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文本内容:
酒店提升经理绩效考核方案 一总那么
1、为提升经理人员的工作绩效管理,提高酒店的整体运行效率,促进酒店持续快速开展,特制定本那么员工绩效考核管理制度
2、通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价,为酒店经理人员薪酬管理提供有效依据,鼓励经理人员努力改善工作绩效,提高自身能力,提升管理水平
3、本制度适用于公司经理级人员 二考核实施主体
4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组,负责经理人员绩效考核工作的组织实施,由总经理直接领导
5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人员担任,行政人事部为考核小组下设日常工作办公室
7、考核小组根据考核工作实际下设相关工作小组,安排相关人员具体负责考核数据统计工作 三考核类别
8、考核分为月度考核和年度考核两个类别 四考核内容
9、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三局部
10、工作业绩考核,是对经理人员履行岗位职责、完成酒店各项指令、实施部门管理情况的考核工作业绩重点考核内容和标准如下 1组织落实经营,部门年营业目标额,并按月分解,完成率达100% 2部门本钱费用控制在酒店规定预算内,本钱费用节约率达% 3有标准健全各岗位效劳质量工作质量标准和流程,执行率100% 4严格落实酒店下达各项工作指令,指令性工作完成率100% 5严格执行走动式管理,监督检查员工的工作状态和工作质量,指导员工的工作,及时发现员工存在问题随时解决 6妥善处理客人投诉,处理客人投诉及时率100% 7酒店联合检查无不良通报,日常质检出现的问题认真对待和处理 8积极开展部门岗上培训、岗位练兵,培训方案完成率100%,员工业务技能达标率100% 9积极参加酒店优质效劳百日竞赛活动,活动达标率70% 10加强员工队伍日常管理,无严重违纪行为,员工违纪率低于%,出勤率达100% 11认真落实酒店会议接待和婚宴接待各项工作,涉及本部门的工作安排详实周密,无组织疏漏,客户满意度100% 12与各部门沟通协调情况良好,内部投诉率为0 13部门资产管理标准,责任落实到人,设施设备报修及时,设施设备完好率100% 14部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100% 15导致酒店经济损失和影响酒店社会声誉的工作失误为零
11、工作能力考核,是对经理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与鼓励能力等的考核
12、工作态度考核,是对经理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、协作性、奉献精神等进行考核
13、根据经理人员所在职位特征不同,考核具体内容和标准有所不同,酒店按职位制定相应岗位经理人员绩效考核量表,按量表进行考核评定 五绩效考核管理方法
14、月度考核,以工作业绩考核为重点,按经理人员绩效考核量表规定标准实施考核月度考核是年度考核的根底
15、月度考核总分100分,每个考核工程分达标、根本达标、不达标三个考核评价被考核工程到达考核要求标准,为“达标”,得标准分总分值;被考核工程未到达考核要求标准,小有差异,或因不可抗力因素影响未能完全符合考核标准要求,申诉理由正当属实,为“根本达标”,考核者依据实际情况评标准分的60%-90%分值;未能到达考核标准要求,又没有正当申诉理由,为“不达标”,不得分值
16、年度考核,是对工作业绩、工作能力、工作态度的综合评定 年度考核得分=月度考核的平均得分×60%+年度测评得分×40%
17、年度测评以工作能力和工作态度考核为重点,考核实行百分制,考核内容包括 1述职报告评定,10分经理级人员对全年工作业绩情况形成书面述职报告,并进行述职演说考核小组依据述职情况进行考评计分 2根底知识测评,10分,考察被考核者酒店知识、管理知识、专业知识储藏情况 3直属下级和下级员工代表民意测评,20分 4经理级人员互评,10分 5其他部门员工代表民意测评,10分 6直属上级总经理评定,20分 7考核调查,20分,考核组依据拟定的调查提纲对被考核者进行考核调查,分别与被考核者本人、直属下级、下级员工代表进行面谈,了解被考评者工作情况和综合表现 年度测评得分统计后,年度测评总分公开,具体工程得分情况保密 六考核分工
18、考核小组下设平安保障、财务统计、行政质检三个工作组
19、财务统计工作组负责对经理人员财务运营类绩效指标完成情况进行月度和年度统计,对部门财务运营管理进行考核评定
20、行政质检工作组负责对经理人员下属部门日常管理和下属员工管理工作进行考核,包括对酒店指令性工作完成情况和员工效劳工作质量、仪容仪表、劳动纪律、员工培训、奖惩记录、内外部投诉等方面工作进行考评
21、平安保障工作组由平安保卫、设备维护、客户投诉相关工作负责人组成,负责对经理人员部门相关工作进行考评
22、考核小组依据各工作组考评计分,对经理人员工作绩效进行综合分析和考评,测算考核得分,填写考核结果表,撰写考核评语,提出初步改良意见 七绩效沟通与改良
23、考评小组将考评结果告之被考核者,就绩效考评的结果与被考核者进行面谈假设被考核者对考核结果无异议,那么在考核结果表上签字表示确认;假设有异议,可进行考核申诉
24、在对被考核者的绩效考评结束后,考核小组与被考核者共同对被考核者绩效中未到达酒店要求的内容进行深入分析,并制定相应的改良方案,为被考核者提供绩效改良指导和帮助,并跟踪其改良结果 八考核申诉
25、被考核者对考核结果不服,有权进行考核申诉
26、考核申诉有效期为绩效沟通面谈结束后的一个星期之内,进行绩效考核申诉须填写“绩效考核申诉表”交至行政人事部
27、考核小组在接到申诉后的10个工作日内对考核结果进行复查,并给予答复 九考核管理与应用
28、经被考核者签字确认后的考核成绩资料由行政人事部后,报送总经办存档
29、考核小组对经理人员的考评成绩分成A、B、C、D四个等级A级,考核成绩90分以上含90分者;B级,考核成绩80-89分者;C级,考核成绩60-79分者;D级,考核成绩60分以下者
30、考核成绩可作为被考核者评先选优、奖金发放、薪资调整、职务升降、培训考察等的重要依据
31、A、B级成绩获得者,酒店给予其年度兑现奖金;C级成绩获得者,须在20个工作日内制定并上报绩效改良报告,考核小组审议通过后,方可发放年度兑现奖金;D级成绩者,取消其年度兑现奖金及下一年度录用资格
32、被考核者考核期内出现以下行为,酒店实行一票否决,取消被考核者全部年终奖金并按酒店规定实施处分 A、贪污索贿、吃拿卡要行为; B、严重的平安保卫事件; C、由于管理不善造成资产严重损坏的行为; D、出现严重的客伤投诉; E、因管理,出现严重的经济责任和经济纠纷事件; F、扰乱酒店正常工作秩序、对酒店社会声誉造成不良影响的其他行为
33、本钱费用包括管理本钱、经营本钱、工资本钱等超出财务规定预算指标,按超出预算额占预算额比例,扣出被考核者年终兑现奖金相应等值比例,扣完为止 十附那么
34、本制度同样适用于考核小组成员经理的考评,对小组成员经理和小组工作人员进行考评时,被考评者须进行有效回避
35、本制度自公布之日起生效,解释权归行政人事部,未尽事宜由考核小组共同讨论确定 酒店管理综合考核方案 酒店的经营管理是一门综合的科学因此在考评管理者的业绩方面也需要有综合的考核方法从横向来讲酒店本身需要同行业同类型或者同系统的酒店比拟从纵向来讲还需要同以往的业绩和预算做比拟考核不单要考虑酒店的经营利润GOP同时还需要考虑业主的投资回报NOP考核的指标也应具体化从GOP率、NOP率、人事费用占收入的比率、人均创利、平均NOP值等都可以作为考评业绩的指标 建议的考核的根本原那么 以GOP率为根本的考核手段以GOP额作为每年花红提取的基数再以1NOP历年平均值2人事费用比率及3人均创利比率作为加减所提取花红的调节手段 具体方案如下:-
1.以GOP率为根本考核手段 GOP率是考核经营管理的综合指标各酒店必须以行业平均GOP率或同类型酒店为标准到达行业平均水平的酒店按照GOP的实际数额提取10%作为根本花红假设低于行业平均水平的只能提取GOP的5%作为根本花红如假设低于行业平均水平达35%以上者不给予提取花红例举:假设行业GOP率为15%A酒店实现1700万元GOPGOP率为16%A酒店可提取170万元作为根本花红;B酒店实现2000万元GOPGOP率为12%以百分比计是低于行业平均率之20%B酒店只能提取100万元作为根本花红
2.以NOP作为调节杠杆之一 以各酒店历年的NOP的平均值作为考核指标当年NOP在历年平均值以下的少于平均值10%那么扣减提取花红的10%少于20%的扣减20%并依此类推当NOP高于历年平均值时高于平均值10%那么按照已提取的花红基数加发5%并依此类推例举:上述A、B两家酒店分别提取了170万、100万作为根本花红A酒店NOP低于平均值30%那么170万–170万X30%=119万元B酒店的NOP那么高于历年NOP之平均值15%B酒店之调整后花红为
107.5万元
3.以人事费用比率为调节杠杆之二 酒店的人事费用占收入之比率反映了酒店管理是否精兵简政严控人手开支合理用工的水平酒店应以市场同行业同类型酒店的人事费用比率作标准低或相同于同行业的可以不扣减花红但比率高于同行业的每增加2个百分点那么要扣减已提取花红的10%并依此类推
4.以人均创利GOP比率为调节杠杆之三 人均创利亦为一个十分立竿见影之评核工具但鉴于此资料并未于旅游局之每年调查报告中故拟作本集团同地区之兄弟酒店作内部比拟比拟后由业主公司酌情处理但亦建议先作出此酌情权所影响之提取花红加减百分比上、下限如10%以免留下大量争议空间 其它备注
1.上述各项所需之市场及同业资料除单人创利外全可以每年由旅游局之业务统计报告中所得悉但鉴于统筹报告需时故公布之时候约为每年年中即于xx年中才公布2000年之报告故如真的采用此评估标准根本上是以上一年度之同业成绩相比
2.新酒店因未有过去NOP值作依据故将以兄弟酒店之NOP值总和为依据但因新酒店又受到新进入市场之各项压力未必能追及各兄弟酒店之NOP值总和时业主那么可以运用单人创利标准下之酌情权加以适当之处理
3.各酒店亦选订立一个公平、公正及透明之内部员工表现评估制度从而以表现与花红制度挂勾模板内容仅供参考 。