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公共部门人力资源开发与管理第一章导论
1.人力资源的含义是在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和
2.现实的人力资源指一个国家或一个地区在一定时期内拥有的实际从事社会经济活动的全部人口，包括正在从事劳动和投入经济运行的人口以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口潜在的人力资源指处于储备状态，正在培养成长，逐步具备劳动能力，或虽具有劳动能力，但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动的，并在一定条件下可以动员转化并投入社会经济活动的人口总和
3.人力资源的要素构成有两个基本方面一是人力资源的数量，这是标志人力资源总量的基础性指标，是人力资源量的特征二是人力资源的质量，这是人力资源总体素质的指标，是反映人力资源质的因素
4.现代人力资源发展的重要目标和方向是提高一国人力资源的质量
5.人力资源的基本特征⑴人力资源生成过程的时代性与时间性⑵人力资源的能动性（能动性是人力资源的一个根本的性质）⑶人力资源使用过程的时效性⑷人力资源开发过程的持续性⑸人力资源闲置过程的消耗性⑹人力资源的特殊资本性，（
①是投资的结果和产物
②是在一定时期内，它能够不断地给投资者带来收益
③是在其使用中会出现有关形磨损和无形磨损）⑺人力资源的高增殖性
6.人力资本”理论最早是由美国芝加哥大学的经济学家西奥多•舒尔茨和加里•贝克等首先提出和论证的，舒尔茨的著作《由教育形成的资本》和《人力资本》；舒尔茨被公认为“人力资本理论之父”1979年他因此获得诺贝尔经济学奖
7.人力资本理论的基本思想
①单纯从自然资源资本资源和技术资源这些生产要素的投入角度，无法解释现代社会生产力提高的全部原因
②人力的取得不是无价的，其成长过程需要消耗各种稀缺的资源，也就是，需要消耗资本投资
③人力投资的结果是将货币资本或财富转换为人的知识和能力形态，使人力和其他商品一样，具有使用价值与价值
④人的能力和素质是通过人力投资而获得，人力资本是对人力进行投资而形成的资本
⑤人力投资的目的是要获得收益
8.现代人力资源管理就是指国家和各种组织为开发和促进本国本组织人力资本的发展，对本国或本组织人力资源的未来和现状进行的统计规划、投资、成本收益核算、培训、使用、保障、研究和发展等一系列组织、决策活动
9.公共部门指在社会生活中相对于私部门而存在的旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福利的一套组织体系
10.公共部门划分为几类第一类公共组织是指，公共部门体系中具有最为突出特征的一大类组织——拥有公共权力，制定和执行国家宪法、法律，维持社会秩序，从事社会公共事务管理，提供公共产品和公共服务，运营经费全部来源国家公共财政划拨，不以盈利为目的，追求公共利益实现的国家政权组织系统（在传统意义上，它们是构成“公域”的中心，是公共组织最重要的组成部分）第二类是指由国家政权组织委托和授权，从事公共服务，为公共提供科学、文化、医疗卫生等公共产品，其运营经费一部分来源于国家公共财政的划拨，一部分来源于为收回成本向服务接受者收取的费用，不以盈利为目的的组织体系第三类是指由政府出资组建，生产社会需求的物质产品，以盈利和国有资产增值为目的，以企业化方式运营的组织体系，主要是指各种国有企业和公共公司
11.公共部门人力资源管理就是公共部门中的各类公共组织依据人力资源开发和管理的目标，对其所属的人力资源开展的战略规划、甄选录用、职业发展、开发培训、绩效评估、薪酬设计管理、法定权利保障等多项管理和过程的总和
12.从整体上来讲，公共部门人力资源开发与管理包括宏观管理和微观管理
13.公共部门与私营部门在人力资源管理方面不同之处
①公共部门的一个重要任务是依照公共利益要求，依靠宪法和法律授予的公共权力，对社会资源和价值进行权威分配，并推行公共政策，所以，在公职人员招募甄选中，对公职人员政策水平的要求和考虑显得十分重要
②公共部门人力资源管理的政治性要求于特征远远高于私营部门
③公共部门的管理活动很大程度上缺乏向私营部门那样的自主性和独立性
④公共部门组织与个人绩效的评价比私营部门更困难，更不定量测量
14.人事行政管理与人力资源管理的差异
①传统人事行政管理组织员工只视为一种成本生产，技术要素，是对组织资本资源的消耗；人力资源管理则将人本身看做组织的财富和资源，是组织重要的投资
②传统人事行政管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具，在人事行政管理过程中，组织比较强调管制，监控等方面的功能；而人力资源管理将组织中的人称为组织发展的主体，认为人与工作相比具有广泛的能的能动性，人力资源管理注重的是使人力资源战略发展能力，塑造组织人才成长的环境，尊重员工主体地位，发挥激励，保障，服务，培训等引导性，开发性的管理功能
③传统人事行政管理的内容比较简单，主要从事录用、考核、奖惩、工资等管理活动；人力资源管理的内容则大大的丰富了，不仅包含传统人事行政管理内容，而且为适应当代社会发展和人力资源发展的要求，增加了一些全新的管理内容
④传统人事行政官的着眼点，是组织成员的现状，它比较注重现有人员的现有使用，而不重视其素质的进一步开发；人力资源管理的着眼点，是战略发展的需要和战略框架，人力资源管理强调的是人力资源使用和开发并重，即一方面要充分发挥现有人员的知识才能，达成人与事的协调配备
15.公共部门人力资源的目标
①以人力资源发展促进公共部门生产力水平的不断提高
②推进公共部门的变革与创新，创造适于人才开发与成长的组合环境
16.人力资源管理与发展在促进公共部门生产力的提高方面具有举足轻重的意义（为什么说公共部门人力资源管理与发展是公共生产力增长的“活水源头”？）
①公共部门的人力资源是促进公共生产力发展的第一要素
②公共生产力目标决定了公共部门人力资源管理与开发的方向
③公共部门人力资源的品德素质、行为能力与行为规范等是公共生产力水平提高的基础、条件和手段
④公共部门人力资源开发与管理本身的投入—产出效益也是直接反映组织生产力水平的重要内容之一
⑤公共部门人力资源的不断开发是公共生产力水平持续提高的源泉
⑥公共部门人力资源自身的发展也是公共生产力提高的目的
17.人力资源管理者在促进组织变革和化解变革中出现的问题等方面发挥着重要作用
①人力资源管理者通过对组织可持续发展的深度思考，使自己成为组织改革的积极影响者和推进者
②人力资源管理者不仅自身是组织变革进程的重要推动者，而且他们还通过多种途径，取得所有组织成员对组织变革的认同
③人力资源管理者帮助员工化解改革中面对的问题和困境，减少员工对边个的恐惧和忧虑，变阻力为改革的动力
18.组织人力资源的成长和发展环境是公共部门人力资源管理的基本出发点
19.人力资源管理的环境最关键的是
①组织选拔人和使用人的标准
②组织员工个人作用的评价方式
③组织处理人事管理事务的立场
20.为了造就人才发展的环境和文化氛围，公共部门人力资源管理试图应做到达成的目标
①建立公平公正，以功绩为本的人才使用和评价标准
②建立和发展员工经常性沟通，交流的通道
③组织通过有效的资源安排，运用员工职业生涯发展管理，培训开发，工作再设计等管理手段，不断地为员工的职业发展提供空间和机会，积极地促进员工综合素质的提高
21.从一个公共部门内人力资源管理的流程或一个员工职业生涯发展历程上讲，人力资源管理承担着三大方面的职能，即员工“入口”管理、员工在职管理、员工“出口”管理
22.公共部门人力资源管理的基本功能（作用）
①识才
②选才
③用才
④育才
⑤留才第二章公共部门人事行政的基本制度安排
1.现代国家公务员制度，又称现代文官制度，出现于19世纪中叶的英国
2.国家公务员制度是指一国公共组织依靠立法和规章制度的手段，以功绩制为中心原则，以官员稳定性、连续性和职业化为目标，通过专门的人事管理机构，对规定范围内的公务员的获得、任用、晋升、工作福利、考核激励、纪律惩戒等方面进行管理而逐步形成和确立的公共组织人事管理制度
3.政治与行政二分论是伍德罗威尔逊在公共行政奠基之作《行政之研究》中首先提出，由弗兰克可得诺在《政治与行政》中系统论证的政治与行政二分论其基本论点是政府具有两种天然的功能，即政治的功能和行政的功能
4.对从事行政管理的公职人员来说，政府必然要求他们具备两个方面的条件
①政治中立，
②知识能力和技能等客观资本条件
5.行政管理职业化倾向对现代国家公务员制度建立的理论意义是
①要求公职人员的招募和选用采取以客观的资格条件为中心的择优录用制度，按照公职人员的知识和技能水平获取、发展行政管理者
②公职人员的知识、能力、技能和由此产生的工作成绩是其得以晋升并获得职业发展的基本路径
③“去政治化“和对职业精神的忠诚应是国家公职人员职业伦理的基本要求
④以专业化的工作分析和职位划分体系，发挥公职人员的能力，达到人尽其才，应该是公职人员基本制度设计的基础
⑤发挥技术和管理专家在行政管理中的作用
6.国家公务员制度的基本特征
①终身常任制取向构成了国家公务员的基本任职模式（在国家公务员系统中，业务类公务员实行的是永业制的雇佣模式）
②依照法律，规章的规范形式对国家公务员系统进和行管理（法治主义是规范公务员行为和管理者行为的重要方式）
③以能力和业绩评价为本位的功绩制原则，贯彻于整个国家公务员的体系中（功绩制成为公务员制度的根本原则）
④奉行“价值中立“或“政治中立”的职业道德准则
⑤政务官与业务官分途而治
⑥建立专门的公务员管理机构
⑦公务员法定权利与义务的平衡
⑧力图发展公平、客观的公务员能力和绩效的测评标准
7.国家公务员制度的基本精神
①功绩主义精神（功绩主义精神的原则是以工作业绩和能力作为公务员任用和晋升的基本标准，切实贯彻任人唯贤）
②法制主义精神
③人才主义精神
④市场主义和竞争主义精神
⑤分权主义精神运行机制
①竞争机制
②保障机制
③激励机制
④更新机制
⑤监控机制
8.政治中立是指在政府中工作的业务类公务员，在执行公务的过程中应超然于政党政治和个人政治理念或价值观；不以拥有的行政权力偏袒某一政党、政治团体或利益集团，应以客观、公正、公平的态度和中立的能力尽忠职守，推动政府的各项政策，为公民服务；不受利益团体的影响，更不能图谋某个集团的利益，而应采取统
一、一致的标准，执行法律；不介入派系或政治纷争，专心执行本职工作
9.1984年以后，国家才思考从制度建构上对干部人事制度进行根本性的改革
10.中国国家公务员制度的特征
①公务员是党的干部，党管干部是公务员管理的根本原则
②公务员要坚持四项基本原则，坚持党的基本路线，坚决执行党的路线、方针、政策
③坚持德才兼备的人才任用和管理原则
④坚持全心全意为人民服务的宗旨
⑤建立了富有中国特色的公务员分类管理制度
11.中国公务员制度的不断完善
①制定并颁布了国家公务员法，推进公务员管理的法制化进程
②引入人力资源管理的精神，进一步完善公务员管理的各项机制
③运用先进的分析和评估方法，不断开发公务员管理的技术手段
12.干部人事制度存在的问题集中地表现在
①领导干部的老龄化问题严重，整个干部队伍的文化素质低下，专业技术管理人员十分匮乏
②国家关不概念笼统宽泛，模糊不清，缺乏科学的管理分类
③人事管理权限高度集中，管理方式陈旧单一，用人与法律严重脱节
④干部人事制度中人之因素干扰严重，导致政府用人中的不正风蔓延
⑤政府中的人事主管部门职能缺位，机构设置不够稳定
13.中国公务员制度近期发展趋势
①政府人事管理制度改革的立法阶段（1984年—1986年底）
②决策与正式宣布阶段（1987年—1988年4月）
③建立、完善公务员主管机构，公务员制度试点阶段（1988年4月—1993年9月）
④国家公务员制度的确立于推行阶段（1993年10月—2005年10月）
⑤《中华人民共和国公务员法》颁布，中国公务员制度以国家立法形式得以确立，中国公务员制度进一步发展，完善阶段（2005年4月至今）
14.现代公务员制度的基本原则⑴公职人员招募应在社会各层面的符合资格的个人中进行，以努力使员工来自社会的各个层面公职人员的选拔、开发，应将相关的能力，知识，技能作为唯一的决策依据，并经过公正，公开的竞争，竞争应保证所有员工拥有平等的机会⑵所有员工和就业申请者应在人事管理的所有方面享有公正和平等的机会⑶在适当考虑国家和地方私营机构薪酬比例的基础上，同等价值的工作应被付给同等报酬，对绩效优异的员工应提供适当的激励和报偿机制⑷所有员工应保持高标准的行为规范和对公共利益的关注⑸劳动力队伍应被有效率和有效益地使用⑹员工应在适当的绩效标准基础上被继续雇用，不适当的绩效标准应当被修正，对不能提高绩效水平以满足组织要求的绩效标准的员工，应作离职，辞退处理⑺员工应当被提供有效的教育和培训过程，以通过这些教育和培训，达成更好的个人绩效⑻员工应该
①受到保护，免于专断行为，个人偏袒或出于政党政治目的的强制
②禁止运用职权或影响力，从事介入或影响选举结果或提名结果为目的的活动⑼员工应免受因合法地揭露一些信息而遭到的打击报复，只要员工拥有与以下行为相关的证据
①对任何法律和规章的触犯行为
②错误管理，资金大量浪费，滥用权威，或对公众健康、安全具有实质性和特殊危害行为第三章变革中的公共部门人事行政管理迈向人力资源管理模式
1.公共部门走向人力资源管理模式的变革动力
①新技术的挑战以及知识经济时代的到来，使得公共部门构建人力资源管理模式成为现实，其对社会有效治理的一种迫切需要
②经济全球化和国际竞争的加剧使得发展公共部门人力资源管理模式成为提升国家竞争力，实现公共部门管理效能高的重要手段
③公共部门人力资源管理模式也是适应公共部门管理价值、管理目标与管理方式改变而选择的制度安排，是当今公共部门改革总体框架中的有机组成部分
④公共部门人力资源管理模式是改革公共部门工作生活质量，培养公职人员参与管理能力的必然要求
⑤公共部门人力资源模式是实现公共部门人事管理职业化前景的必要选择
2.发展工作生活质量标准是当今人力资源管理的重要价值和政策导向，它选择了更加人道、尊重员工发展、强化民主参与的管理方式
3.公共部门人力资源开发和使用是国家的“活水之源”，是发展国家治理能力之本
4.当今公共部门人力资源管理变革的价值与主要方向
①压缩，精简国家公务员数量是政府人事制度改革的先导和首先使用的改革措施，它构成了一种国际性的现象
②建立分权化，多样化的人力资源管理模式，转换人力资源管理部门的功能
③形成以共同愿景和使命感构建为平台，以发展员工工作绩效为中心，以维系和发展工作团队为基础的公共部门人力资源管理目标
④将人力资源管理过程的策略设计融入组织人力资源战略管体系
⑤发展弹性化的人力资源雇佣关系形式
⑥不断开发和培训人力资源成为组织工作的重要活动内容
⑦使用更为理性化的人力资源管理技术手段，以发展组织公平激励机制，促进员工绩效水平
5.人力资源管理部门的管理责任与角色一方面，人力资源管理部门作为组织战略规划管理和内部管理制度创新管理的重要组成部分，另一方面在与直线管理者的分工中，人力资源管理部门履行着制定组织统一的人力资源管理程序、方法、政策等规则的职责，它们既是管理的指导者和评价者，可以指导、监督业务部门对人力资源管理活动的实施，又是管理的咨询者和服务者，为业务部门提供必要的信息服务和支持
6.美国密歇根大学的教授乌里奇教授从纵向未来/战略导向与日常/操作导向和横向的过程和人员两个维度，描述了当代人力资源管理部门和管理者的角色定位
7.从各种发展趋势而言，人力资源管理部门充当着以下角色
①战略规划、人事政策的制定者
②组织变革和创新的制定者
③人事管理的专家和研究者
④促进组织业务完成的服务、支持者
⑤组织员工的激励者
⑥资源使用中的协调、监控和评价者
8.常规的人力资源管理部门包括招募和任用部门、培训与发展部门、绩效考核部门、薪酬与福利部门、劳动关系部门培训与发展部门起着组织发展专家的作用，培训与发展部门还承担着员工职业生涯发展的规划和咨询的责任，帮助员工认识自身能力，发展个人职业生涯
9.人力资源管理从业的或即将从业的人员的基本知能要求包括技术、组织经营、人际关系和知识（变革中公共部门人力资源管理者的知能
①技术知能
②组织经营知能
③人际关系知能
④知识技能）第四章公共部门人力资源管理的法律环境
1.公共部门人力资源管理的法律体系从广义上讲，是指有关公共部门人力资源管理事务的由法律制度、法律原则、法律规定等因素构成的总体法律框架，它涉及公职人员管理中产生的所有基本法律事务，以及处理这些法律事务依据的原则和法律精神从狭义的方面讲，公共部门人力资源管理法律体系可以视为由国家和政府组织规定，颁布并执行的，有关公共部门公职人员管理制度和规则的一系列法律法规，规章等，法律文件和规范的总和
2.公共部门人力资源管理法律体系涵盖的有关主要内容
①公共部门人力资源管理中依据的基本法律原则和法律精神
②公共部门人力资源管理的基本制度安排
③公职人员的法律关系和法律地位
④公职人员享有各种权利，承担的各种义务与责任
⑤对公职人员各项管理活动程序的法律规定
⑥公职人员行使职权，必须遵守的纪律及违纪处置方式和责任追究
⑦公共部门人事管理争议和纠纷的处理以及有权受理机构
3.公共部门人力资源管理法律体系建设的意义
①有助于确立公共部门人力资源挂历的标准和规则，实现人力资源管理制度的规范化和科学化
②有助于塑造公共部门人力资源成长和发展的良好环境，提升公平的有效竞争的人力资源管理能力
③有助于公共部门依法行驶人力资源管理权利，约束公职人员的公务管理行为，并有效维护公职人员的合法权益
4.公职人员法律关系的主体，又是法律关系的当事人，是指承担一定法定权利，义务的双方（或两个以上的主体）在公职人员的法律关系中，存在着公共部门和公职人员之间的雇佣契约关系，因此，公共部门及其人事主管机构与公职人员就构成了国家公共部门人力资源管理中法律关系主体的双方，形成了公职人员雇佣者---公共部门与公职人员两者之间的权利、义务
5.公职人员法律关系的客体，是指在公职人员法律关系的主体中，法律关系参加者的权利，义务所指的对象，包括公职人员享有的消费性生活资料，人身，行为，是公职人员法律关系客体中的重要方面
6.公职人员的行为同样包括三个基本要素
①公职人员行为是公务行为，而非一般公民的行为或私人行为，这是公职人员行为的主题要素
②公职人员行为是公职人员为享有权利和履行义务而从事的作为或不作为行为，这是公职人员公务行为的目的
③公职人员行为能够直接或间接地引起一定的公职人员法律效果，即当公职人员行为引起一定的公职人员法律关系产生和变更时，才成为公职人员法律关系的客体确认公职人员行为的关键是明确区分公职人员的个人行为和公务行为
7.公职人员的公务职务关系一旦公民担任了国家公共组织的公务或行政职务，就意味着他接受了国家委托，成为了公共部门的公职人员，从而与国家构成了一种新的、特殊的法律关系——公务或行政职务关系，只有担任公共事务管理公职的公民才处于这一法律关系中
8.公务职务的产生有五种类型
①选任，由国家权力机关通过表决选举产生的公务职务
②委任，由有任免权的公共组织任命公民担任公职而产生公务职务关系
③考任，通过公共组织的人事主管部门组织的公开考试，择优录用公职人员，使公民与国家形成公务职务关系（一般初任公职人员以考任方式获得国家的任用）
④调任，通过公共组织人事主管部门直接的调配，担任公务职务
⑤聘任，公共组织通过公开向社会招聘的方式，吸收公职人员进入公共组织服务，由此形成了公务职务关系
9.每个公职人员都具有双重身份，即“公民”和“公职人员”划分和区别公职人员的个人行为与公务行为的标准主要有三个
①公职人员的行为以所属单位名义做出的，属于公务行为；以个人名义做出的，则属于个人行为
②公职人员的行为是在其自己的职责范围内做出的，属于公务行为如果超出了其职责范围，必须结合标准
①和标准
③综合认定
③公职人员的行为如果是执行公共组织的命令和委托，不管公共组织的命令和委托是否越权，一概属于公务行为
10.公职人员身份的双重性一方面意味着他接受了国家的授权，担任了一定的行政公职，享有和履行国家规定的公职人员的权力与义务，并运用国家赋予的公共权利从事公共事务管理活动另一方面意味着他无论担任多高的公务职务，其原来的身份即公民及其法律地位，并未由于公务行政职务关系的形成而丧失，他仍是一个公民，并享受法律规定的公民的基本权利，同时履行法律规定公民的必须履行的基本义务，由此，每个国家公职人员都有双重的身份，即公民和公职人员
11.所谓公务标志，就是用于表明公务人员身份或用于公务器具所谓外形标记，便于公众识别和监督
12.在以下情况下，公共组织可以合法的“剥夺”公职人员的言论自由权
①关系到公共组织保密的需要
②影响和妨碍了组织正常的工作绩效
③使公共组织的信任度受到了严重损害
④由于公职人员所处的地位，其言论影响了公民言论的表达
⑤影响了个人应承担的公共责任
⑥毫无顾忌地表达对公共事务或政治事务的见解
13.反歧视的公平就业涉及大量的问题，最主要的是指在社会中的弱势群体获得公职和晋升机会的公平权利反歧视的公平就业机会的法律主要集中于两个问题
①对弱势群体成员获得的就业机会和晋升机会的法律保护与制度设置
②公共部门对于弱势群体员工绩效水平的要求和标准
14.公职人员享受的法定基本权利
①身份保障权
②执行公务应有的职务权利和工作条件
③政治权利
④经济权利（是指公职人员依法享有公共组织为其提供的经济和物质利益方面的权利经济权利实现的原则是按劳分配、同工同酬）
⑤救济权利与监督权利
⑥其他法定权利公职人员的主要义务
①遵守国家宪法，法律，法规，依照国家法律法规和政策执行公务
②忠于政府，忠于职守，遵守公职人员的职业道德
③维护国家安全，利益和政府的声誉，不能散步有损于政府声誉的言论和鼓励对政府不信任的情绪
④在工作中，服从领导的命令，听从组织的指挥
⑤遵守公职人员的纪律，保守国家秘密和公务机密
⑥不得接受馈赠，不得兼职从事营利性活动
⑦接受公众监督
⑧遵守作为公民应遵守的社会公德，自觉维护公共职务等其他法定义务公职人员责任的基本规定
①身份处分
②行政处分
③行政赔偿责任
④刑事责任
15.公平就业机会保护法律制定的理论出发点是社会公平思想，即每个人生而具有平等的权利尽管每个人的财富和家庭背景，种族归属不同，但是，他们享有包括就业权在内的平等的社会权利第五章公共部门人力资源战略管理
1.在传统意义上，战略就是组织为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划而在当今意义上，战略通常被看作是一种行为模式，即长期行动的一致性组织与其环境间的依赖关系是人们思考战略问题的前提人们之所以制定战略，其目的是为了应对环境的变化与复杂性战略的本质是要保持一种非组织化、非程序化，非常规化，不断创新的状态
2.战略管理的研究在20世纪90年代掀起了一个世界性的高潮，纵观战略管理的研究，可分为十大学派
①设计学派，是有关战略形成过程的最具影响力的学派，涉及学派源于三部著作及其思想一是加州大学伯利克分校的菲利普塞兹尼克教授1957年出版的《管理中的领导》阐述的“特色竞争力”的思想二是麻省理工学院的阿尔弗雷德钱德勒教授1963年出版的《战略结构》阐述的地方经营战略与结构相互关联的思想，三是哈弗商学院的通用管理团队，1965年出版的教科书《经营策略内容和案例》对设计学派思想传播起到了重要推动作用，涉及学派的swot分析模型是其理论的核心内容
②计划学派它的代表作为；伊格尔安索夫于1965年出版的《公司战略》，此学派认为战略制定步骤分为目标确定阶段、外部审查阶段、内部审核阶段、战略评价阶段和战略应用阶段
③定位学派迈克尔波特于1980年出版的《竞争战略》，他的竞争模型指出，在组织环境中存在着影响竞争力的五种力量新加入者的威胁，组织供应商的议价能力，组织顾客的议价能力，替代品的威胁，竞争组织间的竞争激励程序
④企业家学派它同定位学派一样，起源于经济学
⑤认识学派，认识学派有两个截然不同的分支，一派为实证主义倾向，另一派则认为所有的认识都是主观的
⑥学习学派1959年查理林德布罗姆发表《蒙混过关的科学》一文，标志着这一流派的开始，他认为政策的制定在政府中并不是一个单纯、有序、可控的过程，而是一个非常麻烦的过程学习学派发展内容包括第一，作为知识创新的学习，第二，组织能力发展的原动力，第三，超越学习适应混乱
⑦权利学派它的代表作有迈克米蓝于1978年出版的《论战略的形成政治概念》，它有两个分支，一是微观权利学派，二是宏观权利学派
⑧文化学派文化基本上是由人们对世界的认知和反映这些认知的人类活动和人造物品所组成文化起着过滤的作用是人们决策的前提，是企业的重要资源
⑨环境学派，环境学派分为偶然性观点种群生态学观点和社会习惯理论偶然性观点是环境学派的起源明次顿格特环境分为稳定型，复杂型，市场差异型和敌对型四种⑩结构学派，它的思想相当丰富，麦基尔大学方针研究小组战略演进时期分为发展期，稳定期，适应期，斗争期和革命期这五个时期出现的模式有间歇性爆发，不定性转移，周期性循环和规律性进步米勒研究了企业战略的原型，将战略变化结构变化看作是量化过程，这是结构学派的中心观点
3.2005年开始风靡战略管理界的蓝海战略理念也可以称作战略管理的第11个学派蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注比超竞争对手转向为客户提供价值的飞跃通过增加和创造现有产业未提供的某些价值因素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就可能以较低的成本为客户提供价值上的突破，从而开创出新的市场边界或红海市场的新领域价值创新是蓝海战略的基石
4.涉及学派的SWOT分析模式是其理论的核心内容模型通过对组织外部环境的威胁和机会、内部环境的优点与弱点进行分析，确定关键成功因素和特色竞争力，进而制定出战略备选方案，然后，依据管理者的管理价值观与社会责任感进行战略选择，推动战略实施
5.设计学派的理论前提
①战略形成应该是一个有意识的深思熟虑的思维过程
②首席执行官应具战略性，保持清醒的控制全局的重要职责
③战略形成的模式必须注意简单和非正式
④战略应该是个性化的设计
⑤战略的形成应具《圣经》式的形成过程，是最高理论最终的选择，而非渐进的或应急的战略过程
⑥战略应该是明确的，为此他必须保持简单
⑦只有当了解自己的战略后，才能确定合适的组织结构，即战略的制定和执行应是分开的
6.蓝海战略与传统的红海战略的主要区别红海战略竞争于已有的市场空间、打败竞争对手、开发现有需求、在价值和成本之间权衡取舍、按照异化活低成本的战略、选择协调公司活动的全套系统；蓝海战略:开创无恶人争抢的市场空间、摆脱竞争、创造和获取新需求、打破价值与成本之间的不可兼得、同目标求差异化和低成本、并以此协调公司的全套系统
7.战略管理过程包括三阶段:战略制定阶段、战略实施、战略评价
8.战略评价包括三项基本活动
①重新审视外部与内部环境
②度量业绩
③采取调整措施
9.人力资源问题是人力资源战略应当关注的首要环节要思考组织的人力资源问题，就离不开对组织环境的评价
10.依据迈克尔•波特的观点，制定战略应考虑4种关键因素
①产业机会与威胁
②广泛的社会期望
③组织的强项与弱项
④关键是实施者的个人价值
11.不同时期，党的干部政策的导向不同，公共部门选任、用人的倾向与标准就大为不同
12.在我国，党的政策干部是影响公共部门人力资源战略的最重要的因素
13.公共部门人力资源战略制定过程中所考虑的因素
①政治、政府及法律因素
②人口因素
③技术因素
④竞争因素
⑤内部管理因素
⑥文化因素
14.人口因素的变化是人力资源战略关联度最高的问题来源
15.除人力资源管理外，内部管理包括组织结构，业务流程控制，财务管理，营销管理
16.人力资源战略是应对不断变化的环境，确保与组织战略一致性的管理措施这揭示出人力资源战略所思考的两个核心维度，一是思考如何应对复杂变化的竞争环境；二是如何使人力资源管理与组织的发展战略相一致
17.战略制定的具体方法⑴分析性问题人口资源管理者（将人力资源所面临的问题划分
①怒虎类问题
②坐鸭类问题
③黑马类问题
④睡狗类问题）⑵以参与者为焦点的概念方法（该方法又分为三种
①是行业分析法
②是利益相关者回应法
③是解释性方法）⑶以组织为焦点的概念性方法【它又有四种具体的分析方法
①是政治模型方法（政策模型方法指运用SWOT模型对组织内外因素进行分析，在此基础上制定适应环境的人力资源战略）
②是问题管理法
③是适应法
④计划系统方法】
18.分析性方法以问题为焦点，坐鸭类问题应是战略管理者首先考虑解决的问题
19.人力资源战略的实施最关键的支持来自于以下两方面政策支持、资源配置
20.战略评价是保证实现既定目标必要条件，其包括三项基本活动
①考虑组织的内在基础
②将预期结果越实际结果进行比较
③采取纠正措施
21.人力资源战略管理是现代人力资源管理的前沿与核心问题第六章公共部门的工作分析与职位分析
1.职位是指符合一定标准，由上级组织分配给公职人员的职务和责任的集合体
2.工作分析是搜集与某一特定工作相关的信息，并运行证明和分析的过程
3.职位评价也称工作评价，是指通过专门的技术和程序，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异职位评价是薪酬等级设计的基础
4.1923年的《美国职位分类法》颁布，标志着工作分析、职位评价制度在美国政府人事管理中得以广泛使用
5.工作分析，职位评价的思想源于FW泰勒为代表人物的“科学管理”理论，该理论在运动研究的基础上提出了“工作分析”和“职位评价”制度
6.在人力资源管理中，工作分析，职位评价的作用
①约束政治恩赐，招募合适人才
②工作分析，职位评价是人员评估的准则
③工作分析，职位评价是确定薪酬的主要依据
④工作分析，职位评价使公职人员的培训与开发有了明确的方向
7.组织图是描述某一时期内组织结构的图表，也称组织网络图成为工作分析和职位评价的前提是组织图的编制
8.一般来讲，工作分析的程序分为哪4个步骤
①确定工作分析的目标，也就是确定工作分析资料的用途
②确定工作分析的执行者
③选择有代表性的职业来进行分析
④收集工作分析所需的资料，这是工作分析的关键环节
⑤让任职者及其直接上司认可所收集的资料
⑥编写工作说明书和工作规范
9.工作分析的方法⑴面谈法，它有三种形式
①个别员工面谈法
②集体面谈法
③主管领导面谈法（面谈法的缺点在于所收集到的信息容易失真）⑵问卷法⑶现场观察法⑷工作日志法（工作日志法所收集的材料一般真实可靠，同时可以检验面谈法等所收集的资料信息的真实程度）
10.工作说明书是描写某一职位的工作内容，职责，工作环境及任职条件的书面文本一般来讲包括8项内容
①工作认定
②工作摘要
③工作关系
④职责
⑤职权
⑥绩效标准
⑦工作条件
⑧任职资格
11.职位评价是在工作分析的基础上，依据工作分析所搜集的资料信息，对职位的“相对价值”进行分等排序的过程
12.职位评价的方法
①排列法（排列法是将组织内所有的职位按责任轻重、复杂程度等因素，由高到低排列出来进行评价的方法）
②分等法（亦称分类法，是将职位分成若干等级，然后在每一等级内选出一至两个关键职位，并附上工作说明和规范，接着评估每一职位，逐一与各级的关键职位相比较，相似的编为同一等级，最后排列出各等级的高低）
③评分法（是一种量化的评价方法，首先依据工作内容的特点确定出所有职位共同的评价因素，然后度量出每项因素对于呗评价职位的重要程度和价值，并以分数形式记录下来，以便计算总值和相互比较）
④因素比较法（是在排列法基础上改良而成的一种量化评价方法因素比较以多个因素为参照系，以每个因素为基础来进行多次比较，形成职位评价结果，然后将评价结果数值化，得出每一职位的总分）
13.职位评价排列法的主要内容
①确定标杆职位
②排列其余职位
③职位分级
14.分等法（亦称分类法）的主要内容⑴按职位内容进行分类⑵确定等级数量及等级定义
①依据组织规模、工作性质、人力资源管理策略来确定等级的数量
②确定用来评价职业重要程度的基本因素
③明确等级定义，即对所分的等级进行概念性的明确性描述
④评价和分等，
15.评分法的主要内容
①职位群的确定
②评价因素的选择和界定
③因素分等
④权衡因素之间的相对价值
⑤确定每个因素的分数
⑥编写职位评价手册
⑦实施评价
16.因素比较法常用的因素有
①智力条件
②卫生条件
③技能条件
④职责
⑤工作环境
17.因素比较法主要内容
①选择标杆职位
②按因素排列标杆职位
③给各种因素分配薪酬待遇
④比较上面两次排列的结果，删掉不理想的标杆职位
⑤排列其他职位第七章公共部门的职位管理与人员分类管理
1.公共部门的人员分类是指将公共部门中的工作人员或职位或按工作性质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素划分类别，设定等级，为人力资源管理的其他环节提供相应的管理依据
2.在人员分类制度中形成了两种典型的人员分类制度
①是以工作人员的官阶为中心的品位分类
②是以职位为中心的职位分类
3.人员分类是公共部门人力资源管理现代化的基础，其具体意义
①人员分类管理有助于公共部门人力资源管理的简明高效
②人员分类管理有助于公共部门人力资源管理的规范化
③人员分类管理有助于公共部门人力资源管理的自我激励和开发
4.人员分类制度选择的原则
①文化原则
②传统原则
③组织需求原则
5.品味分类是以国家公共部门工作人员的职务或等级高低为依据的人员分类管理制度英国是现代品味分类最典型的国家
6.品味分类的特征
①品味分类是以“人”为中心的分类体系
②分类和分等是相互交织
③品味分类强调公务人员的综合管理能力
④官位和等级职位可以分离
⑤品味分类在等级观念比较深厚的国家比较盛行
7.品位分类的评价优点
①人员分类的分类线条粗犷，方法简单易行，结构富于弹性
②公务人员的流动范围广，工作适应性强
③有利于通才培养、便于人员培训
④强调年资，官职相对分离使公务人员不致因职位调动而引起地位、待遇的变化、有利与公务人员队伍的稳定
⑤注重学历背景有利于吸收高学历的优秀人才缺点
①人在事先、现因人设岗、机构臃肿的现象
②分类不系统，不规范，不利于严格的科学管理
③限制了学历低能力强的人才发展
④轻视专业人才，不利于工作效率的提高
⑤强调了年资，加剧了官员的保守性，并易形成官本位倾向
⑥以官阶定待遇，导致同工不同酬，不利于对人员的奖励
8.所谓职位分类，就是在工作分析的基础上，将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分成若干具有不同特色的职位，加以分类职位分类的程序一般有四个步骤
①职位调查
②职系区分
③职位评价
④制定职级规范（职级规范是人员录用，监督和考核的依据）
9.职位分类的特征
①以“事”为中心的分类体系
②分类方式先横后纵
③注重人员的专业知识和技能
④官等和职等相重合
⑤实行严格的功绩制
⑥职位分类比较适合于民主平等观念浓厚的国家
10.职位分类的评价优点
①规范化的分类管理体系，为各项人力资源管理活动提供了客观依据
②有利于贯彻专业化原则
③有利于定编人员，完善机构建设
④官等与责任、报酬相联系，进一步促进了同工同酬和官员能才能下
⑤有利于在职培训和适才适用缺点
①职位分类工程庞大，成本高，推行困难
②人才发展和流动的渠道局限性大，易造成人才流失
③整个体系过于强调量化，缺乏弹性
④官等、工资随人的变动而变动，使其激励性减弱
⑤不利于综合管理人才，即通才的培养
11.职位分类最早产生于19世纪的美国
12.人员分类管理制度的发展趋势
①品味分类和职位分类呈现融合互补趋势
②人员分类管理制度呈逐步简化趋势
13.公务员分为领导职务和非领导职务，非领导职务层次在厅局级以下设置
14.我国公务员分类制度评价优点
①分类简单，易于操作实施
②既兼顾了我国传统的品味分类方法又吸收了现代职位分类的优点，符合现代人类资源管理分类管理的发展潮流
③公务员分类中，非领导职务序列的设立，满足了我国行政机关中某些职位责任较大但又不承担领导责任情况的需要，解决了我国行政机关不设专业技术职务，但有些职务又只有专业技术人员才能担任的矛盾，体现了责酬一致的原则缺点
①分类过于简单，科学化和规范化程序较低，属于人力资源分类的初级阶段
②我国实行的职位分类仅具名义上的职位分类，缺乏具体的工作分析，职位评价和工作说明书等实质性内容
③非领导职务的任职条件不清晰，致非领导职务演变为领导职务层次的延伸，成为晋升领导职务的必经台阶，偏离了非领导职务设置的初衷第八章公共部门人员招募与甄选
1.人员招募计划的目的是人员招募计划的目的是分析组织在不同情况下的人力需求，使组织内部有充足的人力资源保障，以实现组织的长期或短期目标人员招募计划包括
①估计现有的人力资源数量
②质量与结构
③预测未来的人力需求与供给
2.人员需求是指为满足组织未来需求所应配备的人员数量及其所应具备的技能条件的组合
3.影响组织人员需求的因素
①整体经济环境
②社会及政治压力
③技术的改进
④组织政策
4.人员需求预测的技术和方法主要有
①趋势预测法
②比率预测法
③工作负荷预测法
④电脑软件分析法
5.人员的供给分内部供给和外部供给两方面内部供给
①解组织内部人员状况，包括年龄、级别、学历、经历、技能、绩效等
②立职位置换卡
③算组织人员变动率外部供给
①人口因素
②经济因素
③政策因素
④教育因素
6.人员招募甄选是指寻找、筛选及录用适当人选出任组织空缺职位的过程人员招募甄选的意义
①有效的招募甄选能为组织不断充实新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织发展提供人力资源上的保证
②有效的招募甄选可以增加组织人员的稳定性，减少人员的流失，因为成功的招募甄选可以为组织的每一个职位找到合适的人选，做到人尽其才，提高员工对工作的满意度
③有效的招募甄选可降低人员初任培训和能力开发的费用
④有效的招募甄选能够提高政治的效率
7.招募的方式
①刊登广告（利用广告进行招募的缺点在于，广告存留时间短，成本较高，信息容量少）
②学校招募（学校招募的优点是，应聘者的素质有一定保证，应征人数也会很多，可以有计划的进行招募甄选缺点是只能在固定时间内进行总招募，不能临时录用）
③转业军人的安置
④人才交流中心和职业介绍所
⑤猎头公司（猎头公司是专门提供引荐高级管理人员或专业技术人员的服务）
⑥由现有职员介绍
8.人员招募甄选的程序
①组织中出现职位空缺，由此提出人员增补需求，人员招募甄选工作开始
②确定招募甄选负责部门，指定招募实施计划
③确定招募方式
④开展对应聘人员的考试、面试等甄选工作，面试评价所提供的关于应聘人员的信息最直观、真实、准确，因此面试是人员甄选中最重要的环节
⑤确定试用人员并进行任职培训
⑥试用人员上岗试用
⑦试用期满后，对试用人员的工作绩效和适应性进行考核，合格者正式录用为组织人员，双方签订任用合同或其他契约
9.人员甄选的方法⑴笔试（笔试是最古老、最基本的人员甄选方法）⑵面试
①非引导式面试（面试人员依自己兴趣所至，随意向应聘人员提出问题这种方式可以广泛的发掘应聘者的兴趣所在）
②定型式面试
③结构式面试
④系列式面试
⑤陪审式面试
⑥压力面试（压力面试由专业的面谈人员依据工作的重要特征，向应聘人员施加压力，测试应聘者如何应付工作压力）
⑦模式化行为描述面试⑶心理测试
①能力测试（能力测试分为普通能力测试、特殊能力测试和成就测试）
②个性测试⑷行为模拟测试法
①文件筐处理
②分析模拟
③面谈模拟⑸工作抽样法⑹评价中心（评价中心是指将应聘者（若应聘者过多，可经筛选后进行，集中起来，采用多种评价方法进行集体评价，然后从中甄选出合格人员的过程）
10.我国公务人员考试录用制度的原则
①公平原则
②平等原则
③竞争原则
④择优原则
11.国家公务员考试录用的程序
①发布招考公告
②资格审查
③公开考试
④严格考察
⑤录用公示
⑥审批录用
⑦试用
12.公务员任用形式
①选任制
②委任制
③考任制（考任制是指通过公开的竞争性考试来甄选、任用人员的任用形式）
④聘任制（聘任制的最大优点是弹性化）
13.工作抽样法是指将空缺职位所涉及工作的几个关键环节抽样出来，让应聘者在无预先准备和无人指导的情况下，进行实地操作，以考查其实际工作能力和绩效第九章公共部门员工绩效考核
1.绩效包括效率与效果两个层次的含义，效率是以产出与投入的比率来衡量，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出，效果则是指达成组织整体的目标
2.绩效指一个组织所期望得到的富有价值的结果，是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求
3.绩效考核的目标有两类一类是维持和发展组织；另一类是对员工个人进行管理前者以实现公共部门战略目标为目标，后者以实现人力资源管理为目标
4.绩效考核主要服务于组织管理与发展
5.绩效考核的作用
①激励员工改进绩效
②与员工沟通组织管理层的目标与目的
③促进组织成员的发展
④制定和改进人事决策
6.改进式的考核指标体系是将个人绩效评价取向纳入到考核中，实行个人品质与绩效考查相结合的考核方式这种方式的特点
①继承传统个人品质考核的优势，仍将其内容作为考核指标体系中的组成部分
②改进后的指标以测量员工与工作相关的各种行为与行为的结果为中心
③为体现功绩制的精神，现代员工绩效测评更加注重对行为结果的评价，即重视成果的管理，将业绩作为员工发展的主要依据
④将员工的个人考核与组织目标管理结合在一起
7.公共部门人员绩效考核的内容⑴工作能力（
①体能
②知识
③智能
④技能）⑵工作业绩（
①责任
②目标
③指标
④任务
⑤关键成果领域）⑶工作态度⑷潜力考核
8.公共部门员工绩效考核的方法一非系统性绩效考核方法⑴以业绩报告为基础的绩效考核
①自我报告法
②业绩评定表法（业绩评定表法是一种被广泛采用的考绩方法，它通过一个等级表，根据所限定的因素来对员工进行考核，对业绩进行判断并评出等级）⑵以员工比较为基础的绩效考核
①交替排序法
②配对比较法
③强组分布法⑶针对员工行为及个性特征的绩效考核
①图解式考核法（图解式考核法是运用最普遍的绩效考核技术）
②行为定为评定量表二系统的绩效考核方法⑴关键绩效指标法⑵平衡记分卡三其他绩效考核方法⑴360度考核法，又称为全方位全视角考核法⑵情境模拟考核法
9.在确定关键绩效指标时应注意SMART原则specific—具体的，measurable—可度量的，attainable—可实现的，realistic—现实的，timebound—有时限的
10.平衡计分卡的考核标准
①因果关系
②绩效驱动器
③与财务挂钩引入平衡计分卡的基本程序
①说明愿景
②沟通
③业务规划
④反馈与学习
11.由谁来考核绩效
①上司考核
②自我考核
③同事考核
④下属考核
⑤顾客考核
12.绩效考核的基本流程⑴准备阶段
①制定考核目标
②确定考核主体
③培训考核主体
④公布考核的信息⑵衡量绩效⑶绩效反馈面谈⑶制定绩效改进计划
13.绩效考核工作中常见的偏差⑴从众心理⑵趋中误差⑶优先与近因效应误差⑷光环效应误差（光环效应误差当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应，又称以点带面效应）⑸刻板印象误差（俗称偏见）⑹自我比较误差⑺盲点误差
14.合理使用考核结果的理论依据
①期望理论
②强化理论
③公平理论
15.员工考核绩效结果的用途
①用于报酬的分配和调整
②用于级别的调整
③用于职务的变动
④作为员工选拔和培训的效标
⑤用于奖惩
⑥用于员工培训与开发的绩效改进计划
16.绩效考核是在公共组织中，人力资源管理部门以及直线业务主管依据特定的绩效考核目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息，建立测量指标体系，设定工作标准，对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价，从而提升组织产出水平（质量和满意度）的管理控制过程第十章公共部门员工的职业发展管理
1.职业发展又可称为“员工职业生涯”或“职业生涯计划”这个概念是由美国人事管理专家施恩教授在20世纪60年代首先提出并进行系统研究
2.职业发展管理就是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的认知，加强员工对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标
3.职业生涯是指一个人一生从事工作经历的总称，特别包括其具体职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段行为的去向和态度、价值观
4.公共部门职业发展管理的意义
①公共部门参与公职人员职业生涯发展计划的过程，是开发、发展人力资源这一现代管理观念的具体体现，它强化了公共部门的培训目标
②公共部门参与公职人员职业生涯发展计划，有助于使公职人员在组织环境中明确地认识自身的角色和努力的方向，不断发展自己，提高自身的成就感
③将公职人员职业生涯发展计划与人力资源规划结合起来，有助于人力资源的合理使用和合理流动，实现人与事的最佳组合，在完成组织目标的同时，使公务员个人获得事业的成就感，最终形成组合利益和员工利益双赢的局面
④在公共部门职业生涯发展规划与人力资源管理活动的相互匹配过程中，组织与个人不断调整各自的价值观，有助于形成组织和谐文化氛围和良好的人际关系，形成团结的组织气氛
5.组织职业发展管理的角色⑴在组织内部管理过程是有员工本人、人力资源部门、职业生涯委员会（职业生涯指导顾问），部门主管、高层决策管理者共同参加的，在管理过程中，这些人员和部门分享信息、分工责任、各司其职⑵在组织外部在参与组织职业生涯发展规划管理的角色中，外部人力资源和行为科学专家的责任是辅助组织人力资源管理部门和职业生涯委员会制定规划，为其提供咨询建设，为员工提供心理和行为辅导，员工家庭则需要为员工职业发展提供必需的理解、支持，帮助和安慰、解决员工的后顾之忧在职业生涯设计、规划管理中、组织需要承担的基本工作任务
①制定与组织人力资源战略目标和人力资源规划相一致的员工职业生涯计划
②完善职业生涯管理的组织体系
③对员工的职业发展方向和特征进行追踪统计分析和研究
④建立有关组织员工职业发展情况和预测的信息库
⑤设计组织职业盛宴管理的流程和操作性方案
⑥发展员工与组织共同参与式的职业发展管理沟通和互动
⑦回应员工职业生涯中出现的问题危机，通过职业咨询和职业全局定位，加强员工对职业发展目标的认知、指导帮助员工解决问题，摆脱困难
⑧发展组织培训策略，不断提高员工职业生涯成功的能力
6.职业生涯的重要发展阶段
①成长探索阶段
②早期职业确立阶段
③职业发展中的持续阶段
④衰退和离职阶段
7.个人职业生涯包括职业生涯意识、自我评价、实际检验、职业发展战略目标和行动计划五个方面
8.职业性向是指存在于个人心理和行为中心的“人格倾向”，它在一定程度上形成了个人职业的价值观、动机和需求，从而使得个人具有比较明显的适于从事某一类职业，有助于其职业成功的倾向职业锚是指在一个人持续探索职业发展的过程中，如果不得不进行职业选择，也无论如何不会放弃某种职业中对他至关重要的价值观和需求
9.霍兰德素质类型⑴现实主义类型（感觉思维型）⑵调查研究类型（直觉思维型）⑶艺术型（直觉感情型）⑷社会型（感觉情感型）⑸创新型—企业家型（直觉思维型）⑹常规型—传统型（感觉思维型）
10.施恩提出了五种职业锚
①技术或功能型职业锚
②管理型职业锚
③创造型职业锚
④自主与独立型职业锚
⑤安全型职业锚（安全型职业锚倾向于选择具有长期职业稳定性和工作保障性，并预计有可靠的经济来源、体面的收入）
11.公共部门职业发展管理活动
①建立职业发展的信息与预测系统
②提供职业咨询和职业管理指南
③制定职业生涯通路计划
④向员工开放工作岗位
⑤回应和解决员工在职业发展中遇到的典型问题，采取积极的应对措施
⑥教育、培训计划
⑦建立以职业发展为导向的工作绩效评价体系
12.工作设计与再设计是组织用于满足多方面人事管理功能的策略和措施
13.工作设计与再设计是指为了提高员工的生产力水平而对组织一系列工作职位上的工作内容、工作职责、工作关系等进行变革和设计
14.设计采用三种基本手段和方法，增强员工职业发展的机会
①工作扩大化
②工作丰富化
③工作轮换
15.在我国，公共部门人力资源交流调配的方式有
①调任
②专任
③岗位轮换
④挂职锻炼
16.离职率是指在一定时期内员工流出组织的数量以及其占有在职员数量或甄选选录用员工数量的比例第十一章公共部门人力资源的培训与开发
1.作为一种成人继续教育，公共部门人力资源培训与一般的学校常规学历教育的区别
①人力资源培是以提高员工工作效率，改进工作方式为核心的
②公共部门人力资源培训是一种终身的、回归的继续教育，是常规教育的发展和延续
③公共部门人力资源培训是根据职位或职务的具体要求，向受训者灌输专门的知识和特殊的技能，以工作需要为着眼点
2.公共部门人力资源培训的目标
①科技革命、信息社会与知识经济时代的到来使公共部门人力资源面临着前所未有的挑战
②日益严峻的社会问题强化了公共管理则们接受培训的客观需要
③行政改革与行政发展对公共部门人力资源的素质提出了严格的要求
④从战略高度看，国家已将公共部门人力资源开发和培训纳入到整个社会、经济发展的长期规划之中
3.公共部门人力资源培训将直面行政发展的前景，给员工全方位地灌输新的管理理念、管理思想、管理原则、管理方法和管理技术
4.公共部门人力资源培训的类型⑴初任培训（初任培训一般采取两种方式
①工作实习
②集中进行理论业务培训）⑵在职培训⑶晋升培训⑷专门业务培训公共部门人力资源培训的方式⑴学校培训⑵部内培训⑶部际培训⑷交流培训⑸工作培训⑹选择培训
5.培训需求分析是指组织在从事培训活动之前，从长远的发展目标或近期目标出发，采用各种方法和技术，对组织及其成员的现有素质构成、知识和技能种类等进行的系统鉴别与分析员工培训需求评估的第一步是培训需求的确认
6.培训需求的确定应从以下几点来论证
①员工行为或工作绩效差异是否存在
②绩效差异的重要性
③培训员工是否是最佳的途径
④培训是否是经济的解决办法
7.培训需求分析的三大基本要素
①个人培训需求情况
②组织培训需求情况
③战略的培训需求情况
8.个体层次上的培训需求分析包括⑴评价员工的工作绩效⑵员工对自我的评价⑶员工态度评价组织层次上的培训需求分析的具体环节⑴组织在一定时期内的发展目标与方向⑵组织可提供给培训活动的资源分析⑶组织特质与环境分析（
①系统结构特质
②文化特质
③资讯传播特质）战略层次上的培训需求分析包括⑴组织优先权的改变⑵人事预测⑶组织态度调查
9.公共部门人力资源培训需求分析的技术方法⑴培训需求的问题分析法
①发现和确认问题阶段
②收集资料或直接观察，进一步确认存在问题的性质
③分析、判断和证实造成问题的主要原因
④培训需求的分析
⑤说明培训需求分析的结果⑵培训需求的全面分析法
①进行工作分析，研究组织工作的性质
②编写出组织任务和所需技能的目录清单
③分析组织现实的绩效水平状况，找出差距
④培训规划设计⑶引入行为科学或社会调查的一系列方法
10.公共人力资源培训规划设计中应考虑的因素，构成了培训规划中的基本内容
①了解组织工作性质、技能要求、组织绩效水平的实际状况与理想状况的差距等因素，明确它们是如何决定培训的必要性的
②接受培训学员的类型
③培训主管部门所接受的培训对象的组织范围
④培训对象的规模
⑤培训工作的费用支出
⑥承担培训的教育机构
⑦教师的素质
⑧培训是采用集中还是分散的形式进行
11.公共部门人力资源培训的教育机构
①国家级行政学院以及各级地方政府的行政学院
②管理干部学院
③高等院校
12.公共部门人力资源培训方法的类型⑴比较传统的教学方法
①课堂讲授
②作业
③课堂讨论⑵行为主义的教学方法⑶将现代科技手段运用于教学的方法⑷以人格素质为中心的培训方法（主要是人格拓展训练）
13.公共部门人力资源培训采用的方法⑴课堂讲授法（为了使讲授收到较好的效果，教师应遵循的原则是
①选择合适的内容和对象进行讲授，如对于系统知识和理论体系的培养，课堂讲授法的优势就是其他方法不可替代的
②在课堂讲授中，也可以采用灵活多样的方式，而不只是单纯的灌输，可以以多种形式吸引学员参与教学过程
③讲授者本身在教学时应做充分的准备，根据事先准备的要点提示讲授，不要照本宣科
④在整个过程中一直与学院保持沟通）⑵研讨法（研讨法是仅次于课堂讲授法而广泛使用的教学方式）⑶案例分析法（案例法是公共部门人力资源培训中受到普遍重视和欢迎的一种教学方法案例教学的难点和关键点是案例的编写）⑷角色扮演法（角色扮演法是培训的有效方法之一管理人才的培养常常借助于这种手段角色扮演法的关键是设计和创造角色）⑸合作研究法⑹人格拓展训练（人格拓展训练又称挑战极限训练）⑺价值观培训（价值观培训的基本目的是让工作人员熟悉组织的核心价值观念，并说明如何将这些观念从言语变为行动）
14.案例分析法有五个主要特点
①运用组织的实际问题
②尽量让参加者陈述他们的看法，征求他人意见，正视不同看法并做出决策
③:可以将学生对教师的依赖程度降到最低极限
④教师很少回答“对”或“不对”，那些不完善的案例才是以对错来判断的
⑤教师尽量通过创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究
15.公共部门人力资源培训评估的目标在于
①测量学院在接收培训后的结果评估培训规划的总体状况
②测量和跟踪培训过程的各个环节，提出改进措施
③研究培训中一些非量化的或不可测量的因素等
16.公共部门对培训结果层面的评估，主要是通过组织观察和考核员工在培训后工作的表现和工作的业绩来实现的结果评估和过程评估同为人力资源培训评估不可分割的两个方面前者是控制着培训的目标，后者是控制着培训过程，使其不偏离目标
17.公共部门人力资源培训评估的类型
①培训总体评估
②受训者反映评估
③受训者知识、技能学习成果评估
④工作表现的评估
⑤组织绩效的评估（组织绩效的评估大致使用两个方面的评估方法
①客观指标测量法
②主观衡量法）
18.培训的评估，它是贯穿于整个培训过程的管理控制活动，通过从培训规划到培训实施培训成果等各个环节的检验和审定及时反馈信息，发现培训中存在的问题，改进培训方案，提高培训的绩效培训规划，组织根据发展的目标和对公共部门员工未来培训需求状况的预测，制定专门的计划，设计组织近期与未来培训活动的方案，培训规划就是在需求分析的基础上建立起来的，在一定意义上，它是培训需求分析的直接成果培训类型，就是指根据不同的需要和目标，组织应选择适宜的人力资源培训类型培训培训与开发是指公共部门为了使其员工获得或改进与工作有关的知识，技能，动机，态度和行为，提高其员工的几下，增大员工对组织目标的贡献而做出的所有有计划的，有系统的各种努力第十二章公共部门人力资源的薪酬设计与管理
1.薪酬的中文含义是煮饭用的材火和水，英文字义（compensation）指平衡、弥补、补偿、它是员工因完成任务或工作而得到的内在薪酬与外在薪酬的总称内在薪酬是指员工因完成某项任务或工作而得到的心理满足内在薪酬是员工工作或任务的内在激励外在薪酬是指员工因完成某项任务或工作而得到组织给予的货币报酬和非货币报酬薪酬形式是对员工实际劳动付出量和相应劳动报酬所得量进行具体计算与支付的方法
2.在正常的薪酬制度下，员工完成任务或工作所得的货币报酬是薪酬的核心组成部分，是核心的报酬
3.薪酬的作用⑴补偿作用⑵激励作用⑶调节作用（薪酬的调节作用表现在
①引导人才的合理流动
②通过薪酬关系调整
③薪酬能调节组织内部的报酬分配关系，协调个人、组织、国家三者间的利益关系）
4.公共部门薪酬的基本原则
①与组织战略一致原则
②按劳付酬原则（国《公务员法》第七十三条规定，公务员工资制度贯彻按劳分配原则）
③比较平衡原则
④同工同酬原则
⑤定期增薪原则
⑥法律保障原则
5.薪酬等级制度是狭义上的薪酬制度，狭义薪酬制度是基本制度公共部门薪酬等级制度
①技术等级薪酬
②职务薪酬制（职务薪酬制的基础是职位评价）
③职等薪酬制（职等薪酬制是西方职位分类国家实行的政府员工薪酬制度，以美国为代表职等薪酬制以职位的工作内容为中心确定薪酬标准）
④结构薪酬制（结构薪酬制一般由基础薪酬、职务工资、工龄津贴、奖金四个部分组成）
⑤职务级别薪酬制（职务工资主要体现在公务员的工作职责大小级别工资主要体现在公务员的实绩和资历）
⑥岗位技术等级薪酬制
6.所谓职务薪酬制，就是根据职务的工作特点与工作价值来决定薪酬标准的一种薪酬制度职务薪酬制特征
①职务薪酬制依据员工所担任的工作支付薪酬，能较好地贯彻按劳付酬原则做到同工同酬
②根据职位评价的结果确定各类职务的相对价值，在一定程度上排除了薪酬标准安排的主观性，比较公正，易于被员工接受
③薪酬与职务机密挂钩虽然有利于实现同工同酬，但不利于人员在职位间的流动职务薪酬制形式
①单一型职务薪酬制，即每一个职务只对应一个薪酬标准
②一职多级型职务薪酬制，即每一职务设有若干等级的薪酬标准
③职务间上下交叉型职务薪酬制，即在同一职务内设立不同等级薪酬标准的基础上，允许相邻不同职务间的薪酬标准上下交叉
7.结构薪酬制是按薪酬各种职能将其分为相应的几个组成部分，分别确定薪酬额的一种薪酬制度结构薪酬制优点
①符合按劳分配原则，能合理安排新老人员薪酬关系
②有利解决人才合理流动和人员相对稳定的矛盾
③有利于激励员工努力学习，提高技术业务水平，搞好自我开发
8.职等薪酬制是西方职位分类国家实行的政府员工薪酬制度，它的实质是在按照工作性质、简繁程度、资历条件和工作环境等因素进行职位分类的基础上，给每一职等和职级配以不同的薪酬标准，薪酬由职位决定，并依年资和考绩结果决定晋升职务级别薪酬制简称职级工资制，职务级别工资由
①职务工资
②级别工资
③基础工资
④工龄工资组成，其中职务工资和级别工资是职级工资的主体
9.计时薪酬制是按工作人员的实际工作时间计付薪酬的一种薪酬方式计件薪酬制是根据工作者在规定时间内所完成的工作量来计量与支付报酬的一种薪酬形式计件薪酬制由工作等级、工作定额、计件单价三个要素构成计件薪酬制可分为
①无限计件薪酬制
②有限计件薪酬制
③分段单价计件薪酬制
④计时计件混合制
⑤包工薪酬制
⑥定额薪酬制
10.激励薪酬是处于激励目的而设立的薪酬，也称“活薪酬”激励薪酬通常是依据员工达到事先设立的目标的程度，而给予员工的相应报酬激励薪酬适用于个人，团队和组织
11.激励薪酬分为三大类⑴个人激励⑵团队激励（
①小组激励计划
②利润分成计划）⑶组织整体激励（组织整体激励的两种主要形式利润分享计划与员工持股计划利润分享计划的奖金额度一般通过三种方式来确定
①固定比例法
②升级比例法
③获利界限法）固定比例法也就是依据组织目标的实现程度，以利润或收入的固定比例作为员工奖金的发放额度
12.高级管理人员，特别是CEO的薪酬主要由四部分组成
①年薪
②金色降落伞
③股票薪酬
④各种保障计划和福利补助金色降落伞是指在组织所有权更换，或被兼并重组时，组织给高级管理人员提供一定的薪酬和福利保障，目的是在凭借此类措施吸引和留住优秀管理人才
13.国际上常用的股票薪酬模式⑴高级管理人员股票期权⑵期股⑶虚拟股票⑷股票增值权⑸股票奖励⑹储蓄—股票参与计划⑺内部人员收购
14.股票期权激励形式主要有两种，⑴是限制性股票，是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司获得的一定数量的本公司股票⑵是股票期权，是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利第十三章公共部门人力资源管理中的鼓励与保险
1.福利有广义和狭义之分从广义上讲，凡是有关改善员工生活质量的公益性和所采取的措施都可称为福利狭义的福利原则专指社会保障体系中除社会保险、社会救济和社会优抚之外改善员工生活质量的精神措施
2.福利的实施原则
①公职人员的福利水平要与国家的经济发展水平相适应
②福利要与组织承受能力相适应
③要正确处理工资与福利的关系
3.我国现行的公职人员福利主要有⑴福利补贴、补助（
①生活补助
②上下班交通补贴
③冬季宿舍取暖补贴
④通信补贴）⑵探亲制度⑶休假制度⑷集体生活福利设施（
①员工食堂
②保育设施
③员工住宅
④其他设备
⑤集体文化娱乐设施）
4.津贴的特点
①津贴与工作者的劳动数量和质量不发生直接关系，其发放的主要依据是工作环境的优劣
②每种津贴都有特定的补偿目标，具有单一性，针对性的特点
③津贴具有均等分配的特点，即在同一工作环境下工作的员工，不论贡献大小，均享受同等津贴
④津贴一般在标准工资的10%～40%幅度内浮动津贴的种类:
①地区附加津贴
②艰苦边远地区津贴
③岗位津贴
5.保险是一种补偿风险损失，从而减轻损失程度的经济方法广义的保险包含三个层面
①是商业保险
②是由被保险人集资合办，体现互保互助原则的合作保险
③是国家法定的强制性保险，即社会保险狭义的保险指专门的保险公司按商业经营原则开办的商业保险形式，包括财产保险和人身保险两大类
6.所谓社会保险，就是以国家为主体，通过立法，对社会劳动者在暂时永久丧失劳动能力，或者负有劳动能力而无劳动机会，从而失去收入来源的情况下，给予一定程度的收入损失补偿，使之享有基本水平，从而保证劳动再生产和扩大再生产，维持社会安定的社会事业
7.社会保险的项目主要有⑴养老社会保险（养老社会保险是指劳动者达到国家规定的退休年龄或因年老丧失劳动能力退出劳动领域，由社会提供经济帮助，保障其基本生活，以安度晚年的社会保险项目）⑵失业社会保险（失业保险是一种保障劳动者失去劳动机会和收入来源后，活得经济帮助，从而享有基本生活水平的社会机制）⑶医疗社会保险（医疗保险是劳动者因患病而暂时失去劳动能力和收入来源时，国家和社会给予其一定的医疗服务、假期和收入补偿，以便其恢复劳动能力，尽快投入劳动过程的社会机制）⑷工伤社会保险（工伤保险是指对因工受伤（包括职业病造成的伤害）而暂时或永久失去劳动能力的劳动者给予经济补偿和帮助，保证其基本生活的社会经济制度）⑸生育社会保险（生育保险是指妇女因怀孕、分娩等生育行为而暂时丧失劳动能力而失去收入来源时给予其物质帮助的保险制度）
8.根据资金筹措的方式不同，世界各国的养老保险大体可分为三种模式⑴国家统筹模式（特点
①资金来源单一
②养老金给付层次单一
③覆盖面窄）⑵强制储蓄模式（特点
①养老金由用人单位、员工双方或员工个人缴纳
②社会化程度高
③强有力的养老保险管理机构）⑶投保自主模式（投保资助模式是世界上大多数国家所采用的养老保险模式养老保险金来源于用人单位员工和国家三方）
9.失业保险制度的类型⑴国家强制性失业保险⑵非强制性失业保险（分为两类
①是由工会等团体自愿建立
②是参加商业性的失业保险）⑶失业补助制度⑷综合型失业保险制度（也就是强制或非强制失业保险与失业补助相结合的失业保险制度）失业保险的待遇
①失业基本津贴
②失业救助金
③附加失业津贴
10.医疗保险的特点
①医疗保险与劳动者的关系最为密切
②医疗保险和其他人身保险相互交织
③医疗保险存在独特的第三方付费制
④医疗保险的享受待遇与缴费水平不是正相关医疗保险的待遇
①疾病津贴
②医疗服务
③被抚养者补助
④病假
11.基本医疗保险基金由用人单位缴纳的基本医疗保险费、职工个人缴纳的基本医疗保险费、基本医疗保险费的利息、基本医疗保险费的滞纳金、依法纳入基本医疗保险基金的其他资金组成职工按本人上一年月平均工资的2%缴纳基本医疗保险费用人单位按全部职工缴费工资基数之和的9%缴纳基本医疗保险费
12.工伤保险制度实施的原则⑴无责任补偿原则（无责任补偿原则是指工伤事故发生后，无论事故、责任在谁，都应及时对受伤者进行经济补偿，又称补偿不究过失原则）⑵因工受伤与非因公受伤相区别的原则⑶直接经济收入和间接经济收入相区别的原则工伤保险的待遇
①医疗服务
②短期负伤津贴
③残障恤金
④丧葬费与遗属恤金
13.我国生育保险的待遇
①医疗服务
②产假
③生育津贴
④哺乳待遇第十四章公共部门人力资源管理的发展趋势
1.学习型组织的基本价值和目标是
①组织及其成员需要以开放性的观念和未来战略发展的眼光看待学习的必要性，了解学习的意义
②学习是由组织系统这个整体共同完成的，整个组织就像是一个大脑系统
③学习是组织一个持续不断的、战略性的过程，与员工的实际工作紧密结合
④创新与变革成为学习型组织的一种常态
⑤学习型组织的结构是敏捷、灵活和富有弹性的
⑥学习型组织的目标是发展以竞争力为核心的组织再造和成长能力，形成组织战略性的、持续不断的发展能力
2.学习型组织的基本特征
①在对组织学习的认识上，适应性学习对创造性学习
②在维系组织运行的基础和精神上，等级制度对共同愿景
③在组织结构安排上，垂直型对扁平型
④在管理方式上，强制控制对自主管理
⑤在组织文化上，个人的、竞争的对团队的、合作的
⑥在领导者角色和领导模式上，统御一切的控制者对指导和认从式的协调者
3.工作群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标结合在一起其成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任工作团队是依靠成员的共同努力和协同，共同分担责任和共同承担风险，以完成共同目标额有机结合体它势必是在特定的维系要素和条件上形成的
4.尼基.海斯认为团队可分为生产/服务型、行动/谈判型、项目/开发型、建议/顾问型四类
5.根据团队存在的目的和功能、团队成员来源和组成方式、存在时间长短等因素，可以将团队类型划分为
①项目或跨功能团队（项目团队是因为开发或推行特定的项目而组建的工作集体）
②固定工作团队
③功能性团队
④网络化团队
6.现代组织为什么需要工作团队
①有效的协同，创造优异的组织绩效
②发挥团队成员的合作精神和集体智慧
③促进组织的创新能力的发展
④相互作用，相互学习，共同成长
7.全面质量管理最早是由美国经济学家爱德华斯.戴明提出的
8.全面质量管理的主要内容
①创造一种积极的管理哲学观
②界定客户以及需求和期望
③团队建设，向员工授权并不断对其进行培训
④在工作中持续的质量改进过程和实施步骤
9.六西格玛管理法的精华⑴六西格玛管理法试图突破全面质量管理存在的一些局限性⑵六西格玛管理法关注六个方面的主题，构成了这项管理系统的目标和价值（
①对顾客真正的关注
②由数据和事实驱动管理
③实业流程管理的核心作用
④强化主动管理
⑤无界限的合作
⑥对完美的渴望，对失败的容忍，不断获得创新的动力）⑶六西格玛管理法将视野定位在五个相互关联的核心概念上，即缺陷、差异，关键是质量、流程能力和六西格玛设计等，此为中心点贯彻其主题思想⑷六西格玛管理法德五个阶段或程序（其英文的标示就是DMAI即定义——测量——分析——改进——控制）
10.全面质量管理的本质是为了能在最经济的基础上，并在考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，将企业内部的研制质量，维持质量和提高质量活动，构成一种有效的体系
11.现代人力资源管理的口号是创造基于能力的人力资源管理系统
12.基于能力的公共部门人力资源管理系统改进趋势表现在以下方面
①多样性，差异化的人力资源管理系统的资源配置，战略与政策
②人力资源管理系统改进的战略目标
③强化组织人力资源各管理者的角色和责任认知
④以组织核心能力建构为中心，渗透于人力资源管理整个系统和过程的管理制度与方式再造
13.六西格玛指的是在生产或服务提供中，按照一定的缺陷存在标准衡量生产，服务流程质量状况的标准化的技术和方法，其目的是要通过有效的设计消除流程中的质量缺陷，或者达到零缺陷水平
14.创建工作团队已经成为当前塑造管理发展需要的组织文化环境的核心内容⑴构建多样化的工作团队，以使命感和共同愿景引导和激励团队及其成员（实践中，组织运用四种方法或者方法的结合来实现团队的目标
①团队任务引导法
②价值观引导法
③角色定义法
④人际互动法）⑵适度授权于团队及其成员，发展员工自主管理的能力，增强员工的满意度⑶发展以团队为中心的绩效测评技术，创造追求卓越的团队管理（团对绩效管理的主要内容集中在
①团队绩效考核关注的核心指标和绩效测评计划
②团队的工作成果标准
③团队成员的工作成果标准
④团队未来工作能力改进的反馈和计划）2。
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