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关于企业管理方案范文集锦7篇关于企业管理方案范文集锦7篇 为了确保事情或工作有序有力开展,常常要根据具体情况预先制定方案,方案是方案中内容最为复杂的一种那么我们该怎么去写方案呢?下面是的企业管理方案7篇,仅供参考,大家一起来看看吧 一股权状况不明晰,企业家族化 二资信度较低,融资难,抗风险能力较差
1.从银行信贷方面
2.从在资本市场直接融资方面 三投资能力较弱,缺乏科学性 四财务管理观念淡薄,财务控制薄弱,财务管理 五企业内部控制制度不完善,缺乏社会审计监督 一明晰股权,明确责任决定家族企业兴衰的杠杆
1.股权集中的方法
2.分散化股权安排 二积极开拓融资渠道,提高家族企业的资信度 三标准投资程序,建立工程评估体系,提高资产回报率 四建立现代企业制度,加强企业的财务控制
1.建立标准的会计核算体系,遵守相关法律
2.加强对存货和应收账款的管理,降低企业风险
3.进行合理避税,树立企业形象 五建立科学的内部控制制度,加强企业的财务监督
1.是要设置企业的会计、出纳、保管机构,明确各自职责,形成有效的内部牵制,做到“统而不死,分而不乱”
2.是要加强内部稽查工作
3.是要加强对民营企业财会工作的检查监督及审计工作
4.严格区分家务事与公司事务,建立以契约关系为主要管理方式的企业管理制度,增加财务管理的透明度
5.投资要面向市场,正确进行投资决策,努力降低投资风险应以对内投资方式为主;分散资金投向,降低投资风险;扩大投资范围,力争实现全球化
6.家族式企业要苦练内功,强化资金管理,加强财务控制;这就要求提高认识,强化资金管理;努力提高资金的使用效率,使资金运用产生最正确的效果;加强财产控制;加强对存货和应收账款的管理;保持财务资料完整
7.加强财会队伍建设,全面提升企业财务人员素质 为满足公司快速开展和业务扩张所带来的人员需求,优化公司人员结构,构建公司人才梯队,特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生,经过全方面的培养,使其成为具备合格任职技能、并能独立承当岗位职责的员工,从而为集团的开展提供后备人才资源,以到达公司实现储藏人才、开发人才的人才战略 本方案适用于20xx年秋季、20xx年春季校园招聘的学生
1、公平、公正、公开原那么;
2、合理选拔原那么,即各品牌事业部根据业务开展规划合理的人员需求数量;
3、共同培养原那么,即各品牌事业部与人力资源部共同承当20xx届毕业生的培养工作;
4、理论与实践相结合原那么,即理论培训应与实际操作结合
1、培养周期为三个月(第一阶段);第二阶段(一年)根据第一阶段培训效果制定
2、培养目标到达独立承当相关岗位职责的任职要求,具备根底管理能力
3、培养目标岗位销售精英、效劳精英、行政专员、市场筹划专员等
1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作,负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作,参与管理培训生的培训、考核和评估工作;
2、集团高管、各品牌高级管理层,对实施工作提供建议、监督,并参与到评估、筛选相关工作;
3、各品牌事业部职能部门负责人,负责岗位技能培训方案的制定、跟踪和评估,负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作;
4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位根底技能培训工作,负责对管理培训生技能的考核和评估
5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作
1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制
2、选拔
2.1选拔依据
2.
1.1管理培训生的个人情况和根本特质
2.
2.2候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上
2.2备案
2.
2.1岗位指导人确认后,报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案
2.
2.2人力资源部建立岗位指导人评估记录档案,并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据
3、奖励
3.1根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩,给予岗位指导人一定的奖励
3.2集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”,奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队
1、销售类实习生——初级销售参谋——中级销售参谋——高级销售参谋——资深销售参谋
2、效劳类实习生——初级效劳参谋——中级效劳参谋——高级效劳参谋
3、技术类实习生——初级技师——中级技师——高级技师
4、职能类实习生——专员——部门主管——部门经理——副总经理
1、轮岗前沟通
1.1沟通内容了解应届生对轮岗的接受及认知程度;被轮岗人的优势和缺乏;轮岗后的职业开展方向
1.2沟通到达的效果让应届生理解实施轮岗的意义,接受并能尽快适应新岗位;了解当事人对轮岗的意见或建议;减少硬性安排带来的阻力
1.3沟通考前须知沟通保密性;沟通及时性
1.4见《轮岗确认表》
2、轮岗工作交接见《轮岗工作交接单》
3、轮岗效果评估见《管理培训生考核表》
4、定岗
4.1应届生轮岗期满后,由人力资源部、用人部门、品牌总经理综合其轮岗期的评估表现,结合个人开展意向以及公司现有岗位空缺,对轮岗人员进行定岗定级
4.2轮岗结束后,应届生向人力资源部提交轮岗报告,包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作缺乏及改良措施、个人意见或建议等内容
4.3见《应届生定岗表》
1、在培养轮岗结束后,人力资源部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表现进行考评;
2、考核通过后,根据员工个人意见以及公司整体用人需求方案进行岗位定向,进行岗位相关培训和实操,并依据公司流程办理入职手续;
3、在培养期间,因工作态度或造成重大损失的,公司将解除聘用协议;培养结束经考核不能胜任相关岗位的,公司将解除聘用协议 对于培养期间表现突出的人员,由人力资源部组织推荐、企业高管审核,进入集团及下属公司后备人才库备选对象 为加强根底、基层平安管理,深化、细化现场平安监督,实行隐患治理“关口前移、重心下移”,实现平安管理由被动转变为主动,充分调动各级平安管理者的工作极积性,到达“人人肩上有担子、个个身上有责任”,层层落实平安监督管理责任,做好平安现场监督检查工作,及时发现和消除平安隐患,防止或减少伤害事故,特制订本考核方法 分公司平安副经理、平安科、平安组长及平安组人员 平安组人员由平安组长进行考核,平安科长审核,分公司平安副经理审批;平安科人员、平安组长由平安科长进行考核,分公司平安副经理审核,经理审批;分公司平安副经理由平安部组织进行考核,公司平安副总经理审批 平安监督管理人员,实行对口管理,分级考核公司平安部考核分公司平安副经理,分公司平安副经理考核平安科长,平安科长考核平安科人员和平安组长,平安组长考核平安员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工 考核应根据所制订的考核内容、考核方法,以当月工作绩效对照考核表内容逐项、逐条认真考核打分考核基分为100分,考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比工资计算方法月工资×考核得分%=实际月工资每月底24日前将每人考核结果上报平安部,平安对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算
1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容,制订具体详细的工作考核表
2、考核部门负责人进行考核时,要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅
3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细,不能弄虚作假,对考核结果负责上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查,发现存在不符合或弄虚作假现象,要对负责人罚款500元
4、平安组长可以对平安员、测风工工资进行适当调整分配,必须在公司所下达总指标内进行调整调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准,工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动平安员、测风工实行未尾淘汰制,连续三个月考核最后一名将被淘汰
5、平安副经理、平安科长、平安组长、平安员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准,考核内容可做适当的调整平安科人员、平安组管辖人员分别由平安科长、平安组长参照公司制订的表样,根据工作人员各自的工作职责制订考核表
6、所有月工作考核表月底交平安科存档
7、本制度从4月21日起执行如在运行中发现存在缺陷,再进行修订 一般而言,在采购之前首先要做制造、采购分析,以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等 在制造、采购分析中,主要对采购可能发生的直接本钱、间接本钱、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比拟,并决定是否从单一的供给商或从多个供给商采购所需的全部或局部货物和效劳,或者不从外部采购而自行制造 当决定需要采购时,合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点,因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配买方的目标是把最大的实施风险放在卖方,同时维护对工程经济、高效执行的奖励;卖方的目标是把风险降到最低,同时使利润最大化常见的合同可分为以下5种不同合同类型适用于不同的情形,买方可根据具体情况进行选择一般来说,其适用情况如下 本钱加本钱百分比CPPC合同由于不利于控制本钱,目前很少采用 本钱加固定费用CPFF合同适合于研发工程 本钱加奖励费CPIF合同主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同 固定价格加奖励费用FPI合同长期的高价值合同 固定总价FFP合同买方易于控制总本钱,风险最小;卖方风险最大而潜在利润可能最大,因而最常用 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购方案,说明如何对采购过程进行管理具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供给商、编制采购文档、制定评价标准等 根据工程需要,采购管理方案可以是正式、详细的,也可以是非正式、概括的 询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息,该过程的专业术语叫供方资格确认SourceQualification获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供给商目录、约定专家拟定可能的供给商等通过询价获得供给商的投标建议书 这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商评价方法有以下几种 合同谈判双方澄清见解,达成协议这种方式也叫“议标” 加权方法把定性数据量化,将人的偏见影响降至最低程度这种方式也叫“综合评标法” 筛选方法为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求如最低价格法 独立估算采购组织自己编制“标底”,作为与卖方的建议比拟的参考点 一般情况下,要求参与竞争的承包商不得低于三个选定供方后,经谈判,买卖双方签订合同 近期为一个公司明年的培训进行一个全面的安排,拟定了一份简洁实用的员工培训工作方案,让大家分享的同时是想听听有何更好的建议,互相学习交流,共同提高 为了提高员工和管理人员的素质,提高公司的管理水平,保证公司可持续性开展;必须进行有效的培训,做好培训的根底是要有可行完整实用的培训方案,现将今年的培训工作方案如下 一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、开展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员组织部门为人力资源部,每月至少进行一次,每次不少于一个半小时 二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训,主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及平安操作规程;负责人为各分公司总经理每月一次,每次不少于一个半小时 三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训,主要内容是岗位职责、操作规程、平安操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等,负责人是各车间班组的负责人培训时间是每周不少于一次,每次不少于一小时利用每天的班前会班后会,反复学习本岗位职责和平安操作规程 一是工艺技术知识的培训,二是机械设备维护和保养知识的培训,三是生产管理知识的培训;每周一次,每次不少于一小时 主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训,结合工作实际运行中出现的专业问题,进行探讨培训交流,教会下属如何去做好工作,提高低属的专业技能,每周一次,每次不少于一小时培训形式多种多样,目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量 新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训,不得少于三天,主要内容是公司简介、开展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用平安操作规程,新员工到车间后或班组进行岗位职责和操作规程的培训,第一个月内在车间实际培训不得少于6小时,使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围,本岗应知、应会,应做什么,不能做什么;本岗位工作做到什么标准,明确本岗位操作规程和平安操作规程新员工在上岗二个月后要有书面考试,考试成绩纳入试用期转正的考核评定中对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训 建立管理人员培训档案,把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中考核是两个方面,一是对培训组织者的考核,二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位使培训工作真正成为公司的根底工作,培训真正起到作用,有效地提高管理人员和员工的素质,并使之能科学、扎实而又有效地开展起来,变员工要我培训为我要培训,以适应公司的转型和高速开展,塑造学习型组织,表达公司和个人的价值 各分公司各部门拟定本单位的年度培训方案,培训年度工作方案于一月十日前报主管领导;培训方案要认真去做,细化到每个月进行几次,培训方案中要明确培训的组织者、责任人,培训时间,培训主题及内容,培训形式,参训人员,培训主讲,培训要有记录,对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样,严格按培训方案执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导 通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识,明确各自岗位职责、工作标准,熟练掌握多种业务技能,改良绩效,进而提高全体管理人员和员工的素质,提高公司的管理水平;到达公司和员工的双赢,从而为实现公司的战略目标奠定人才根底 对员工的鼓励是企业管理中的一项重要内容鼓励不单单从加薪、物质等等来进行,还有一些非薪金的方法也很受用在企业管理中,有效的运用鼓励机制是提高员工工作效率,增进员工主动性的必要手段但在鼓励机制的运用中,除充分掌握鼓励的方式方法,还要注意鼓励机制的运用与企业开展、员工思想和企业文化的环境相结合科学的鼓励是员工思想进步、工作主动性提高、平安生产稳定、企业和谐环境的根底 对于一个企业来讲,员工队伍的构成,因受教育程度的不同、社会阅历的不同、年龄的不同、性别的不同等诸多因素的影响,在需求上会表现出种种的差异企业管理要敢于面对和正视这些差异,采取有针对性的鼓励手段,提出有个性的鼓励措施,才能使鼓励发挥其作用,如果采用简单性的一般鼓励方法,那么会使鼓励失去其应有的作用 举例来说,现在多数企业习惯于用奖金的手段来表达,这对于中年员工来说,由于家庭负担比拟重,需要较多的收入来承当抚育子女、赡养父母等多项开支,奖金对他们来说,可能具有较大的诱惑可对于青年员工来说,他们可能需要更大的生活空间,需要更多的属于自己的时间,用于学习、交友、旅游等等,一味地用奖金来占用属于他们的时间,不仅不能起到鼓励效果,反而可能使他们产生对工作的厌恶情绪所以鼓励必须在认真分析需求的根底上,提出有针对性的措施 企业是一个感情密集型的地方,在处理人与人的关系上,是无法回避情感问题的企业要成为“客户之家”,首先要成为“员工之家”,把员工视为“内部客户”,用真情、真爱去关心员工把企业建设成可以信赖、可以依靠的家园餐饮管理要采取各种方式和方法,凝聚员工和企业、员工和企业管理人员、员工和员工之间的亲和力 有的企业的人力资源开发部,将员工的生日列出清晰的表格,每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会;每年有“员工日”,每当此时,上至企业老总,再到各个部门的经理都穿上员工的服装为员工效劳还有的企业建立员工救援基金会,当某些员工遇到难以逾越的困难时,就会得到基金会的帮助等这些都是情感谢励的很好的方法 在企业管理中,为了提高效劳质量和水准,企业都要制订严格的管理制度,这是毫无疑义的但是标准的标准化和严格的程序化,往往会造成机械的工作简单、枯燥、重复的劳动,使员工对工作缺乏新鲜感、成就感,而企业等级清楚的管理模式,更使得一线员工参与企业管理的程度低,个人能力的发挥受到极大的限制在员工知识程度普遍极高的情况下,员工参与管理、参与决策,员工能力、个人价值的实现,是知识经济下管理者必须正视的新课题工作中,一线员工处于操作层,直接为客户效劳 现代企业管理的要求必须对客户的要求作出迅速的反响,如果我们一味地强调标准化,必然抑制个性化要想做到个性化,就要创造自主、能动、轻松、活泼的工作气氛,使一线员工能够成为自己工作的决策者,这样员工才会觉得工作有意义,才能够真正发挥自己的能力和技长每天都能为不同的客户效劳,都面临着新的挑战,工作对他才会成为表达自身价值的一种方式 “人往高处走”,每个人都有成功的“梦想”,这是一个进步的动力企业要为员工提供成长和成功的时机员工能否对企业忠诚,关键在于企业能否为员工提供成功的条件这就要求企业要关心员工的成长和开展,使他们与企业的可持续开展得到更佳的结合美国微软“职业阶梯”的餐饮管理方法是,将公司某一个时期的职务空缺公布于众,并把这些职务所需要的能力和知识,一并告诉员工,使员工感到只要努力就能到达更高的目标和更高的职位,使人充满信心和希望 而我国著名的企业海尔集团就采取了与之相近的模式,注重内部晋升机制,将公司不同的岗位职务,让擅长的人来做,鼓励员工不断进取,同时引入竞争观念,能者上,庸者下,推出“不是相马,是赛马”的用人观,员工在竞争中不断地奋进成长而我们现在有的企业,特别是饭店企业,不注重员工的内部培养,喜欢用高薪从社会上聘“能人”,结果极大地挫伤了内部员工的积极性,造成许多优秀员工流失而有趣的是,这些流失的优秀员工,常常到了别的企业,反而成了“能人”这种现象不能不令我们反省我们在用人机制上存在的问题 主要是讲管理人员,特别是高层管理人员,要身先士卒著名管理学家法约尔曾经说过“领导做出典范是有效的工作方法之一”也是鼓励员工效力企业的方法之一在我们现有的企业管理制度中,管理人员与普通员工待遇上的差异越来越大,这就要求我们管理人员要注意这方面的问题,从生活行为上同员工同甘苦共荣乐,在工作上更努力,以更大的奉献精神,更卓越的工作业绩,赢得员工的尊重和理解,以严肃而又和蔼的态度,构成平等互助的优秀团队 鼓励的方式和方法并不局限于以上种种方式和方法,我们提出上述问题,旨在引起企业管理者注意企业人力资源的开发,归根到底是要开发人的潜能,关键在于建立有效的鼓励机制鼓励的方式和方法可以借鉴一些成功的经验,但更多的是需要企业根据各自企业的实际情况,不断发现,不断总结,不断完善 企业管理有时好比军队管理,在这支“军队”里面,有“帅”,有“将”,也有“士兵”如果说上司是帅,那么下属就是将和士兵俗话说得好遣将不如激将换在企业里面,也可以说是命令下属(去做某件事),不如鼓励下属去做某件事上司适时的鼓励,可以使下属同心同德、众志成城,才能提高工作绩效 围绕岗位职责制,加强内控建设,并在此根底上逐步建立鼓励体制,配合各项管理工作的实施,20xx年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的根底上,转变管理观念、改善管理方法,提高员工责任心及企业归属感此外,宣导公司的企业文化,增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标,也为培训工作指出了课题
1、工作就是在培训通过培训与工作的结合,使管理者找到岗位定为,通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导,进而改善工作效率、改变工作态度
2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师,建立一支工作经验丰富的内训团队,充分挖掘企业内部资源
3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的开展,为员工树立楷模,调动全司员工培训积极性
4、营造培训即享受福利的气氛,消除被迫式、强压式学习的势头,从中层管理者入手,让每位学习后的管理者能学以致用,并通过转训的形式带入到各部门团队中 为使培训方案具有针对性和可操作性,在制定培训方案时,需要进行培训需求调查,调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者,从中高层的角度出发,调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等 培训的安排
1、在培训内容的设臵上,更应注重培训内容的实用性,培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;在培训方式的选择上,应注重理论讲授,联系管理者丰富的工作经验,进行案例剖析与分享;在选择授课讲师上,应倾向于外聘行业专家讲师,也可由公司资深绩优中高管担当;培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训
2、培训课程的选择
(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我鼓励
(2)管理技能及其他培训课程包括卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、鼓励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设
(3)专业技能课程,针对不同部门岗位,培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等
3、在培训方法的选择上,较有效果的方法包括外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习
4、对于以上四种培训方式的建议
(1)外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA,该方式公司需承当的费用较高,只限于局部表现极为突出的人员,公司决策层认为可安排外派培训人员建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议,确保培训费用的合理化使用
(2)公司专职讲师开发课程并授课,一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上,如企业文化、效劳礼仪、技巧、5S管理、公关能力等课程课程少而精,掌握的内容不够全面,所以具有局限性,需要兼职讲师来补充课程内容
(3)公司内部有经验的中高管兼职讲师授课,公司内的中高层管理者都具备丰富的工作经验,对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟悉,公司可挖掘并培养为企业内部讲师,各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课公司可建立内部讲师管理制度,通过有效的培训评估体系和鼓励措施开展和培养公司的内部讲师随着内部讲师队伍的壮大,所承当的培训内容的面也越来越广
(4)建立企业内部阅览室或电子阅览室,各部门根据自身需要,提出各类专业书籍采购方案,统一由公司培训部采购并保管,个人或部门需要时借阅时,可由培训部提供借阅或者由电子商务部开通公司内网阅览站,不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件,让员工有自学的时机
5、培训结果与鼓励体系挂钩,为了更好的促进管理者的培训资源,做好身先士卒的楷模典范,激发管理者主动获取培训热情,公司培训部在搭建培训体系时,应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等鼓励体系的挂钩
1、培训时间与周期 外聘专家培训与外派培训3—6月/次,具体人员由公司决策层连同培训部决定; 各类专题型内训每月/次,由培训部统一做成全年的培训方案,要求各部门管理者按照培训方案实施; 临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准
2、培训方式 根据培训主题的不同,采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行
3、转训方案 各部门管理者在受训后的一周之内,必须向培训部提交部门内的转训方案,要求转训方案需在训后两月之内完成,并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训,确保至上而下的学习与分享建议转训的时间为每日晨会时间,利用晨会时间将培训内容与工作结合,由管理者做出点评,更利于员工的学习与吸收
4、培训方案按照年度方案→季度方案→月度方案进行进行层层分解实施,具体方案(略) 针对不同的方面工程,有针对性地进行培训评估,具体如下
1、培训意见反响 在培训结束后,要求每位管理者填写培训意见调查表,主要包括课程内容、质量的反响意见、对培训组织方的反响意见、对培训师的反响意见、对所掌握内容的反响意见
2、参训人员对知识、技能的掌握 由笔试考核与培训心得体会两局部组成,进一步对培训效果评估
3、训后的改善 培训不能立即看到效果,所以需要一段时间的观察、考核,以及公司决策层的日常观察工作情况通过观察考核,如果没有到达预期的培训效果,可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训,再次考核,直到到达预期培训效果,在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改良意见,反复应用,通过行动—总结—行动—总结,达成培训效果
4、培训效果的影响与回报 培训部对年度培训工作作出综合评估,通过客观数据比照与分析,得出最终的培训效果分析报告包括年度培训投入与产出比照,绩效管理比照等等
5、培训不能形式化,要做到有培训、有考核、有提高、有量化培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察每次培训结果都带入个人档案,作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一 内训产生的费用主要以书本费、讲师授课费为主,而外训产生费用较大,具体要参照课程收费标准。