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文本内容:
人才培养方案实施过程第一条目的为认真贯彻集团人才开展战略规划,加快人才培养、使用建立和完善人才培养机制,通过制定有效的人才培养与开发方案,合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍建立公司的人才梯队,满足公司乃至集团“十二五”开展规划对人才的需求,为公司的可持续开展提供智力资本支持第二条原那么坚持“内部培养为主,外部培养为辅”的培养原那么,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的人才专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门和生产单位及工程组作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施,资源部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、1培养对象确实定和培养方案的统筹安排第五条主要内容本方案由以下几个方面组成人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升
(一)人才培养体系的构成公司人才培养体系由“启航工程方案”、“育英工程方案”、“菁英工程方案”、“卓越工程方案”四个局部组成由这四个局部共同构成公司战略人才库
1.启航工程方案该方案旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干
2.育英工程方案该方案旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的,有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养,使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人
3.菁英工程方案该方案旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司后备岗位储藏人才
4.卓越工程方案该方案旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备通过上述四个方案,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发2展需要的一些重要中级和高级岗位后备人才主要是指公司因应未来开展变化而储藏的一些可替代高级岗位的人才
(二)人才的甄选通过职业生涯规划、科学测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念
1.甄选条件进入人才培养队伍的必须是大专以上全日制学历,一年以上工作经验,能够胜任现有岗位工作,有强烈进取精神,有一定的培养潜质
2.经过职业生涯规划、科学测评,由部门或生产单位推荐
3.由人力资源部根据甄选条件筛选人员,然后由公司领导批准入选人员
(三)人才培养模式为适应不同岗位的需要,结合员工的职业生涯规划,公司对人才采用以下两种培养模式
1.复合型经营管理人才培养模式公司采取宽口径培养模式,即采用一线轮岗工作(不同系统)时间为一年;挂职锻炼从副班长到班长(不同车间或部门)时间为一年;挂职锻炼从车间副主任到主任(不同车间或部门)时间为一年;挂职锻炼从中层副职到正职(不同部门)时间为一年;培养期间采用继续教育+内外+双师培养制+分段式多模块培训体系
2.专业技术及业务管理型专才,以专业技术为主线进行叉培养模式,即采用专业或业务领域内轮岗+工程锻炼+内部指导3+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养
(四)人才培养方法为了保证人才培养的针对性、有效性,公司对列入培养计划的各级人员采用不同的培养方式,按照“技术、能力、素质”协调统一的人才培养模式,注重综合素养教育的根底上,以提高大学生的技术素养为目标,以培养学员的技术创新能力为重点,努力培养“适应公司开展需求,实践能力强、综合素质高、创新性”的应用人才
1.入职开始跟踪管理由人力资源部组织各部门单位负责,定期跟进大学生工作的进展情况入职2周的脱产军训、培训;现场流程培训;跟班锻炼;年终优秀选拔
2.建立保障机制为大学生快速成长搭建平台启动职业生涯规划,为了让各专业大学生看到开展的希望和潜力,安心留在企业施展才华,从xx年起,启动大学生职业生涯设计工程,其有利于引导大学生确立人生奋斗目标,充分发挥潜能,提高综合素质,同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才
3.轮岗前提必须胜任本职工作;公司不同部门间的轮换,主要是使其能够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情况;由轮换期间部门或单位管理;轮岗周期原那么上分为三个、六个月和一年三种,具体轮岗时间根据培养方案及实际情况确定
4.纳入内部培训师为了满足中层岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入“菁英工程方案”的必须根据公司《内部培训师管理方法》参加内部培训师,并完成相应的讲课工作
5.加强培训内部培训-公司安排一系列的根底培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式;外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专项培训提供技术交流时机,有方案地选送到合作单位进行学术交流、参观学习,取长补短,开阔他们的视野
6.委培根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作,委托进行深造培训为半脱产和全脱产形式,毕业后报取得毕业证,公司给予报销学费入学通知前需签订委培协议,毕业后为公司效劳10年以上
7.双师制过去,以师带徒、以老带新安排有经验的同志担任指导老师外表上很重视,事实上这些师傅根本履行不了职责在此根底上考虑大学生刚踏入社会,充满激-情和动力,思想还未真正成熟,自律和心里承受能力比拟小,碰到挫折很容易产生想法实施“双师制”,即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”,班组长为目标责任人没有身份地位的差距,建立实习情况反应机制,帮助指导大学生树立职业理想,这样让大学生能迅速融入集体、切入工作当挂职锻炼到车间主任阶段期间,安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、
8.自主式、合作式、研究式在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容,面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关例如去年在乌山锻炼的三鑫公司王维、华泰龙杨均,在生产技术部副经理带着下,进行爆破参数优化工程和冻土爆破工程研究,经过分析讨论提出方案,开展研讨,选定试验爆区,通过爆破效果分析各项指标,确定优化参数,开展专项爆破试验,最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题经北科大、设计院等专家认证到达预期效果,提高生产效率,降低了本钱
9.构建分段式、多模块、相互衔接方法从应用型人才培养体系整体出发,在强化根底训练的根底上,先压担子,后帮带,先,后定职按照“加强根底、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想;以“培养学员综合素质和创新能力”为目标,建立以能力培养为主线,分段式、多模块、相互衔接的培训课程
10.挂职管理能力提升纵向逐级挂职,横向多-维度锻炼基层一线班组长挂职阶段,主要是自我完善,丰富知识和积累工作经验同时,要以身作那么,勇挑重担,办事公正更要顾全大局,锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质,掌握方案、生产、平安、设备、本钱等管理知识和技巧挂职锻炼关键在第
二、三阶段,在车间主任和中层岗位上锻炼时,必须给予施展平台,放开管理权限,明确管理目标,独立处理解决问题,严格按照方案方案实施
11.保障体系师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主,现有经验丰富的各专业兼职老师40名其中教授级高工7名,首席工程师1名,高级工程师13名,工程师18名,高级技师1名此外,基地还根据培训需要聘请一些教授和教员,分别是国内高校名师和行业界高级技术人员,指导团队进行创新教育,科学研究、技术训练使师资队伍建设等方面起到了推动作用
12.增强企业凝聚力积极开展丰富多彩的业余文化生活,满足青年人才物质和文化生活需要组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武,积极参加公司举办大型文体活动
13.考核体系考核分为季度考核和年度综合考核季度考核学员要有工作小结及自我评估改良意见指导老师和主管负责人对其评价年度综合考核采取“三结合”方式,即结合工作总结进行民-主测评、带班指导老师,轮岗单位或部室负责人的意见进行评分按照人才培养体系四个局部,不同培养时期,不同的层次,分别制定不同考核指标;考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力,同时着重参考其工作业绩综合考评采取问卷打分方式,分别由带班指导老师、民-主测评、轮岗单位负责人进行打分,然后按照30%,30%,40%的.比例计算出加权得分以此得分作为衡量综合考评结果的依据
(五)人才的淘汰与晋升为了保证公司人才培养规划的有效实施,促进公司人才积极进取的精神,公司人才将实行动态管理,每年根据考核进行调整一次,淘汰不符合条件的人员,并吸收新的优秀人才参加
1.淘汰根据年度综合考核结果,考核评为不合格的淘汰评为根本合格的在原挂职岗位继续锻炼,连续两年评为根本合格的,经人力资源部确认没有进一步培养潜质的,将不再作为公司人才进行培养在培养过程中,未按本实施方案要求程序参加培训的或外委培训不签订培训协议的,违反公司员工管理方法的,经人力资源部确认不再作为公司人才培养公司将根据《培训管理方法》对各层次人才的培养进行评估,在评估过程中凡不配合评估工作的个人,人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出局人才管理库
2.晋升根据年度综合考核结果,评为合格的晋升一级挂职锻炼另外,当公司出现岗位空缺时,将优先从公司人才库中选拔适合人选,或集团公司选拔人才时优先推选人才培养方案实施流程xx-01-0212:58|#2楼
1、xx年8月3日提交储藏人才
2、8月4日召集储藏人才与导师开会,确定一对一导师和学员
3、第一期人才培训为期三个月分三个周期具体安排如下1)第一阶段第一周导师开发并确定课程(课题选择每个导师负责开发两个课程,一个是本部门专业课程,各部门操作流程、技巧、部门核心,一个是管理技能课程;例如时间管理、心态管理、沟通技巧);培训公司企业文化、规章、运作流程、培养纪律意识,塑造积极心态和团队精神学员课题“认清你自己”,描述自己的目前工作及工作中的问题,困惑、个人认知和针对现状如何改善2)第一阶段第二周开展一次主题为“如果我是部门经理”的演讲,形式为集中演讲,要求有资源展示(PPT、文案、影音资料),导师综合评定3)第一阶段第三周、第四周根据之前导师确定的课程,分别由各自的导师单训形式可采取授课、工作带入、现场案例指导等4)第二阶段第一周布置读书方案,由导师指导,一周后提交读书心得,并组织一次课题讨论,主题为“介绍我选的这本书”,让大家在最短时间内能明白你选的这本书的内容,从中学到的知识,同时能勾起人想读的欲望5)第二阶段第二周收集各部门目前工作中遇到和发现的问题收集上来,作为一个个独立课题,界定原因,寻找方案,跟踪解决,优化工作效率;6)第二阶段第三周做一份物流行业的类型、现状、趋势、供给链管理与运作的市场调查,每人提交一份调查报告7)第二阶段第四周把现有人员分成小组式,组织一场辩论赛主题物流人应该具备智慧还是经验8)第三阶段第一周至第三周、第四周离岗、轮岗锻炼由储藏人才所在部门安排,储藏人才全权代理上级的职务参与工作;离岗结束后根据学员前期综合表现,由导师分配到各个部门进行轮岗通过为期三个月的培训期后,进行最终考核
1、考核指标专业知识(50分)、工作能力(30分)、职业素质(20分)
2、考核数据记录分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大内容,每大类根据实际培养情况进行细分,课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现此类过程数据将统一记录到《储藏人才培养档案登记表》;
3、考核结果运用实施阶段考核,考核得分60分(含)以上者为合格,合格者继续培养,不合格者取消储藏人才培养资格;
4、导师对培养过程进行效果反应记录,每周向行政部报备,行政人事部进行跟踪,分析培养效果,以便及时做出方案调整
5、考核得分90分以上者,转入储藏人才库测评题目备选习惯于行动之前制定方案?经常处于效率上的考虑而更改方案?能经常收集他人的各种反映?实现目标是解决问题的继续?临睡前思考筹划明天要做的事情?事务上的联系、指令常常是一丝不苟?有经常记录自己行动的习惯?能严格制约自己的行动?无论何时何地,都能有目的地行动?能经常思考对策,扫除实现目标中的障碍?能每天检查自己当天的行动效率?经常严格查对预定目标和实际成绩?对工作的成果非常敏感?今天预先安排的工作决不拖延到明天?习惯于在掌握有关信息根底上制定目标和方案?。