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员工薪酬鼓励方案精选 导语对于员工薪酬,公司会有样的鼓励方案呢?下面是收集的员工薪酬鼓励方案,供各位阅读和借鉴 根据失效原因的分析可知,薪酬鼓励方案对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响因此,企业的管理者需要创造某些特定的条件,消除那些产生反作用的条件和因素,以使得员工对自己的工作动力最大化具体的方案如下 在企业中,当金钱被过分强调时,它就成了“做此就能得彼”的附加条件,从而成为了控制员工行为的工具,使得员工失去了动力,阻碍员工获得效率、质量和内在动因因此,为了改变这种局面,企业的管理者转变对薪酬的做法,别离薪酬和工作任务,改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段当管理者对员工支付薪酬时,首先,依据慷慨而公正的原那么,尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次,采取员工的效劳时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬,以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系 从管理的角度看,当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时,只能被评级、打分或者批评所充满时,其结果是充满误导、带来不满和破坏合作因此,企业在进行绩效评估时,更多地强调改良工作,而不是评价员工绩效的优劣为了确保实现改良的绩效评估目的,需要做以下几点工作
1、强调绩效评估的目的在于改良员工的工作,而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争
2、注重双向沟通,把它看成一个交换想法、提出问题的时机,而不是由管理者对员工做出一系列的批评通过到员工自己所认定的优点和缺点的原因,并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案
3、激发员工的工作原动力根据对员工主动性的分析可知,善待员工能够调发动工的积极性,这种内在的原动力能够进一步带来工作效率因此,为了激发员工的工作原动力,管理者应该为员工创造良好的工作环境
(1)强化工作关系的协作性运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用,也更能为自己的工作感到冲动因此,管理者需要促进员工在工作上的合作性首先,需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训其次,强化本部门内部的协作性第三,公司要建立跨部门合作的跨职能联系,弱化团队之间的竞争性
(2)增加工作内容的趣味性即使工作场所拥有具有启发性的管理方式,但是员工对自己的工作内容不感兴趣,他们就不会有工作积极性懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反响因此为了使得员工能够全身心投入工作之中,就必须为他们提供一份有兴趣的工作首先,通过改变工作的设计方式,重新设计工作,以降低工作的乏味和繁冗程度其次,通过管理者向员工强调工作的重要性,不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐,更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的,它不仅能给团队带来奉献,而且还能够满足顾客的需求第三,管理者不仅要鼓励员工去取得成绩,更要为员工提供成功的时机这种成功的时机可以使得员工的工作积极性高涨,从而提升员工的工作积极性第四,根据按人配置的原那么,为员工分派工作为了使得员工能够从事有兴趣的工作,不仅要从员工能力和经历的角度来考虑,更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务;并且为员工时机去尝试各种工作以致能找到适合岗位,并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣
(3)确保员工的工作自主性奖励措施会剥夺员工的工作自主性,而丧失的员工工作自主性那么会削弱员工工作的动机因此,管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作 第
一、给员工们自己做决定的时机允许员工自行设定工作方案表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序鼓励员工自己寻找解决问题的方法 企业要想最终做大做强,必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”! 第
二、提倡采取参与式管理管理者允许员工参与企业管理,是员工产生主人翁责任感,从而鼓励员工发挥自己的积极性;提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督;鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理,当管理者遇到问题时,发动员工一起寻找解决之道;主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议 好的销售鼓励政策,不仅可以提高员工的工作效率,而且可以减少企业的综合本钱,提升企业效益 商场如战场,销售队伍犹如企业占领市场的先头部队,他们的战斗力直接影响着战役的胜败鼓励是发挥战斗力的催化剂,是鼓舞战斗士气的关键然而,多数企业管理人员,并不真正了解自己的销售队伍,也不确定现行的鼓励政策是否有效地鼓励了销售队伍,面对骨干销售人员的大量流失也束手无策 下面笔者以真实客户案例为背景,介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的鼓励攻略
1.企业介绍 A公司是一家经营地产信息的中介效劳公司,该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验,全国销售团队近万人公司销售网点遍布全国,客户销售模式为典型的直销模式,公司向销售人员提供丰富的房源信息,销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪效劳
2.销售工作特点 工作时间自由,单独行动较多工作业绩可时时进行监控,销售工作难度小,销售人员流动性强
3.销售人员特点 销售人员两极分化严重,接近20%的销售人员促成了80%的业务达成销售从业人员平均年龄在
22.8岁,教育层次集中在中专和大专学历,平均工作年限在3年以下有近1/3的销售人员为,无集中性
4.销售人员需求分析 初级销售人员,他们处于职业开展的探索期,刚开始从事销售工作,工作热情高,但缺乏销售技能和专业知识他们通常期望具有最根本的保障,同时希望通过自己的努力获得更多的鼓励 高级销售人员,他们处于职业开展的维持期,有3至5年的工作经验,工作热情到达顶峰,并能够相对保持,有时也会有所下降他们的生活根本物质条件已经满足,他们中的一局部希望在职业开展的道路上获得晋升,从事管理工作,另一局部销售人员那么希望获得更多的经济回报
5.薪酬鼓励方案 分析了A公司的业务特征和销售人员需求,我们制定了鼓励销售个体的薪酬鼓励方案“销售人员收入=根本工资+当期销售额一销售定额×提成率”或“个人收入=根本工资+当期销售额一销售定额×毛利率×提成率“以租赁业务为例,刚入职的销售人员,公司要求按照薪酬方案一执行初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三详见表1注文中涉及薪酬方面的数据均为举例,不代表真实数据,无参考性 在薪酬鼓励方面,销售人员拥有鼓励方案的选择权同时,公司对销售人员的业绩完成情况也进行比拟严格的约束正常经济环境下,销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标,将从销售人员岗位变成销售秘书岗位
6.辅助鼓励方案 初级销售人员,公司提供每周一次的销售业务培训,销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中,由资深销售人员给予工作的帮助,使他们较快地具有独立工作的能力 高级销售人员,是公司的中坚力量公司帮助他们减轻工作压力,提供更多的晋升时机,提供高水平专业或管理培训,在保持原有薪酬福利水平下,适当考虑长期鼓励
1.企业介绍 B公司是一家中日合资整车制造企业企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的开展,同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者
2.销售工作特点 全国各地开设销售办事处,主要销售管理人员由总部派出,销售业务人员根本本地化销售人员的工作主要以办事处为中心,开拓及维护周边汽车经销商网络,培训、协助经销商销售人员达成销售任务销售工作具有明显的团队性,公司下达销售任务均以办事处为单位
3.销售人员特点 超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验,司龄超过10年多数销售人员于公司制造一线的生产管理人员,他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍,汽车专业知识扎实多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历,但管理实践经验丰富,具有很强的沟通、协调能力
4.销售人员需求分析 办事处主任他们是公司的元老,拥有丰富的工作经验,物质回报也到达了较好的程度,希望获得更多的退出回报他们常年派驻到异地工作,很少与家人团聚,期望更多假期或总部办公时间 业务员他们具有5年左右的销售工作经验,能够较独立地完成渠道销售工作但他们对经济回报期望也逐步升高,他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比拟,有时心理会有很大落差,他们渴望公司给予销售人员更多的鼓励倾斜
5.薪酬鼓励方案 销售人员薪酬=根本工资+业绩奖金+年底超额完成奖 办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式,将个人浮动薪酬中的主要局部与销售任务达成率65%、销售利润达成率20%、应收账款回收率10%、网点建设率5%等指标挂钩 办事处主任薪酬=根本工资制度薪酬的60%+季度业绩奖金以制度薪酬的30%为基数+年度业绩奖金以制度薪酬的10%为基数 业务员浮动薪酬中的主要局部与销售任务达成和利润达成挂钩 业务员薪酬=根本工资制度薪酬的50%+月度业绩奖金40%+年度业绩奖金以制度薪酬的10%为基数
6.薪酬鼓励方案的优点 1改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状,参加因素的考核,将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上,每季度向总部述职,接受管理培训; 2对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制,多销多得,当月多销当月多得; 3引入利润指标因素,引导销售人员对高利润产品的销售; 4通过毛利系数的设定例如可将新产品毛利系数设定为较高值,引导销售人员销售公司着力推广的产品; 5提高超额奖励门槛,并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩,既便于公司控制本钱实现承诺,又使得销售人员能够在现实的根底上获得合理的回报
1.企业介绍 C公司是一家创立于日本的跨国企业,是在日本成立的第一家通信设备企业120多年以来,C公司已经从在日本最早生产机,开展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与机、网络与通信、与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业目前,C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务,为多种领域提供优质产品与解决方案
2.销售工作特点 C公司产品在市场上已进入行业三甲,每年的销售额增长速度平缓销售模式以渠道销售为主,大客户直销方式为辅凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后效劳,C公司在选择代理商方面,拥有较多的主动权大客户主要集中在各省、市税务部门,大型集团企业等
3.销售人员特点 C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业,掌握和日语两门外语,在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验不到30人的销售队伍,完成年度170万台产品的销售平均每人掌握近百家
一、二级销售代理商,是典型的精英销售
5.销售人员需求分析 每个销售人员不仅是一位超强的销售人员,在某种意义上讲,他们为客户量身定制价值创造的模式,向客户传递一种成功理念他们不以销售人员自居,追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升他们希望成为业界的传道士,引领行业效劳标准
6.薪酬鼓励方案 C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可,这两个因素是达成销售的关键成功因素C公司的销售团队整体素质较高,具有高度的销售能动性因行业特性,销售中存在形式销售和实际销售的事实差距这里讲的形式销售是公司库存减少,但产品并未完成终端客户的销售在大客户营销中同样存在这样的问题,如政府采购,采购部门是省税务部门,而使用方是地级税务部门,达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致因此核算实际销售的周期往往较长,以年度计算 具体方法销售人员根据上一年度个人销售任务达成财务到账为准占全公司销售任务达成比例,划分销售等级每年销售人员根据业绩达成情况,动态定级 销售人员薪酬=固定工资+年度奖金,年度奖金的发放方法详见表2 综上,我们对三种销售人员的鼓励模式做以下总结,见表3 要提醒管理者的是,虽然以上介绍的三种鼓励策略具有行业特性和销售模式的典型性,但通常来说,鼓励策略的制定还要根据企业开展的阶段、具体销售群体及企业文化的差异而不同,不可盲目效仿模板内容仅供参考 。