安
十三、推行“三心工作法” “用心经营、用心管理、用心工作”,认真做事只能把事做对,用心做事才能把事做好
十四、创立“一严二强三高”的管理模式 创立“严格的纪律,强力的执行力和落实力,高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式
十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队团结才能生存、团结才能共赢、团结才能开展
十六、企业应该“强化执行,监管落实” 执行和落实是现代企业管理的关键,科学的管理手段、优秀的营销方案、最正确的生产方案、完善的工作流程,执行的不彻底,落实的不坚决,都是一纸空文,经营管理者最主要的任务就是——执行和落实 每个培训工程都要有明确目的目标,为什么培训要到达什么样的培训效果怎样培训才有的放矢培训目的要简洁,具有可操作性,最好能够衡量,这样就可以有效检查人员培训的效果,便于以后的培训评估 哪些人是主要培训对象根据二八法那么,20%的人是公司的重点培训对象这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员,以及业务骨干等确定培训对象还因为需要根据人员,对培训方案内容进行分组或分类,把同样水平的人员放在一组进行培训,这样可以防止培训浪费 年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原那么,分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来开展大计进行的培训,或者是针对重点对象进行的培训这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力,有效弥补企业缺乏因此,这类培训需要集中公司人力、物力来保证 培训形式大体可以分为企业内训和外训两大类,其中企业内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等;外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等 培训方案内容涉及管理实践、行业开展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程从人员上讲,中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主;而普通员工那么以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效 讲师在培训中起到了举足轻重的作用,讲师分为外部讲师和内部讲师涉及到外训或者内训中关键课程 年度企业培训方案的时间安排应具有前瞻性,要根据培训的轻重缓急安排时机选择要得当,以尽量不与日常的工作相冲突为原那么,同时要兼顾学员的时间一般来说,可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间并应规定一定的培训时数,以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高 预算方法很多,如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额,或根据公司人均经费预算额计算等在预算分配时,不能人均平摊培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜 为加强根底、基层平安管理,深化、细化现场平安监督,实行隐患治理“关口前移、重心下移”,实现平安管理由被动转变为主动,充分调动各级平安管理者的工作极积性,到达“人人肩上有担子、个个身上有责任”,层层落实平安监督管理责任,做好平安现场监督检查工作,及时发现和消除平安隐患,防止或减少伤害事故,特制订本考核方法 分公司平安副经理、平安科、平安组长及平安组人员 平安组人员由平安组长进行考核,平安科长审核,分公司平安副经理审批;平安科人员、平安组长由平安科长进行考核,分公司平安副经理审核,经理审批;分公司平安副经理由平安部组织进行考核,公司平安副总经理审批 平安监督管理人员,实行对口管理,分级考核公司平安部考核分公司平安副经理,分公司平安副经理考核平安科长,平安科长考核平安科人员和平安组长,平安组长考核平安员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工 考核应根据所制订的考核内容、考核方法,以当月工作绩效对照考核表内容逐项、逐条认真考核打分考核基分为100分,考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比工资计算方法月工资×考核得分%=实际月工资每月底24日前将每人考核结果上报平安部,平安对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算
1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容,制订具体详细的工作考核表
2、考核部门负责人进行考核时,要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅
3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细,不能弄虚作假,对考核结果负责上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查,发现存在不符合或弄虚作假现象,要对负责人罚款500元
4、平安组长可以对平安员、测风工工资进行适当调整分配,必须在公司所下达总指标内进行调整调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准,工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动平安员、测风工实行未尾淘汰制,连续三个月考核最后一名将被淘汰
5、平安副经理、平安科长、平安组长、平安员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准,考核内容可做适当的调整平安科人员、平安组管辖人员分别由平安科长、平安组长参照公司制订的表样,根据工作人员各自的工作职责制订考核表
6、所有月工作考核表月底交平安科存档
7、本制度从4月21日起执行如在运行中发现存在缺陷,再进行修订 [摘要]标准件公司在国内制造企业中还存在缺乏整体性和有机联系等弊端本文通过对汽车标准件公司采购物流、生产物流和销售物流的现状分析,指出了它们各自存在的问题,并就这些问题的成因做了探讨,并从整体的角度对汽车标准件公司改良内部物流管理提出了相应的解决方案 [关键词]标准件公司;企业内部物流;解决方案 物流可分为社会物流和企业内部物流,良好的企业内部物流管理对整个企业运作具有指挥协调等作用,也有助于物流社会化的顺利进行目前国内企业对于内部物流管理普遍未给予足够的重视,企业内部物流已成为中国物流开展的瓶颈,成为制约物流业开展的关键对于汽车标准件公司而言,也同样存在严重的内部物流管理缺乏的问题针对汽车标准件企业内部物流管理这个薄弱环节,分析存在问题,找出解决方法
1、标准件公司内部物流管理存在的问题 从目前标准件公司的内部物流现状和职能分配上,可以看出其内部物流管理存在一定的问题,具体如下 l在采购物流管理系统中,采购物资品质不良、采购周期长、到货不及时、采购方案的紧急追加减,造成采购本钱较高· 2标准件公司协调沟通本钱较高、工作效率较低;在标准件公司,虽然有较清晰的流程,但受着市场和研发的影响,再加上缺料缺工装频繁,事实上方案链经常会处于和无序的状态并且由于资金流不好,并且因材料到货不及时造成的材料临时改制代用等无形中增加了生产本钱 3由于生产排程规划不当、流程衔接不顺、生产线不均衡,导致存货或在制品过多,存货周转率较低,不良品过高,占用了大量的流动资金 4在采购、生产和销售物流系统中,库房较多,功能单一,储区空间利用效率低,不便于集中管理,导致人工本钱较高,增加了仓储及运输费用,物料摆放,存取不易,无法实现先进先出,增加了返工本钱和包装本钱 5在标准件公司各物流系统中,现在各种数据仍然采用手工录入方式,数据录入工作变的繁重和重复,增大了数据录入错误的风险,浪费人力和物力,提高了生产本钱,降低了生产效率 6标准件公司的各项规章制度都很完善,并执行的却不好,大家在工作中的主动性并不高,形成了事情推着人走而不是人推动事情走的情况,大大降低了工作效率 7标准件公司现有的工位器具种类太多,如大斗子、热前兰子、磷皂化筐、塑料盒和纸箱都各有好几种,并且还有一些专用的工位器具,可以说是五花八门,流动起来极不方便,增加了产品的装卸搬运次数 8标准件公司在采购和销售物流系统中,现在经常存在货物发出以后,就无法进行跟踪,只能知道大致什么时间到,无法知道准确时间,因此,经常存在由于到货不及时,而导致公司采取一些迂回措施进行生产,增加了本钱
2、标准件公司内部物流管理存在问题的成因 分析了标准件公司内部物流管理所涉及到的部门各自存在的一些问题,现将造成标准件公司目前问题的原因总结归纳如下 1标准件公司在物流的数量管理、质量管理、时间管理、本钱管理和信息管理等根本方面做得还不够细致、不够全面,所以才会存在数量不准、不良品率高、存货多、占用资金高、效率低等问题 2缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控 3管理水平跟不上企业开展的步伐 4由于现有供给商的质量保证能力、生产能力和供给商比拟分散、资源缺乏造成采购物资品质、采购周期等极其不稳定,并且由于大局部主要供给商都在江、浙一带,距离公司较远,因此,所带来的采购运费较高 5各部门协作度不高,本位思想严重 6由于标准件公司的物流器具标准不配套,物流包装标准与设施标准之间缺乏有效衔接,致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化,所以导致标准件公司库房较多,反复装卸拆包等现象较严重 7标准件公司之所以存在对货物不能做到实时跟踪,是因为公司本身和供给商都没有采用专业的信息管理系统和第三方物流公司,只是委托给一些个人进行运输,并且有的还是个人配货,这也就必然导致货物到达不及时的情况 标准件公司之所以存在以上诸多问题,是由于物流理念尚未在公司得到普及,缺乏战略研究和开展的总体规划,缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控,条块分割的管理体制造成物流资源的严重浪费,缺乏物流本钱的独立核算,企业还未发现降低物流本钱是提高企业利润的第三源泉,从而导致本钱居高不下为进一步提高企业的竞争力,对标准件公司物流管理系统进行优化,从整体的角度来综合分析并提出一些改良的建议
1、强化物流的数量管理 物流数量管理在物流中是第一位的,是物流管理最根底的工作 其一,增强数量的准确度,其
二、强化物流数量的分析功能其三,明确数量管理的重点其四,强化废旧物品的数量管理最后,物流的数量管理必须建立一系列的规章制度,并且各级物流管理职能部门必须严格按照规章制度进行操作
2、加强物流的质量管理 物流的质量管理主要是指各种物资和产成品在运输、存储、搬运、待加工、包装保养过程中的质量管理目前标准件公司在这个过程中的质量管理根本上属于盲区,只在仓库管理和工人操作标准上有少量涉及,并未给予足够的重视有鉴于此,必须将物流的质量管理纳入物流管理部门的工作范畴,并由专人负责统一管理并监督考核·首先由物流管理部门制定物流质量管理标准,其次,要做好物流质量分析物流管理人员应学会和运用质量因素分析的管理技术,在进行数量统计的同时进行质量统计,对统计出的残次废品,采用质量分析因素法进行质量分析,假设属工艺质量问题,提交质量保证部处理;假设属材质问题,提交采购部处理,假设属物流中的问题,由物流管理部门负责处理对于严重的质量问题,做出责任分析,提交总经理
3、加强物流的时间管理 首先作好库存时间管理其次,由物流管理部门下辖的物流分析小组会同工艺部门对生产物流时间中的加工制造时间和非加工制造时间的比例进行详细的研究,减少非加工制造时间比例
4、加强物流的本钱管理 现行的企业本钱财务管理中,没有物流本钱工程在标准件公司,谈到物流的本钱也只是把它作为一个方向性的东西,没有形成一个量化的管理物流本钱管理的首要任务是把物流本钱从其它本钱中别离出来,正确划分企业物流本钱会计工程,即明确物流的运输本钱、库存本钱、搬运本钱、配送本钱、包装保养本钱、采购销售本钱等标准件公司可对现行会计核算方法进行必要的更改,按照现行财务会计制度规定进行核算,但在核算的同时另外设置管理会计记录簿,并在记录簿中按物流本钱工程归集物流本钱,,以便进行物流本钱的分析与考核,有利于物流本钱的管理与控制 标准件公司物流本钱的单独集中核算可以采用ABC法企业通过物流本钱核算可以协助企业决策物流活动是否需要外包,既物流活动是否选择第三方物流效劳
5、加强物流的信息管理 物流信息的管理要通过Inter网与社会物流信息连接起来,力求准确掌握中转库的品种数量,便于进行产销平衡分析,不但有利于本厂产品的销售,同时也有利于开展电子商务,为进一步融人社会物流网络开展供给链一体化管理奠定根底标准件公司现在就有必要结合ERP信息管理系统的要求构建自己的信息管理系统,以便为将来与集团公司信息系统的搭接做好准备,防止重复劳动,适应整个集团的开展需要
6、强化物流知识的培训和物流人才的培养 标准件公司要想建立符合企业开展水平的现代化物流管理系统,就必须要加强对物流人才的培养和物流从业人员的知识和技能水平的提高,必须要形成一支具有专业素质水平的物流管理人员队伍
7、加快产品结构调整 针对目前标准件公司多品种小批量现状,标准件公司要从产品开展方向、用户群、产品盈利能力多方面人手,对那些年批量小、产值低的产品采取不供货或向其它企业扩散的方法并且标准件公司要改变现有的价格制订策略,根据产品的生命周期和批量大小来制订产品的销售价格,从而可以促使用户实行批量采购,这样标准件公司才能减少现在每月所生产的品种,从而可减少设备换件频次、降低材料、工具、在制品和产成品的储藏资金占用,提高了劳动生产率,增加企业竞争的实力
8、加快建设物流自动化、标准化、专业化工作 标准件公司业内部应根据自身的生产特点,以供给链的眼光来认识、定性定量地分析企业内部的物料流向,借助物流信息化对物流设施从最根本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物流机械化和自动化,逐步实行技术改造,提高物流活动的高效顺畅物流器具标准的配套和包装、托盘、装卸搬运标准化的有效推行将极大的提高物流的效率虽然前期投人大些,但对于满足用户,提高效劳水平和工作效率,降低物流本钱是很有帮助的
9、充分发挥“第三方物流”作用 标准件公司在优化内部物流的过程中,必然涉及到以下环节内部物流流程的改造;物流根底设施的改造;物流信息系统的改造;物流操作的执行和质量控制;依据标准件公司目前的现状自身还没有精力和能力进行上述大而全小而全的开发,标准件公司假设想开发“第三利润源”,进一步降低本钱,使用社会资源是最经济、最科学的方式,这也是唯一的选择在企业内部物流的设计与改造上,第三方与第四方物流效劳商具有更专业的经验与履行能力比方专业的物流设施投资商美国普洛斯、和记黄埔、中外运物流投资公司,还有众多的正在修建或已建的现代化区域物流中心、保税物流中心、空港物流园等信息系统的投资类似烧钱,但有实力的第三方物流公司却拥有专业的信息系统和投资能力复杂、苛刻、繁重的物流操作企业本身难以胜任,但却是第三方物流公司的专长所以,对于标准件公司来说就应该将精力集中在自己的核心业务上,在不需多大投资的情况下,整合内部物流,把外部物流交由第三方去做,但不是交给现在的那些只拥有一台车就跑运输的个人来运输和配送,而是要委托给那些有专业能力的能提供一体化物流效劳的,能根据客户需求,提供从订单处理、运输、配送、到库存管理、流通加工、信息效劳、代收货款,为客户提供实物流、信息流和资金流“三流合一”的供给链管理效劳的物流公司,这样才会获得更好的效果,充分发挥“第三方物流”的作用。