还剩4页未读,继续阅读
文本内容:
公司库存管理问题及解决方案论文 C公司科技集团为全球最大的显示器制造商,同时液晶电视出货量也在全球排名第五苏州C公司科技(以下简称C公司)作为C公司集团全球九大生产制造基地之一,以生产大尺寸液晶电视及组件为主xx年累计生产700万台(套)xx年预计产量将到达1000万台(套),而在C公司,材料库存和半成品库存管理根本是对应于Maketoorder生产模式的,市场需求的不确定性迫使企业备有一定的平安材料库存或半成品库存,这样就产生了材料和半成品库存的管理问题,公司也逐渐意识到库存对现金流,资产回报率等的影响也产生对“库存高”的危机意识,对于库存管理方面逐渐暴露出来的问题,也进行了一些分析和对策研究,在不影响对客户交货的前提下,做了一系列改善措施,以提高公司的库存周转率降低公司的运营本钱
(一)设计问题 设计问题看起来跟库存控制没什么直接的关系,但它却是控制库存的源头,它对库存控制的影响是不容小窥的,一个好的设计可以给库存管理带来很大的便利,管理本钱也可以得到有效的控制,以下是对设计问题的一些分析
1.新料号过多 研发技术人员在开发新产品时只图设计方便,只使用一些自己需要的材料,而不愿花太多的时间去找那些公司已经大规模使用,但规格相近的替代料来使用这样导致公司的各种规格的材料数量越来越多,新材料也以每年大约10%的数量增加出来而这不仅使采购在备料时因料号增加而多备平安库存,也使相关管理部门增加了不小的管理本钱
2.过多的非标准化零件用于产品设计 非标准化零件在C公司新品开发的过程中也不时的会被使用在产品上我们的研发工程师在设计时,有时候只考虑到客户的要求,会脱离实际生产的可行性,而不考虑材料的通用性,过多的使用一些非标准化材料,而通常情况下非标准化材料的采购周期长,可选性小,相对价格也比拟高,这样就无法使公司快速应对市场的急剧变化,来很好的满足客户订单变化的需求而为了取悦客户,增加C公司的弹性,我们的采购也只有提高这些材料的平安库存来满足市场快速变化的需求,这不仅增加了公司的库存本钱,也增加了市场时呆滞料发生的风险
3.设计变更频繁 在C公司,研发部门根据客户需求对现有图纸进行更改和升级是比拟频繁的,而一般更改的目的是完善产品的性能,导入又是非常急迫的,所以在此过程中,往往会忽略了对旧材料库存的去除另外很多时候需要几个材料同时变更,但各个材料因为最小订单量,采购周期等因素又不是配套准备的,所以在变更时无法将旧材料的所有库存都去除干净,日积月累,这些库存就会慢慢的增加
(二)订单管理对库存控制的影响 C公司因为是一家代工型制造企业,所以它的客户非常的多,而TV行业本身因为不同的地区所采用的TV制式不同,所以导致了产品型号数量非常的庞大,随着市场情况的变化,订单的变化也越来越复杂,为了满足客户的需求,取悦于客户,公司不得不备大量的库存来应变客户变幻莫测的订单但由于客户信息的不对称,我们的采购人员往往在备库存时无法和客户的需求一致,从而导致了既交不出货也使库存偏高的现象存在
(三)仓库管理存在的问题
1.帐物不符 帐物不符是仓库管理中存在的最常见的问题很多时候生产把实物用于生产了,但是账务没有及时调整,导致库存报告反映的是“虚假”信息,使采购对是否需要下单、下单数量不能做出正确判断,造成的结果是要么延误客户订单的出货,要么为了临时紧急调货付出比平时高出几倍甚至几十倍的本钱
2.先进先出管控不到位 在仓库管理中有时会因为日期标示不明显,材料摆放不按日期区分,领退料频繁的原因而导致先进现出管控不到位有些材料会因此超过有效期而无法使用,使公司的呆滞库存增加
(四)采购管理对库存的影响 C公司采用单一的传统采购模式,即采购部门按照方案下达采购订单,供给商按采购订单要求交货,但是由于市场和客户需求的变化,采购无法对下达订单做出快速的调整,这造成了大量的库存资金占用,因此,公司面临着一个很为难的问题——一边是生产部门等米下锅,另一边却是仓库中积压着大量用不上的零部件 针对以上库存管理中存在的问题,并结合实际情况,分别提出以下比拟可行的一些针对性解决方案
(一)设计方面 目前公司各部门和研发紧密合作,在每年的新品开发之前,C公司会召开有研发,工程,采购,制造和质量共同参与的DFM研讨会,此会议会涉及控制新器件和新料号的数量,我们把本钱的意识灌输给研发人员,让他们意识到多一个料号就多一份管理的本钱,也会减少一份针对某个料号某个系列的采购力量并要求他们在设计新品时,尽量满足使用80%现有料号,同时尽量使用已经标准化的材料,防止独家供货的情况出现我们会对内部和客户的设计变更严格管理,从流程上要求任何变更实施前,必须弄清楚老版本部件在整个供给链上的库存情况,如我们对供给商还有多少量的书面采购承诺,未交货订单有多少,自己内部原材料,在制品,成品,以及我们为客户设的托管仓库的库存有多少,采购新版本部件的周期要多长等等,以此来决定何时进行切换,否那么贸然的切换必然导致大量的呆料,而且这类呆料往往无法通过其他方法来消耗,比方要求供给商转售,卖给现货商等等,最后往往是报废了之
(二)订单管理方面 C公司要求我们的业务人员强化市场研究、减少需求预测偏差同时与客户之间建立EDI数据对接,在第一时间了解客户的库存信息,实时动态的提供最新的市场销售预测另外,C公司在方案需求的时候,开始应用系统来计算生产需求,特别是在数据输入的时候考虑客户的库存水平,同时结合新品导入的时间,及工厂的生产产能,模具的产能,及关键元器件考虑到主生产方案中,这样不会在客户确认订单而采购也备好大局部材料后才发现此订单是无法在短期内完成的,这样既延误了客人的交期,也增加了公司的库存同时C公司也会将生产方案(数量、时间)传递给供给商,同时供给商会根据C公司的生产方案去备库存,并将其库存情况反应给C公司
(三)库存管理方面 C公司导入了先进的ERP系统-SAP系统它的Backflush功能,使公司在产成品入帐时就会根据料单所用原材料进行反冲即对原材料进行扣帐SAP系统最大的特点就是它是一套即时反映库存的系统即任何一个物料在系统的移动都会即时的反映库存结果仓库可以随时组织有效的盘点发现库存的差异这样帐物不符可以得到很好的改善采购也可以通过MRP的运行得到准确的采购需求对于先进先出的管理,C公司标准其管理流程,要求材料入库时,每箱或每托均应有月份周期标签,如无那么拒收,小包装材料上架时应补贴上月份周期标签材料在发料过程中,板台中间材料包装上的月份周期标签由发料员补贴上发料严格按先进先出作业程序操作
(四)采购管理方面 C公司解决方案如下调整了供给商结构,使大局部料件的供给商调整为车程在2小时以内周边厂商,改传统采购模式为JIT或VMI方式,其优势就在于公司可以以最小的库存量运作它可以使运送过程从供给商直接到生产车间不需要在公司仓库储存过多的原材料从生产过程的产出端产成品一经准备好就可以运出去产成品的库存也可以最小此外再加上很低的WIP库存整个公司都在以及少的库存运作 由此可见库存本身是贯穿于整个需求与供给管理流程的各个环节,要想到达库存控制的根本目的,就必须控制好各个环节上的库存,包括供给商、客户的库存,而不仅仅是管理好已经到手的实物库存目前,C公司通过先进ERP系统地应用,不仅跟客户之间进行EDI的对接,同时跟供给商之间也建立了信息交流渠道,进行信息共享缩短供给链各个环节上的库存,同时,在评估公司原材料供给商的资质状况的前提下,导入了符合公司技术条件要求的VMI供给商,使JIT和VMI供给商增加到78家库存周转天数从17天降低低到12天提高了库存周转率增加了企业的现金流实现了企业健康稳定的增长
[1](日)小林俊一主编.《精益制造009库存管理》.东方出版社xx.
[2]张旭凤主编.《库存管理》.北京大学出版社xx.
[3]王远炼主编.《库存管理精益实战手册》.人民邮电出版社xx.
[4]王道平侯美玲主编.《供给链库存管理与控制》.北京大学出版社xx.
[5]廖小平李俚主编.《现代物流采购与库存管理》.科学出版社xx.模板内容仅供参考 。