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提升领导力的案例 提升领导力的案例有哪些呢?下面随一起看看提升领导力的案例吧~ “我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习,不断创新;也从别人身上学习,扬长补短” 通用电气GE已经有多年历史,业务遍及全球100多个国家而今年第一次,GE超过50%的收入于美国以外的国家和市场GE的业务覆盖六个行业,这些都在中国有所涉足 在过去的15年中,GE在中国取得了非常好的业绩,这让我们非常自豪同时,GE也获得了良好的声誉,我们把名声看得比什么都重要,不论在哪里,GE都要成为一个良好的企业公民 GE在中国致胜的因素是什么呢有三个,首先就是人,以人为本其次,GE在中国的制造业规模也越来越大,目前有30多个工厂,20多个合资企业,而且这些工厂和企业已经被高度本土化再次,我们要成为企业良民就要和政府保持良好的关系,GE在这方面也下了很大功夫,以确保我们始终是中国的朋友 如果说目前有什么挑战的话,那就是如何维持良好发展的趋势应对这个挑战,GE认为重中之重还是“以人为本”;另外,GE要逐步深入到中国东北和中西部去,因为中国的“十一五”规划是大力开发以上两个地区;需要强调的是,GE非常关心环境,我们希望通用电气能够采用有利于环境的技术,为此我们跟清华大学、国家发改委共享一些技术,目的是使中国的经济发展增加更多的绿色因素 以人为本,科学管理 以上我强调了GE的以人为本,这就涉及到人力资源管理的话题人力资源管理是大家都非常感兴趣的,GE在此方面有非常清晰的目的我们要不断开发人才和卓越的领导,以确保通用的可持续发展 上世纪50年代,GE在美国建立第一所企业大学,就是杰克韦尔奇领导力开发中心现在,我们在上海也有一个培训中心,每年培训4000人这些企业大学承担了重要的责任,比如引入战略、传播公司文化、帮助客户理解、培养实际技能等等 GE是一个学习型的组织,这对我们非常重要,这也是GE的与众不同之处我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习,不断创新;也从别人身上学习,扬长补短GE创造了很多新的学习方法、新的学习流程,让我们的领导不断提升自己的才能 GE的学习由两个部分组成,一是在公司战略层次上的;二是在业务部门战术层次上的那么GE是如何培养接班人的呢那些CEO是怎样从崭露头角的新领导走向最高层的呢GE在此方面有一整套的流程领导的选拔并非根据学位的高低,我们对待所有人都一视同仁 此外,GE有一系列的工具,比如我们要吸引最优秀的人才到GE来,接着培养他们,更重要的是留住他们大家都知道人力资源对大多数中国公司来说都是头号挑战,尤其是对于那些跨国公司大家都求贤若渴,但是高科技的人才又很少,所以我们必须把优秀的人才留住 在GE我们有一套发展人才、测量人才的流程这个流程会时常更新,而非一次性的活动通过这个流程,公司听取员工意见,并让他们知道在哪个方面需要改进;我们还有一个内部系统,每个员工都通过这个系统提交自己的工作目标,以及自己的业绩情况和参加培训的情况 我们会对员工的绩效进行不断的评价,以确保能够找到那些最优秀的,而且是现在最优秀的员工,把他们派到最重要的工作岗位上去我们尽量花时间和员工进行交流,跟他们探讨他们需要在哪些方面改善,他们提升之后有多大的机会,或者是他们的报酬会有多大的提高 领导力开发,永不停歇的工程 领导力的开发是永不停歇的工程,其中有以下几个要点 我们相信每个人都要知道他需要具备什么样的技能才能够成功,因此我们首先要求一个人要有高度的正直感,同时有所专长,掌握专业领域的技能此外,他还要了解商业流程,知道这个流程怎么改善、测量,如何与GE的价值观结合起来也就是说一个领导者要创造一种商业文化,而这种文化在企业的繁荣时期和时期都能够百应不变 GE的领导者要有很好的想像力和勇气,在他所专注的领域是一个专家他能充分了解产品和技术,了解机会所在还有,我们的领导人还应该有清晰的头脑,因为有时环境很并不断变化,这就要求领导人能在万变的环境中总结出规律来;同时我们的领导人还要关注外部,以客户为本此外,他们还要在工作中创造沟通和包容性 最后一点,GE为员工提供很多职业机会,一个员工想要有进一步的职业发展,并不需要离开公司因为公司的多样性为他们提供了不同业务下的不同职位在通用,有很多员工以前就职于GE的制造业,现在却在金融业效力,这都归功于GE是个多元化的公司 GE提供全方位的职业可能性,为员工的发展提供了更大的机会我们希望GE在中国做的事情是有意义的,对中国的发展将有所贡献 如今,有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一然而遗憾的是,领导力往往是短缺资源正是因为这种短缺,许多企业难以适应全球竞争加剧的时代 出于提高领导数量和质量的需要,企业正投入时间和金钱发展领导力近年来,发展领导力活动的作用在骤然提高,范围也迅猛扩大例如,这些活动的设计越来越围绕这样一种意识,即发展领导力是持续一生的过程,而不是单个的孤立事件 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话,实施变革 历史上看,最常用的方式是个人准备和技能发展经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能,并得到具体能力方面的反馈 发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标通常,这类教育旨在培养经理人他们是否能够胜任更高一层的管理职位,或以此为途径让文化变革深入各级管理层 最后,领导力课程越来越多地用于战略干预例如,教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论,以便能找出能加快重大战略变革的组织提议 因此,领导力发展的定义已经不断得到拓宽它不仅指某个经理人的领导能力,而且指整个组织领导思维方式的发展结果是,如今的课程有大量的经理人参与,包含许多以行动为导向的学习这类战略干预的模式于福特Ford、飞利浦Philips这样的企业所设计和实施的具体提议它们反过来塑造了领导力教育的新目标 ●创建对话、共同远景和共享的承诺,以促进有效的组织变革 ●以底线业绩为指导 ●传授能立即加以应用的相关知识 ●培养领导人团队和团队领导人 ●在整个企业组织传播领导力 ●提供自我发展所需的机制和机会 正如90年代的许多企业那样,澳洲国家银行经历了重大的变革这使得该银行意识到其领导能力不足银行行政总监DonaldArgus与人力资源部门共同决定,领导力发展应该得到高度重视1994年,制定教育课程的行动开始 学习应该围绕六大模块建立三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动 课程开始前三四周,学员接到将在自己身上实施的任务作为背景材料,他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排研习过这些材料后,要请他们回答一系列有关领导力的书面问题,并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处 这种预习有几个目的首先,设计者希望挑战学员的学习环境概念其次,他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战 工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的,它们是银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作其中,学员的领导风格和团队工作最受重视学员们把课堂讲座与体验练习相结合,并且运用学习刊物创建论坛,有组织地讨论工作中学到的知识 工作讨论会结束后,在世界各地举办一天的总结性研讨会在各个地点之间举行两小时的电视会议,让学员能够彼此沟通,行政总裁在场提供支持研讨会有两个目的其一,让团队有机会跨国界合作,思考并分享他们的经验其二,它提供了一个论坛,让大家在正式项目结束时确定未来的行动 澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例在跟课程的领导力模型相关的能力方面,学员得到结构明晰的全方位反馈,强化了课程内容预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色学习经历分布于若干阶段,而不是集中于一次工作讨论会这就让学员有更多的时间在工作中思考并结合所学的各种知识 很少有企业如联邦快递那样,对培养一线经理的领导能力有如此细致的兴趣在此过程中发挥核心作用的是该公司成立于15年前的领导力学院学院的使命是通过课程学习,检核并应用成功领导的原则和实践,在联邦快递中培养领导人才这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的 所普及的内容多数集中在公司跟员工有关的价值观学院的执行董事SteveNielsen解释道“你来参加课程,实质上是在体验联邦快递的员工价值观我们的目标是向经理人灌输企业25年来所一直坚持、实践、分享并培养起来的理念和信仰” 领导力学院的课程为公司的5500名一线经理、1000名高级经理及300名执行董事所设计,重点放在三门必修课程它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要由公司经理担当教员,并且围绕学员交流设计课堂活动,课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观 其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动学员得到一份被困在大楼里的人员,得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情,学员必须决定以什么顺序救出被困者,因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救学员先是个人,然后小组作此排名 完成时,两个“记者”到达现场,他们实际上是被称作“督导”的教员然后,督导与领导者访谈,询问他们做出的选择以及他们如何处理危机这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用例如,指引其文化的信念是一线员工必须充分了解自己的工作因此,在重新设计工作流程时,必须要有他们的参与同样,公司流程的变动一般事先都要跟员工讨论,以便了解他们的观点许多高层经理本身就是角色模范,文化本身就支持了课堂中所教的领导和人际原则 安永公司的“领导力2000”显示了企业如何利用发展领导力来加强并加快其战略变革的步伐“领导力2000”旨在推进其“远景2000”战略,它不仅提高公司的领导能力,而且让整个公司的合伙人和职员更好地理解远景的指导这种集体知识反过来提高了个人在安永的19个国家级业务单位中努力实施远景的力度和一贯性 “领导力2000”包含三个互相衔接的阶段,有19个地区的领导力团队参与第一阶段的任务是收集并评估数据,关键是在每一个领域和领导团队为现有的领导动力建立借鉴基准,发现长处、弱点和问题 第二阶段包含以公司的历程和重点为中心的讨论、领导力个案分析、领导力专家讲解的录像、旨在指导关键战略问题团队沟通的“突破”课程 最后的第三阶段将提供持续的强化,旨在保持一开始所激发出来的动力总之,课程既有理论部分,又富含实践在敬业的培训师的帮助之下,能确保合理地贯彻训练内容 跟进课程的目的是成为定期的活动,重新召集地区领导讨论他们在实施公司远景所作的努力以及在此过程中所取得的进步这些活动采取短期工作讨论会或回顾的形式,对地区动态和现存问题提出见解 此外,还开发了全方位评估工具,就地区领导的成效及发展需要提出反馈这种评估系统在创始活动后六至八周内实施于两个地区,然后渐渐在自愿的基础上推广到其它地区 迄今为止,“领导力2000”已经取得了巨大成功学员相信,该课程提高了他们的领导力、他们对企业远景的理解以及有效实施的能力许多人报告说,课程改变了地区领导与合作伙伴、经理及职员互动的方式,并大大改善了沟通和承诺程度 领导力发展的确是一个没有终点的过程,必须吸纳组织各级人员的参与,就如上述三个案例显示的那样这个开始过程不能一蹴而就事实上,企业需要军事头脑,让领导力发展成为经理人日常生活不可分割,对组织未来成功是至关重要的一部分因此,它被看作是长期投资,需要对人们的职业生涯作持续培训、指导、辅导、奖励,并提供源源不断的发展机会同时,企业必须顺应的事实是领导力需要随时事的转化而改变企业必须随时准备好,重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点模板内容仅供参考 。