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银行个人员工培训方案客户经理是商业银行高素质人才的群体,是现代商业银行经营与的资源主体,其素质上下对商业银行开发客户、开拓市场的着直接的影响因此,商业银行均高度重视对客户经理的持续(也叫终身培训),以应对愈来愈剧烈的市场竞争培训的方式主要有银行内部举办专业培训班;由资深的客户经理带着,实行在职岗位培训;邀请金融专家到本银行讲座;派往参与其它金融机构举办的培训与讲座,组织到国外金融机构考察学习;到其它业务部门接受短期培训;新产品推介培训等培训内容包括有关的法律、财务分析、国际贸易融资、营销技巧,其它如生存训练、EQ训练、战争游戏等客户经理的主要职能是
1、开拓银行业务(主动进攻型)这是客户经理的主要职责大力挖掘优质新客户;全方位地开发新业务;不断创造客户需求,提出产品创新思路
3、受理客户授信申请对客户提出的授信申请,客户经理要在认真进行调查分析的根底上,提出客户真实、资料完整齐全、分析准确、观点鲜明的授信调查报告,送同级信贷管理部门审查
4、参与审批工作客户经理主管大都是信贷委员会委员,直接参与审批工作
5、搞好贷后监控工作加强对信贷客户的日常工作监测、风险管理工作,及早发觉坏帐信号并立即采取行动进行补偿
6、收集反应信息及时准确地收集客户经营情况及客户意见、行业动态、同业竞争对手情报等各类信息情报资料,上报给有关部门,以采取应对措施,把握商机,促进业务开展客户经理处在市场竞争的最前线,必须充分运用现代化的效劳手段来掌握资讯、利用资讯才能在市场竞争中抢占待机客户经理的营销技巧比拟高超客户经理在长期剧烈的市场竞争中积累了许多丰富的营销技巧客户经理作为银行与客户联系的桥梁,银行形象的代表者、客户开发者、产品营销者,在商业银行市场竞争和业务开展中发挥着愈来愈重要的作用科学定位进一步明确客户经理的工作职责客户经理的工作职责既不能定得过多,也不能定得太少其主要职责应定为开发客户;开拓业务(以批发业务和私人银行业务为主);提出新产品创意;信贷调查;贷后监管;信息情报收集反应严格管理,逐步建立一支高素质的职业化客户经理队伍首先,把好客户经理资格认定关客户经理不是信贷员和存款外勤的“翻牌”,更不是分流充裕人员的渠道,应是银行比拟优秀的人才的群体特别是客户部门的主管一定要由资深客户经理担任,竞争上岗第二,加大专业培训力度总行重点培训客户经理师资力量和高级客户经理,分支行重点对客户经理进行操作性培训客户经理培训不能只搞短期行业,要坚持持续性、长期性,对客户经理进行终身培训除了在国内培训外,对一些高级客户经理,可有方案地组织到境(国)外进行短期培训考察,以开拓视野、掌握新知识第三,严格进行在指标体系中,突出以业绩为中心,以效益为目标考核方法一经出台,就要严格执行第四,完善对客户经理的监督管理,防范经营风险严格的奖罚制得以充满生机和活力最重要的鼓励机制以业绩论英雄,凭奉献拿,按表现定去留,这在银行已成为一种赏罚制度对鼓励客户经理工作积极性有着十分重要及直接的影响对客户经理的持续培训客户经理作为商业银行高素质人才的群体,是现代商业银行经营与管理的人才资源主体,其素质上下对商业银行开发客户、开拓市场有着直接的影响因此,应高度重视对客户经理的持续培训(也叫终身培训),以应对愈来愈剧烈的市场竞争第一节客户经理培训的地位、目的与原那么
一、培训的地位“人力资源是所有资源中增值潜力最大、最具有意义的资源”,“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资”,这些理念在银行中已形成共识“持续培训”、“终身教育”、“学习型银行”、“生涯开展”的提法和概念都说明人力资源开发已成为银行增强自身竞争力的重要途经客户经理素质的提高要通过培训来实现,客户经理的晋升和调职,需要通过培训来铺路
二、培训的目的培训客户经理的出发点和归宿是“银行生存与开展”,其主要目的为
(一)适应银行现代化、智能化管理、获得高素质人才的需要当今世力界,新技术日新月异,经济和社会职能日益复杂化和智能化这对银行人力资源的素质要求越来越高,银行要获得高质量、高素质的人力资源大体只有两个途经一是从银行外部吸引高素质的人才,这样可以比拟快地获得需要的人员,而且有可能带来新思想;二是对银行内部的人力资源进行培训开发,提高他们的素质和质量,这样有利于保持银行经营管理的连续性,能够调动积极性随着时代的进步与银行的开展,越来越多的商业银行更重视通过内部培训开发来获得高质量的人力资源这是因为,内部人力资源的培训开发不仅能够更经济、更可靠地获得人力,提高人力资源的质量,而且培训开发能够有效的鼓励员工,能够培养员工对银行产生持久的归属感及对银行忠诚同时,由于银行点多面广,基层营业机构多,人员素质参差不齐,大范围、大批量地依靠引进外来人员来提高银行员工的整体业务素质也不现实,只有立足内部的培训开发,才能从根本上解决问题,这是直面现实的唯一选择
(二)适应银行内外环境的变化,提高银行竞争能力的需要企业之间的竞争归根到底是人才的竞争一家商业银行能不能适应市场经济的变化,能不能在剧烈的金融市场竞争中取得优势地位,关键在于其有没有一大批高素质的人才银行不是一个封闭系统,而是一个不断与外界相适应的动态系统,这种适应不是静态的、机械的适应,而是动态的、积极的适应,这就是系统权变观在外部环境大致相同的情况下,银行要在市场竞争中立于不败之地,关键在于银行内部,而内部的落脚点又在人的作用上人所起的作用除了先天条件外,主要在于后天培养随着知识的更新、技术和信息的迅速开展,假设客户经理的知识、技术仍停滞不前,必然要遭到社会的淘汰目前,银行正面临着上市的严峻考验,改革的力度越来越大,只有不断地培训客户经理,才能使广阔员工跟上时代,适应股份制改革的需要,银行的竞争力才会不断增强
(三)提高工作效率和生产力的需要客户经理通过有效的培训,其产品知识、营销技能等综合素质就可以得到迅速提高,银行的整体素质也随军之提高,客户就可以得到高质量、高效率的效劳,对银行金融产品和效劳的购置频率和数量就会增加,从南而使银行的经营效益得到较大提高因此,银行客户群、业务量、经营效率与客户经理的知识、技能有绝对的相关性
(四)满足客户经理自我成长的需要现代培训的理念是工作已经成为一个持续学习的过程,是个人为提高自己的市场价值而进行的投资客户经理不仅重视工作任务的完成,而且越来越看重从工作中可学习哪些新知识、新技能,是否可以使自己的身价逐步增值商业银行的管理者认为对员工培训的投入已经不仅仅是银行的“费用”,而应视之为一种“投资”客户经理希望学习新的知识和技能,希望接受具有挑战性的任务,希望晋升,希望得到职业开展的时机,这些都离不开培训因此,通过培训,可以增强客户经理的满足感
二、培训的原那么为了提高培训成效,在对客户经理的培训中,一般应注意坚持以下原那么一是坚持鼓励原那么把培训作为一种奖励手段,如鼓励客户经理利用业余时间进修学习,并对成绩突出者给予奖励等;二是坚持应用原那么对银行客户经理在职培训应强调针对性、实践性倡导“培训为业务效劳”、“培训为管理效劳”的方针银行开展需要什么样的人才、客户经理缺什么知识与技能就培训什么,要摒弃形式主义,注重实效、学以致用;三是坚持参与性原那么为调动客户经理参加和接受培训的积极性,要让客户经理参与到培训活动中去如每星期定期举办业务培训讲座,让每个客户经理轮流上台当教师,既培养锻炼了客户经理演讲能力、煽动能力、文字综合能力、分析研究问题能力等工作技能,又能让客户经理们之间相互分享了各自的成功经验与失败教训,从而提高培训的主人翁意识,激发其参与培训的积极性;四是坚持分类原那么客户经理培训的最终目的是提高员工的工作能力,人的能力、性格、智力、兴趣、经验等均存在个性差异同时,岗位不同、职级不同和职位不同,对客户经理的素质要求也不一样,因此,对客户经理的培训应强调因人施教的原那么,根据不同的对象、不同的岗位、不同职位选择不同的培训内容和培训方式第二节客户经理培训的内容与方式方法
一、培训的内容对客户经理的培训内容,要从实际出发,根据本行实际,量体裁衣,度身定做一般应采取分类培训的方式进行,即针对不同的对象确定不同的培训内容
(一)客户经理的根本培训内容
1、银行有关的法律
2、金融产品知识
3、银行规章制度
4、财务及信贷评估分析技术
5、市场调研分析技术
6、营销技能
7、公关礼仪
8、心理素质
9、职业操守
10、其它
(二)新任客户经理的培训内容对银行而言,对新入行的客户经理进行培训是最正确培训时机新员工的培训与开展,又称岗前培训、岗前教育、职前教育、入行教育,是一个银行所录入的员工从局外人转为银行人的过程,是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程对新招聘客户经理的培训课程应为介绍本行概况,包括银行历史、使命与前景规划、主要金融产品及效劳、银行客户和市场竞争状况、银行组织架构及工作流程等;介绍客户经理职位说明及职业必备;介绍法律文件与规章制度;到主要业务部门或岗位进行跟班实习等
(三)高级客户经理的根本素质高级客户经理除了具备一般客户经理的素质外,还应具备以下根本素质一是具备良好的思想品德、职业道德和敬业精神及开拓创新精神二是熟悉和掌握商业银行各种资产、负债、中间业务知识和运用方法;三是有较强的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力四是具有外向型号的性格五是有一定的社会关系六是具有一定的文字综合能力;七是具有丰富的实践经验银行员工培训方案xx-08-2913:27|#2楼摘要在金融业日趋剧烈的全球化竞争中,中国银行业当务之急是尽快提高人力资源素质本文分析国内外商业银行之间的差距、国内外商业银行培训体系的现状比照,结合笔者从事相关工作实践和经验,提出建立商业银行员工培训体系的建议市场竞争中,人才是企业核心竞争力的第一要素国内商业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍,如何盘活存量的人才储藏,尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构,是确立国内银行在竞争中制胜地位的紧迫需求当务之急,是建立、完善银行员工培训体系,强化中国银行业从业人员的培训
一、国内外商业银行之间的差距分析客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势,引导中国银行业抓住机遇,保证平稳过渡,并争取在国际金融竞争中居于有利地位,对于我们制定竞争策略、维护金融业健康开展,深化金融体制改革具有全局性意义商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次现实竞争力指标(包括市场规模、资本充足性、资产质量和平安性、资产盈利能力、资产流动性管理能力、国际化业务能力);潜在竞争力指标(包括人力资源、科技能力、金融创新能力、效劳竞争力、公司治理及内控机制)现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能力而潜在竞争力那么代表了实现这一现实竞争力的进程我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距
(一)盈利能力之比拟在“分业经营”的管理模式下,国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状况目前,国内银行盈利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷利差收入,占总体盈利水平的90%以上;而中间业务创利能力是国内商业银行的薄弱环节,依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的状况,其总体盈利水平在10%以下20世纪的最后十年,美国银行业信贷业务日渐萎缩,为此,ZF和美联储陆续出台了一系列政策,促使商业银行实现业务多元化例如,鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银行,全面“转产”,开发以金融衍生品交易为主的附营业务正是这些政策的陆续出台,给美国银行业带来了丰厚的利润在90年代后半期至本世纪初,美国商业银行非利息收入实现了两位数的增长;非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从1980年
20.3%、1993年的35%上升到xx年的
41.9%到xx年,美国商业银行业更是取得了
1205.78亿美元这一创历史记录的纯利,与上年同比增长了
14.2%,当年非利息收入在银行整个收入中所占的比重也接近50%需要强调的是,大银行从附营业务获取的利润,其实远不止占总收入的50%!从90年代中期开始,金融衍生品交易所产生的利润,已成为大约100家全世界最大的商业银行的主要盈利作为未来银行的业务开展方向,中间业务创利水平代表银行创造高附加值金融产品的能力,而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力国内商业银行中间业务创利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素,但归根结底是缺少熟悉中间业务的人才
(二)银行对中高端客户私人业务效劳能力之比拟近年来,美国银行把以往用于公司客户的一些效劳手段,用来对中产阶级以上的“高端客户”提供私人理财效劳为这些“高端客户”提供理财效劳的,除了银行自身或外聘的投资专家,还可能会有税务专家,或公正机构的公证人他们共同的任务就是为每一位客户量身制定一些经营方案与投资方案,把他们当作小型机构(或者说是小型公司客户)来对待,使他们的金融资产能躲避风险,并得到保全和升值国内商业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍,效劳中高端个人客户的战略转型刚刚起步,处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段,根本谈不上替客户理财和规划;个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、了解和熟悉国际标准、国际准那么等方面有相当大的差距
(三)传统银行借网络走出新路径之比照国内商业银行也看到了网上银行的开展趋势,招行、建行、工行等紧跟潮流,在国内市场中占有一席之地但用国际水平衡量差距仍是很大,症结之一是银行技术人才队伍数量、质量的不适应综上所述,不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标,国内外商业银行之间的差距归根结底是表达在人员的知识结构和知识水平的差距上
二、国内外商业银行培训体系的现状比照这种人员的知识结构和知识水平的差距,有多种原因缩短这种差距的有效途径是强化中国银行业从业人员的培训不久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立,无疑具有非比寻常的意义要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立,银行业对从业人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道花大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才,切实提高整体素质从而到达提高效劳水平、满足社会各界人士对金融效劳需求的目的下面,试分析国内外银行培训体系的差距一)、以花旗、大通为例,看国外银行培训体系的建设、运作花旗认为“对企业员工的培训不仅是适应日益变化的金融开展与日剧剧烈的金融竞争的需要,而且对降低劳动产出比率也十分重要”他们把培训定位于“既有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训,还有员工自我开展的培训”每年平均每人培训达5天以上,培训的费用支出更是相当之高,在20世纪90年代,仅用于波兰分行120人的电子银行业务一项培训费每年就达40万美元花旗把对员工的培训作为一项长期战略,从中发现人才,开展企业花旗在使用平衡计分卡管理之外,还开发了能力测评体系以测量员工的能力(把该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照,以决定该员工的培训和提升晋级等问题)此外,花旗时刻怀有人才的“危机感”,采取有效措施防范因人才流动而形成的“人才陷阱”,对人才进行“备份”,有效应对高尖人才的断层和流动大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上,平均每年对教育经费的支付就达5000万美元大通总裁曾说过企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业开展,才能更快地适应国际金融市场并得以开展大通设置专门培训机构和专职人员,大通的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成,其主要任务
1、为领导提供员工教育的有关信息,如本年度培养的具体人员、培训的根本工程、培训的结果;
2、负责领导与员工之间的信息交流,定期组织员工与领导会面,把员工的想法和愿望反应给领导;
3、根据领导或董事会的要求,组织员工撰写个人年度培训方案;
4、认真执行年度培训方案,组织落实各种培训工作如他们的职工教育技能培训可分月进行,趣味性的培训每周二次,尤为重视学员的心理素质培训,让学员所设的各种各样的困境中,训练战胜并超越自我的能力,等等由此可见,国外商业银行在培训体系的建设和运用上有以下几个特点以企业的长期战略为方向建立和运作培训体系;以强大的资金实力来支撑培训体系运作;以提升员工能力素质为目标建立培训课程体系;培训工作寓于日常工作中;培训的效果评估溶入员工的绩效管理体系,等等
(二)、国内商业银行培训的现状
1、与开展战略不相匹配,针对性不强国内商业银行拥有一支规模庞大的员工队伍,但人才队伍的现状还难以适应开展战略的需要一是各类人才总量缺乏,管理人才和各类专业人才在全行员工总量中的占比还不够高;二是人才的整体素质不够理想,人才的专业知识、业务技能和创新能力,与先进银行相比还存在较大差距;三是人才的结构性矛盾比拟突出,既熟悉国内金融业务又具有国际视野和国际金融从业经验的人才仍显紧缺加强培训工作,把培训职能直接融入到企业的战略执行的过程当中,是保障商业银行经营开展战略目标实现的重要手段但综观国内商业银行的人才培养,根本没有将培训与自身开展战略结合起来,随意性、盲目性、低水平重复性、形式主义、“头痛医头,脚痛医脚”现象普遍存在
2、培训体系不够完善商业银行以适应市场竞争为目标,以职业道德建设与业务能力培训并举,建立统一培训责任体系和支持保障体系,形成各级、各部门各司其职、密切配合,广阔员工广泛参与的协调高效的培训工作格局根本模式还处于初级阶段
3、培训资源整合较差因缺乏统一培训责任体系和支持保障体系,培训的集约化、共享合作机制难以建立;培训工程、课程研发等费用没有按照“归口管理、专款专用、适度集中、有效鼓励”原那么标准管理,在一定程度上造成资源的浪费
4、培训的效果评估不系统培训跟踪、评估、反应措施缺乏,培训后的跟进、评估和反应缺乏,培训效果无法度量,不利于改良同时培训结果无法应用到员工的绩效评估、人才的选拔、晋升、淘汰等工作中去
三、建立国内商业银行员工培训体系的思考从现在开始,紧密围绕商业银行自身的战略目标和各项工作重点,将培训作为推进战略实施的重要手段,持久地发挥培训对改善绩效与提升企业竞争力作用;树立人才投资理念,树立科学培训理念,加大对培训的投入,提高培训的投入产出意识,各级上下联动、各部门密切配合,形成培训一盘棋;强化培训需求调查和培训效果评估,强化培训规划、开发、组织和管理功能,切实提高培训的针对性和实效性,形成自主学习、集中培训、考察交流“三结合”的培训育人体系,确保培训质量,加强培训成果转化;将培训与员工的职业开展相结合,有效调发动工的培训热情,坚持企业培训与员工自主学习相结合,营造人人需要学习、人人有时机学习、人人主动学习的良好气氛主要措施
(一)完善培训组织与责任体系
1、成立培训工作领导小组,决定全行培训政策和重点
2、分管行长对辖内员工培训负责,运用多种方式及时与员工沟通,加强对辖内员工培训规划及开展指导,及时根据开展经营战略对培训工作进行指导
3、加强培训工作的考核力度,量化培训考核结果,将培训考核结果纳入各单位领导班子和主要负责人年度考核指标体系
(二)通过学历学位教育管理、培训工程管理、培训积分管理、兼职教师管理、培训经费管理、培训联系人管理、培训学分认定及管理、培训课程开发管理等制度的建立和完善,健全培训的支持保障体系,形成一套完整的教育培训制度,促进各项培训工作标准有序进行
(三)继续以分层分级组织实施培训为根本模式,实施差异化培训工程按员工类别建立素质模型,并在此根底上为每个类别建立支持员工素质提升的一整套培训课程体系和对应的重点课程对管理岗位、专业技术岗位和经办岗位三大层面人员,细分岗位类别,通过科学的素质模型的建立,为每个类别员工建立一套完整的培训课程体系,对各岗位培训课程,明确主干课程和非主干课程,并对每个课程确定对应的培训学分和要求,建立培训学分管理笔者通过同样方式对个人、公司客户经理、专业技术岗位、网点负责人、会计业务骨干、经办人员、柜员等八类人员建立了素质模型和课程支持体系
(四)拓展培训渠道,创新培训方式,丰富培训手段,引入丰富多样的培训形式提高培训的灵活性和适应性加强与高校及培训机构的合作,聘请专家教授和专业培训师,建立稳定的合作关系通过多种形式和渠道组织员工培训,扩大培训覆盖面,为员工学习先进的管理理念及相关业务知识,创立学习型组织创造良好条件
(五)强化对培训效果的评估和反应,提高培训工程开发、课程设计的科学有效性,加强培训的投入产出评估,对重点培训工程,做好培训前、培训中和培训后的全程评估培训前做好培训需求整体评估,培训对象知识、技能和工作态度评估等;培训中做好培训组织准备工作评估、内容和形式评估、教师评估等;培训后做好目标达成情况评估、效果效益综合评估等工作对大局部培训工程还要实施学习评估,通过考试测评和撰写学习心得等方式来完成,对重要培训工程还要实施行为评估,对学员培训后一段时期的工作表现进行评价,对投入巨大的培训工程,还要实施绩效评估,对培训效益进行综合测算
(六)进一步加强培训的集中管理,统一规划,归口管理加强培训工作方案的管理和培训经费的预算管理,加大培训经费的投入,提高培训资源的使用效率笔者所在单位通过以上措施,加强和改良了员工培训工作,在员工学习现代商业银行的经营机制、运营方式和管理技术,熟悉资本市场的规那么、深刻理解现代商业银行的经营管理理念和运行规律方面起到了一定效果促使了各级各类人员尤其是管理人员尽快树立现代商业银行经营理念,培养其战略管理、资本管理、投资者关系管理等专业技能,较好地适应股份化改造对员工的履岗能力要求,促进了经营开展战略目标的实现模板内容仅供参考 。