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公司青年人才培养方案为创立有利于青年成长的良好环境,加快公司青年人才的培养,建立一支职业素养一流、业务技能一流、工作作风一流、岗位业绩一流的青年人才队伍,按照华北公司《关于加强青年人才培养的指导意见》的要求,制定本方案
一、青年人才培养组织机构
(一)公司成立青年人才培养领导小组(以下简称“领导小组”)组长成员领导小组职责
1、讨论决定有关、专项奖励基金确实定等重大事项;
2、对各部门的青年人才培养工作进行督导;
3、对有关青年员工成长程度的测评的结果给予审核并提出建议;
4、对青年人才培养的鼓励机制的落实给予审核;
5、提出对培养负责人的考核的意见和建议;
(二)青年人才培养办公室领导小组下设青年人才培养管理办公室,办公室设在资源部,主任由人力资源部主任,成员为各部门主任其职责为
1、讨论研究的制定,并具体实施;
12、研究确定培养对象,并明确各部门培养对象;
3、落实有关青年人才培养过程中的鼓励措施;
4、对本部门青年员工的成长程度负有直接责任
二、培养对象公司所属正式员工中,热爱本职工作,遵守公司规章,具有较强的事业心和责任感,谦虚好学、工作勤奋、大专及以上学历的35岁及以下青年员工
三、培养目标及职业开展路径与华北公司提出的“135技能提升工程”相一致
(一)运行和热控、继保检修专业的青年员工的培养目标及职业开展路径
1、入职一年通过定向见习,具有本岗位一般技能水平;
2、见习期完毕后,再通过两年的成长期培养,使青年员工的技能到达检修专责工、运行主值岗位水平;
3、经过第
四、第五年的成熟期培养后,青年员工的技能到达检修班长、运行机组长水平
(二)设备点检专业青年员工的培养目标及职业开展路径
1、入职一年通过定向见习,具有本岗位一般业务水平,即在师傅的指导下,可以完成一般的业务工作;
2、见习期完毕后,再通过两年的成长期培养,到达独立完成业务工作的能力,具备点检员岗位资格;
3、经过第
四、第五年的成熟期培养后,到达专业主管2水平
(三)职能部门青年员工的培养目标及职业开展路径
1、入职一年通过定向见习,具有本岗位一般业务水平,即在师傅的指导下,可以完成一般的业务工作;
2、见习期完毕后,再通过两年的成长期培养,到达独立完成业务工作的能力,具备管理专责岗位资格;
3、经过第
四、第五年的成熟期培养后,到达主任助理的工作水平
四、培养的实施
(一)、各阶段青年员工培养重点xx年以前入职的青年员工,已进入成熟期培养,他们对电力行业均有一定的认知,应注重综合能力与素质的提高,通过各种形式使他们早日成为各专业岗位的骨干xx年以后入职的青年员工,还处于见习期或成长期,应以掌握根本的岗位知识的培训为主,使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的根本流程及特点、技术的根本原理及要素、生产的根本操作及要点,到达独立工作的能力
(二)青年人才培养导师制
1、导师制的原那么导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家,与新员工或经验缺乏但具有开展潜力的员工建立的支持性关系
32、导师库根据青年员工各培养期不同,建立包括三个层次的导师的导师库
3、指导内容由相应的导师针对青年员工的见习期、成长期、成熟期为其制定包含相应内容的培训方案并实施
(三)培养形式
1、在建立导师制的根底上,根据青年员工工作部门和岗位不同,采取相应培训方式进行青年人才培养
(1)对在职能部门的青年员工的培养形式日常培训按照本岗职责通过每月参与技术问答等常规培训进行日常的业务知识培训岗位轮换实行AB角制度,由本部门主任安排,一是在本部门内部平行岗位之间轮岗,拓展专业广度;二是在做好本职工作的前提下,见习更高一级岗位工作,增加专业知识的深度使青年员工首先充分掌握本部门范围内工作流程及运转模式另外,如果条件允许,还可以由人力资源部安排青年员工至其他部门的岗位锻炼,更广泛地拓展其知识面和能力范围列席高层会议列席必要的公司高层会议,提高其对公司运营的全面认识
(2)对生产专业岗位的青年员工培养形式日常培训按照本岗职责要求进行日常的业务和技能知识培训,包括常规培训、技术讲课等岗位轮换人力资源部提出建议,各生产部门安排,一是跨专业轮岗,拓展其专业广度二是选择工作流程纵向延伸的相关岗位让青年员工见习,使其进一步熟悉整个技术流程的衔接要点,为今后技术水平的提高确定方向职责扩大化给予其更宽泛的职责范围,提高其专业宽度岗位技能大赛定期开展岗位技能大赛,通过比赛的参与提高其学习的主动性参与各项生产方案的制定和事故分析会参与设备检修及启动、停运、平安稳定经济运行方案的制定,参与运行事故分析会,提高其对公司生产系统的认知挑战性工程小组以公司面临的技术难题为根底成立工程攻关小组,并以解决问题为导向提供培训课程具体的实施流程是要先根据不同的青年员工成立相应的工程小组然后由各个小组选择自己的课题,管理类的课题可包括,管理问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等;生产专业的课题可包括,技改技措方案的撰写、技术难题的改良、生产操作的改良、设备的优化改良等然后各小组根据自己选择的课题进行研究,在整个课题研究期限内,各个课题小组可根据需求,利用各种方法、手段、措施、工具最后在规定的截止日期内,由小组成员提交工程课题研究成果,并在公司以PPT形式做出汇报公司会根据不同的小组课题,为小组选派指定的导师,导师全过程指导课题小组直至完成课题成果
2、其他培训
(1)请进来,送出去培训一是根据青年员工的培训需求,将设备厂家技术人员、调试单位技术人员、社会培训机构的培训师请到公司开展相关知识讲座;二是选派青年员工骨干到同行业单位调研、学习,丰富工作经验,开阔视野,提高业务和技术水平;三是由公司联系高校,给予青年员工学习补助,鼓励青年员工参加在职学历教育,通过深造,进一步提高学历层次
(2)网络培训充分利用网络优势,将诸如计算机应用知识、实用文体写作知识、班组长岗位能力认证的学习资料等通用知识挂网,采取灵活自愿的学习方式,通过定期考试催促青年员工提高最根本的工作技能
五、考核与鼓励
(一)考核机制在“135技能提升工程”的每个培养期期满后,由青年人才培养管理办公室设立考核项及考核标准,对青年员工给予综合考核即将业绩考核得分(占60%比例)、日常培训得分(占20%)、参加攻关课题活动、技术比武等(占20%)活动得分相加,一并纳入最终的考核得分使青年员工在整个培训过程中的表现都与最终考核的量化分数息息相关,可以确保青年员工在整个培训过程中认真参与每一项活动对考核结果不达标(低于70分)的青年员工,延长一年其相应的培养期时间,继续培养,直至考核结果达标,方可完本钱培养期的培养
(二)鼓励机制
1、为考核合格的人员提供更好的开展平台公司设立青年人才库,将最终成熟期培养考核合格(综合考核得分在70分及以上)的青年员工纳入公司青年人才库,当有适宜的职位空缺存在或公司开展岗位竞聘工作时,可直接将人才库中的青年人才晋升至更高的岗位,同时提高其待遇水平另外,还可以在培训合格的青年员工中选拔优秀者,授予其导师的称号,在今后的青年人才培训中,可作为导师指导新进的青年员工
2、鼓励优秀的挑战性工程小组课题成果公司成立挑战性工程小组课题成果奖励基金,每年向基金中注入一定的资金,当挑战性工程小组所做的课题成果被公司所采纳,并获得较好的实际应用效果时,公司那么为提出课题成果的小组成员颁发一定数目的奖励基金予以鼓励
六、保障措施
(一)将青年人才培养目标纳入各部门年度目标责任书,与各部门年度奖金挂钩;
(二)将青年人才培养活动方案列入公司年度培训方案,接受上级单位的监督青年骨干人才培养方案xx-01-0310:17|#2楼科学技术的开展,人类社会各项事业的进步,都是要靠不断的创新与进取无论是国家与国家之间的竞争,还是企业与企业间的竞争,就目前和长远的形式来看,主要还是创新机制与人才队伍的竞争XX公司要想在下一个十年创造更大的辉煌特别是要靠创新思维和年轻英才的不断涌现,才会给我们这个企业带来永恒的活力与生机年轻人不但思维敏捷,精力旺盛,而且对知识、经验的积累与掌握也最为快捷年轻人身上的惯性少,团队意识感强假设是能把他们每周聚集一次进行交流,让他们提出一些自己的想法和建议通过各种形式与方式搞一些活动,办一些讲座,加强培训,肯定能首先在年轻人的队伍里建立起一种现代化公司的凝聚力与认同感强烈树立企业梦想意识和个人理想意识价值观,建立企业团队精神这种机制的建立,不但能逐步的形成一种先进的企业文化精神,同时也能够给公司带来一些活泼的气氛和朝气,激发员工的工作潜能让他们随时有企业文化的认同感和归属感以便于留住人才,让人才扎下根来创业更能建立起一种有朝气的企业文化基石,用来扩散于整个公司这必将给公司带来一种巨大的开展空间和能量重视青年骨干人才的培养和培训,是提高企业整体绩效水平和工作效率的重要保证
一、从以下几个方面对公司青年骨干人才进行培养和培训
1、对于员工的岗位培训利用每周固定的时间对青年骨干员工进行系统的岗位知识、质量管理和设备操作的培训有效的提高员工的综合技能,促使公司各项工作的有序进行,提高公司工作效能;
2、关于职业素养的培训让每一位员工都做到德才兼备,成为公司高素质的执行层;
3、对于企业文化的培训增强员工对公司企业文化的认同,统一思想,提高认识,让员工都有一定的归属感和对企业文化的认同感;
4、对于企业团队凝聚力的培训主要目的是增强员工企业的凝聚力和向心力通过培训,开阔他们的视野,拓展他们的开展空间,让他们在社会各种思想矛盾的交织中,保持清醒的头脑和人生事业立场,通过自己的努力不断提高,并带动身边的人共同进步,最终形成一股力量来推动企业飞速的开展与进步除了有标准化的培训外,多举办一些讲座,多请一些行业专家讲一些关于行业的知识,来开阔大家的视野,丰富大家的专业知识,使大家成为有头脑、有能力的优秀员工此外,结合企业文化的建立,通过各种形式和方法,开展丰富多彩的文体活动,积极组织大家参加寓教于乐,情趣高雅,有益身心健康的各类群体活动,不但丰富了大家的业余文化活动,而且也陶冶了员工的思想道德情操,并且还能促使企业逐步建立起一种活泼的、富有朝气的公司文化根底只有先建立起朝气蓬勃、发奋进取的先进队伍,才能逐步影响周围的员工,带动大家共同的进步,让这些活泼的气氛扩散到全公司,促进公司更好更快的开展
二、青年骨干确实定及培养方法见《XX青年骨干人才培养培养方法(试行)》XX青年骨干人才培养方法(试行)
一、目的为适应公司快速开展的需要,为企业的持续、健康、稳定开展储藏后备人才力量,带动企业内部形成活泼、朝气蓬勃、积极向上的学习型文化气氛,特在企业内部选拔一批优秀青年骨干人才,实行青年骨干人才培养方案
二、青年骨干人才选拔方法xx年公司拟定100名职工作为骨干人才予以培养,其中生产管理30名、生产技工15名、机械与电器技工5名、其它50名符合以下标准的公司在职职工为骨干人才候选人
(一)选拔标准
1.基准条件
(1)热爱公司,爱岗敬业
(2)孝敬父母,尊老爱幼
(3)无违法、违规、违纪记录
(4)年龄在35周岁以下所有在职员工
2.文化程度要求
(1)已过期的本科(包括本科)以上学历;
(2)在本公司工作半年以上的专科学历;
(3)在本公司工作一年以上的中专(高中)学历;
(4)在本公司工作一年半以上的初中以下文化程度者
3.在符合基准条件的前提下,符合以下条件之一的
(1)xx年前公司级优秀管理者与工作者
(2)管理创新、科技创新、合理化建议类及公司交办的其他特殊性奖励的获得者,不受年龄、文化程度、工作年限的限制
(3)有强烈的事业心与责任感,较好地履行岗位职责,工作效率高
(4)组织管理能力较强,业务水平较高,有一定的宏观思维能力
(5)有开展潜力和培养前途,具备较强可塑性的员工
(6)积极进取,创新意识较强,学习和开展愿望强烈
(7)团队意识强、廉洁、诚信度高、身体健康、精力充分、有工作激-情、乐于在公司长期开展者
(8)总经理不受任何条件的限制,推荐对日常表现优异的员工,纳入青年骨干人才培养梯队
(二)青年骨干人才的选拔程序
1.各部门于xx年1月10日前将符合选拔标准的人员报到XXHR效劳中心
2.个人有强烈意愿但所在部门没有上报的员工,可以自己到XXHR效劳中心报名
3.XXHR效劳中心将符合相关条件的人员资料收集、分析,制定出人员报总经理批准后公示
4.公示在公示期内将按群众意见予以调整,报总经理最终审核批准
5.总经理批准的青年骨干人才,XXHR效劳中心按方案要求推动实施
三、青年骨干人才的培养一组织标准化的培训
1.员工的岗位培训利用每周固定的时间对青年骨干员工进行系统的岗位知识、质量管理和设备操作的培训有效的提高员工的综合技能,促使公司各项工作的有序进行,提高公司工作效能
2.职业素养的培训让每一位员工都做到德才兼备,成为公司高素质的执行层
3.企业文化的培训增强员工对公司企业文化的认同,统一思想,提高认识,让员工都有一定的归属感和对企业文化的认同感
4.企业团队凝聚力的培训主要目的是增强员工企业的凝聚力和向心力
5.管理技能的培训使青年骨干拥有更加优良的管理技能,使公司得到快速开展二组织多种多样的业余活动如座谈会、茶话会、技能比赛、外出参观、参与公司高层或中层会议、聚会及其他活动等拓宽员工视野,丰富员工业余生活,带动企业内部形成一种活泼、富有朝气的学习型文化气氛
四、青年骨干人才管理一二建立独立的青年骨干人才档案青年骨干人才在企业内具有以下优先权
1.优先轮岗训练各岗位出现空缺或公司战略安排轮岗时,优先考虑青年骨干人才
2.优先培训青年骨干人才拥有优先参加公司组织的内、外部培训的资格
3.优先获得职业开展规划的关注公司对青年骨干人才定期跟踪,对其职业生涯进行规划
4.优先成为公司的第二梯队人才,由HR效劳中心全面组织培养、储藏三对青年骨干实行不定期调整制,以实现推陈出新
1.在培养的过程中发现不符合青年骨干人才条件的,由XXHR效劳中心报公司批准后随时调整
2.经培训考核合格的由公司发放结业证,结业证作为公司内任职的资格,纳入职业规划
一、公司人员结构现状当前公司的人力资源状况可以概括为“两多、两少”初级人才较多,中级人才断层,高级人才缺乏,人才结构难以满足公司“十二五”期间战略开展目标,因此“十二五”期间公司人力资源管理的重点应由人员转变为人员培养“十一五”期间,公司人员招聘工作取得了卓有成效的业绩,公司青年员工具有较高的根本素质,但是从毕业生的实际使用情况来看,大局部的新毕业人员分布在初级岗位毕业生是未来支持公司开展的中坚力量,保证他们的快速成长是公司实现“十二五”快速开展的最重要的人才保证
二、构建青年人才培养管理体系的意义健全完善青年人才发现、培养、管理和鼓励机制,建立更加有利于青年成长、满足公司事业需要、符合企业开展规律的人才培养体系努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍公司的青年人才比例大,素质根底优秀,他们的快速成长可以为公司“十二五”开展提供核心人才竞争力,重点关注青年成才,是优化公司人才结构的最优路径建立适合公司现状的青年人才培养管理体系是促进公司方案实现的关键通过该体系的建立,公司将进一步明确不同序列青年人才的开展路径,并以职业开展路径为根底制定公司岗位能力管理体系在此根底之上,建立合理使用的人才识别体系,并给予不同层次的人员相应的培养时机,通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程,充分利用内部聚集的资源,解决公司核心人才的差距问题,为公司“十二五”战略,提供强有力的人力资源保障支持1XXXX公司第二章公司青年人才培养管理体系
三、根本制度与体系
(一)管理组织青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构,和一个实施机构青年人才培养决策机构是委员会,由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成青年人才培养实施机构是人力资源部培训站,负责青年人才培养工作全面实施
(二)青年人才的标准
1.青年管理人才从事党政、生产经营管理工作,年龄在35周岁(含35周岁)以下;本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书;获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践,或连续两年绩效考核优秀;具有扎实的`专业知识、有创新和实践能力、有培养和开展潜力的员工
2.青年技术人才从事科技研究、技术效劳、产品生产工作,年龄在35周岁(含35周岁)以下;大专及以上学历、中级职称;工作业绩突出的员工
3.青年技能人才从事技能操作工作,年龄在35周岁(含35周岁)以下;高级工资格证书或被评为总公司高技能人才;工作业绩突出的员工
(三)青年员工的职业开展路径
1.青年管理人才职业开展路径见习→科员→主办→主管→岗位经理→部门经理→更高
2.青年技术人才职业开展路径毕业生→见习→技术员→助理工程师→工程师→资深工程师→更高
3.青年技能人才职业开展路径毕业生→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→更高2
(四)公司的岗位能力管理体系在确定了公司的职业开展路径后,以此为根底制定岗位能力管理体系该体系主要包括三个方面,通用素质、专有能力、岗位技能通用素质和专有能力,主要是表达战略目标及业务开展对员工核心素质能力的整体要求;岗位技能那么是要表达专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求(注由于公司尚未建立自己的岗位能力模型,此局部具体内容可参照东深圳人力岗位能力模型)
四、人才识别与筛选识别于筛选青年人才,首先要建立公司关键岗位继任方案,以其作为青年人才识别的根底,然后运用岗位能力管理体系对内的员工进行潜力评价,接着按照岗位序列的不同,结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格,筛选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养的重点对象
五、人才培养与培训
(一)各阶段青年人才培养重点xx年-xx年入职青年员工为精英型培养,这些青年员工进入公司已经5年以上,对公司及行业均一定的认知,对于这个层次人员的培养,应注重综合能力与素质的提高,通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才xx年-xx年入职青年员工为群众化培养,这些青年员工进入公司根本不满3年,由于石化行业的工艺流程复杂的特性,因此对于xx-xx年入职的青年员工的培养,应该以掌握根本的岗位知识的培训为主,使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的根本流程及特点、技术的根本原理及要素、生产的根本操作及要点
(二)青年人才培养导师制
1.导师制的原那么“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家,与新员工或经验缺乏但有开展潜力的员工建立的支持性关系
2.导师库在确定了内部导师后,将导师按照级别划分,并建立相应的导师库
3.指导内容导师为学员制定年度培养方案是导师制得以顺利开展的前提条件,但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养方案的过程中侧重点所不同
(三)青年人才培养的形式在建立导师制的根底上,采用多种形式进行青年人才的培养
1.青年管理人才的培养形式日常培训按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训岗位轮换按照公司《岗位轮换管理方法》由人力资源部安排轮岗,拓展其专业广度后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节,通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式,更好的管理全局列席高层会议列席必要的公司高层会议,提高其对公司运营的全面认识高校MBA课程公司资助参加与高校联办的MBA课程,提高理论知识高度
2.青年技术人才的培养形式岗位轮换按照公司《岗位轮换管理方法》由人力资源部安排轮岗,拓展其专业广度后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵向延伸的相关岗位,通过在这些岗位上的轮换,可以使后备技术骨干进一步熟悉整个技术流程的衔接要点,对今后技术水平的提高确定方向挑战性工程小组以公司面临的技术难题为根底成立工程攻关小组,并以解决问题为导向提供培训课程具体的实施流程是要先根据不同的序列成立相应的工程小组然后由各个小组选择自己的课题,管理干部课题可包括,管理问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等;技术骨干课题可包括,技改技措方案的撰写、技术难题的改良措施等;岗位能手课题可包括,生产流程的改良建议、生产操作的改良方案、产线漏洞的改良建议等然后个小组根据自己选择的课题进行研究,在整个课题研究期限内,各个课题小组可根据需求,利用各种方法、手段、措施、工具最后在规定的截止日期内,由小组成员提交工程课题研究成果,并向领导做出汇报公司会根据不同的小组课题,为小组选派指定的导师,导师全过程指导课题小组直至完成课题成果高校高技能人才定向培养公司资助参加与高校联办专业技术课程,提高理论知识高度国外优秀合作伙伴学习锻炼公司提供在国外优秀合作伙伴企业学习与实践的时机
3.青年技能人才的培养形式岗位轮换按照公司《岗位轮换管理方法》由人力资源部安排轮岗岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延伸的相关岗位,通过在些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清楚整个生产流程,为进一步提高各个环节的工作质量奠定根底职责扩大化给予其更宽泛的职责范围,提高其专业宽度岗位技能大赛定期开展岗位技能大赛,通过比赛的参与提高其学习的主动性参与开停车技术方案的制定参与开停车方案的制定,提高其对整套装置系统运行的认知
六、考核与鼓励措施
(一)考核机制
1.多环节综合考核最终的考核采取多环节综合考核的方式,将业绩考核得分、日常培训得分、职称获取得分、课题成果得分相加多项考核内容一并纳入最终的考核得分,使整个培训过程中的各个环节都与最终考核的量化分数息息相关,可以确保学员在整个培训过程中认真参与每个环节
2.建立青年人才培养的退出机制以年度考核为根底,建立青年人才培养的退出机制,年度考核排在最后10%的人员,要被退出培养方案,其余的培训参与员工直至到达海油开展青年人才标准,培养才会结束
(二)鼓励机制
1.为考核合格的人员提供更好的开展平台将考核合格的学员纳入“311”青年人才库,当有适宜的职位空缺存在时,可直接将人才库中的青年人才晋升至更高的岗位,同时提高其待遇水平另外,还可以在培训合格的学员中选拔优秀者,授予其导师的称号,在今后的青年人才培训中,可作为导师指导新进的培训学员
2.鼓励优秀的挑战性工程小组课题成果公司成立挑战性工程小组课题成果奖励基金,每年向基金中注入一定的资金,当挑战性工程小组所做的课题成果被公司所采纳,并获得较好的实际应用效果时,公司那么为提出课题成果的小组成员颁发一定数目的奖励基金予以鼓励。