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第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述第二节人力资源管理概述第三节战略性人力资源管理概述第二章员工激励第一节激励概述第二节激励理论第三节激励机制第三章工作分析第一节工作分析概述第二节工作分析的程序及方法第三节工作设计第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测第三节人力资源战略规划第五章招聘管理第二节人员招聘第三节人员选拔第六章 人员素质测评第一节人员素质测评概述第二节人员素质测评方法第七章员工培训第一节培训概述第二节员工培训的内容和步骤第三节员工培训的方法第八章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效计划第三节绩效考核第四节绩效反馈第九章薪酬管理第一节薪酬概述第二节薪酬水平和结构第三节薪酬设计第十章 职业生涯管理第一节职业生涯管理概述第二节职业生涯管理理论第三节员工职业生涯规划第四节组织的职业生涯设计人力资源及相关概念阿里巴巴的“文化使命”是 让天下没有难做的生意人力资源的特征人力资源的相关理论战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理,就是指“为了提高企业绩效水平,培育富有创新性和灵活性的组织文化,而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”人力资源战略的含义和类型人力资源战略与组织战略激励的类型
(1)物质激励与精神激励
(2)正激励与负激励
(3)内激励与外激励外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励奖金属于外酬内容型激励理论马斯洛的需要层次理论五种需要像阶梯一样从低到高,逐层上升
(1)生理的需要指人类生存最基本的需要,如食物、水、住房、医药等这是动力最强大的需要
(2)安全的需要它是指保护自己免受身体和情感伤害的需要
(3)社交的需要包括一是友爱的需要;二是归属的需要
(4)尊重的需要包括自我尊重和受人尊重两方面;
(5)自我实现的需要这是最高一级的需要,是指个人成长与发展,发挥自身潜能、实现理想的需要阿尔德弗的ERG理论主要观点阿尔德弗把需要层级降低到三个层次,字母ERG分别代表三个层次生存需要、关系需要和成长需要三个层次
(1)生存需要相当于马斯洛理论中的生理的需要和安全的需要
(2)关系需要相当于马斯洛理论中的社交的需要和一部分尊重的需要
(3)成长需要相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要赫茨伯格——双因素理论(“保健一激励理论”)主要观点是
(1)“满意”的对立面是“没有满意”,“不满意”的对立面则是“没有不满意”
(2)双因素理论认为有两种性质不同的因素存在一类是激励因素,即能够让员工感到满意的因素;一类是保健因素,即会使员工感到不满意的因素 实践意义 保健——激励双因素理论告诉人们要调动员工的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更要注意对人进行精神鼓励,及时给予表扬和认可,给人以成长、发展、晋升的机会麦克利兰——成就需要理论三种需要
(1)权力需要
(2)友谊需要
(3)成就需要特点成就需要理论更侧重于对高层次管理中被管理者的研究过程型激励理论弗鲁姆——期望理论
(1)激励力(M)=效价(V)×期望值(E)
(2)M代表激励力,表示个人对某项活动的积极性程度;
(3)V代表效价,即活动的结果对个人的价值大小;
(4)E代表期望值,即个人对实现这一结果的可能性判断期望模式中的四个因素
(1)努力和绩效的关系
(2)绩效与奖励的关系
(3)奖励和个人需要的关系
(4)需要的满足与新的行为动力之间的关系公平理论公平理论又称为社会比较理论,是由亚当斯提出来的一种激励理论波特——劳勒的综合激励过程模型美国洛克——目标设置理论强化理论包括
①正强化法
②负强化法
③自然消退
(1)正强化又称积极强化(如奖金、休假、晋级、认可、表扬等)
(2)负强化又称消极强化行为所引起的不愉快的后果例如批评、行政处分、经济处罚等
(3)自然消退又称衰减它是指对原先可接受的某种行为强化的撤销归因理论——美国心理学家海德+韦纳和同事
(1)海德认为事件的原因无外乎有两种一是内因,比如情绪、态度、人格、能力等;二是外因,比如外界压力、天气、情境等一般人在解释别人的行为时,倾向于性格归因;在解释自己的行为时,倾向于情境归因
(2)两个原则共变原则;排除原则激励方法激励机制的含义与内容工作分析中的基本概念工作分析的方法工作设计含义含义工作设计是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计工作设计的形式
(1)基于任务的工作设计好处岗位的工作目标和职责简单明了
(2)基于能力的工作设计好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊
(3)基于团队的工作设计是一种更加市场化、客户化的设计形式工作设计的方法
(1)工作专业化 工作专业化是一种传统的工作设计方法把工作分解为许多很小的单一化、标准化、专业化的操作内容和程序,并对工人进行培训和激励,使工作保持高效率这种工作设计方法在流水线生产上应用最广泛专业化只强调工作任务的完成
(2)工作扩大化 与工作专业化相对应工作扩大化的方法就是在横向上扩展一项工作优点是减少任务间的等待时间,提高组织的灵活性等
(3)工作丰富化 ;步骤
①确定自然的工作单元
②合并任务
③建立和客户之间的联系
④下达权责
⑤开发反馈渠道工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变,是对工作责任的垂直深化
(4)工作轮换 工作轮换是指在不同时间阶段,将员工从一个岗位换到另一个岗位,使其全面了解整个行业的不同工作内容,得到各种不同的经验,为其今后在较高层次上任职打好基础
(5)工作特征再设汁 是指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工
(6)工作设计综合模型 环境因素包括社会环境、经济环境与技术环境、政治环境、地理环境等方面人力资源规划的目标
(1)配合组织发展的需要
(2)规划人力发展
(3)促使人力资源的合理运用
(4)用人成本合理化人力资源规划的分类按照人力资源规划的时间长短,可以划分为短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划三类相应的规划时间一般为
(1)短期人力资源规划时间是1年或者1年以内
(2)长期人力资源规划时间是5年或者5年以上
(3)中期人力资源规划时间是1年以上5年以内人力资源规划的原则人力资源效益、人才效益、全员劳动生产率、人均利润等指标应构成企业人力资源规划目标的核心人力资源需求预测方法定性方法
(1)管理评价法管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法
(2)德尔菲法(又称为专家判断法)德尔菲法是有关专家对组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法,使用该方法的目的是通过综合专家各自的意见预测某一方面的发展定量方法
(1)趋势分析法这是根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法
(2)比例分析法这是通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比例来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法
(3)回归分析法这是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法,即利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的函数关系,并用数学模型表示出来,借此模型反映出的影响因素(自变量)的变化可推测组织未来人力资源需求(因变量)的变化
(4)计算机模拟法供不应求的调整方法人力资源外包的优点和风险 优点
①缓解企业资源和技术短缺问题;
②有利于企业集中开展核心任务;
③集中优势管理资源,解决专业人员短缺问题,改善了组织内的沟通
④减少人力资源部门的固定成本 风险
①来自外包服务方面的风险;
②来自员工和文化差异等方面的风险外包概念及其前提条件人力资源外包是策略地利用外界资源,将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担实施人力资源外包有两个前提一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点,这使人力资源外包成为可能;二是人力资源专业服务机构的发展,为人力资源外包提供必要的外包条件人力资源战略规划概述人力资源战略规划发展
(1)萌芽阶段-资本主义发展的早期阶段
(2)产生阶段-19世纪末期
(3)发展阶段-20世纪,60年代开始
(4)成熟阶段-20世纪80年代
4.人力资源战略与人力资源规划的关系第一,人力资源战略是人力资源规划的前提第二,人力资源规划是人力资源战略的延伸与人力资源规划相比,人力资源战略的特征有具有目标性、方向性和引导性人力资源战略规划的理论基础
(1)战略管理理论关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型
(2)组织理论明兹伯格的组织理论认为,任何一个组织都有五个基本构成部分,即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门
(3)组织的共同特点组织有自己的目标;组织是由个人和群体组成的;组织通过专业分工和协调合作来实现目标实施招募计划
(1)招募人员的选择是招募成败的关键
(2)招募地点的选择最能产生效果的劳动力市场
(3)招募时间的选择招募日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期注招募日期招募工作开始时间培训周期是指新招员工上岗前的培训时间长短;招聘周期是指从开始报名、确定候选人名单、初试、复试直到最后录用的全部时间长短
(4)招募渠道的选择
①内部晋升优点成本较低;晋升者了解企业情况;有利于提高员工士气缺点近亲繁殖;缺乏创新;供给有限
②职位转换
③自荐
④员工引荐
⑤广告招募
⑥就业机构招募
⑦专职猎头机构招募“猎头公司”已成为招募高级管理人才的主要渠道
⑧校园招募
⑨网络招募⑩特色招募指组织通过举办一些具有特色的招募活动来吸引求职者,如电话热线、接待日、体验营、主题活动等招募广告在设计上要注意AIDA法则,第一个A是“注意”、I是“兴趣”、D是“欲望”、最后一个A是“行动”
(5)招募信息的发布原则面广、及时、层次、最佳原则
(6)招募中的宣传策略招募效果评估
(1)招募效果的评估可以采用三种指标体系去评价一般评价指标的具体内容包括平均每位新员工的招募成本;补充空缺岗位的数量或百分比;业绩优良的新员工的数量或百分比;留职至少一年以上的新员工的数量或百分比;对新工作满意的新员工的数量或百分比基于招募人员的评价指标包括
①从事面试的数量;
②被面试者对面试质量的评级;
③推荐的候选人被成功录用的比例;
④推荐的候选人被成功录用且业绩突出者的比例;
⑤平均每次面试的成本基于招募渠道的评价指标
①引发的申请的数量
②引发的合格申请的数量
③平均每个申请的成本
④从渠道实施到接到申请的时间
⑤被成功录用员工的质量(业绩、出勤等)
(2)提高招募效果的途径
①诚恳的招募态度
②为应征者着想
③增加职位吸引力
④善于识别虚假材料
⑤注意拒绝的艺术
(5)提高招募效果需注意的问题歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题、通知问题人员选拔的方法人员素质测评的含义人员素质测评的类型可行性原则可行性原则是指任何一项人员素质测评方案所需的时间、人力、物力、财力应为使用者的客观条件所允许心理测验的分类分类一般分为两大类,即认知测验和人格测验
①认知测验又可以按其具体测验对象,分为A.成就测验:主要测评人的知识与技能B.智力测验:主要测评认知活动中较为稳定的行为特征C.能力倾向测验:是对人的认知潜在能力的测评目前我国行政职业能力倾向的测验内容确定为五大部分数量关系、判断推理、常识判断、言语理解与表达以及资料分析
②人格测验按其具体的对象可以分成态度、兴趣与品德(包括性格)测验人格测验的主要形式有量表法、投射法、作业法A.量表法分为自陈量表法(人格测评最常用的一种形式)和评定量表法卡特尔16因素人格测验采用的测评形式是量表法B.投射法林赛根据被测评者的反应方式将投射测评分为联想法(文字联想测评和罗夏墨迹测评)、构造法、完成法、选排法、表露法C.作业法最早由德国精神病医生克雷佩林编制,他的最大贡献是发现了由“连续加法的计算法”而得到的作业曲线该方法中最具代表性、最有影响力的是内田勇三郎心理测评面试技巧如何“问”、如何“听”、如何“观”、如何“评”评价中心形式评价中心测评的主要形式有文件筐测验 将被测者置于特定的职位或管理岗位上,让其在给定的时间内处理一组杂乱无章的文件、信件、信息等,并以书面或口头的形式给出这样处理的原因
(2)无领导小组讨论 采用这种方式能够考查出被测者的个性特征、表达能力、沟通能力、团队精神、人际交往能力、应变能力、分析综合能力等无领导小组讨论试题一般都是智能性的题目,从形式上来分,可以分为以下五种开放式问题(其中“你认为什么样的员工是一名优秀的员工?”的问题属于开放式问题)、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题无领导小组讨论(简称LGD)采用情境模拟的方式,让被测者在一定的时间内(一般为一个小时)就给定的问题进行讨论,并最终给出确定的答案
(3)管理游戏 是一种以完成某项或某些实际工作任务为基础的标准化模拟活动,通过活动观察和测评被试者实际的管理能力
(4)模拟面谈 是角色扮演的一种形式,一般是由主试者的助手扮演某—角色,与被测评者谈话理论
(1)成人学习理论
①含义是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的
②代表人物马尔科姆·诺尔斯
(2)刺激-反应理论代表人物是新行为主义心理学家斯金纳
(3)社会学习理论又称模仿理论,创始人是美国社会心理学家班杜拉班杜拉认为,人是通过观察模仿而学会新的行为的在职员工培训
(1)应注意的问题重视员工的参与、重视开发在职员工的潜力
(2)分类培训层次
①第一层次为知识更新
②第二层次为能力培养
③第三层次为思维变革
④第四层次为观念变化
⑤第五层次为心理调整,心理调整又称“第五深度的培训”
(3)分类标准
①从培训与工作的关系来看,在职培训和脱产培训
②从培训的目的来看,技能培训和素质培训
③按照培训对象进行分类A.普通员工培训B.基层管理人员培训C.中层管理人员培训D.高层管理人员培训培训内容以提升分析决策能力、战略思维能力等为主主要是政治法律意识、分析决策能力等E专业技术人员培训员工培训的步骤讲授法
①含义培训者通过口头语言向受训者传授知识、描绘情境、叙述事实、解释概念、论证原理和阐明规律的教学方法是教师使用最早的、应用最广的教学方法案例分析法
①含义把实际工作中真实的情景加以典型化处理,编写成供学员思考和决断的案例,通过独立研究和相互研讨的方式,来提高学员分析问题和解决问题能力的一种培训方法角色扮演法
①含义提供一组模拟情景,让受训员工来担任各个角色并出场演出,真正体验到所扮演角色的感受及行为,理解不同角色所担负的任务与困难,从而改变自己原先的态度与行为多用于改善人际关系和处理冲突事件的训练头脑风暴法
①含义又称智力激励法,是通过会议的形式,让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由地交换想法或点子,以此激发与会者的创意及灵感,以产生更多有创意的方法
②提出者美国奥斯本
③原则禁止批评和评论、以量求质、异想天开、鼓励综合视听法
①含义又称多媒体教学法,是指以幻灯、电影、录像、录音等多媒体视听教学设备为主要手段进行培训的方法游戏法
①游戏培训法含义有两个或更多的参与者在游戏规则的约束下,相互竞争达到预期目标的培训方法
②种类主要有团队建设类、沟通技巧类、领导力与管理技能类等
③原则A.制订游戏规则B.游戏需要有结果
④优点A.营造轻松的氛围B.获得充分的释放C.让受训者在游戏过程中学习D.在学习的过程中思考E.不同的培训目的,选择不同的游戏
⑤缺点A.游戏开发时间较长B.培训占用的时间也较多C.若培训师讲解能力不够,则会使游戏失去培训的意义碎片化学习法
①概念是利用比较零散的时间进行学习,是指学习者在自然情境中根据自我学习需求,随时、随地,利用多样化学习媒体获取零碎知识的学习方式绩效的含义绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为绩效计划的含义含义绩效计划是整个绩效管理过程的开始,这一阶段主要是要完成制订绩效计划的任务,也就是说通过上级和员工的共同讨论,要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期绩效计划的内容
1.绩效计划的内容
(1)绩效目标的制定
(2)绩效考核周期绩效沟通
1.绩效沟通的含义是绩效管理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法
2.方式A.正式沟通事先计划和安排好的沟通,包括定期的书面报告、一对一正式面谈、定期的会议沟通B.非正式沟通是未经计划的沟通,形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等绩效考核
1.绩效考核含义也叫绩效评价,指企业在既定的战略目标下,运用特定的指标和标准,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法
2.作用达成目标方面、挖掘问题方面、分配利益方面、促进成长方面、人员激励方面
3.绩效考核的主体上级、同级、下级和个人绩效考核中常见的误区
(1)晕轮效应是指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象
(2)近因效应指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象这种现象是由于近因效应的作用
(3)趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平,以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误
(4)首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应
(5)从众效应指当个体受到群体的影响(引导或施加的压力),会怀疑并改变自己的观点、判断和行为,朝着与群体大多数人一致的方向变化
(6)拟己效应又称像我效应,即“以己度人”现象,主管将自己与员工相比较,与自己相似的员工在绩效考核中不由自主地打出高分;与自己共同点少的员工,在考核中则给分较低
(7)个性效应不同的主管一般有不同的个性,由于主管个性的不同,在绩效考核中可能对被考核者的要求也会不一样例如主管宽厚和严苛
(8)情感效应又叫情绪效应,是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人今后的评价尤其是在第一印象形成过程中,主体的情绪状态更具有十分重要的作用绩效反馈
8.
4.2绩效反馈面谈
①绩效反馈面谈的准备确定面谈者、收集与分析信息、起草绩效反馈面谈提纲、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
②绩效反馈面谈的技巧保持友好认真的态度、先肯定成绩,再指出缺点、评估以事实为依据、着重员工的工作绩效,避免涉及与此无关的问题、把握面谈的局面,避免冷场避免出现双方的冲突和僵局
8.
4.3绩效改进
①含义是指确认工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制订并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高竞争优势的过程
②绩效改进的过程首先,分析员工的绩效考核结果,明确其中存在的不足和问题;其次,进行分析,找出导致绩效问题出现的原因;再次,针对存在的问题制订绩效改进目标和绩效改进计划,并与员工达成一致;最后,以绩效改进计划补充绩效计划,进人下一个绩效考核周期,适时指导和监控员工的行为薪酬的分类与构成分类
(1)全面薪酬的构成薪酬水平含义一定国家、区域、行业或企业内部各岗位、各部门或整个企业劳动者平均薪酬的高低程度薪酬水平决定了企业薪酬的内部和外部竞争性薪酬水平是吸引、留住和激励人才的重要筹码薪酬水平的衡量
(1)薪酬平均率薪酬平均率=实际平均薪酬÷薪酬区间中间值
(2)增薪幅度增薪幅度=本年度平均薪酬水平-上年度平均薪酬水平
(3)平均增薪率平均增薪率=本年增薪幅度÷上一年平均薪酬水平薪酬结构构成要素
(1)薪酬的等级数量
(2)薪酬趋势线(最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线);
(3)同一薪酬等级内部的薪酬变动范围A、薪酬区间=最高值-最低值B、薪酬变动比率(指同一薪酬等级内部的最髙值与最低值之差同最低值之间的比率)=(最高值-最低值)/最低值C、薪酬区间比较比率D、薪酬区间渗透度=(实际所得基本薪酬-薪酬区间最低值)/薪酬区间
(4)相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系类型实施以岗位为基础的薪酬结构的关键环节是工作评价
(1)以员工岗位为基础的薪酬结构
(2)基于任职者的薪酬结构
①基于任职者技能的薪酬结构
②基于任职者能力的薪酬结构原则公平性原则公平性是薪酬设计的基础原则包括内在公平和外在公平竞争性原则考虑两个方面的因素一是要视该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定;二是劳动力市场的供求状况激励性原则外在公平是和薪酬的竞争原则相对应的,内在公平则是和激励原则相对应的经济性原则与竞争原则和激励原则是相对立和矛盾的——竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平,而经济原则提倡较低的薪酬水平,但实际上三者并不对立也不矛盾,而是统一的合法性原则合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法战略性原则在薪酬设计过程中,一方面要时刻关注企业的战略要求;另一方面要把实现企业战赂转化为对员工的期望和要求基本流程
(1)确定薪酬原则和策略薪酬策略是纲领性文件
(2)工作分析是确定薪酬的基础
(3)工作评价的方法是实现内在公平的关键一步A.排序法把企业的所有岗位两两进行比较,根椐其对企业的相对价值大小或重要性的高低排出顺序或等级,参照岗位的重要性确定工资额B.套级法这种方法首先制定一套等级标准,然后将待评价的岗位与评价标准相比较,从而确定这一岗位的相对价值或重要性C.因素比较法是一种量化的工作评价方法因素比较法的一个突出优点是可以根据各薪酬因素的评价结果计算出具体薪酬金额,更加精确地反映出岗位之间的相对价值关系D.评分法是应用最为普遍的一种方法
(4)薪酬调查通过正当途径、获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程步骤A.确定薪酬战略B确定薪酬调查的范围和对象C.进行薪酬调查D.形成薪酬调查报告E.应用薪酬调查结果
(5)工资结构设计
(6)工资分级及定薪
(7)薪酬体系的实施和修正职业生涯管理的相关概念生涯的含义美国生涯理论研究者舒伯认为,生涯由三个层面构成时间、经历和个人所扮演的各种角色的投入程度生涯具有以下几个特征
(1)终身性生涯是人一生中的一个连续不断的发展过程,并概括了一个人一生中所拥有的各种职位、角色
(2)独特性
(3)发展性
(4)综合性生涯是个体职业角色和生活角色的统一体职业生涯的含义职业生涯是指员工个人职业的发展变化历程,包括员工职业地位在一个或几个组织中的纵向和横向的变化主要内容
(1)职业生涯是个体概念,是指个体的行为经历,而非群体或组织的行为经历;
(2)职业生涯是职业的概念,实质是指一个人一生中的职业经历或历程;
(3)职业生涯是时间概念,亦指职业生涯期;
(4)职业生涯是发展和动态的概念,指的是个人的具体职业内容和职业的发展变化历程职业生涯管理的含义职业生涯管理是指组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程职业生涯管理的责任职业生涯管理的责任直线经理在职业生涯管理中应扮演的角色职业生涯发展阶段理论
1.金斯伯格(美国)的职业生涯发展阶段理论他将职业生涯的发展划分为三个阶段
(1)幻想期(处于11岁之前的儿童时期)
(2)尝试期(11—17岁):这是由少年儿童向青年过渡的时期
(3)现实期(17岁以后的青年年龄段)即将步人社会劳动,能够客观地把自己的职业愿望或需求,表现出的最大特点是客观性、现实性、讲求实际
2.舒伯(美国)的职业生涯发展阶段理论根据个体不同生命周期的特点和不同职业阶段的任务、目标,将职业生涯发展划分为五个阶段
(1)成长期(出生至14岁)特征是,人开始考虑自己的将来,逐渐具备一定的生活控制能力等
(2)探索期(15岁至24岁)这个阶段是职业认同阶段,个人在这一时期里有了初步的职业选择范围
(3)建立期(25岁至44岁)任务主要是在不断的挑战中稳定工作,并学会在家庭和事业之间合理地均衡
(4)维持期(45岁至65岁)这个阶段发生的变化主要是职位、工作和单位的变化,而不是职业的变化
(5)衰退期(65岁以后)重心逐步由工作向家庭和休闲转移,主要任务是安排退休和开始退休生活,精神上寻求新的满足点职业选择理论
(1)帕森斯的职业-人员匹配理论主要分为两种类型
①条件匹配
②特长匹配1909年,帕森斯在其所著的《选择一个职业》一书中,明确阐明职业选择的三个要素和条件
①应该清楚地了解自己的态度、能力兴趣、和其他特征;
②应清楚地了解职业选择成功的条件,所需的知识,在不同职业工作岗位上所占的优势等;
③上述两个条件的平衡
(2)霍兰德人格类型-职业类型匹配理论类型
①现实型这类型职业有各类操作工(木工、车工、钳工、电工等)、制图、农民、司机等
②研究型有科研工作者、技术发明者,从事生物、医学等研究的科学家、工程师
③艺术型作曲家、画家、演员、记者、诗人、服装设计师等
④社会型社会学家、导游、咨询人员、社会工作者等
⑤企业型厂长、经理、推销员、律师、政治家、调度员等
(6)传统型财会人员、速记员、成本估算员、打字员、办公室职员、统计员、等职业锚理论
①职业锚,是施恩提出的,又称职业系留点,是指当个体做出职业选择时,他所坚持的职业取向或择业的中心
②类型A.技术职能型职业锚B.管理型职业锚它的人愿意从事全面的管理型工作他们以提升、提职作为衡量职业成功的主要标准,具有较强的权利和升迁欲望C.安全稳定型职业锚D.独立自主型职业锚具有这种职业锚的人,他们希望能够自己掌控时间,按照自己的意愿生活,追求的是能够施展个人能力的自由的工作环境E.创造性职业锚
③功能A.识别功能B.促进员工与组织相互接纳的功能C.提升员工价值的功能概念员工职业生涯规划是指员工个人在对自身职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上,对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡,结合时代特点,根据自己的职业倾向,确定最佳的职业奋斗目标,对职业发展道路进行的设想和规划不同类型员工的职业生涯规划
(1)财务类人员的职业发展设计财务类人员的职业特点工作比较繁杂;工作接触范围广
(2)营销类人员的职业生涯规划营销类人员的职业特点专业技术要求低;工作压力大;工作流动性强
(3)生产类人员的职业生涯规划生产类人员的职业特点具备多种职业技能;强调标准和规则
(4)研发类人员的职业生涯规划研发类人员的职业特点较高的文化素质;自制性强;工作相对封闭职业生涯发展途径及其规划
(1)纵向的职业途径员工在组织内逐步向上晋升的过程
(2)横向的职业途径通过调动增加员工阅历,锻炼员工的综合能力并发挥员工的潜力,从而在职位未提升的情况下增加员工的满意感
(3)网状的职业途径包括横向、纵向的一系列工作职务的综合发展,它较之传统的职业途径更能为员工提供在组织内的进步机会
(4)多阶梯发展的职业途径为了解决受过技术培训且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的员工而开发的一种职业生涯发展方法对处于职业生涯早期的员工的管理
①职业生涯早期员工的心理特征A.进取心强B.职业竞争力不断增强,具有做出一番轰轰烈烈事业的心理准备C.开始组建家庭,逐步学习调适家庭和工作的关系
②加速员工组织化的有效方法A.向新员工展示组织发展的前景和员工工作发展的前景B.新员工的培训C.给新员工配备职业顾问
③个人的主要任务A.进入组织,学会工作;B.学会独立,并寻找职业锚;C.完成向成年人的过渡职业生涯中期的员工的管理应对职业生涯中期危机的措施
①保持积极进取的精神和乐观心态
②选择新职业或进行职业角色选择决策转换
③成为良师益友,担任言传身教责任
④维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡1213。