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员工薪酬鼓励优秀方案 导语薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和以下是员工薪酬鼓励优秀方案的资料,欢送阅读参考 根据失效原因的分析可知,薪酬鼓励方案对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响因此,企业的管理者需要创造某些特定的条件,消除那些产生反作用的条件和因素,以使得员工对自己的工作动力最大化具体的方案如下 弱化薪酬与任务的联系 在企业中,当金钱被过分强调时,它就成了“做此就能得彼”的附加条件,从而成为了控制员工行为的工具,使得员工失去了动力,阻碍员工获得效率、质量和内在动因因此,为了改变这种局面,企业的管理者转变对薪酬的做法,别离薪酬和工作任务,改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段当管理者对员工支付薪酬时,首先,依据慷慨而公正的原那么,尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次,采取员工的效劳时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬,以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系 转变绩效评估的目的 从管理的角度看,当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时,只能被评级、打分或者批评所充满时,其结果是充满误导、带来不满和破坏合作因此,企业在进行绩效评估时,更多地强调改良工作,而不是评价员工绩效的优劣为了确保实现改良的绩效评估目的,需要做以下几点工作
1、强调绩效评估的目的在于改良员工的工作,而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争
2、注重双向沟通,把它看成一个交换想法、提出问题的时机,而不是由管理者对员工做出一系列的批评通过到员工自己所认定的优点和缺点的原因,并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案
3、激发员工的工作原动力根据对员工主动性的分析可知,善待员工能够调发动工的积极性,这种内在的原动力能够进一步带来工作效率因此,为了激发员工的工作原动力,管理者应该为员工创造良好的工作环境
(1)强化工作关系的协作性运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用,也更能为自己的工作感到冲动因此,管理者需要促进员工在工作上的合作性首先,需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训其次,强化本部门内部的协作性第三,公司要建立跨部门合作的跨职能联系,弱化团队之间的竞争性
(2)增加工作内容的趣味性即使工作场所拥有具有启发性的管理方式,但是员工对自己的工作内容不感兴趣,他们就不会有工作积极性懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反响因此为了使得员工能够全身心投入工作之中,就必须为他们提供一份有兴趣的工作首先,通过改变工作的设计方式,重新设计工作,以降低工作的乏味和繁冗程度其次,通过管理者向员工强调工作的重要性,不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐,更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的,它不仅能给团队带来奉献,而且还能够满足顾客的需求第三,管理者不仅要鼓励员工去取得成绩,更要为员工提供成功的时机这种成功的时机可以使得员工的工作积极性高涨,从而提升员工的工作积极性第四,根据按人配置的原那么,为员工分派工作为了使得员工能够从事有兴趣的工作,不仅要从员工能力和经历的角度来考虑,更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务;并且为员工时机去尝试各种工作以致能找到适合岗位,并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣
(3)确保员工的工作自主性奖励措施会剥夺员工的工作自主性,而丧失的员工工作自主性那么会削弱员工工作的动机因此,管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作 第
一、给员工们自己做决定的时机允许员工自行设定工作方案表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序鼓励员工自己寻找解决问题的方法 企业要想最终做大做强,必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”! 第
二、提倡采取参与式管理管理者允许员工参与企业管理,是员工产生主人翁责任感,从而鼓励员工发挥自己的积极性;提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督;鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理,当管理者遇到问题时,发动员工一起寻找解决之道;主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议 当今在以人为本的管理理念下,对企业核心员工的鼓励有利于企业更好的生存和开展核心员工是企业最重要的人力资源,他们从事着企业的核心业务,为其创造了巨大的收益和利润薪酬鼓励不仅是一种物质鼓励,它更加考虑到了员工成就感和自我价值的实现传统的薪酬结构已经不能适应企业组织的开展,导致核心员工的大量流失,积极地改善核心员工的薪酬鼓励机制已经迫在眉睫 所谓核心员工,指任职于企业的重要岗位,控制企业的关键资源,掌握企业的关键技能,从事企业的核心业务,对企业经营开展做出特殊奉献的高价值员工企业的核心员工往往是劳动力市场供不应求的人才,如企业高层管理者、高级技术人员或者是优秀的销售人员等等 薪酬是指员工从企业中获得的一切物质的和非物质的收益,它可以分为直接薪酬和间接薪酬两大类,直接薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴等,间接薪酬包括各种福利、社会保障、精神报酬和开展时机薪酬鼓励既能满足员工的生理需要,又可以在一定程度上满足员工的成就感,到达精神鼓励的作用巧妙地运用薪酬鼓励,不仅可以激发员工的工作热情,而且可以吸引外来人才 企业长足开展依靠的就是核心员工,对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足但是通过调查发现,核心员工的流动率是相当高的,这种现象的出现与企业的薪酬鼓励机制不合理是息息相关的目前企业核心员工薪酬鼓励现状不容乐观,问题层出不穷 薪酬文化缺失、错误观念横行现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待,即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性,也只不过是在建设的初期“薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中,这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬,根本不顾及对员工的鼓励 薪酬结构缺少鼓励要素大公司的薪酬结构包括了根本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等,在这样的薪酬结构中,固定薪酬占的比重较高,这与员工对企业所做的奉献没有特别大的联系;浮动薪酬的比例又较小,它与员工的绩效是直接相连的所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性,影响核心员工价值的发挥 缺乏长效鼓励核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要假设干年以后才能显示出来,由于企业缺乏长效鼓励措施,导致了核心员工也只是注重眼前的利益,置企业长期开展于不顾现代企业的薪酬鼓励主要是依靠奖金和绩效工资,较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式 绩效考核不完善薪酬鼓励的根底应当是绩效考核,并根据考核结果进行薪酬分配现在的管理者对绩效管理理念认识不够,没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施企业中的核心员工不仅包括销售人员,还包括了高层管理者和高级技术人员等,这些人员的绩效应当如何来考核才能表达其价值,表达公平性原那么,企业却考虑得很少 无视精神鼓励核心员工是企业的高薪人群,物质鼓励的效果已经明显下降,他们希望有更好的精神,这时候企业往往不能兼顾管理者不能片面地理解薪酬的价值,其实它是一种强有力的精神鼓励,其中涵盖了职业规划、未来的开展空间以及培训的时机等等,将其好好利用,会收到双方面鼓励的效果 这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性过去,管理者为鼓励工作优秀的员工而给予更多的晋升时机,而不管他的能力是否与岗位相匹配这样的鼓励措施带给核心员工一种信号――要想获得更多的薪金报酬,唯有不断地“往上爬”,而不管实际的绩效,薪酬的鼓励效果荡然无存,而且给员工一种不平等的感觉绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级,这样的做法肯定会打击新员工的工作热情,影响他们的工作效率 企业核心员工的重要性已经不言而喻,对他们的鼓励影响着企业未来的开展,他们掌握着企业的关键技能,创造了企业80%的利润,是企业不可或缺的人才,所以企业越来越重视他们的需求 树立正确的薪酬价值观企业文化是企业价值观的重要表达,良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持,建立一种以绩效为导向的文化气氛,使员工树立一种与企业的开展目标一致的薪酬价值观,只有这样薪酬的鼓励作用才会发挥效力 采用动态的薪酬结构动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其奉献率成正比,削减固定局部的比重,加大动态局部的报酬这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的,合理有效的绩效可以为薪酬动态局部确实定提供有力的依据,而同级岗位之间那么可以采用无等级的考核方法 自助式薪酬自助式薪酬是由美国学者约翰E特鲁普曼提出的,是一种以员工为导向的薪酬体系结构,这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性,根据员工的需求和好制定适宜的薪酬体系,让员工自由地选择各种薪酬组合,这样会增强员工的积极性自助式薪酬更加重视非现金局部的薪酬,例如晋升和开展的时机、员工价值的自我实现等,将物质鼓励和精神鼓励充分地结合起来 利用“金手铐”,实施长效鼓励“金手铐”其实就是股权化薪酬,这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现,它将企业的利益与员工的利益结合在一起,让核心员工更加重视企业未来的开展,而不仅仅是注重短期利益股权鼓励对于改善公司治理结构、降低管理本钱、提升管理效率、增强市场竞争力起到非常重要的作用当然这是一种收益与风险并存的鼓励手段,如果企业的效益不好,将会直接影响员工的薪酬上下 核心员工是企业开展的支柱,企业应当秉承着以人为本的理念,合理设计薪酬鼓励机制,以保证满足核心员工的需求和价值,唯有如此,才能实现企业的可持续开展,使得员工与股东的权益得以双赢模板内容仅供参考 。