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关于人力资源方案汇编八篇关于人力资源方案汇编八篇 为了确保事情或工作有效开展,时常需要预先制定方案,方案是有很强可操作性的书面方案那么应当如何制定方案呢?以下是帮大家的人力资源方案9篇,仅供参考,大家一起来看看吧 根据佐尚企业管理咨询前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果,在对组织架构进行调整,人员重新编配的前提下,人力资源部工作总体思路以招聘为先导,调整、完善人力资源招聘体系,加强新员工入职管理,协助佐尚企业管理咨询进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护,利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系,以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作
1、统一思想,树立人力资源管理理念 在前期与佐尚企业管理咨询的老师沟通中,其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程,建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程,确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识,使人力资源管理理念知识在管理层中普及,降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率
2、加强内部建设,明确人员工作职责 在部门、人员调整后,结合工作流程,将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责,全面人力资源管理制度、流程和表单,制订人力资源内部工作和会议通报制度在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制,使人员首先养成良好的内部工作气氛
3、建立健全招聘体系、强化招聘职能 首先根据各个岗位的岗位职责(或工作说明书)提炼出根本的任职素质,建立根本的任职素质模型,确定招募的人员标准,建立起根本任职素质模型库,为简历的筛选做好前期的准备工作,使招聘工作更为系统化 其次构建招聘渠道目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等结合目前招聘效果、行业特点,加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐,在维护好现有招聘渠道的根底上,与外围招聘人员沟通,了解更多的渠道,进行新的招聘渠道的开拓 第三建立管理人员招聘评估体系对招募的管理人员,进行人才测评、评估,选定测评、评估工具,为面试人员评估上提供更多的参考依据 第四优化招聘流程,根据集团与各公司办公相对分散,招聘工作由集团统一管理特点,在流程的设定上,建立起集团与各公司面试联动,确保招聘的人员使招、录双方都满意,更适合岗位需求 第五完善招聘、测评及评估表单按流程化、结构化面试、审批要求,优化各类招聘、入职表单
4、建立健全培训体系、加强培训效果评估 公司培训体系的建设以企业战略为导向,着眼员工岗位胜任力的提升,在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时,提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面开展,为公司可持续开展提供动态的人才支撑 首先建立起以人力资源部牵头,以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系,根据层级的不同,培训课程的开发、编排,培训授课方式进行标准 新员工课程体系建立上,以文化认同、角色定位为核心,分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训入职初期的企业概况、开展史、经营模式、企业文化,员工品行标准、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导,结合员工自我试用总结,提升对企业、岗位的认知力 老员工课程体系建立上,以纪律意识、工作技能为核心,不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行标准、规章制度等课程培训,并根据培训需求调查,结合工作中存在缺乏进行课程的开发 骨干力量与基层管理人员课程建立上,以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等,在培训需求及企业运营需求根底上进行课程的开发与编排 中层、高层管理人员课程建立上,以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作方案、非HR经理的HR管理等课程进行开发 课程的开发必须依据公司开展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容逐渐形成公司课题及案例库 根据培训对象的不同,选择不同的培训形式 第
三、培训讲师队伍建设结合目前公司培训现状,培训讲师队伍以各级骨干、主管为主,对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训并结合不同层级的培训需求,采取外聘培训讲师或参加外部培训,使讲师队伍以内部讲师为主,外聘、外培为辅培训讲师队伍 在访谈中,因公司业务性质、工作时间特点,有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳,且自身没有授课的积极 在培训讲师队伍建设中,可以设定授课奖励制度人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法,以评估点数对授课人员进行奖励,提升授课人员积极性及自我提升能力 第
四、培训制度、流程体系建设对于公司目前培训制度进行、汇编,结合公司运营开展需,进行必要的修订,完善培训制度,优化培训流程 第
五、培训评估系统建设对于每一项培训,根据授课内容,进行不同层级的评估培训结束后,培训人员对于培训建议与意见,反响培训课程、讲师情况,首先做好反响层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会,做好学习层面的评估;培训结整一段时间后,检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升,进行行为层面的评估;对于培训后,公司运营、开展是否起到了积极的影响,从而进行结果的评估 第
六、建立健全培训档案员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据根据管理效率,可进行人人建档或按月建档,确保员工培训档案的完整性
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行 绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的根底上确定的,其形成时间长、发动人员多、制作本钱高人力资源部协助管理加大推行力度,做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用 一是加大检查、追踪力度,确保绩效指标数据的准确真实性; 二是对于各项考评指标,力求量化衡量,不能量化,评估方法要科学,指标定义要界定明确; 三是绩效考评过程,要做到公平、公正;绩效结果一定要反响到个人,确保被考评人员了解自身缺乏,下步知道工作如何进行改良 四是结合考评过程跟踪、辅导,了解人员需求,进行人员培训课程开发
6、其它方面 指导下属做好员工关系管理,一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈,并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作方案总结标准等员工关系、人事事务工作开展与完成 由于入职时间短,看到的、听到只是工作中的参考,对于大量信息一是要消化,二是要分析,了解信息中关键因素及背景,通过外表了解更深层的原因,力求解决就要见效
1、公司现有大学生XX人,占公司员工总人数的XX,所占比例较小;
2、XX年通过校园招聘、网络招聘等方式共招聘到大学生XX人(在职),占XX年总招聘人数的XX,较往年呈增长趋势;
3、为了保证下年度工作的顺利开展,XX年将继续通过校园招聘、网络招聘、社会招聘等方式,招聘,设计招聘人数XX人,设计占下年度总招聘人数的XX以上
4、社会招聘主要集中在高层次技术型、管理型人才
1、现有生产部门XX个,人员编制除个别部门外,编制相对稳定
2、后勤部门,因工程增加,人员相应有所调整,个别部门不变
3、新工程建设,需要新增编制
1、未来退休人员的预测 现公司到退休年龄人员XX人,其中返聘人员XX人,相对于公司规模来说,数量相对较少
2、未来离职人员的预测 人员正常流失率控制在XX以里,置换率控制在XX离职人员主要集中在生产一线工人 为满足公司的战略开展要求,对未来人才的需求将集中在专业技术型人才、经营型人才、财务管理型人才等
(一)专业型人才 公司预计明年将新增加两到三个工程,初步估计需要具有生产专业技术人员XX人左右
(二)业务经营型人才 随着公司业务规模的扩大,公司将拓展销售领域及市场份额,需引进具有丰富业务管理经验且具有市场开拓高级经营人才,初步估计业务经营人才XX名
(三)财务管理人才 公司未来几年内将积累大龄的财务资源,急需财务管理型人才XX名;
五、总结 XX年招聘任务艰巨,后期的育人、留人需要各部门相互之间配合,尽量减少新进人员培训本钱 主要是建立和完善四大体系决策领导体系、管理监控体系、信息效劳体系、后勤保障体系
(一)决策领导体系 明确人员组成、职责划分、议事规那么等
(二)管理监控体系 可设四个部门人事与文化部、生产与销售部、市场与调研部、质控与考评部 明确各部门有所属人员职责
(三)信息效劳体系 主要负责市场信息的收集、汇总分析、评估报告,包括公司业绩统计分析
(四)后勤保障体系 主要负责公司日常管理,类似于行政单位的办公室
(一)诊断现有人力资源状况 结合企业经营开展战略,并考虑未来的人力资源的需要和供应状况进行分析及估计,对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划 建议做以下几步工作
1、现有部门设置统计、各部门人员配备情况统计分析,看是否存在职责重叠、职责不明、推诿扯皮现象;现有人员配备对公司开展存在哪些明显的矛盾和冲突,主要根源是什么
2、当前存在哪些紧缺的人才?紧缺的原因有哪些?什么是客观原因、什么是公司内部原因造成的?
3、对当前公司内部人力资源进行分类统计为便于分析,大致可以这样分类 从管理层次上分决策层领导、部门领导、一般管理员、业务员、其他人员各多少人; 从专业特长上分胜任部门以上领导、胜任专业设计、胜任市场营销(开拓)、胜任生产管理者各多少人分别列出 从工作态度上分业绩十分突出的多少、业绩一般的多少、业绩较差的多少?分别是哪些人,列出具体 以上分析可采用平时考察法、直接面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会等形式进行
(二)预估将来人力资源需求 在做好前述第一项工作的根底上,对将来(可以是今年内或是1-3年内)人力资源需求进行预估 做好这项工作,还有一个前提,那就是确定未来企业的经营目标和开展战略大多数情况下,以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况需要注意的问题是
(1)根据企业每年经营、财务方案指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;
(2)提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体方案;
(3)人力需求方案,应包括所需的数量、质量、人才素质要求 做好上面三点,人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了 在进行了人力资源需求预测后,还应对人力资源供应进行预测,即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型在进行人力资源供应预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率预测未来的人力资源供应时,首先要明确的是企业内部人员的特征年龄、级别、素质、资历、经历和技能必须收集和储存有关人员开展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训工程等方面的信息技能档案是预测人员供应的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等技能档案不仅可以用于人力资源规划,而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇
(三)人力重组 在做好前述两项工作的根底上,对人员配备进行重组按照人力资源需求、现有人力资源状况进行调整配备这项工作要十分慎重,要反复进行比照分析,做到人尽其才,克服人情化用人、印象化用人的现象 还要注意两个方面的问题 第
一、在对人员供应和需求进行平衡时,不仅要确定整个企业的净需求,而且要确定每一岗位的净需求,这是因为在总需求与总供应平衡的情况下,某些岗位的人员有可能短缺而另一些岗位的人员那么有剩余同时,在人员供求进行平衡时,要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比拟,以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题例如,如果两者的技能相似,就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去 第
二、在做人力资源规划的时候要明确人力规划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统企业需要实行员工总额控制由公司定编,其原那么为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员只有遵循这些原那么和步骤,才可能更好地做好企业人力资源规划 文化是企业的灵魂,灵魂这东西只有公司自己酝酿,请公司内部研究具体方案 人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价,以提高员工的工作效率,促进员工个人开展和实现企业的目标为了做好集团的绩效考核工作,特制定本方案
1、绩效考核为人员职务升降提供依据通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,那么降低其职位;对用非所长的,那么予以调整
2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放提供依据通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮开工资和奖金的发放标准
3、绩效考核是对员工进行鼓励的手段通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用
1、客观、公正、科学、简便的原那么;
2、阶段性和连续性相结合的原那么,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核
3、月考核时间安排为
1、
2、
4、
5、
7、
8、
10、11月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况; 季考核时间安排为
3、
6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况; 半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况; 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束
1、三级正职以上中层干部考核内容
(1)领导能力
(2)部属培育
(3)士气
(4)目标达成
(5)责任感
(6)自我启发
2、员工的绩效考核内容 1德政策水平、敬业精神、职业道德 2能专业水平、业务能力、组织能力 3勤责任心、工作态度、出勤 4绩工作质和量、效率、创新成果等
1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改良的设想
3、量表评价法是将考核内容分解为假设干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分
4、根据“阶段性和连续性相结合的原那么”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下 第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部 个人自评表及两部评价表后附 各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部 人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整
1、浮开工资调整被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮开工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮开工资;等于平均分的不作调整
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金
3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定 以上方案自之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好 自来公司的三个多月,对公司各部门、业务和员工概况有了比拟明晰的认识;就公司目前的情况来讲,人力资源部成立不久,人力资源管理工作还没有标准化起来因此,XX下半年的主要工作方案是完成并完善人力资源管理工作的日益标准化,并完成其它一些日常的人力资源管理工作
1、试用期人员管理标准 包括新进人员的引进、入职、试用、培训、转正、辞退等一系列流程的管理;
2、员工培训与开发 首先积极发动各部门提交XX上半年工作总结、培训情况和下半年工作方案、培训方案;
①人力资源部会同用人部门完成新员工入职培训、部门内岗位技能技巧培训、部门间交叉培训以及中高层管理班子培训方案,人力资源部负责组织并保存记录;
3、员工绩效考核管理标准
①首先引进公司全员对工作方案和总结的接受意识,养成良好的工作习惯,对工作讲求日清日结、月清月结,不拖拖拉拉;
②推行将年度方案分解成半年度工作方案,再分解成月度工作方案,然后考虑是否引进“工作日志”的方法并且每月初制定月工作方案,并在月末提交月工作总结,长此下来,公司各部门的工作才能日益标准化; 注也许大局部的员工还没有形成这种工作意识,只是今天做今天的,明天来之后继续做,刚开始会排斥,会觉得公司管理的太严了,但考虑到我们一周五天工作制,周六周日不也可以对本周或下周工作进行个大概的规划吗
4、薪酬结构设计、调整及管理方法 对于员工来讲,最有效的鼓励方式就是工资;所谓“重赏之下,必有勇夫”,并不是说大家都是钱的奴隶,但公司可以为职工提供高工资的条件的话,员工才有希望和前景去努力,当然一切取决于公司的经营; 对于公司的薪资制度和结构设计,应该是人力资源管理工作中最难的局部;既要强调外部竞争性和内部公平性,还需要很多数据和各方面的资料,才能设计个比拟大的轮廓;既要考虑薪酬体系职位/技能,又要考虑福利政策、绩效奖励方案;另外还要涉及到薪酬预算、本钱控制与薪酬沟通等因素 在新的财务年度,管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩及生活本钱的变动情况等各种要素,并将这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡 就目前的情况来说,人力资源部单方面力量不够,再加上人力资源其它事情仍需要占用时间和精力,9月份之前可能很难提出方案;我会与管理和开展研究室相结合,争取尽快提出方案
5、劳动关系管理方法 公司现在存在的劳动关系问题是 1对于人事档案归口公司管理的员工,才给予办理养老统筹; 2见习期满后才给予办理养老统筹; 3原来是以自由职业者身份缴纳,现在国家明令必须以企业集体办理社会保险 按照我县统一部署,我县于6月中旬至7月下旬在全县开展农村人力资源调查,为保证调查工作顺利进行,特制订本实施方案 通过调查,全面摸清我镇农村人力资源现状,建立健全农村人力资源根底台帐和农村人力资源信息数据库,并实行跟踪管理效劳,及时、准确、全面、动态掌握我镇农村人力资源根本情况、就业失业情况和社会保障情况,为政府科学决策提供可靠依据,更好地促进新农村建设 截止20xx年4月30日,具有本村组户籍的所有人员
(一)个人根本情况包括身份证号码、姓名、性别、文化程度、户籍地址、人员类别等;
(二)就业情况与愿望包括就业状态、从事的主要行业、就业类型、就业地区、就业愿望等;
(三)技能培训情况与愿望包括现有的技能及其等级、希望参加何种技能培训、选择何时参加培训等;
(四)收入情况包括经营性收入、工资性收入、财产性收入等;
(五)参加社会保险情况包括企业职工根本养老保险、城镇职工根本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、居民医疗保险、农村养老保险和合作医疗保险等; 具体调查工程详见《如东县农村人力资源调查表》(附件1) 各村(居、社区)要充分整合各类资源,主动组织调查人员全面采集农户及个人信息,建立农村人力资源数据库、健全根底台账
(一)组织发动(20xx年6月28日前)各村要统一思想,提高认识,全面启动农村人力资源调查工作,积极通过各类媒体向社会广泛宣传开展农村人力资源调查的重要性和必要性,营造良好的舆论气氛各村要抽调人员,组建入户调查员和信息录入员队伍入户调查员由包组村干为主,如需另行聘用调查员,那么在第六次人口普查员中择优;信息录入员由大学生村干组成,也可聘用未就业的大学生和高中毕业生
(二)人员培训(20xx年6月28日下午和7月6日下午)其中6月28日下午对入户调查员进行培训,由各村组织调查员到镇参加培训,县人力资源和社会保障局派员讲课7月6日对各村信息录入员进行培训 通过培训,使调查人员准确掌握调查范围、内容、要求,熟悉工作流程,深刻理解各项调查指标的含义、口径和信息录入的操作要领
(三)上门调查及信息录入(7月1日-7月20日)各村组织调查人员上门调查,现场询问农户家庭及个人情况,认真填写《如东县农村人力资源调查表》符合失业人员及农村困难家庭条件的还要同步填写就业、失业登记等相应表格严格按照“一户不拉、一人不丢、一项不差”的原那么,真实、准确、全面、客观地反映被调查人员的情况同时,还要对调查人员填写的.《如东县农村人力资源调查表》进行核对和关系校核,发现漏填、错填和自相矛盾的工程,及时进行补充和更正,确保采集信息完整、有效 各村信息录入员从7月8日起将《如东县农村人力资源调查表》录入电脑
(四)跟踪效劳从20xx年4季度开始,村级劳动保障效劳站协管员按季走访农户,及时了解农村人口就业变动情况,在《如东县农村人力资源跟踪效劳表》(附件2)上进行详细记载,并及时更新数据库,实现动态管理对就业人员进行就业登记,对失业人员要提供政策咨询、介绍就业、推荐培训、就业援助、创业扶持等相应效劳
(一)镇成立领导组 组长xx 副组长xx 成员xx 各村要迅速建立相应的组织,由村支部书记为组长,辅导员为副组长,其它村干为成员
(二)明确工作职责本次农村人力资源调查工作由镇政府牵头,镇劳动和社会保障效劳所负责人员培训、组织实施、催促检查、数据的汇总和上报村负责调查数据的采集、汇兑、上报、更新和跟踪
(三)为提高调查数据质量,将建立调查成果与调查补贴挂钩的机制,镇财政将安排局部资金作为专项工作经费,用于上门调查、信息录入人员补贴等
一、公司人力资源现状描述及三年内规划描述
(一)人力资源现状分析 ******自20xx年成立以来,坚持以人为本的管理思想,重视人力资源开发,采取一系列的举措和政策,稳定人才,培养人才,吸引了许多中高级人才的加盟,根本满足了集团公司开展对人才的需求,初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍但随着公司规模的开展壮大,业务范围的不断拓展,对于人才的要求也逐渐强烈,尤其是在面临境外员工交替压力下,如何始终确保一支素质好、层次高的中高层管理队伍将困绕西非公司人力资源的建设 现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人员素质、等方面进行分析
1.截止至20xx年12月31日,公司有在职管理员工39人(其中返聘1人,临聘2人)
2.员工年龄、性别结构 男员工32人,女员工7人,其中25岁以下的员工7人;26-30岁的员工12人;31-35岁的员工10人;36-40岁的员工3人;41-45岁的员工1人;46-50岁的员工3人;51-55岁的员工1人;56-60的员工2人
3.员工学历结构 硕士及MBA学历5人;本科学历23人;大专学历的8人;中专技校3人
4.员工职称结构 至20xx年12月高级职称的4人;中级职称的6人;初级职称的18人
5.公司现状分析 1)从目前公司管理人员的数量来看,是根本能够满足公司生产的需要,可以覆盖目前公司各项管理工作,但人员的数量较为精简,人员的工作负荷程度较强 2)从目前公司管理人员的年龄结构来看根本合理,高层管理人员5人分布在30-50岁的范围中,较为均匀应重视对于年轻干部的培养,25-35岁的人员中根本集中了公司中层的干部,是公司的中坚 力量 3)从目前公司管理人员的资质来看,管理人员本科及以上学历占到72%,资质较高,但是受境外管理本钱、岗位编制限制等客观因素影响,高中基层人员水平差异较大,单纯靠境外人员储藏、培养等手段实现中高层人才梯队建设AB角配备较为困难,不利于队伍建设3)人员结构需要进一步优化,高职称人员只占10%,中级职称人员只占15%,公司整体的技术含量偏低,应进一步增加高、中职称的人员数量 4)目前公司的薪资水平相对还是比拟具备竞争力的,但是需要进行全面系统的绩效考核设计,充分发挥鼓励因素,调发动工积极性
(二)西非公司三年内人力资源规划描述
1.人力资源理念人是一切物质和精神财富的创造者,是企业开展振兴的力量源泉,企业的一切管理活动,始终遵循以人为本的管理思想;同时倡导终身学习,不断为员工创造实现职业理想的时机,掌握终生就业的本领为开拓者搭建成功的阶梯,为进取者提供创业的舞台,创造条件成就员工的理想,为员工创造施展才华的时机,提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间
2.人力资源战略和策略 根据公司的人力资源现状,结合面向未来的开展战略,公司的人力资源战略是 1)一定时期内,公司机制的作用大于人的作用;要建立开展、发挥大多数人能力的机制 2关键人才继续以内部培养为主,适当引进职业化人才;同时考虑更有效地利用外部人力资源 3强化协作,营造团队文化,鼓励团队绩效、团队能力4侧重非经济性鼓励,适当提升经济性鼓励的水准和有效性5重视长期绩效,短期效益服从于长期绩效;强调对人的素质开发和培养
3.西非公司人力资源规划 公司人员定编规划 目前公司人员的数量较为精简,人员的工作负荷程度较强,随着公司开展精细化程度越来越高,该人员数量无法满足公司开展需要,在保证关键岗位根底上招聘培养管理使用属地化人员 公司现有管理员工39人,三年内中方管理人员编制35人,减少4人,属地化管理人员配备10人以上,分布至各部门、工程部2)宏观定 现状高层(领导层总经理助理及以上)6人,占
15.38%;中层(部门经理、部门副经理、高级业务主管、工程经理)23人,占
58.97%;基层(业务主管及以下、工程其他管理人员)10人,占
25.64规划至20xx年,高层(领导层总经理助理及以上)占10%;中层(部门经理、部门副经理、高级业务主管、工程经理)占20%;基层(业务主管及以下、工程其他管理人员)占70%,该数据含属地化管理人员
(三)人员配置规划 员工职位确认后,职位调整应按规定统一调整,职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原那么
1、人员职位晋升按职位层级规划,每年调整一次各部门同类职位工作人员间按比例,绩效优异的低层级的员工向上晋升;
2、人员职位降级按职位层级规划,每年调整一次各部门同类职位工作人员间按比例,绩效评价差的低层级的员工向下降级;
3、人员职位异动调整职位异动是指不同类职位间的调整,不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的方法
(四)教育培训规划 1)第一阶段20xx年完成培训系统建设,搭建健全的培训管理体系,实现培训工作的全面科学管理,为迈向学习型组织做好根底性工作;通过培训提升员工技能,提高工作绩效,提升员工竞争能力 2)第二阶段(至20xx年)文化建设,塑造西非公司的学习文化,形成良好的学习气氛 3)第三阶段(至20xx年)效益优化,实现学习文化的价值转化,到达文化和效益的双益
(五)招聘选拔规划 1)20xx年人员需求招募方案总需求**人预计流失人员**人预计需招募人员**人 为配合公司全面推行并实现20xx年年度销售目标,加强公司人力资源工作的方案性,人力资源部依照年度的整体开展规划,以本公司现阶段工作情况为根底,特制订人力资源年度工作目标,现呈报公司总经理批阅,请予以审定人力资源部方案从以下几个方面开展20xx年年度的工作 组织架构建设决定着企业的开展方向鉴于此,人力资源部首先应完成公司组织架构的完善基于稳定、合理、健全的原那么,通过对公司未来开展态势的预测和分析,制定出一个科学的公司组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,使每个部门、每个职位的职责清晰明朗,做到既无空白、也无重叠,争取做到组织架构的科学适用,保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理标准、不断开展
1、20xx年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;
2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见,报总经理审阅修改;
3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定人力资源部负责成册归档
1、公司组织架构决定于公司的长期开展战略,决定着公司组织的高效运作与否组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针组织的过于简化会导致责权不分,工作负荷繁重,中高层管理疲于应付日常事务,阻碍公司的开展步伐;而组织的过于繁多会导致管理本钱的不断增大,工作量大小不均,工作流程环节增多,扯皮推诿现象,员工人浮于事,组织整体效率下降等现象,也同样阻碍公司的开展
2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录,而是综合公司整体开展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的因此,既不可拘泥于现状,又不可妄自编造,每一职能部门、每一工作岗位确实定都应经过认真论证和研究
3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性,因为公司组织架构是公司运营的根底,也是部门编制、人员配置的基矗
1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来开展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格,人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;
2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出珍贵意见并必须经公司领导最终裁定 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一,通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确,也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素,适时调整公司及部门组织架构,进行扩、缩编制也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、奉献值、责任程度等方面进行综合考量,以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基矗详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。