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员工绩效考核方案五篇员工绩效考核方案五篇 为了确保工作或事情能高效地开展,常常需要提前制定一份优秀的方案,方案可以对一个行动明确一个大概的方向那么什么样的方案才是好的呢?下面是帮大家的员工绩效考核方案5篇,仅供参考,欢送大家阅读 绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果
1、考核的最终目的是改善员工的工作表现,以到达企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感
2、考核的结果主要用于工作反应、薪酬管理、职务调整和工作改良 公平考核标准公平合理,人人都能平等竞争 公开考核实行公开监督,人人掌握考核方法 公正考核做到公正客观,考核结果必须准确 严格考核标准即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理 严格考核方法即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求 严格考试制度即考核的流程和考核的准那么要严格,使考核工作有法可依、有章可循 严肃考核态度即考核的思想要端正,态度要认真,反对好人主义和不负责任的态度 考核的内容分为业绩考核、工作态度考核二局部绩效考核成绩为这个二局部考核成绩总和 所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面 态度考核是对工作态度和工作热情的评价,具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分 具体内容及评价标准如下
1、无故迟到、早退15分钟扣除1分,30分钟以上2分无故旷工或私自调休一天扣除5分
2、办公室大声喧哗,造成投诉扣除1分上班时间不配戴工作牌和不按规定穿工作服的扣除1分
3、未能正确服从工作指示引起的工作失误或不服领导工作安排,视情况扣除1-5分
4、无正当理由、无事先预告的情况下关机、停机扣除1分
1.不断提高公司的经营管理水平,使公司保持可持续开展的动力,到达企业员工的双赢工作
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3.不断提高员工的工作能力,改良工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队
5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个鼓励员工发奋向上的工作气氛
1.公平、公开性原那么公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准
2.定期化和制度化原那么绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行绩效考核部是本制度执行的管理部
(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行绩效部门负责不断对制度修订和完善
3.百分制原那么公司对员工的考核采用百分制的方法
4.灵活性原那么公司对员工的考核分为定量考核和定性考核不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同,所占分值比例各为50% 定量考核 A.管理部门重点工作,完成公司安排工作的质量和数量,因经营所需随时增加的工作 B.员工本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作,工作业绩 定性考核劳动纪律,团结协作,效劳质量,盘点工作,知识考核 五.考核时间及相关制度
1.考核采取4个月考核一次,每年
3、
7、11月为考核时间
2.考核到达85分将调整职务及升一级工资,考核到达60—84分保持原工资不变,没到达60分将降一级工资
3.本考核实行的同时取消年终奖金,年终奖金根据效益另行处理
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工,业绩突出可跳级上升
5.职业生涯职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理 工资等级为
650、
750、
850、
950、
1150、
1250、
1350、
1450、
1750、20xx、2500
1.考核内容指业绩(定量)考核,业绩考核周期为月度考核
2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)
3.新到职员工从次月参加业绩考核,中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核
4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分,以调入时间超过半月的工作单位业绩为准,反之按调出单位当月业绩为准
四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式
1.参与业绩考核局部工资比例
①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核(如员工的月工资为800元,其浮开工资为80元即800元×10%=80元;如领班的月工资为1000元,其浮开工资为100元即1000元×10%=100元;如主管的月工资为1500元,其浮开工资为150元即1500元×10%=150元;如经理的月工资为20xx元,其浮开工资为200元即20xx元×10%=200元)
2.业绩考核局部的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核根据部门经营特性和岗位职责分工,详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范
1.综合达成率为部门员工承当的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和
2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾,原那么是员工只奖不罚,主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩
3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中表达,人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果,如对考核结果有异议(因不可控等因素影响指标达成),于25日前将部门意见汇总到人力资源部门,人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行
4.如全店未完成预算的GOP指标,但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励(另报),如全店完成预算的GOP指标,但部门未完成预算指标不参与奖励
5.综合达成率到达相应标准的那么不奖不罚
6.奖励 综合达成率100%,每增加1%,奖励该浮动权重额的10% 奖励举例说明假设A为实际综合达成率 A.生鲜部某组的A=105%, 浮开工资奖惩比例=105%-100%=5% 假设某主管的工资标准为1500元,那么可得奖金(1500×10%)×5%*10=75元. B.其他人员的奖励计算方法同上
7.处分: 综合达成率100%,每减少增加1%,扣减该浮动权重额的5%处分扣款最高不超过个人浮 开工资局部 处分举例说明假设A为实际综合达成率 A.生鲜部某组的A=90%, 浮开工资奖惩比例=100%-90%=10% 假设某主管的工资标准为1500元,那么扣款(1500×10%)×10%*5=75元 B.其他人员的处分计算方法同上
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核
2、作为确定绩效工资的依据
3、作为潜能开发和教育培训依据
4、作为调整人事政策、鼓励措施的依据,促进上下级的沟通
1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同
2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁
3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心接受,并允许其申诉或解释
1、工作任务考核按月
2、综合能力考核由考评小组每季度进行一次
3、考勤及奖惩情况由行政部按照执行考核
1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价
2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结
3、考核指标,员工当月工作方案、任务,考勤及中的奖惩方法 考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩
1、每月2日前,员工编写当月工作方案,经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作方案编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作方案完成情况分完成、进行中、未进行阶段性工作三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作方案未进行、进行中阶段性工作项请在方案完成情况栏内文字说明原因
1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与建议如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:本钱意识、职业标准分别由财务部和行政部考评
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份和一份,具体时间由行政部另行通知;由被考核员工和考评小组填写,由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和
4、评分标准:优85分以上,良84-80分,合格79-75分,一般74-65分,不合格64含分以下 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 1绩效考核奖由三局部组成: a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; b、员工的第13个月月工资的四分之一; c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为鼓励 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金 2绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放
1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分:参加培训一次加1分,缺勤一次扣2分,以此类推季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作方案和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推
4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一次减绩效工资4%,以此类推 1季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%; 2季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6% 建立一种文化,用考核来制约和标准个人,奖勤罚懒研发人员绩效考核的目的在于引导研发部门完成工程开发目标和方案,在设立绩效目标时,应从鼓励的角度出发,使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的,绩效目标要有一定的挑战性因此,绩效考核应以促进员工的工作绩效改良和效率提升为目的,而不是以奖惩为考核目的
1、结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主绩效指标要尽量防止主观评价(主要包括行为、态度等方面),应以事实说话,用数据来进行考核对于不可防止的主观评价指标,要制定相应的评价标准,以标准评估行为
2、考核对象一般研发人员、室主任及工程负责人
3、考核方式对于一般研发人员,采取室主任(组长)考核、同级互评及分管主任考核三级考核形式;对于实验室主任采取主管主任(上级)、一般研发人员(下级)、及工程负责人三级考核形式,工程负责人采取主管主任、室主任(组长)及室内考核综合考评形式按照所占权重,采用加权平均计分方式
4、考核依据分管主任、室主任及组长要对每位被考评人在考核期内建立考评档案记录,档案记录及考核前制定的与本部门年度方案相关的绩效目标做为绩效评估的主要依据
1、绩效考核目标的设定(沟通贯穿整个绩效考核的全过程) 分管主任、实验室主任、工程负责人要与研发人员进行沟通,让员工明确部门目标及工程目标,帮助他们根据部门目标确立自身目标其次,对研发人员的考核指标和标准确实定,应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同目标设定原那么设立绩效目标着重贯彻三个原那么 1)导向原那么依据研发部门总体目标,层层分解,设立个人目标 2)SMART原那么即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可到达(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based) 3)目标数量适中原那么目标不要太多,最多6~8个
2、绩效评价 根本情况及绩效目标完成情况,提前评估好,其它考核工程采取现场打分,考核小组成员现场评分,及时公布考核结果 评分权重见下表(见附表1)
3、绩效反应与沟通 在绩效评估结束后,上级要把考核结果及时反应给下级,并与下级进行沟通,有利于下级改良工作在考核结束后,考核人必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要目的在于 1)肯定业绩,指出缺乏,为研发人员职业能力和工作业绩的不断提高指明方向; 2)讨论研发人员工作中产生缺乏的原因,区分下属和管理者应承当的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下一考核周期的绩效改良目标; 3)在研发人员与上级沟通互动过程中,确定下年度(或考核周期)的各项工作绩效目标;
4、绩效改良(循环进行) 考核人帮助研发人员分析绩效缺乏的原因或改良提高的时机,帮助寻求解决的方法,并制定绩效改良的目标、个人开展目标和相应的行动方案,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环如有必要,可修订年度(或考核周期)的绩效目标,但必须经过上一级主管同意前方可 绩效考核流程图(见附图1) 对研发人员的考核周期相对来说比拟长,根据工程特点,暂定为6个月为一个考核周期 按考核结果在实验室内进行排序,并依据考核结果由实验室主任对公司奖金进行二次分配,并将考核结果做为提薪、升职及公司先进评选等方面的依据,并依此对不适合人员调换岗位 为标准公司对员工的考察与评价,特制定本制度
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改良做好准备
3、为同方中层管理、技术类员工的职业开展方案的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据
4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为根本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准那么;
3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)另有以下情况人员不在考核范围内
1、试用期内,尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注
1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善方案,新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核 考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制人力资源部对员工考核有政策制(续致信网内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构具体权限见下表 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下 各类员工考核权重比例图 考核工程职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占70%50%40% 能力考核约占15%30%30% 态度考核约占15%20%30% 员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分
1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅
1、考核结果的等级评定 全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等级比例控制 为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,比照效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例 特优秀人数不超过本部门(分公司)员工总数5% 优秀人数不超过本部门(分公司)员工总数15% 中等人数占本部门(分公司)员工总数65% 有待提高人数约占本部门(分公司)员工总数10% 急需提高人数约占本部门(分公司)员工总数5% 注考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据 考核的一般操作程序
1、员工自评按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评直接主管对员工的表现进行复评
3、间接主管复核间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定 补充建议 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时
1、直接主管应让员工本着客观的原那么再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差异,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”
2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原那么如下
①特优员工原那么上岗位津贴上调一级
②优秀员工岗位津贴不作调整,在时机适当时,可作职务晋升处理
③中等员工岗位津贴不作调整
④有待提高员工岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象
⑤急需提高员工岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理
②假设年中考核再评为“有待提高”,那么岗位津贴下调一级,假设等级在“有待提高”之上,那么岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理
③假设年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,那么公司与此员工解除劳动用工关系
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级
②同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,那么该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,那么对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,那么公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,那么公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整
1、本制度的解释权归人力资源部
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会
3、本制度生效时间为**年1月10日。