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酒店管理书籍读后感酒店管理书籍读后感
1.酒店效劳于细微处见真功《细节决定成败》读后感细致到点”,从细节中找到创新的时机――这就是王永庆成功的秘密反思我们自己,在管理工作中也存在这样的问题,不注重细节,做事敷衍了事,不认真研究和发现工作中的细节问题,总是粗枝大叶,走过常7月份老板号召全酒店开展“对客效劳承诺”的活动,从开始筹划到对客效劳承诺活动实施方案的拟定时间很紧,并由我来负责,很快就拟定成稿交老板审批面对由我写的《对客效劳承诺实施方案》,老板第一次批评了我提出了很多细节的问题,比方为什么不制定违诺的赔偿规定,为什么不制定违诺处分规定等等的一些相关规定,当时的感觉无地自容,不细心工作就会给以后的活动带来诸多的不便通过此事对我的感触很深,做任何事要认真细致,才会发现问题,才会从中找到工作的乐趣小事成就大事,细节成就完美海尔总裁张瑞敏说什么是不简单把每一件简单的事做好就是不简单;什么是不平凡能把每一件平凡的事做好就是不平凡联系到我们的酒店管理中也是一样,酒店的效劳工作就是由一件又一件的小事构成的,因此我们的工作就是认真做好每一件简单的事,包括给客人提行李,开车门,斟倒酒水…..这样一点点的小事,其中也包含着很多学问,比方开车门怎样开的使客人感觉方便,为什么用手挡住车门框等等,包含了很多效劳的细节至今为止效劳承诺的实施得到客人的认可,其中包含着全体员工对工作和业务的认真钻研就象我们前台承诺5分钟结账,这其中包含多少细节的工作效劳员要在3分钟之内准确无误的查好房间,收银员在2分钟之内打好账单为客人结账,这其中的细节工作是要靠员工的认真负责的工作态度和技能的训练而成的细节凝结效率,细节产生效益,因此我们在工作中注意细节就会使客人满意
2..组织行为学罗宾斯本人学习《组织行为学》后结合各种资料、实例,就其中的鼓励机制与行为影响谈几点自己的体会《组织行为学》是一门十分实用的课程它是管理科学中的一门分支学科,以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象,是建立在多学科根底之上的学科学习组织行为学后,对于管理者加强以人为中心的管理,充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助;并能使管理者知人善任,合理地使用人才,改善人际关系,增强群体的合理的凝聚力和向心力;提高管理者领导水平,改善领导者和被领导者的关系;有助于组织变革和组织开展
一、对鼓励机制的概述《组织行为学》一书中比拟重要的一块内容就是鼓励原理所产生的鼓励机制是领导和管理企事业单位,公司中非常重要的手段方法所谓鼓励机制是为了鼓励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准那么、道德标准、文化理念以及相应的组织机构,建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等鼓励措施的总和也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为
二、鼓励机制在团体中的具体应用实例国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的鼓励机制我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述这是国外和国内两个比拟著名的公司所运用的鼓励机制它们很好地表达了鼓励机制在具体工作中的应用在学习《组织行为学》之前,我是一向不去注意这些例子的但现在通过这两个例子,更加使我了解到组织行为学中鼓励机制的要点第一个是GE公司的员工鼓励机制GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,催促他们上进;第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可对于高层管理人员,GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨韦尔奇的做法是将奖赏分为两个局部,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司开展的奉献如果自己部门业绩很好,但对公司开展不利,那么资金为零韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源这样员工们给我的将是许多建议和方案,我可能会说‘我不喜欢这个想法,但那个主意非常好’这样的交流更有创意”在今天GE的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝GE公司每位员工都有一张通用电气价值观卡卡中对领导干部的警戒有9点痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高-瞻远瞩、精力充分、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化这些价值观都是GE公司进行培养的主题也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准接下来要谈的是联想集团它是侧重于以业绩为重联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重能力,不惟资历重业绩联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最高管理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200多人,而公司全部员工有
1.1万多人其中职员约5000人其实联想每一个事业部的规模,都相当于一个中型IT企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的当然从薪酬结构上看,固定工资局部,经理层跟员工层的差异并不十分巨大联想员工的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其奉献直接挂钩的任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了现在市场竞争很剧烈,人才争夺很剧烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才,因为这些人才可以为公司做出重大奉献在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差异今年年底之前,联想要完成能力评介体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何,其社会竞争力处在什么水平,是否到达了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置这项工作可以到达3个目的公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到人尽其用,不造成人才浪费为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区所以,不管哪一层次的人都有压力,中层管理人员压力也是很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工联想还培养了后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环确实,在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识,不进那么退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此在GE公司和联想集团的鼓励机制中我们可以看到一个共同点,那就是员工的业绩考评制度两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来,将正鼓励与负鼓励结合起来,实行末位淘汰制度;所不同的是,GE公司更偏重于激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;而联想集团那么是力争表达公平开展的原那么,力争做到人尽其用,不造成人才浪费这些,都是《组织行为学》中鼓励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例模板内容仅供参考 。