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制造业薪酬设计方案 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳以下是收集的制造业薪酬设计方案,欢送查看! ⑴薪酬体系小组; ⑵薪酬管理体系分阶段的方案; ⑶薪酬调查和评估; ⑷薪酬结构要素评估和编制; ⑸岗位评估与岗位序列、岗位层级评估和定位; ⑹薪酬等级、级差、薪酬标准; ⑺薪酬结构各要素计算规那么编制及测算; ⑻薪酬制度、程序、规那么初步定案、呈批和试行; ⑼薪酬管理体系完善和改良
①组建薪酬管理体系小组,并给予明确分工
②编制总体推进方案时间表
①展开外部薪酬调查方案和内部薪酬评估 ——本地区最低工资标准;上年度社会平均工资标准;本年度社会保险基数; ——本地区当年CPI指数、物价水平、市民平均生活水平; ——本行业员工上年度平均工资水平、地区制造业员工平均工资水平、管理人员平均工资水平; ——公司内部各岗位薪酬水平评估; ——对公司20**年至20**年的薪酬调整比例、调整基数、调整总额进行分类计算评估 ——编制薪酬调查和评估报告
②薪酬结构分析和调整 ——管理岗位和技术岗位主要薪酬组成结构 总薪酬=根本(岗位)工资技能评估工资绩效工资 ——销售类岗位主要薪酬组成结构 总薪酬=根本(岗位)工资绩效工资业绩提成 ——一般非管理岗计时员工工资结构 总薪酬=根本(岗位)工资效率工资加班工资 ——计件类员工工资结构 总薪酬=根本(岗位)工资品质效率工资计件工资
③薪酬各岗位评估、层级分类、进行职门、职系、职组评估
④评估制定各岗位的最高薪酬和最低薪酬水平
⑤薪酬的级数与级差 ——在确定员工薪酬的最高和最低数额后,根据岗位评估后的分类确定各职务序列的薪酬等级; ——在同一类职务序列中设定出按升降次序的级数,即职务薪酬的级数; ——在职务序列中的薪酬的上下额度之间(各级数之间)的差额规那么测定,即定级差;
⑥确定薪酬的等级标准 ——同岗同薪标准;(适用于非管理职计时工资员工) ——宽带薪酬标准(适用于管理岗位序列和技术岗位序列)
⑦编制各序列岗位的薪酬根本标准
⑧编制薪酬结构各构成要素的计算规那么 ——根本工资(岗位工资)计算方法和规那么; ——技能工资评估方法和计算规那么; ——绩效工资计算规那么;(具体结合绩效管理及考核管理制度之相应计算方法) ——加班工资计算方法和规那么; ——全勤奖金计算方法和规那么; ——特殊岗位津贴管理方法;
⑨编制薪酬支付管理方法 ⑩薪酬各要素计算规那么的测算和分析(取两个年度各半年的数据) 编制薪酬主体管理制度、程序、各项薪酬要素计算规那么的评审和修改 薪酬制度、计算规那么呈批试行(3个月至6个月) 薪酬管理体系的完善、检讨和改良工作,每年度进行一次 薪酬管理体系的完善、检讨和改良工作,每年度进行一次 对企业来讲,薪酬体系绝对不是无端端要改变它的,我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而效劳的,薪酬体系也一样 不同的企业、在不同的开展阶段,以及它面临到的处境不同那么它的薪酬设计目标就不同,所以薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西,而是要根据企业开展情况有效地进行调整,以达成企业最终目标 有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学,造成现有的人员感到不公平,员工觉得自己付出与得到的不对等,那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配,到达稳定团队人心 而有的企业那么是因为经营绩效不好,员工缺乏动力,旱涝保收、一潭死水,那么这时制定薪酬体系的目标就是通过薪酬这个杠杆来撬发动工积极性,产生多劳多得的价值驱动力 B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业公司办公室人员就比拟杂,有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位,薪资结构有固定工资的、有根本工资加绩效的,也有根本工资加提成的 近几年公司遇到的问题是,直营店招聘技师助理很困难,办公室招聘销售人员很困难其实总体来讲,一个优秀的技师月薪过万的不少,2500元根本工资只占总体收入的少部份可是这种工资结构放在几年前还是行的,今时今日许多人像90后就是看根本工资,不太看提成 经过全面深入地分析,锁定了当前主要问题薪酬体系要重新进行设计目标就是做一个与时俱进的薪酬体系,能够解决当前员工利益分配问题,提升员工积极性、鼓励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标 岗位分析不仅用作于招聘、绩效,也还可以用于薪酬体系设计 在薪酬体系设计过程中,岗位分析是为薪酬调研效劳的,着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估 薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开内部那么是对现有员工的薪酬状况进行调研,了解员工薪酬的结构、标准是否具有鼓励性,还要结合公司人力本钱费用与盈利状况进行综合评估;外部调研那么是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构 具体方法内部调研可以用员工问卷,再结合财务相关数据进行;外部调查可以利用站相关数据,以及同行打听等方式进行 薪酬结构的设计,不是简单地对工资进行拆分,而是要合理地导向公司的目标或价值观,薪酬结构可大致分为三个大类别
(1)根底工资类如根本工资、职务工资 从公司的角度来讲,根底工资相对容易预算,也是相对可控 它的缺乏之处就是相对僵化,不能表达价值分配的原那么,根底工资比例设置过高会造成团队没有上进心,没有战斗力 但根底工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难
(2)绩效类工资如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红等等 它的特点是该员工为企业奉献了相对应的价值后,按承诺要给的回报它无定态,唯一的评判标准就是完成预定目标情况 科学合理的绩效体系,能够促进企业价值的追求它的缺乏之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学,反作用会更大,不仅不能提升绩效,反过来会更加伤害企业开展
(3)福利类工资 福利类工资是公司人力本钱之一,但又不能直接纳入到员工根本工资中去,或者从根本工资中拆出来 那是不合理的!福利类工资代表着企业对员工的投入与付出,一般来讲,福利类工资越多的企业,人才吸引力就越高 它的缺乏之处就是本钱管控,而且很难量化观测付出本钱后能够得到什么样的回报
(1)低底薪、高绩效——好处是销售结果导向性企业,销售周期短、见利快!
(2)高底薪、低绩效——强调人才保存、强调团队组建等稳定性的企业
(3)高底薪、高绩效——外资企业,高盈利企业
(4)高底薪、低绩效、高福利——国营企业,事业单位
(5)低底薪、低绩效、高福利——公务员,体制内 标准了薪酬结构后,剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准比方根本工资该怎么定?绩效薪资标准怎么定?福利类工资的标准怎么定?
(1)根底类薪资标准确实定首先要依据年薪总额基数,再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月这就得出一个数据作为中位值,结合等级薪资,再设计一系列上下标准
(2)绩效类工资标准确实定有两种方式,销售直接按业绩提成即可,而管理岗位那么根据年薪总额相对应比例作为标准数量,再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资
(3)福利类工资标准确实定没有一定固定标准,主要根据企业的承受能力,依据财务预算进行设置即可 上面就薪资体系设计的各大事项都完成后,就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了
(1)薪资体系的目标与原那么
(2)薪资体系的适用范围
(3)薪酬结构的组成与定义
(4)各岗位的薪酬结构与组成
(5)根本工资的等级评定方法与流程
(6)根本工资的计算方式
(7)加班的认定与加班工资的计算方式
(8)绩效工资的计算方式
(9)各岗位福利与补助标准以及相关规定
(10)各类有薪假期标准以及休假规定
(11)工资的发放时间与程序
(12)工资核算有误的申诉与处理流程
(1)公司各岗位职等职级明细表
(2)公司职等职级根本工资标准明细表
(3)岗位胜任力测评表模板内容仅供参考 。