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薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的奉献或缺乏,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,以下是薪酬绩效考核设计方案,欢送阅读以及参考! 建立“以绩效为导向”的管理模式确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致强化执行力,调发动工的积极性、主动性为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据基于战略持续改良,不断地引导员工持续改良工作通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神 不同层次的人员和部门应中选择不同的绩效考核方法,并购企业应中选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核 从工作部门来分析,对并购企业从事科研工程研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以工程为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主
1.关键绩效指标考核法关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为假设干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反应选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原那么来进行,然后选定好关键绩效指标项分解将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的方案指标进行考核
2.360度考核法360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反应,到达改变行为、提高绩效等目的的考评方法
3.面谈法绩效沟通是绩效管理的关键环节目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情没有沟通,考核就不能起到鼓励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设沟通到位了管理就会事半功倍要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟通这样,员工对沟通的态度也会发生变化,从原来的抵触变为愿意沟通了绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反应、绩效改良四个阶段,四个阶段相互配合,层层递进,共同构成沟通体系 根据预先选定的考核方法进行考核,将各类考核结果进行汇总归集后得出结论,确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果 在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况,同时满足科学、适用的要求在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原那么,公平是确立和推行考绩制度的前提,公开应使考评标准和考评程序让员工知道,公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差异界限才会有鼓励作用在进行绩效考核时还应注意收集反应信息,形成闭环考评结果一定要反应给被考评者本人,否那么难以起到教育作用坚持PDCAplandocheckaction的循环原那么,使各项工作保持螺旋式上升和开展 总之,无论选择什么样的方式方法进行考核,都要持续优化,不能一成不变要在实践中找出薄弱环节,及时整改,从而提高考核水平通过考核,发现存在的一些问题,为以后改良绩效提供参考数据通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效地提升公司整体绩效,实现公司开展战略 对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面
1.了解员工对公司的奉献
2.为员工的薪酬决策提供依据
3.提高员工对公司管理制度的满意度
4.激发员工的积极性、主动性和创造性,提高员工根本素质和工作效能
5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据 公司全体在职员工,但以下情况暂不纳入考核范围 1尚未转正的员工及见习员工 2月出勤未到达60%以上的员工不列为考核的对象 1绩效考核人员绩效考核小组由四人组成,主体考核者员工的直接上级负责评分,考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程 2总经理保存对评估结果的建议权,并参与绩效考核相关会议,提出相关培训、岗位晋升以及员工处分的要求 3绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准,做到与被考核人的及时沟通,公正完成考核工作 主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度,品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等 1考核每月开展一次,考核时间为次月的7日之前完成,完成后交由人资部 2收集考核数据每月1日—31日之间,由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据 3考核实施次月5日之前,绩效考核人根据所收集的数据,完成被考核人的考核 4绩效考核复核次月7日之前,复评人员将完成考核结果 5提交考核表格每月8日,绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部 6核算薪酬人资部提供员工考核评分数据给财务部,由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额 7考核资料人资部负责考核结果归类 各部门经理或负责人平时应针对考核工程,查核所属人员之工作表现,并随时记录其优劣事迹,作为考绩评核时之重要依据 1当月有以下情形之一者,考绩不得列为优等 A.有旷工记录者; B.有记过记录者; C.事假超过3天或病假超过4天者 2当月有以下情形之一者,考绩不得列为良等 A.有旷工记录者; B.有记过记录者; C.事假超过5天或病假超过7天者 3应加减 A、应加通报表扬1次加1分,嘉奖1次加3分,记功1次加6分,记大功1次加10分; B、应扣警告1次扣1分,通报批评1次扣3分,记过1次扣6分,记大过1次扣10分 C、应扣迟到早退一次扣1分,旷工一次扣3分,连续旷工3天以上的可除名 D、应加全勤加3分,合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖 E、各部门采购物品前要掌握市场采购价,学会询价、核价,低于市场价的要予以适当加分奖励,超出市场价的要酌情予以扣分 零容忍行为
1、严重诋毁公司形象
2、贪污和吃回扣
3、泄露公司机密一旦发现,除名或追究法律责任,其他严重违反公司制度和规定的行为,按相关制度或规定处理记过发生上述行为者,实行考核一票否决制,即可直接确定为不合格 个人考核总体评分=财务类指标得分+内部控制类指标得分+客户效劳对象类指标得分+学习与成长类指标得分+奖励类指标得分-处分类指标得分 个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次,对应分值如下90分以上为优秀,79分以上为良好,60分及以上为合格,60分以下为不合格 1人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』,发给各部门经理实施评分等作业,并将考评等级直接填写于考绩表上由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表;由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表 2由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况 3评等之结果,人资除审查外并应予保密与建档管理,以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据
9、工资核算方法 1员工绩效考核评分到达60分者,只能拿根本岗位工资全额,无绩效工资;绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比;员工绩效考核评分低于70分者第一次予以书面警告,第二次予严重警告,并考虑予以降职或劝退试用期员工不参加考核,待转正后再行考核 2考核结果连续三次优秀以上的员工可将其根本工资提高10%;连续六次优秀以上的,可晋升一级职位工资;整个年度被评为优秀的,可提升一级职位 1由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据; 2由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况; 3由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表; 4由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表; 5人资部依据汇总数据资料,测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分; 6绩效考核结果与考核薪酬局部挂钩,经公司领导审批后予以兑现 1每个部门月初把工作方案表交给人资部,下个月初各部门经理按着工作方案表程序进行考核工作完成率、工作过失率,本钱控制率等,财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分 2各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原那么,如有舞私隐蔽的,如果发现要视情节进行相应处理,可记小过或大过 3对于绩效不佳之人员,主管应了解其真正原因,进而从旁协助辅导,安排相关培训或训练以改善绩效模板内容仅供参考 。