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小企业薪酬设计方案 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳一起来看看企业薪酬设计方案,仅供大家参考!谢谢! 对企业来讲,薪酬体系绝对不是无端端要改变它的,我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而效劳的,薪酬体系也一样不一样的企业、在不一样的开展阶段,以及它面临到的处境不一样那么它的薪酬设计目标就不一样,因此薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西,而是要根据企业开展情况有效地进行调整,以达成企业最终目标 有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学,造成现有的人员感到不公平,员工觉得自己付出与得到的不对等,那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配,到达稳定团队人心而有的企业那么是因为经营绩效不好,员工缺乏动力,旱涝保收、一潭死水,那么这时制定薪酬体系的目标就是通过薪酬这个杠杆来撬发动工积极性,产生多劳多得的价值驱动力 案例说明1 B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业有直营连锁店十几家、培训公司一个、特许加盟店几十家、托管店近十家公司的人力资源分两大主体结构,直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主,他们的工资结构根本上是底薪加提成,简单直观公司办公室人员就比拟杂,有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位,薪资结构有固定工资的、有根本工资加绩效的,也有根本工资加提成的 近几年公司遇到的问题是,直营店招聘技师助理很困难,办公室招聘销售人员很困难公司HR经过调查了解到,主要原因是这些年劳动力越来越缺乏,再加之90后越来越多不愿意干辛苦活,门店的技师助理根本工资太低了但其实总体来讲,一个优秀的技师月薪过万的不少,2500元根本工资只占总体收入的少部份可是这种工资结构放在几年前还是行的,今时今日许多人像90后就是看根本工资,不太看提成 而公司总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成,但由于现在新客户开拓慢慢萎缩,客服人员通过售后效劳反倒带动了很多客户转介绍销售的人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍因此销售人员卖不了课程,没什么提成,纷纷要求转客服工作 通过全面深入地分析,锁定了当前主要问题薪酬体系要重新进行设计目标就是做一个与时俱进的薪酬体系,能够解决当前员工利益分配问题,提升员工积极性、鼓励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标 岗位分析不仅用作于招聘、绩效,也还可以用于薪酬体系设计在薪酬体系设计过程中,岗位分析是为薪酬调研效劳的着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过,在这里就不详细展开如何做岗位分析了 薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开内部那么是对现有员工的薪酬状况进行调研,了解员工薪酬的结构、标准是否具有鼓励性,还要结合公司人力本钱费用与盈利状况进行综合评估;外部调研那么是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构具体方法内部调研可以用员工问卷,再结合财务相关数据进行;外部调查可以利用站相关数据和同行打听等方式进行 案例说明2 B公司做薪酬调研,我一方面听取部份心态较好的员工反应,做了一些员工问卷进行了解;另一方面从财务数据上了解首先比照同类岗位员工工资的差异,发现除销售岗位外,其它文职岗位同类岗位工资很接近,差异性很小好处是相对公平,但害处是一潭死水,没什么活力运营部专员与人事部专员工作工资差不多,产品部助理与人事专员也差不多,各自工作虽然不一样领域,没有可比性,但都是技术含量低,可替代性较高 销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位,那么工资千差万别,从薪酬结构、底薪标准各不相同,提成标准也因不一样店各自不一样好处是灵活,但害处是不公平,且严重不科学很多人要求调店,去提成高的店因此店里的人才动乱不安,越差的店越差总部办公室也一样,招商开展不顺利,许多招商专员要求转去卖课程等现象前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高,实际绩效也更好 经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后,各式各样我觉得其中一家X公司的薪酬体系很合理,而且该公司的开展阶段比我们现在B公司的开展阶段要前些,根本上实现了直营店股权完全下放,员工持股总额高过公司,但是公司的控制力还是很强总部方面也实行了类似阿米巴模式,事业中心趋向独立核算、自负盈亏了但我评估当前阶段,B公司还达不到实施这样水准的条件,因此一步步来,首先要从公司目标与员工年薪挂钩开始 企业的效益跟员工收入挂钩,不是一句空话我一直以来就是真正奉行这条根本信念的人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源本钱因素制订年度人员需求方案时,必须结合全年目标与人力本钱的投入产出价值评估来进行科学设计总体来讲,公司按年度进行目标方案,那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系 案例说明3 B公司XX年全年总销售目标为
1.XX亿,其中直营店9XXX万、加盟连锁事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业直接销售,不算通过其它方式销售XXX万,全年利润目标为XXX万,人力总本钱控制在XXX万 直营店管理人员年薪规划直营店按各店业绩,提成总额的X%为本店店长还有各主要管理人员的全年收入,其中店长全年收入XX万、各主要管理人员全年收入XX万,当然总收入会跟店业绩直接挂钩计算下来,直营店如果完成了全年总目标的话,那么店长收入大约25至50万之间,主要管理人员全年收入15万至30万之间 公司各事业部门主要负责人年薪规划各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩,不一样部门的目标不一样,但全年收入总额直营事业运营总监监督外,其它人都为35万元,超出目标后有奖可能有人觉得奇怪,这里为何设置成固定数额,而不按各事业部销售额计算呢因为公司除直营店事业与加盟事业稍成熟些外,其它的事业都在开展初期,还在亏损状态,无法按业绩计算,公司必须要用成熟业务养活新业务领域,但是35万总额基数是跟目标挂钩的,如果没有完成目标,会拿不到35万,只能根据实际完成率来计算 通过系列评估与计算,对各事业部负责人、以及主要管理人员,还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定,并制作成军令状,白纸黑字签押,一方面是增强员工信心,守护承诺另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据 薪酬结构的设计,不是简单地对工资进行拆分,而是要合理地导向公司的目标或价值观,薪酬结构可大致分为三个大类别 1根底工资类如根本工资、职务工资销售人员的所谓保底工资等都是属于这类特点是这类工资是保障员工最根本的生活需求,但这个需求不是根据员工自己个人的情况,而是考虑社会本钱与公司实际状况设定的,它不能低于当地最低工资保障从公司的角度来讲,根底工资相对容易预算,也是相对可控它的缺乏之处就是相对僵化,不能表达价值分配的原那么,根底工资比例设置过高会造成团队没有上进心,没有战斗力但根底工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难 2绩效类工资如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它它的特点是该员工为企业奉献了相对应的价值后,按承诺要给的回报它无定态,唯一的评判标准就是完成预定目标情况绩效类工资的特点是非常不稳定性,对于企业来讲它的支出可以不作为本钱来看,因为它的付出与企业的利润成正比;对员工来讲,表达多劳多得的价值分配原那么科学合理的绩效体系,能够促进企业价值的追求它的缺乏之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学,反作用会更大,不仅不能提升绩效,反过来会更加伤害企业开展 3福利类工资这里福利类又分为法定强制福利,如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助,也包含企业自愿给予员工的非法定福利,如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴,以及其它等等福利类工资是公司人力本钱之一,但又不能直接纳入到员工根本工资中去,或者从根本工资中拆出来那是不合理的!福利类工资代表着企业对员工的投入与付出,一般来讲,福利类工资越多的企业,人才吸引力就越高你看公务员就是个明显安例吧福利类工资的特点是更加稳定可控,基至是唯一主动权在企业方手中,除法定强制福利外,其它可给可不给,给多给少都掌握在企业方福利类工资更多是表达为企业文化的表现,因此从财务角度是纯本钱投入它的缺乏之处就是本钱管控,而且很难量化观测付出本钱后能够得到什么样的回报 薪酬结构的策略非常重要,以上三种薪酬结构如何运用呢,总结有以下6种方式 1低底薪、高绩效好处是销售结果导向性企业,销售周期短、见利快! 2高底薪、低绩效强调人才保存、强调团队组建等稳定性的企业 3高底薪、高绩效外资企业,高盈利企业 4高底薪、低绩效、高福利国营企业,事业单位 5低底薪、低绩效、高福利公务员,体制内 案例说明4 在B公司,我制定的薪酬体系制度中,全面统一标准了薪酬结构,对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位,从高管到最基层的员工都有相对标准,还详细列明各个不一样岗位的薪酬结构是如何组成的同时,取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式,还有取消了一切特殊补助 之前B公司有一些莫名其妙的补助,比方有个员工需要每天早上提早半小时过来开门,给她每月300元的开门补助公司教育培训中心核心室因为涉及到机密,不准清洁工清扫,由个别员工下班后进行清扫,因此也给清扫的员工每月360元补助还有采购人员自带车上班,要每个月给予1500元加油补助更离奇的是,找不到适宜的补助名称,就统一叫特别补助 我弄清楚以上这些情况后,考虑到这些员工实际的情况,也不可能取消如果公司再另外请人更浪费本钱,于是折中一下,都统一纳为“额外工作补助”对这项补助的定义为因超出该员工职责,并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的公司事务,公司对其进行适当的补助该“额外工作补助”需要申请,其标准与金额由用人部门提出建议,人力资源部审批,并交财务部备案并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有,停止额外工作那么同时停止享有补助 标准了薪酬结构后,剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准比方根本工资该怎么定绩效薪资标准怎么定福利类工资的标准怎么定 1根底类薪资标准确实定,首先要依据年薪总额基数,再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月这就得出一个数据作为中位值,结合等级薪资,再设计一系列上下标准 2绩效类工资标准确实定有两种方式,销售直接按业绩提成即可,而管理岗位那么根据年薪总额相对应比例作为标准数量,再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资 3福利类工资标准确实定没有一定固定标准,主要根据企业的承受能力,依据财务预算进行设置即可 案例说明5 B公司主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定根底类工资、绩效类工资标准的比方上文讲到薪资结构,某事业部负责人年薪基数35万元其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额,简称“年薪基数”那么他的根底类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢 一该员工根底类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定 我们经过评估,并与他沟通协商好了,他的年薪总额基数其中50%作为根本工资发放,这部份是实际的,剩余50%作为绩效类工资发放其中年中各季占20%,年底占30%,但要与目标挂钩 二该员工根本工资标准是多少根本工资等级又如何设计呢 年薪基数35万乘50%,得
17.5万,再除12个月,大约14500元/月 可能有同学要问了,以上根本工资14500元/月就从此固定了吗那新入职的总监也是这个工资了吗不是的!根本工资也要设立成等级,这里有职等与职级两种东西总监岗位在B公司是属于B等岗位,但B等岗位也要分5级,这里假设以14500元为中位值,上下浮动几个值,B等1级12000元,B等2级13000元,B等3级14500元级也就是中位值,B等4级16000元,B等5级为18000元级差并不是非常固定的,而是有阶梯式上升等级薪资不影响工资总额,但会根据年底绩效表现来调整等级根本工资,并且也会跟明年目标的设定有更大关系,等级越高目标也会越大 三该员工根本工资今后如何评定 根本工资的评定,在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行工具就是《岗位胜任力评估表》,该评估表依据岗位胜任力模型相关标准,对该员工进行岗位评估而得出等级该评估由员工上级、人力资源部来共同进行,高管岗位需要总经理参与评估员工转正后根本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了在B公司连续两个季度为不合格要降一级,连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都到达优,可升一级全年完成目标直接升一级;全年完成目标缺乏80%,降一级;全年完成目标缺乏60%,可能考虑解除劳动合同或调岗处理等 四该员工绩效工资标准如何设计 季度绩效奖金基数年薪基数35万乘以20%除以3个季度最后一个季度与年底一同发放,每个季度绩效奖金
2.3万元左右作为季度绩效奖金基数年终绩效奖基数35万乘以30%,得
10.5万作为年终绩效奖金基数奖金基数并不等于实际拿到的奖金,而是作为奖金计算的基数实际奖金=奖金基数乘以实际完成率,超出目标也同样按基数计算得出奖金;低于60%那么没有奖金 上面就薪资体系设计的各大事项都完成后,就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了将薪酬设计系列标准流程进行标准下来,内容很多,至少要包含以下内容 1薪资体系的目标与原那么 2薪资体系的适用范围 3薪酬结构的组成与定义 4各岗位的薪酬结构与组成 5根本工资的等级评定方法与流程 6根本工资的计算方式 7加班的认定与加班工资的计算方式 8绩效工资的计算方式这里只讲绩效工资计算,不讲绩效如何设置或考核,那是绩效体系制度文件中详细规定的 9各岗位福利与补助标准以及相关规定 10各类有薪假期标准以及休假规定这里休假规定并不包含请假审批流程,那是考勤制度与流程规定内容 11工资的发放时间与程序 12工资核算有误的申诉与处理流程 1公司各岗位职等职级明细表 2公司职等职级根本工资标准明细表 3岗位胜任力测评表 关联制度与关联表格 1公司绩效管理体系相关制度 2公司绩效考核相关表格模板内容仅供参考 。